Loading Website
עיצרו רגע !! לפני שאתם ממשיכים לקרוא. הרימו את הראש ממסך המחשב, הנייד או הטאבלט. קחו לעצמכם שתי דקות וחשבו על חייכם הפרטים והמקצועיים בחמש שנים האחרונות. מרגישים את השינוי...
לא !! לא מרגישים. לא מבינים על מה אני מדבר. תנו לי לעזור לכם.
האם גם אתם התחלתם את היום בבדיקת דופק דיגיטלית ? מה החברים שלחו בוואטסאפ, כמה מיילים הגיעו במהלך הלילה, מה הם החדשות האחרונות בפייסבוק, ומי הגיב לפנייה שלכם בלינקדאין. האם כבר צייצתם בוקר טוב לעולם הדיגיטלי ?
נשמע מוכר ? אתם עוד כאן ? שנמשיך ?
כבר בדקתם כמה מבקרים היו באתר שלכם במהלך הלילה, כמה זמן הם שהו באתר, ובאילו דפים הם ביקרו. מאיכן הם הגיעו וכמה מתוכם רכשו בפועל. עברתם לאתר הספק על מנת לבדוק באיזה שלב ואיכן נמצאת הסחורה שהזמנתם. עברתם לאפליקציית הבנק על מנת לראות כמה כסף נכנס וכמה חשבונות פתוחים יש לשלם. נזכרתם שהיום יום הנישואים שלכם. אז פתחתם את הטלפון בכדי לבדוק איזו מסעדה מומלצת לערב רומנטי עם האישה. הזמנתם מקומות באתר, ועברתם לאפליקציית משלוחי הפרחים על מנת לשלוח לה זר לעבודה. עברתם ליומן ובדקתם מה סדר היום שלכם ואיכן הפגישה הראשונה. עברתם לאפליקציית הניווט על מנת לבדוק כמה זמן יקח לכם המסלול, ושלחתם הודאה שתגיעו עוד שעה. התנעתם את הרכב מהטלפון הנייד ויצאתם לדרך.
נו עכשיו כבר מרגישים את השינוי ? האם אתם בטוחים שאתם מוכנים לקראתו ?
עולם הטכנולוגיה פרץ בצורה משמעותית לחיינו אי שם בסוף שנות ה 70 עם הופעתו של המחשב האישי בבית ובמשרד. בהמשך הופיעו רשתות תקשורת ארגוניות שאיפשרו למחשבים לדבר האחד עם השני. ובתחילת שנות ה 90 הופיעה רשת האינטרנט שהציפה את המגזר העסקי עם אין סוף רעיונות וחידושים שהובילו בסופו של דבר להתפוצצות בועת הדוט קום בתחילת שנות ה 2000.
התפתחות הטכנולוגיה לא פסקה גם לאחר שהמגזר העסקי רעד. תהליך בלתי פוסק של מזעור המעבדים והרכיבים האלקטרוניים עם שיפור ניכר בתשתיות האינטרנט הביאו את הטכנולוגיה לכל תחום בחיינו הפרטיים והעסקיים.כיום אנו נמצאים בעיצומה של מהפכה נוספת. אך הפעם השינוי רחב יותר ומשמעותי מקודמיו. הוא נוגע בכל תחום בחיינו, ואינו מונע עוד על ידי המגזר העסקי שבאופן מסורתי היה הראשון לאמץ טכנולוגיות חדשניות. הגל השלישי של עולם הטכנולוגיה מונע על ידי רשתות חברתיות ושירותי ענן המובלים על גבי טכנולוגיות רשת מהירות לטלפונים חכמים, מחשבי לוח ומיליארדי מכשירים דיגיטליים חכמים המחוברים האחד לשני ולרשת. כל אלו יוצרים מארג דיגיטלי ששינה לחלוטין את הצורה שבה אנו רוכשים מוצרים, מקבלים החלטות, צורכים שירותים, מתקשרים עם חברים ועושים עסקים.הטכנולוגיות הדיגיטליות שעומדות בבסיסו של השינוי, הניעו תהליכים עמוקים שדורשים מעסקים בכל התעשיות לבצע שינויים במודלים עיסקיים ולהתאימם לעידן הדיגיטלי. שינוי שמקובל לקרוא לו "טרנספורמציה דיגיטלית".
למרות שאין הגדרה אחת מוחלטת למשמעות הטרנספורמציה הדיגיטלית, הרעיון המרכזי שעומד מאחוריה הוא תהליך מחזורי של יצירת מודלים עיסקיים חדשים תוך אימוץ טכנולוגיות מתקדמות. כל זאת במטרה לתת ללקוח הדיגיטלי חויית שימוש ושירות ייחודיים במסעו הצרכני מול הארגון. יעד זה מושג באמצעות שינוי תפיסת הפעילות הארגונית ושילוב טכנולוגיות דיגיטליות במוצרים ושירותים במטרה לבסס יתרון תחרותי בעידן הכלכלה הדיגיטלית.זו תקופה מסעירה לכולם. יזמים מפתחים טכנולוגיות, מוצרים ושירותים דיגטליים חדשניים. מנהלים בחברות עיסקיות עושים שימוש בטכנולוגיות אלו על מנת להשיג יתרון תחרותי. לקוחות נהנים ממוצרים חכמים המותאמים לדפוסי השימוש הייחודי שלהם, ושירות הלקוחות משתפר והופך חווייתי על פני מספר הולך וגדל של ערוצים דיגיטליים. חברות ייעוץ פורחות בניסיון לפצח את הנוסחה שתוביל עסקים לבגרות דיגיטלית, ומודלים עסקיים חדשים נולדים על בסיס הכלכלה החדשה.זו אינה עוד שאלה של אם ומתי נכון להגיב לשינוי. ארגונים ומנהלים שלא ישכילו להסתגל במהירות ולהתפתח דיגיטלית, ישארו מאחור. הם יעלמו מהמפה העסקית כחלק מתופעה שזכתה לכינוי דארוויניזם דיגיטלי, תופעה בה שווקים ולקוחות מאמצים טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות בקצב מהיר יותר מהיכולת של הארגון והמנהלים בו להתאים את עצמם ואת הפעילות העסקית שלהם למצב החדש.השינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות אכן משמעותיים, ויש לא מעט דוגמאות לחברות שנפגעו ונעלמו כתוצאה משינויים אלו. אך בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל על העסקים, זהו רק קצה הקרחון. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע.רובוטים יהפכו למיומנים יותר, ניידים ומודעים לסביבתם. הם ימשיכו להתפשט מחוץ לרצפות הייצור אל עבר המחסנים, חדרי המסחר, ולסביבה הקמעונאית. רכבים אוטונומיים יסעו בסביבות מבוקרות תחילה, ובהמשך כחלק מהתחבורה הכללית על מנת להוביל סחורות ומצרכים תוך דיווח מלא על מצבם ומיקומם. והמידע שרובוטים ורכבים אלו ייצרו יתווסף למידע שנצבר ממליוני רכיבים וחיישנים שמפוזרים בערים החכמות ומשודרים למרכזי בקרה מרוחקים.מידע אין סופי זה בשילוב בינה מלאכותית, מכונות לומדות וויזואליזציה של המידע יאפשרו למנהלים לקבל החלטות נכונות יותר, לצפות את העתיד העסקי בצורה בהירה יותר, להסיר חוסר יעילות ארגונית, ולהבין טוב יותר את הציפיות והצרכים של הלקוחות שלהם. אף אחד לא יכול לחזות במדוייק את כל החדשנות הדיגיטלית שעוד תופיע בשנים הקרובות. אך אין ספק שהמרכיבים של העולם הדיגיטלי הנוכחי, תוכנה, חומרה, רשתות תקשורת ודטה, שוטפים את עולם העסקים ומשנים אותו במהירות, בגסות ולעמוק. עשר השנים הבאות ישנו לחלוטין את התעשייה והכלכלה, כנראה את החברה כולה.אין ספור טכנולוגיות חדשניות שהתקיימו עד כה רק בספרי המדע הבדיוני ישנו לחלוטין את עולם העסקים. זה בלתי נמנע. אז כדאי להתחיל עכשיו ולהיות ראשונים לפני שהיה מאוחר מידי.
