אחד האתגרים הגדולים של המהפכה הדיגיטלית מסתתר מאחורי המשפט "מודלים עסקיים חדשים". לכאורה משפט שמשקף בצורה פשוטה את מהות המהפכה הדיגיטלית, אך כמנסים לפרוט אותו למעשים מגלים שלא תמיד ברור מהי המשמעות האמיתית שמסתתרת מאחוריו.

ככל שהזמן עובר אנו נחשפים ליותר ויותר דוגמאות בהן שילוב של פעילות עסקית חדשנית בשילוב טכנולוגיה דיגיטלית יצרו שינוי עמוק שערער את המודל באמצעותו הארגון מכר את שרותיו ומוצריו.

תעשיית התיירות והאירוח חווה זאת עם טכנולוגיה שמאפשרות ללקוחות לתכנן ולהזמין את מכלול השירותים והמוצרים (מלון, רכב, טיסה וכו') ישירות מהספקים ללא מתווכים, הגל השני כבר שכלל את השיטה והלקוחות הפכו לספקי שירותים ולהיפך. תעשיית המוזיקה עברה ממכירה של אלבומים למכירה של שירים, ובהמשך לקשר ישיר עם הקונים ללא מתווכים, יצרנים כמו נייקי הופכים את המוצרים שלהם לחכמים ובמקום מוצר מוכרים שירותים, חברות מסורתיות כמו GE עושות שימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית בכדי לשנות לחלוטית את הצעת הערך שלהן לצד מוצרי וכך מספקות תובנות שמשפרות את הפעילות העסקית של לקוחותיהם. תעשיית הפיננסים נמצאת בעיצומה של מהפכה בה טכנולוגיה חדשנית מאפשרת ללקוחות עשרות אלטרנטיבות לביצוע פעולות בנקאיות ללא צורך בשירותי הבנק, וזו רק תמצית הדוגמאות המפורסמות שכן הערעור הדיגיטלי נוגע כיום בכל תעשייה (בריאות, רכב, אנרגיה, מוצרי הצריכה וכו') ולכל תעשייה סיפור הסינדרלה הדיגיטלית שלו.

אך למרות שאנו שומעים מכל עבר שהמהפכה הדיגיטלית היא מהפכה שבבסיסה שינוי באופן ההפעלה של הארגון, ברוב המקרים עדיין קל יותר למנהלים לחשוב על השינוי כטכנולוגי ולא על השינוי התרבותי או העסקי שעליהם לבצע.

בכדי להמחיש את פער התפיסה בין שינוי עסקי לטכנולוגי נבחן את אחד המקרים המפורסמים ביותר וננפץ כמה מיתוסים על הדרך.

רגע של קודאק – A Kodak Moment.

כולנו מכירים את הכותרת "מנהלי קודאק לא השכילו לזהות את הערעור הדיגיטלי שהביא לנפילתם", זה גם סיפור הבוגימן האולטימטיבי בו משתמשים בכדי להפחיד מנהלים שאינם מכינים את הארגון שלהם להתמודדות עם המהפכה הדיגיטלית והשלכותיה. "רגע של קודאק" הפך מסלוגן שהיה מזוהה עם הנצחה של תמונות שרצינו לשמור לסלוגן שמתאר את נפילתם של ארגונים שלא השכילו לזהות את המגמה הטכנולוגית (האמיתית) בתעשייה שלהם.

אנו נוהגים להזכיר את השם קודאק בנשימה אחת עם השינוי הטכנולוגי שהתרחש בענף הצילום והמעבר משימוש בפילם לצילום דיגיטלי. אך כפי שפורסם לאחרונה בפוסט מצויין של ה Harvard Business review וכותרתו "Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology", השינוי שפגע בקודאק היה בעיקר שינוי עסקי ולא טכנולוגי.

למרות שנהוג לחשוב שמנהלי קודאק היו מסנוורים מההצלחה ולא השכילו לראות את המעבר משימוש בפילים והדפסת תמונות (שני מנועי הרווח המרכזיים של החברה) לצילום דיגיטלי ושיתוף תמונות ברשת, המציאות מלמדת אחרת.

כבר ב 1975 פיתח סטיב ששון Steve Sasson מהנדס בקודאק את האב הטיפוס הראשון למצלמה דיגיטלית, היא הייתה מגושמת, באיכות נמוכה ונדרשו 20 שניות בשביל לצלם תמונה.