אם הבנתם שאת מהפכת הטכנולוגיה והדיגיטל כבר לא ניתן לעצור, או שחיפשתם מקום ללמוד בו על מה המהומה (הדיגיטלית) וכיצד היא משפיע על העסקים והכלכלה, גלשתם למקום הנכון.ברוכים הבאים !! שמי עמית קמה, ומאז ומתמיד חייתי ונשמתי טכנולוגיה. זה התחיל באהבה הראשונה לאטארי (של השכנים) בשנות ה 80 וממשיך מאז ועד היום כבר 35 שנה. לאורך השנים עסקתי בתחומים שונים של טכנולוגיה. בצעירותי פירקתי והרכבתי מחשבים להנאתי, ובהמשך כמהנדס תוכנה עסקתי בפיתוח, איפיון והובלה של פרוייקטי תוכנה עם התמחות בסביבת האינטרנט, אותה סביבה שמהווה את התשתית הדיגיטלית של ימינו.בעשור האחרון ניהלתיאת אגף מערכות המידע בארנסט יאנג (EY) ישראל, שם זכיתי לעסוק באתגרים טכנולוגיים מורכבים במשרד המקומי, וכחלק מפורום ההיגוי של מערך הטכנולוגיה באזור האמריקאי של הפירמה הגלובלית.את המושג טרנפורמציה דיגיטלית שמעתי לראשונה בנובמבר 2013 מהמנהל האזורי של ארנסט יאנג באירופה. מרצה בחסד ודובר משכמו ומעלה, אך עם מאט מאד רקע טכנולוגי. הבקיאות שהוא הפגין בערכים העסקיים והכלכליים של טכנולוגיות המובייל, שירותי הענן, האנליטיקה והרשתות החברתיות, השאירו את כולנו, מנהלי מערכות המידע באולם, פעורי פה ומבולבלים. לרובנו, מלבד המשתתפים מצפון אמריקה, זו היתה הפעם הראשונה שהתקיים דיון מלא על נושאים טכנולוגיים מבלי להתייחס לטכנולוגיה בכלל.בלוג זה נולד במטרה להפיץ את הידע שצברתי בעיסוק בנושא הטרנספורמציה הדיגיטלית והשפעתה על הארגון בפרט ועל העולם העסקי בכלל. בבלוג אכתוב על נושאים טכנולוגיים כגון רשתות חברתיות, טכנולוגיות מובייל, אנליטיקה והאינטרנט של הדברים, לצד היבטים עסקיים וכלכליים של הטכנולוגיות הדיגיטליות כאמצעי ליצירת יתרון תחרותי וערך עסקי מבדל.חשוב להבין שהשינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות משמעותיים ככל שיהיו, הם רק קצה הקרחון בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל והעסקים. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע.רובוטים, רכבים אוטונומיים, מציעות רבודה, טכנולוגיה קוגניטיבית, אמצעי תשלום דיגיטליים, מכונות לומדות ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שצפויות להיכנס לחיינו כבר בשנים הקרובות. אנו צפויים לעשור מעניין שישנה את התעשייה והכלכלה, כנראה את החברה כולה.אני מקווה שהמידע שיפורסם בבלוג זה יסייע לכם לשנות כיוון ולהנהיג את הארגון או העסק שלכם במסע אל עבר הארגון הדיגיטלי.לפני שיוצאים לדרך ברצוני להודות ל עומר קמה (כן אחי) על הסבלנות וההשקעה לרוח הגרפית והעיצוב של הבלוג.אז ארזו תרמיל, מקל והרבה סבלנות, המסע אינו פשוט אך משתלם. אז בואו נצא לדרך... האם אתם מוכנים לשינוי ?קריאה מהנה.עמית קמה
המהפכה הדיגיטלית משבשת מוסכמות ומשנה את דפוסי הפעילות של כולנו. חברות ייצרניות מתאימות את המוצרים שלהם לדרישות הלקוח, מערכות טכנולוגיות מדווחת על מצבן בזמן אמת, ואזרחים דורשים שירות דיגיטלי מהממשלה והרשויות המקומיות. אלו רק חלק קטן מהשינויים בעידן הדיגיטלי. בפוסט זה נתאר מספר שינויים אשר מתאפשרים אודות לטכנולוגיות הדיגיטליות החדשות.
אחד המשפטים המפורסמים של המאה הקודמת היה של הנרי פורד – "תוכלו לבחור רכב בכל צבע כל עוד הצבע הוא שחור" במשך שנים הבסיס לגידול וצמיחה של חברות ייצרניות היה היכולת לייצור את אותו מוצר עם אותם מאפיינים בכמויות גדולות. בשנים האחרונות חברות רבות השקיעו מאמצים בהפיכת תהליכי הייצור שלהם לתהליכים מבוססי ייצור בדיוק בזמן (Just in time production) וייצור לפי דרישה (Built to order) על מנת להתאים את המוצרים שלהם טוב יותר לדרישות הצרכנים. למעשה החברות עשו ניסיון להתאים את המוצרים שלהם בצורה טובה יותר לצרכים האישיים של הלקוח. כיום כאשר הצרכנים עושים שימוש כה רחב ברשתות החברתיות כגון פייסבוק, טיוויטר או לינקדאין בשילוב הניתוח האנליטי שמתאפשר אודות לביג דאטה וכניסת האינטרנט של הדברים, ניתוח המידע משני הערוצים הנ"ל מאפשר לייצרנים להפיק מידע רב שמסייע בצפי ובתהליכי הייצור. מהרשתות החברתיות ניתן לקבל ניתוח של מגמות אהדה או דרישות למאפיינים חסרים במוצרים של החברה לפי דפוסים דמוגרפיים, לדוגמא גיל או ארץ מוצא. ומהסנסורים של המוצרים הקיימים ניתן לנתח דפוסי שימוש והתנהגות של לקוחות קיימיים וגם במקרה זה ניתן להתאים את דפוסי השימוש לנתונים דמוגרפיים. מידע זה מאפשר לתת מענה מדוייק לצרכים האישיים של כל לקוח בהתאם לגילו, ארץ המוצא שלו או המין שלו. באמצעות טכנולוגיות שהופכות את המוצר לחכם כבר בפס הייצור הוא יכול לדווח כיצד הוא אמור להיראות ואם אילו מאפיינים. בצורה זו ניתן לאזן בין ההתאמה של המוצר ללקוח וייעילות הייצור ההמוני. במהלך השנים הוכנסו יותר יותר טכנולוגיות לתהליכי הייצור שאפשרו יצירת מוצרים מותאמים אישית אך המוצרים עצמם נותרו פסיביים. כיוםפ עם האינטרנט של הדברים מוצרים יכולים לדווח לפס הייצור כיצד עליהם להיראות. כך נוצרה המהפכה הדיגיטלית סייעה בפיתוח מוצרים מותאמים אישית.
במשך שנים תיקונים של כשלים במערכות טכניות ומערכות טכנולוגיות כגון מנועים, מחשבים, סורקים רפואיים וכו' היו מוקד דאגה למהנדסים וטכנאים. התהליך של כשל טכני ותיקונו היו מנת חלקם של מכשירים ומוצרים בכל צורה וגודל. והטיפול בתקלות במערכות אלו היה מאז ומתמיד תהליך תגובתי או תחזוקתי אבל מעולם הוא לא פרו-אקטיבי. במשך שנים טכנאים קיוו לפתרון אשר יאפשר להם להקטין למינימום את הזמן הנדרש לתיקון תקלות חומרה. שתי השיטות הנפוצות לצמצום תקלות במערכות טכנולוגיות היו פעולות תחזוקה תקופתיות בלא קשר למצב הציוד או הפיכת המערכות לפשוטות יותר על מנת לצמצם את כמות התקלות שהתרחשו כתוצאה משימוש שגוי. כיום באמצעות שילוב טכנולוגיות דיגיטליות כגון אינטרנט של הדברים (IoT) במוצרים ומערכות טכניות ניתן להעביר כמויות גדולות של נתונים על גבי רשת האינטרנט למרכזי מידע בהם המידע מנותח בזמן אמת במטרה לצפות חריגות אשר עלולות להתפתח לתקלות ולטפל בהן מראש בטרם הפכו לכשלים טכניים. כך גם היצרנים וגם הצרכנים יכולים להיות בטוחים שהמוצר יתפקד לאורך זמן רב.
במהלך העשורים האחרונים מערכות המידע עברו מספר גלים של חדשנות. בתחילה האתגר הגדול שניצב בפני הארגונים היה בחירת המיינפריים המתאים. ואחר כך התאמת השרתים לדרישות השונות של המחלקות בארגון. בעשור האחרון המיקוד היה בבחירת התוכנות שיש לפתח או אילו מוצרי מדף (תוכנה) ליישם. לתקופות אלו היה מאפיין משותף. הפרוייקטים היו ארוכים לפעמים עד כדי מספר שנים. פרוייקטים רבים נכשלו בגלל שהדרישות הארגוניות והצרכים של השמתמשים השתנו עוד לפני שהפרוייקט הסתיים והושק בארגון. לאורך השנים היה ברור שהמנהלים בארגון אינם מבינים את שפת המחשוב. המונחים היו מורכבים מידי והמנהלים שלא היו טכנולוגיים התקשו להבין את השפה והמינוחים. התוצאה הייתה פער בין סמנכל הטכנולוגיות וההנהלה הבכירה אשר התייחסה באופן מסורתי למחשוב בתור עלות תפעולית ולא כמרכז חדשנות בארגון עבודה אשר גרמה לבזבוז של מאשבים והזדמנויות לאורך השנים. כיום הכל משתנה שוב. הטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת צרכנית ומנהלים בכירים מתוודעים למונחים הדיגיטליים בחייהם הפרטיים. אפליקציות מובייל, שרותי ענן, ורשתות חברתיות הן רק חלק מהטכנולוגיות אשר מאפשרות לארגונים לשפר את התהליכים העיסקיים שלהם בצורה מהירה תוך יצירת שקיפות תפעולית וחסכון כספי באמצעות הטמעה של טכנולוגיות חדשניות בשירותים ובמוצרים שהארגון מספק הופכת מחלקת המחשוב וסמנכ"ל הטכנולוגיות בראשה לגוף אשר מאפשר ומסייע ביצירת הכנסות.