גם הסיפור שההנהלה של קודאק גנזה את הטכנולוגיה כי היא פחדה מקניבליזם שיפגע בליבת הפעילות העסקית שלה, אינו ממש נכון. כפי שמתואר בפוסט הבא ”Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem" קודאק השקיע לא מאט בשיפור ופיתוח הטכנולוגיה הדיגיטלית שהם יצרו.

טיעון נוסף הוא שקודאק לא זיהו את מגמת המעבר מצילום במצלמות לצילום בטלפונים חכמים ושיתוף תמונות ברשת. גם כאן העובדות מלמדות אחרת. ב 2001 רכשו בקודאק את Ofoto אתר לשיתוף תמונות שלימים (כנראה) יהווה השראה לפיתוח אפליקציית שיתוף תמונות עם פילטרים בשם... (ניחוש אחד, רמז בהמשך).

במציאות קודאק ניסו לעשות שימוש ב Ofoto כדי לעודד את הלקוחות שלהם להדפיס יותר תמונות מה שלא ממש עלה בקנה אחד עם רוח התקופה. ב 2012 קודאק מכרו את האתר Ofoto ב 25 מיליון דולר כחלק מתהליך פשיטת הרגל שלהם, ממש באותו חודש בו פייסבוק רכשו את... (ניחשתם כבר ?) אינסטגרם במיליארד דולר.

הסיפור של קודאק מלמד אותנו שלמרות שאנו משכילים לראות את הערעור הדיגיטלי בתעשייה שלנו, אנו נוטים להשקיע הרבה משאבים בטכנולוגיה עצמה ולא במענה העסקי לשינוי שהטכנולוגיה יצרה. כלומר במודלים העסקיים שהתפתחו בעקבותיה.

חמישה אבי טיפוס לשינוי העסקי עסקי בעידן דיגיטלי.

לא קיימת נוסחה אחת אחידה שנותנת מענה עסקי מלא לשינויים של העידן הדיגיטלי, לעיתים יש צורך לבצע שינוי בתמהיל המוצרים, בערוץ בו הם נמכרים, בשרשרת הערך שהם מייצרים או באופן בו הם מייצרים לנו רווח. לעיתים הטכנולוגיה הדיגיטלית מהווה בסיס ליצירת שירות או עסק חדש שמרחיב את הפעילות העסקית הקיימת או מחליף אותה לחלוטין.

למודלים עסקיים (דיגיטליים) יש פוטנציאל עצום לשיפור הפעילות העסקית מהסיבות הבאות :
1. הם משנים את שרשרת הערך ומשנים את מפת התחרות (לחיוב או לשלילה).
2. כאשר הם נבנים בצורה נכונה הם מייצרים יתרון שקשה להעתיקו.
3. הם מאפשרים לארגון להגיע לשווקים חדשים ולייצר פעילות עסקית חדשה מחוץ לענף בו הארגון פועל.

לכן חשוב למי שמוביל את תהליך השינוי הדיגיטלי בארגון להכיר את חמשת המודלים העיסקיים כאשר הוא בוחן כיצד הטכנולוגיה הדיגיטלית משפיע על פעילות העסקית (לצורך מגננה או מתקפה עסקית).

מודל ראשון - עיצוב מחדש של הצעת הערך :

שימוש בטכנולוגיות ויכולות דיגיטליות כמענה לצרכים לא מטופלים של לקוחות קיימים או לקוחות חדשים.

לא כל מודל עסקי דיגיטלי נועד לשבש פעילות של תעשייה שלמה או אמצעי לכיבוש שווקים חדשים. לעיתים זו פשוט יכולת נקודתית לייצר ערך חדש באמצעות כלים דיגיטליים אשר מהווים רצף נצחונות וחוויות צרכניות שמבדלות את החברה מכל שאר המתחרים.

בפוסטים קודמים סקרתי את ההצלחות הדיגיטליות של ברברי, סטארבקס, ונספרסו שבאמצעות שורה ארוכה של פעילויות דיגיטליות הצליחו לייצר יתרון עצום, כמעט ובלתי ניתן לסגירה על פני המתחרים שלהם. אלו חברות שעושות שימוש באמצעים דיגיטליים לשיפור חויית הלקוח כחלק מליבת הפעילות של הארגון.



דוגמא נוספת לעיצוב מחדש של הצעת הערך הוא שירות ה Anyware של דומינוס פיצה המאפשר להזמין את הפיצה האהובה עליכם באמצעות טקסט, ציוץ בטוויטר, מהטלויזה החכמה, מהשעון, או הסייען הדיגיטלי האישי. אלו לצד מגוון רחב של ניסויים חדשניים לשילוח הפיצה בצורה אוטונומית מהווים פריצת דרך באופן החשיבה והצעת הערך ללקוחות החברה.

מודל שני - הגדרה מחדש של שרשרת הערך :

שילוב מוצרים, שירותים ודאטה במטרה לשנות את תפקידו של הארגון בשרשרת הערך ללקוח.

אחד השינויים המשמעותיים שיצר העידן הדיגיטלי הוא המעבר ממכירת שירותים ומוצרים ליצירת ערך ודיאלוג מתמשך עם הלקוחות. נכון אלו העקרונות שמאז ומתמיד גרמו ללקוח לצרוך שירותים או מוצרים, אלא שבעידן הנוכחי זה הפך למשמעותי יותר עם שינוי מאזן הכוחות בין החברות ללקוחות והמשמעות החדשה שיקבל החיבור בין המותג לצרכן/לקוח.

מי שחווה את השינוי הנ"ל במלא עצמתו אלו ארגונים שבאופן מסורתי הציעו את המוצרים והשירותים שלהם דרך מתווכים (חברות מוצרי צריכה, חברות יצרניות, תעשיית הרכב חברות התרופות ועוד). הרשתות החברתיות, אפליקציות המסרים, הבוטים, הפלטפורמות הדיגיטליות ושאר הטכנולוגיות החדשות יצרו לראשונה אמצעי דרכו היצרנים יכולים לתקשר ישירות עם הצרכנים ולנהל מערכת יחסים אישית וישירה.

קחו לדוגמא את הסיפור של Dollar Shave Club שעלה לאחרונה לכותרות בעקבות המכירה ליוניליבר. Dollar Shave Club הוא סטארטאפ שהוקם ב 2012 והצליח ב 4 שנים לעשות את הלא יאומן, ולזכות ב 8% מנתח השוק של סכיני הגילוח ומוצרי הטיפוח לגבר, שוק שנשלט במשך שנים באופן אבסולוטי על ידי Gillette .

Shave Club Dollar עשה זאת באמצעות שיפור חווית הלקוח ושינוי שרשרת הערך. בענף מוצרי הצריכה בו היצרן כמעט ולא מכיר אישית את הצרכנים שלו, הסטארטאפ הצעיר שינה את כללי המשחק ויצר קשר ישיר ואישי עם הצרכים מה שאפשר לו להציע להם הצעת ערך ייחודית בדמות שירות אישי וקבוע של סכיני גילוח ומוצרי טיפוח שמגיעים עד הבית. למרות שמוקד המשיכה הראשוני היה הצעת סכיני גילוח זולים, מהר מאד נוספו לחברה מוצרים נוספים במחירים גבוהים יותר, אך הצעת הערך הייחודית נתורה החוייה והשירות אשר נותרו המפתח להצלחת החברה.

גם בחברת Volvo זיהו את מגמת המעבר ממכירות מוצרים לשירותים. בענף הרכב זה שינוי תפיסה של ממש ממכירה של כלי רכב למכירת מעטפת שירותי רכב וחווית נסיעה אינטרקטיבית (שלא לומר אוטונומית).

באמצעות שימוש מסיבי בטכנולוגיות דיגיטליות החברה החלה לספק שירותי ערך מוסף ישירות ללקוחות הקצה, החברה יצרה מגוון מוצרים ושירותים כגון Push-to-talk שירות שמאפשר מתן פקודות קוליות לרכב, או Volvo-On-Call שירות שמאפשר באמצעות לחיצת כפתור לקבל שירותי דרך וסיוע (באמצעות חברות שירותי דרך שפעולות בהסכם גלובלי של Volvo), שירותים נוספים כוללים בין היתר את איתור הרכב (במקרה גניבה), שליטה באמצעות אפליקצייה בפונקציות מרכזיות ברכב, תזכורות לטיפולי רכב ועוד.

בכדי למנוע מאבק עם סוכנויות הרכב שהם הבסיס לקשר של החברה עם לקוחותיה, יצרו ב Volvo מערכת CRM גלובלית אליה זורם כל המידע שהחברה מייצרת בערוצים הדיגיטליים לצד המידע שנצבר בסוכנויות הרכב מסביב לעולם. מידע זה מאפשר ל Volvo ולסוכנויות הרכב יחד לשנות את שרשרת הערך ואת החוויה שהם מספקים ללקוחות.