כיום יותר מתמיד מרבית האוכלוסייה עושה שימוש באמצעים דיגיטליים על מנת לתקשר בחיים הפרטיים והעסקיים. אוכלוסייה זו אינה מוכנה לקבל יותר שירותי ממשל איטיים, בירוקרטיים הבאים לידי ביטוי בתורים ארוכים, מילוי אין סוף טפסים ושירות ירוד. כיום קיימת צפייה ברורה מגופי הממשל שידעו לספק שירותי און ליין (מכוונים), המבוססים על אוטומציה של תהליכים, שיתוף מידע בין ארגוני, וניצול היכולות הטכנולוגיות להעברה בטוחה ומהירה של אינפורמציה בין האזרח לשרותי הממשל. המטרה היא שירותים ממשל זמינים ומהירים כפי שגופים עסקיים חדשניים יודעים לספק. חדשנות מסוג זה תסייע למדינה לשפר תהליכים פנים ארגוניים, להגדיל את שביעות רצון התושבים ולהפחית משמעותית את הבירוקרטיה שתביא להתייעלות וחסכון כספי רב. ניצול המהפך הדיגיטלי על ידי מוסדות השלטון היא הבסיס לצורך טיפול במידע הדיגיטלי שנוצר על ידי האזרחים. הטכנולוגייה ליישום שירותי דיגיטל לאזרח כבר קיימת וכל שנדרש ממסודות השלטון והפוליטיקאים שמנהלים אותם היא לאפשר שקיפות וניצול האמצעים הדיגיטליים הקיימים על מנת לאפשר חדשנות ושיפור האמון בין האזרח לממשל.
הפריצה של הטלפונים החכמים התאפשרה כתוצאה משילוב מספר טכנולוגיות חדשניות :
אחד המרכיבים העיקריים במהפכה הדיגיטלית היא טכנולוגיית המובייל וכלכלת האפילקציות שבאה בעקבותיה. השינוי בדפוסי הפעילות היום יומית של האנשים שמשתמשים בטלפונים חכמים חריגה בהיקפה לעומת כל השינויים הטכנולוגיים שהתרחשו בעשרות השנים האחרונות. כיום הטלפון החכם משמש למאות פעילויות שונות החל מתקשורת אישית ועסקית, חיפוש ואיתור מוצרים ושירותים שברצוננו לרכוש, או מוצרים ושירותים אותם אנו מוכרים. תשלום חשבונות, ניווט בדרכים, ושיתוף ואיתור מידע.
המהפכה הטכנולוגית בעיצומה וכנראה שאנו רואים כיום רק את קצה הקרחון בפוטנציאל הדיגיטלי. ערים חכמות, רכבים אוטונומיים, רובוטים ומכונות לומדות הן חלק מהטכנולוגיות החדשות שיפרצו לחיינו בשנים הקרובות ויעצימו את השינוי הדיגיטלי שכולנו חווים.
טרספורמציה דיגיטלית בארגונים אינה תהליך פשוט. שיפור חוויית המשתמש דורשת שיפור משמעותי בעבודה המשותפת (Collaboration) בין המחלקות השונות בארגון, הקצאת משאבים רבים לתהליך, התגייסות ההנהלה הבכירה וניתוח מעמיק של הערך העיסקי שיושג בתהליך. ארגונים רבים נדרשים לבצע שינויים מרחיקי לכת במבנה הארגוני שלהם על מנת ליצור חוויה דיגיטלית אחידה בכל ערוצי המגע עם הלקוח.
להלן החסמים העיקריים בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון, בפוסט הבא נתאר את הדרכים העיקריות להתמודדות עם חסמים אלו :
1. בארגונים רבים האחריות להגדרת הנהלים והמדדים לשירות מוצלח מוטלת על מנהלי המחלקות. בצורת זו הלקוח פוגש מסרים שונים וחויית שירות שאינה אחידה ועקבית. התוצאה היא לקוחות מתוסכלים אשר לרוב אינם חוזרים לרכוש מהחברה או נוטשים את השירות. לאורך זמן הארגון מתקשה לעמוד בציפיות של הלקוח הדיגיטלי וזה מצידו פונה לארגונים אשר מסוגלים לעמוד בציפיות שלו לחווית לקוח דיגיטלית אחידה על פני כל ערוצי הממשק איתו. 2. השינוי הנדרש כתוצאה מהטרנספורמציה הדיגיטלית מעורר אצל מנהלים רבים את ייצר ההישרדות שלהם. תהליך הטרנפורמציה דורש שינויים מיידיים בצורה שבה המחלקות בארגון פועלות, עובדה אשר גורמת למנהלים רבים לנסות ולשמר את הקיים ולהתרכז בסדרי העדיפויות הפנימיים במחלקה. מנהלים אלו דוחים את השינוי ואינם מוכנים לשתף מידע ותהליכים עם מחלקות אחרות. 3. מכיוון שקיימים בעלי תפקידים רבים הבאים במגע עם הלקוח במסעו מול המותג, קיימת בעיה בהגדרת האחראים לחויית הלקוח בארגון. בעולם הדיגטלי הלקוח פוגש את המותג בערוצים רבים כגון רשתות חברתיות, אתרי אינטרנט, אפליקציות מובייל ועוד'. מחלקות שונות בארגון מקבלות אחריות על הערוצים השונים וכל אחד מהם מגדיר לעצמו את המדיניות לחויית השירות שהם מספקים. בצורה זו קשה להגדיר חזון ויעדים אחידים לכל הארגון. בנוסף המיומנות הנדרשת ליצירה של חוייה דיגיטלית ללקוח מפוזרת על פני מחלקות רבות, מצב אשר יוצר קושי בהבנת התמונה הכוללת והחזרת ההשקעה בתהליכים השונים. 4. אסטרטגיית מובייל שאינה מנוהלת בצורה אחידה על פני כל מחלקות הארגון יוצרת חווייה דיגיטלית שונה בכל ערוץ. יותר ויותר צרכנים דיגטליים פוגשים את הארגון והמותג בפעם הראשונה דרך המובייל. תופעה זו שזכתה לכינוי Mobile First והיא מתארת את מגוון הפעולות שהלקוח מבצע דרך הטלפון לפני שהוא פונה לרכישת המוצר או השירות. פעולות אלו כוללות בין היתר סקירת המוצר ברשתות החברתיות, בחינת המותג דרך אתר האינטרנט ועד לרכישה בפועל מהטלפון הנייד. כאשר אין בארגון מדיניות אחידה למובייל שמנוהלת ומוגדרת מלמעלה למטה על ידי ההנהלה הבכירה, הלקוח אינו נהנה מחוויה אחידה על פני כל הערוצים השונים במובייל. ( לדוגמא נראות שונה בין האפליקציות, טפסי שירות לקוחות,האתר במובייל, ודף