מודל שלישי - יצירה של פעילות עסקית (דיגיטלית) חדשה :

יצירה של ערוצי הכנסה חדשים באמצעות מוצרים או שירותים מבוססי טכנולוגיות דיגיטליות.

ברוב הארגונים הגדולים יצירה של מוצרים ושירותים חדשים היא משימה לא פשוטה. היעדים העסקיים של המנהלים ממוקדים בשיפור והעמקת הפעילות העסקית הקיימת והגנה ושימור על הנכסים הקיימים. במקרים רבים מה שמניע את המנהלים בארגון לבחון פיתוח מוצרים ושירותים חדשים הוא איום חיצוני שפוגע בפעילות העסקית.

כתבתי בעבר פוסט המתאר כיצד נייקי יצרה ערוץ הכנסה חדש מפיתוח טכנולוגיות לבישות לצד שורה של שירותים דיגיטליים שמשפרים את הפעילות הספורטיבית של לקוחות החברה. נייקי היא דוגמא מצויינת לחברה שהרחיבה משמעותית את הפעילות העסקית שלה באמצעות חשיבה חדשנית ויצירתית.

בנוסף תיארתי בפוסט ,"האינטרנט התעשייתי – המסע הדיגיטלי של גנרל אלקטריק" כיצד החברה הציבה לעצמה יעד להפוך את כל המוצרים שלה (מנועים, רכבות, מערכות MRI, טורבינות רוח וכו') לחכמים ובכך יצרה שירות חדש בשם Predix אשר מאפשר באמצעות ניתוח נתונים ממיליוני חיישנים במוצרי החברה לשפר את הפעילות התפעולית של לקוחות החברה.

GE מנתחת בכל יום מידע של 50 מיליון רכיבים מ 10 מיליון חיישנים מציוד בשווי 1 טריליון דולר. לדוגמא מנועי החברה ייצרו עד היום 340 טרה בייט של נתונים מ 3.4 מליון טיסות של 25 חברות תעופה.

מודל רביעי - החלפה של מוצרים ושירותים :

החלפה ישירה של מוצרים או שירותים על ידי פעילות דיגיטלית.

לעיתים החלפה של מוצרים ושירותים שהארגון מספק היא כורח המציאות. הם פשוט מוחלפים על ידי טכנולוגיה דיגיטלית ולארגון אין ברירה אלא להקדים תרופה למכה ולייצר קניבליזציה שתציל אותו מפגיעה קשה בפעילות העסקית שלו.

כאמור כשענף הצילום נפגע קודאק זיהו את המגמה הדיגיטלית אבל לא השכילו להבין את השינוי במוצר ובשירות. בניגוד לקודאק חברת Fujifile כן השכילה להבין את השינוי בדפוסי השימוש וניצלה את הידע והמשאבים שעמדו לרשותה בכדי לפתח את מסכי ה LCD שהפכו לחלק אינטגרלי מכל מצלמה דיגיטלית חדשה.

אך לא רק בענף הצילום התרחש שינוי משמעותי במוצרים ובשירותים, תעשיית העיתונות הכתובה, האינדקסים של בעלי המקצוע (דפי הזהב השונים) ורשויות הדואר ברחבי העולם כולם נפגעו בצורה קשה מכך שהמוצרים או השירותים שלהם נעלמו לחלוטין או שנפגעו קשה כתוצאה מכניסתה של טכנולוגיה דיגטלית חדשה.

רוב חברות האידקסים (דפי הזהב) בעולם נעלמו, סגרו את בתי הדפוס או השכילו להחליף את המוצרים שלהם בהצעת ערך חדשה על גבי האינטרנט (פיתוח אתרים, אפליקציות לאיתור בעלי עסקים, אינדקסים דיגיטליים ועוד). לעומתם רשויות הדואר בעולם ספגו פגיעה קשה וירידה מתמדת בדיוור פיזי. חלקם כמו רשות הדואר של דנמרק השכילו ליצר פתרון חלופי לשירות הדיור שלהם בדמות שירות דיגיטלי בשם e-boks הכולל מגוון שירותים דיגיטליים לדיוור היברדי. (ובניגוד לניסיון הישראלי הכושל עם iPost ה e-boks מתגלה כהצלחה מסחררת).

מודל חמישי - טרנספורמציה של התעשייה :

עיצוב מחדש של תעשייה שלמה באמצעים דיגיטליים כמענה לשינוי יסודי בהתנהלות הצרכנית.

טרנספורמציה כוללת של תעשייה שלמה היא אירוע חריג שאינו מתרחש בכל יום. זהו מאמץ גדול שברוב המקרים נושא בחובו סיכון לא קטן למוניטין של הארגון ולמוצרים או לשירותים שהוא מוכר. בכדי ליצר אירוע כזה ארגונים נדרשים לצאת מאזור הנוחות שלהם, לנפץ את ליבת הפעילות העסקית ולייצר שרשת ערך שונה לחלוטין מזו שהם רגילים לספק. אין פלא שברוב המקרים מי שגורם לשיבוש בתעשייה הוא דווקא מי שמגיע מחוץ לאותה תעשייה עם חשיבה שונה, לעיתים רדיקלית.

מנהלים מורגלים ביצירת יתרון תחרותי בענף בו הם פועלים באמצעות שיפור חויית הלקוח, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים או שיפור הערוצים בהם הם פועלים. אך אם נבחן את כל "האירועים הדיגיטליים" שגרמו לשיבוש קיצוני בתעשייה שלמה נגלה שנדרש יותר מרק רעיון מבריק. צריך לדעת לאתר את נקודות החלושה בשרשרת הערך לצד הנקודות בהן חויית הלקוח אינה אופטימלית. שילוב של תובנה זו עם תשתית (פלטפורמה) דיגיטלית לשיתוף פעולה ויצירת אקו-סיסטם עסקי בדרך כלל מהווים מתכון מבטיח להצלחה.

הרשימה הבאה מציגה חלק קטן מהמיזמים המפורסמים שגרמו לשיבוש של תעשייה שלמה או שהיו הזרז לשיבוש שכזה :

• Apple שינו את תעשיית המוזיקה כאשר השיקו את נגני המוזיקה הראשונים (Ipod) עם יכולת להוריד שירים ישירות לנגן. אבל המפץ האמיתי התרחש כאשר הושקה חנות המוזיקה iTunes שיצרה פלטפורמה לרכישה פשוטה של שירים בודדים, וידאו, וחומרה, כך הצליחה הפלטפורמה לקצר משמעותית את המרחק בין הצרכן למוכר (האומן).
• ebay יצרה את התשתית הגדולה בעולם למסחר ישיר בין סוחרים ורוכשים פוטנצאלים.
• Uber יצרו תשתית שחיברה בין נהגי מוניות בהתחלה ואחר כך כל מי שרצה להסיע נוסעים בזמנו הפנוי ללקוחות פוטנציאלים, ושיבשה לחלוטין את ענף המוניות וההסעות.
• Zipcar ו Car2go ו יצרו פלטפורמה להשכרה של רכבים על בסיס הזמן בו הם עומדים (לא נעשה בהם שימוש) ויצרה איום ממשי על תעשיית השכרת הרכב.
• עשרות פלטפורמות כמו blender או eloan צצות ומאפשרות לאנשים לקחת הלוואות מאנשים אחרים בריביות נמוכות, פוטנציאל עצום לשינוי בתעשיית הפיננסיים.
• Airbnb יצרו פלטפורה להשכרה דירות וחדרים על פני עשרות ערים בעולם ופגעה באופן ישיר בענף המלונאות והאירוח המסורתי.
• YouTube הפכה לפלטפורמת שיתוף הוידאו הגדולה העולם, וקיצרה את המרחק בין היוצרים לצופים ובדרך פגעה קשות בתעשיית הטלויזיה לצד תעשיית הפרסום המסורתית.

וזו רק הצצה לרשימה הולכת וגדלה של תעשיות שחוות את השיבוש הדיגיטלי.

לסיכום :

אתם יכולים לבחור לעשות שימוש במודלים עסקיים חדשים כאמצעי לתקוף ראשונים את השוק ולייצר יתרון תחרותי או כמגננה אל מול מודלים עסקיים חדשים של יזמים או מתחרים. בכדי לתכנן את הפעילות העסקית שלכם בצורה נכונה תתחילו בחשיבה על הלקוחות שלכם, כיצד אתם יכולים לייצר חוויה טובה יותר והצעת ערך משופרת. אחר כך חישבו אילו אמצעים דיגיטליים וטכנולוגיים נדרשים בכדי להוציא את הצעת הערך שלכם לפועל בצורה אופטימלית, חסכונית ויעילה.

זכרו שהטכנולוגיה הדיגיטלית תמיד גוררת בעקבותיה מודלים עסקיים חדשים, אלו יכולים להיות המניע להצלחתכם או הגורם להכחדתכם (או לפחות לפגיעה בעסקים שלכם). באיזה צד תבחרו להיות ?