המותג ברשת החברתית. ) 5. בארגונים רבים המשאבים והתקציבים לביצוע טרנפורמציה דיגיטלית אינם מוגדרים באופן רישמי. כאשר הארגון מבצע מיפוי של מסע הלקוח הוא לרוב מגלה שנקודות המגע עם הארגון גדלו משמעותית והם מפוזרות על פני מחלקות רבות. היכולת להגדיר תקציבים ומשאבים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית במגוון רחב כל כך של מחלקות ובעלי תפקידים יוצרת בעיה של שליטה, בקרה והצגת החזר השקעה ברור. בעוד שברור למנהלים שחלק מהתקציב צריך לפנות להשקעה בחדשנות ויצירת הזדמנויות חדשות, קיים קושי להציג את התוצאות באופן ברור. על מנת לנהל בצורה נכונה את פעילות הטרנספורמציה בארגון נדרש בעל תפקיד אשר ירכז תחתיו את כל האחריות ויפקח על כל הפעילות בארגון, כך ניתן יהיה גם לנהל תקציב אחיד וגם להציג תוצאות ברורות. 6. האצלת סמכויות והדרכת העובדים הקיימים בערך המוסף שבטרנספורמציה הדיגיטלית אינו פשוט בעיקר כאשר לא כולם רואים את התהליך באותה צורה. טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך התפתחותי מתמיד בו הארגון נדרש לבצע התאמות ושינויים רבים בהתאם להתפתחויות הטכנולוגיות והשינוי בדפוסי ההתנהגות והרכישה של הצרכנים. לרוב הארגונים זה תהליך חדש ולמרות הרצון הרב להתאים את הארגון לצורת העבודה החדשה זהו אתגר מאד מורכב. מכיוון שההצלחה של התהליך תלויה ביותר מאדם אחד בארגון יש צורך לבצע הדרכות והכשרות בתחומי הדיגיטל לצוותים רבים. בארגונים גדולים אשר מורכבים מצוותים ומחלקות הכוללים עובדים מדורות שונים, קיים פער גדול בין התפיסה של העובדים הותיקים לבין שגרת החיים הדיגיטלית של העובדים הצעירים. 7. אימוץ אורח חיים דיגיטלי על ידי המנהלים הבכירים בארגון. מכיוון שרוב המנהלים בארגונים שמעו קראו ולמדו אודות אורך החיים הדיגיטלי אך לא באמת אימצו אורך חיים שכזה. הם עסוקים בעיקר במתן מענה לצרכים הדיגיטליים של הלקוחות אך אינם חושבים על דרכים חדשניות ויצירתיות בהן הם יוכלו להפתיע ולהוביל את הצרכן הדיגיטלי. על מנת שבאמת ניתן יהיה לבצע טרנפורמציה דיגיטלית בארגון, במטרה לתת מענה טוב יותר לצרכים הדיגטליים של הלקוח יש צורך במנהל שאימץ אורח חיים דיגיטלי ומבין את הדרישות הייחודיות של הלקוח החדש. מנהל זה צריך לתרגם את עולם המושגים הטכנולוגי להזדמנויות ויתרונות עסקיים כך שתיהיה לכלל העובדים בארגון הבנה ברורה של המטרות והיעדיים בתהליך. המפתח להצלחתה התהליך הוא גישור וסיוע להנהלה הבכירה להבין את עולם של הצרכנים הדיגיטליים. 8. אחת הבעיות בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית היא היכולת של הארגון לאסוף את כל המידע שיש אודות ההתנהגות הלקוחות. כיום רוב הפעילות של הלקוחות מול הארגון מתועדת בכלים הדיגטליים בהם הוא יוצר קשר ומחפש מידע. הבעיה שמידע זה מנוהל על ידי מחלקות שונות בארגון ובכלים שונים. היכולת של המנהלים בארגון לנתח את המידע ולקבל תמונה כוללת אודות המגמות והציפיות של הלקוח מוגבלת. הטכנולוגיה לאיסוף וניתוח מידע בזמן אמת אודות התנהגות הלקוחות קיימת. אך רוב הארגונים עדיין לא ביצעו את השינויים המבניים הנדרשים על מנת שהמידע יוכל לזרום מכל המחלקות והכלים השונים כך שניתן יהיה לנתח את המידע ולהעביר אותו למקבלי ההחלטות על מנת לפעול בהתאם. חלק מתהליך הטרנפורמציה בארגון היא הגדרת המנהל הדיגיטלי כאחראי על מקורות המידע הנוגעים לחוויית הלקוח ופעילותו כך שניתן יהיה ליצור תמונת 360 מעלות אודות הפעילות שלו מול הארגון.
חלק משמעותי במהפך הדיגיטלי הוא השינוי שעוברים המוצרים שאנו רוכשים. לא עוד מוצרים פסיביים בעלי אוסף תוכונות קבועות מראש אלא מוצרים חכמים אשר עושים שימוש בחיישנים ואמצעי תקשורת אשר מאפשרים להם לשדר ולקבל מידע על גבי רשת האינטרנט. ניתוח המידע מהמוצר שרכשנו ועוד אלפים רבים כמוהו, מאפשרים לייצרנים להתאים את המוצר לדרישות הייחודיות שלנו ובכך לשפר את חויית השימוש שהוא מספק. השילוב של האינטרנט של הדברים (IoT) ותקשורת בין מכונות (M2M) הם הבסיס למהפכה התעשייתי הרביעית (industry 4.0) כחלק מהמהפך הדיגיטלי. השלכות של המוצרים החכמים והתקשורת בין מכונות מרחיקות לכת, והם משפיעות כמעט על כל תחום בחיינו הפרטיים והעיסקיים. מכונות אשר יתקשרו בינהן יהפכו את הנהיגה לבטוחה יותר, את הבתים למאובטחים יותר, את התמיכה הרפואית לזמינה יותר, ואת התהליכים הלוגיסטיים לפשוטים יותר., סוכנויות ממשלתיות ושירותים מוניציפליים יהפכו ליעילים יותר. תקשורת בין מכונות תייצר אוטומציה כמעט בכל דבר, בכל מקום ובכל עת. היא גם תייצר מודלים עסקיים חדשים והזדמנויות עיסקיות לחברות הטלקום, בתי התוכנה ויצרני ציוד התקשורת והתשתיות. טכנולוגיות אלו ישמשו בהמשך כאמצעי להתייעלות ושיפור השירות וחויית השימוש כמעט בכל תחום ותעשייה. להלן מספר דוגמאות אשר מציגות מקצת מהפוטנציאל הגלום בתקשורת בין מכונות והאינטרנט של הדברים.
בעתיד הלא רחוק הבתים שלנו ייצויידו בבקרים חכמים אשר יאפשרו לנו לבצע אופטימיזציה של צריכת האנרגיה בבית. בקרים אלו יתקשרו עם מוצרי החשמל השונים בבית ויפעילו או יכבו אותם בהתאם לעלויות החשמל השונות בשעות היממה, דפוסי השימוש של הדיירים, תנאי האקלים ומדדים אקטיביים נוספים. אלו ילמדו ויוגדרו בהמשך על בסיס ניתוח המידע שיתקבל מרשת הבקרים הכללית. באמצעות טכנולוגיה זו חברות האנרגיה יוכלו לנהל ולצפות טוב יותר את צריכת האנרגיה ולהתאים את הייצור וההפקה לדרישות המשתנות.
היכולת של מכונות להעביר מידע בינהן תסייע לנהל את המשלוחים טוב יותר כאשר המערכות יעדכנו בזמן אמת האחת את השניה בלוחות הזמנים להספקת הציוד, היא תאפשר ללקוחות לבצע מעקב צמוד אחר הסחורה שלהם ובמקרים של מוצרים הרגישים לתנאי אקלים שונים, גם לבצע ניתור של מצב המשלוח. מסלולי ההספקה ישתנו ויותאמו בזמן אמת למצב התשתיות והאקלים. שימוש נכון בתקשורת בין מכונות תאפשר ללקוחות לנהל טוב יותר את המלאי שלהם כאשר הם שולטים במועדי ההספקה. בצורה זו מחירי השינוע וההפצה ירדו ושביעות רצון הלקוחות תגדל.
באמצעות תקשורת בין מכונות וניתוח מידע בזמן אמת קמעוניים יכולו לנהל טוב יותר את המלאי שלהם ולהקטין את ההוצאה על מלאי במדפים ובמחסנים. קופות בחנויות ומכונת מכירה אוטומאטיות ידווחו בזמן אמת את דפוסי הצריכה ומצב המלאי. וישלחו הודעות על מבצעים ללקוחות שיעברו בקרבת מקום ורכישת המוצרים תתבצע באמצעות ממשק בין הטלפון החכם למכונת המכירה או הקופה. הדיגיטציה של תהליכי המכירה יסייעו בצורה משמעותית גם ללקוחות וגם לספקים. הראשונים יהנו משירות נוח, זמין וזול. בעוד שהספקים יהנו מהקטנת ההוצאה על מלאי במדפים ובמחסנים.
כבר כיום מערכות אבטחה חכמות שולחות הודעות וצילומים בזמן אמת לבעלי הבית או העסק במקרה של אזעקה והתראות בחיישני האבטחה. מערכות אלו מסייעות בהקטנת מקרי הנזק והפריצה, ומפחיתות את פרמיות הביטוח. בעתיד חיישנים חכמים יותקנו בבתים וישלחו התראות בזמן אמת למוקדי החירום כגון משטרה, מכבי אש, ואמבולנס במקרים של שריפה, פריצה, או בעיות רפואיות. חיישנים אלו יוכלו לדווח למוקדי החירום בזמן אמת אודות מצב החירום ומוקד האירוע. מידע החיוני לצוותים אשר מגיעים לתת מענה ראשוני למצב.
מעקב רפואי מרחוק נא בטווח שבין חיישנים המסייעים במניעה של בעיות רפואיות, אמצעים לניתור פעילות גופנית, ועד לאמצעים מרוחקים לטיפול וסיוע לחולים, וקשישים. אמצעים אלו מסייעים בניתור תפקודיים קריטיים של החולה, הפעלת מוקדי חירום במידת הצורך, וביצוע טיפולים מונעים בעוד מועד.
היתרון של תקשורת בין מערכות בא לידי ביטוי בשילוב בין תשתיות תחבורה, יצרניות רכבים ומערכות לניהול ציי רכב. תשתיות התחבורה בעידן הדיגטלי מצויידות בציוד תקשורת המאפשר להם לשדר לרכבים בזמן אמת דווחים אודות פקקיי תנועה ועומסים בנתיב הנסיעה שלהם, הם יכולות לדווח למוקדי החירום אודות רכבים תקועים או תאונות בדרך. תקשורת זו מאפשרת להפחית ולנתב את תנועת כלי הרכב באזורים צפופים כמו נתיבים ראשיים ומרכזי הערים. להורדת צפיפות כלי הרכב יתרונות רבים :
אלו היו דוגמאות על קצה המזלג למהפכה שתקשורת בין מכונות יכולה לייצר. לא זאת בלבד שהמכונות יוכלו לאתר ולדווח מידע בזמן אמת, במקרים רבים הם יוכלו לסייע בצמצום היקף הבעיה ולבצע פעולות ראשוניות לטיפול ותיקון, במטרה להחזיר את המצב לשגרה במהירות האפשרית. עולם חדש של הזמנויות עסקיות נולד כתוצאה מהחיבור הדיגיטלי בין מכונות ומוצרים. מישהו אמר סקיינט ??
אחד המניעים העיקריים לטרנספורמציה הדיגיטלית הוא הצורך להדביק את הפער אל מול הדרישה הגוברת של הלקוח הדיגיטלי לחוויה מהנה ואישית במוצרים ובשירותים שהארגון מספק. על מנת לענות על צורך זה, קיימת חשיבות רבה ליצירת אחידות בחוויית הלקוח לאורך כל הערוצים הדיגיטליים איתם הוא בא במגע. ערוצים אלו כוללים בין היתר את אתר האינטרנט של הארגון, אפליקציית המובייל, דפי המותג ברשתות החברתיות, או הקיוסקים לשירות עצמי. הפיכת מוצרים ושירותים לדיגיטליים בעלי חוויית לקוח אישית וייחודית הוא תהליך מורכב הכולל מגוון רחב של נושאים כגון טכנולוגיה, הנדסת אנוש, חדשנות וחשיבה יצירתית. בפוסט זה ברצוני להתמקד בתהליך המקדים ליצירת המוצר או מתן השירות. תהליך התכנון בראיית הלקוח או בעגה המקצועית "עיצוב מכוון משתמש" – User Centerd Design.
זו לבטח הטעות הנפוצה ביותר אודות התהליך. רוב האנשים מאמינים שעיצוב מכוון משתמש מתייחס רק לאסטטיקה וליופי של המוצר. בעוד שהאסטטיקה של המוצר חשובה, היא רק חלק מהתמונה הכוללת. להיות מכוון משתמש זו לא רק היכולת לייצר אינמציות מרהיבות או אפקטים מבריקים. עם עיצוב מכוון משתמש אנו דואגים שהמערכת תיהיה אפקטיבית והעיצוב ישיג את מטרתו.
טעות נפוצה נוספת בקרב אנשי טכנולוגייה בכלל ומפתחים בפרט היא ששימושיות היא עיניין סובייקטיבי. מפתחים מאמינים לרוב שהחלטות בתחום השימושיות הן שרירותיות וניתנות לקבלה על בסיס העדפה אישית. ולכן ברוב המקרים אנשי הטכנולוגיה מקבלים החלטות שאינן קשורות למשתמשים כלל וכלל. רובנו טועים לחשוב שעיצוב מכוון משתמש ושימושיות מתארים את אותו נושא, אך לא כך. שימושיות מתייחסת לאינטרקציה של האדם עם מוצרים שונים כגון טוסטר, וידאו או האריזה של שניהם. השימושיות מתמקדת במרכיב האנושי, הכוונה היא ליחס של אנשים למוצר. תכנון מוצרים בתהליך עיצוב מכוון משתמש, ממקם את הלקוח במרכז תהליך הפיתוח, כך מתפזר הערפל וניתן להגיע למיקוד סביב הצורך של הלקוח. לכן שימוש בתהליך זה מעלה משמעותית את הסיכוי שהמוצר יהיה שימושי.
תחום השימושיות והמתודולוגיות הנלוות אליו, נולדו ממחקרים מדעיים רבים שבוצעו לאורך השנים בתחומים כגון ארגונומיה, פסיכולוגיה, אנטרופולוגיה ועוד. לכן תחום השימושיות רחוק מאד מלהיות סובייקטיבי. עיצוב מכוון משתמש עוסק בתחומים אשר פועלים בניגוד לסובייקטיביות או ניחושים בנוגע להתנהגות המשתמשים. לכן כל החלטה אודות העיצוב והפונקציונאליות של המוצר צריך להתקבלה כתוצאה מתהליך של הקשבה והתבוננות במשתמשים בפועל ולא על בסיס העדפות אישיות או הנחות יסוד מוטעות. כאשר קבלת ההחלטות שלנו מבוססת על המחקרים שבוצעו בגיבוי תהליך התבוננות ישיר במשתמשים אנו מקבלים יסודות יציבים להחלטות העתידיות אודות העיצוב והפונקציונאליות של המוצר.
מנהלים רבים מניחים שהם כבר מבצעים עיצוב מכוון משתמש לאור העובדה שהם מאפשרים למשתמשים לדווח באגים ובעיות במוצר. אכן איסוף באגים מהמשתמשים הוא נושא חשוב וראוי להערכה ויש להמשיך לבצע אותו. איך אין לבלבל בין איסוף בעיות לבין מחקר מעמיק של צרכי המשתמשים. כשמתמקדים לאורך זמן רב במשוב שמתקבל מהמשתמשים והופכים זאת לרשימת מטלות שיש לבצע, קשה להגיע לשורש הבעיה ולהבנה של מה המשתמש באמת צריך. לרוב התגובה המיידית של אנשי הטכנולוגיה היא לשלוח את המהנדסים או המפתחים של המוצר לצלול לקוד על מנת לתקן את הבעיה שהתגלתה במהירות האפשרית. צורת עבודה זו מונעת מאיתנו לחשוב על מה המשתמש באמת ניסה לעשות כאשר הוא נתקל בבעיה. כאשר אנו מתבוננים בבעיה בראיה טכנית בלבד אנו מפסידים את היכולת לשפר את המערכת כמכלול ומטפלים רק בתקלה או הבעיה הנקודתית. בתהליך למידה ושאלת שאלות שאינן קשורות לתקלה במישרין אנו יכולים לגלות שהמשתמשים שלנו עושים שימוש במוצר בדרכים שכלל לא חשבנו עליהן. תהליך כזה יכול להוביל להגדרה מחודשת בתצורה של המוצר כך שהשימוש בו יהיה ברור יותר. בנוסף תהליך שאלת השאלות מסייע ביצירת רעיונות חדשים אשר יכולים להביא ערך נוסף למשתמש.
כמה פעמים ישבתם בישיבת הנהלה בה הוצגו לכם דרישות למוצר או מערכת חדשה בזמן שמחשבותיכם נדדו לעולם הפתרונות הטכניים. האם להוסיף סנסור X או סנסור Y, באיזו שפת פיתוח להשתמש ולאיזה שירות ענן לחבר את המוצר. כל הנושאים הנ"ל אכן חשובים. אך אף אחד מהם לא יסייע לנו להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות. עיצוב מכוון משתמש מסייע לנו להישאר ממוקדים בצרכים המרכזיים של המשתמש. כך נוודא שקיבלנו מספיק מידע על מנת לייצר מוצר שיענה על הצרכים של המשתמשים, וימנע מצב בו אנו מנסים לגרום לצורך להתאים לטכנולוגיה שבחרנו. מוצרים אשר תוכננו מתוך ראיית הלקוח מסייעים לנו להתקדם בצורה נכונה. מהדרישות של הלקוח לפתרון הטכנולוגי, ולא להיפך. במקום לחשוב על הפתרון הטכנולוגי שאלו את השאלות הבאות :
מאפיין משותף לכל השאלות שנשאלות בתהליך מחקר השימושיות, הוא מדוע הדברים קורים כפי שהם קורים ? עיצוב מכוון משתמש מסייע לנו למקד את עצמנו בהבנת ההתנהגות של המשתמשים. כך נוכל לגלות מהן הדרכים האפקטיביות ביותר לענות על הצרכים שלהם.
מציאת זמן לביצוע נכון של עיצוב מכוון משתמש זו משימה לא פשוטה. הבסיס בעבודה מכוונת משתמש דורשת התבוננות ומחשבה. אנשי טכנולוגיה רבים חשים שהזמן המוקדש לבחינת נושאי העיצוב והשימושיות הם בבחינת בזבוז זמן יקר. יתר על כן אם התהליך חושף ליקויים קיימים במוצר התחושה יכולה להיות כאילו נעים לאחור. עיצוב מכוון משתמש דורש מאיתנו לשאול את המשתמשים מה הם לא אוהבים במוצר שלנו, ולרוב אנו לא אוהבים לשמוע ביקורת או שאנו מניחים שאנו יודעים מה המשתמשים עומדים לומר לנו. פתיחות למשוב משמעותה פתיחות לקבלת תלונות וביקורת. למרות שזו "ביקורת בונה" לרוב נעדיף להימנע ממצבים אלו ונעדיף להתקדם בפיתוח המוצר בתקווה שהבעיות יפתרו מעצמן. בעידן הדיגיטלי אנו חיים בתחרות מתמדת לצבירת ידע בזמן מוגבל. טכנולוגיות דיגיטליות נוספות בקצב מסחרר. המציאות הדיגיטלית מצריכה למידה אין סופית, וככל שהטכנולוגיה הופכת מורכבת יותר כך נדרש לנו זמן רב יותר ללמוד אותה. עם כל המורכבות הזו מפתה מאד לצלול לטכנולוגיה ולאטום כל הסחת דעת חיצונית. אנו צריכים לקבל את העובדה שזמן שמוקדש למשתמשים הוא חלק בלתי נפרד מתהליך הפיתוח. הוא חיוני כמו למידה של טכנולוגיה דיגיטלית כזו או אחרת. לעיתים קרובות נדמה שאנשי הטכנולוגיה מקדישים יותר זמן לבחירת הטכנולוגיה מאשר לאיך היא צריכה לתת מענה לצורך ולחוויית שהמוצר יספק. הנחת היסוד היא שהמוצר שיצרנו בעלת ערך מיסודו. עיצוב מכוון משתמש מסייע להחזר השקעה מהיר וצמצום הפסדים עתידיים. תיקון פונקציונאליות במוצר, בעיות שימושיות, והדרכות חוזרות למשתמשים הם מהסיבות המובילות לחריגה תקציבית. יישום נכון של תהליך עיצוב מכוון משתמש יכול לסייע בצמצום דרמטי של הוצאות אלו.
חוויית משתמש הוא אחד מהנושאים הרבים שעיצוב מכוון משתמש עוסק בהם. חוויית המשתמש עוסקת בחוויה הכוללת של המשתמש במוצר, הוא כולל את התגובה הרגשית והמוחשית של המשתמש למוצר. עיצוב מכוון משתמש אינו סובייקטיבי ולרוב מבוסס על מידע מחקרי שנועד לתמוך בהחלטות עיצוביות. עיצוב מכוון משתמש לא מסיח את דעתנו מביצוע העבודה, הוא משאיר אותנו ממוקדים בדבר הנכון. מענה לצרכי המשתמש וחוויית הלקוח תוך שימוש בטכנולוגיה הנכונה.
בפוסטים הקודמים תיארתי בהרחבה את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שעוברים ארגונים עסקיים באמצעות הטמעת טכנולוגיות SMAC לצורך שיפור בתהליכי העבודה, יצירת מוצרים חכמים, ושיפור חוויית הלקוח בערוצי השירות הדיגיטליים. הפעם אני רוצה להתמקד בתחום שקרוב מאד לליבי. תפקידו של סמנכ"ל הטכנולוגיות כמאיץ חדשנות בארגונים עסקיים. הפוסט מבוסס על מחקר שפורסם לאחרונה על ידי Harvard Business Review בשיתוף האתר enterprisersproject.com. במחקר ענו מעל 400 מנהלים בכירים ברחבי העולם על שאלות בנושאי חדשנות ושימוש בטכנולוגיות דיגיטליות כאמצעי ליצירת יתרון תחרותי. בדומה לממצאים ממחקרים שבוצעו בשנת 2014 על ידי חברות הייעוץ Altimeter ו CapGemini עולה במחקר של HBR שכמעט כל ארגון בכל תעשיה ובכל גודל יושפע בצורה כזו או אחרת מהשינוי הדיגיטלי. אך ארגונים אשר ישקיעו בטכנולוגיות דיגיטליות יחוו בשלוש שנים הקרובות שינוי משמעותי בתהליכי העבודה הארגוניים, במודלים העסקיים, במוצרים ובשירותים שהם מספקים.
מהמחקר עולה בבירור שארגונים שהתחילו את המסע לטרנספורמציה הדיגיטלית, כלומר משקיעים בטכנולוגיה ככלי לקידום החדשנות בארגון, יושפעו בצורה ניכרת בארבע תחומים עיקריים כתוצאה מהיוזמות הדיגיטליות בארגון.
כפי שניתן לראות ארבעת התחומים שצפויים לשינויי המשמעותי ביותר קשורים קשר ישיר לשימוש בטכנולוגיה ככלי לשיפור ההיצע והשירות ללקוח. פועל יוצא מכך הוא שילוב הטכנולוגיה ככלי לשיפור היעילות העסקית של הארגון. נושאים כגון שיפור בשרשת ההספקה, עבודה עם שותפים עסקיים, ושיפור תהליכים פנימיים, נמצאו כמדורגים בארגונים חדשניים בתחתית הרשימה. יש לכן הסבר די פשוט. ארגונים חדשניים סיימו לטפל בדיגיטציה של התהליכים הפנימיים ומפנים את מירב המשאבים שלהם ליצירת יתרון עסקי באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות וחדשנות. בתרשים הבא ניתן לראות שחברות חדשניות יוצרות את השינוי הדיגיטלי באמצעות השקעת משאבים בפיתוח אפליקציות חדשניות, יצירה של אסטרטגיות לשיפור חוויית הלקוח, יצירה של מודלים עסקיים חדשים, וחדשנות בשירותים שהם מספקים ללקוחות. גם במקרה זה נושאים תפעוליים נדחקים לסוף סדר העדיפויות בארגונים חדשניים. שני הגרפים מצביעים באופן ברור על המגמה של התקופה האחרונה בה מנהלים בכירים משנים את האופן בו הם מתייחסים לטכנולוגיה ולעומד בראשה. לא עוד מרכז עלות, עם ביטויים אופנתיים (Buzz Words) שהם לא מבינים בעולם הטכנולוגייה אלא כלי מרכזי בשיפור הפעילות העסקית של הארגון.
1. האצת השינוי באמצעות הטכנולוגיה מתחיל בהנהלה הבכיר. בארגונים חדשניים המחוייבות לאימוץ הטכנולוגיה כגורם מאיץ חדשנות מתחיל בהנהלה הבכירה. ככל שהטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת לנפוצה יותר ומשמעותית יותר בפעילות העיסקית של הארגון כך נדרש דרג ניהולי בכיר יותר לטפל בנושאי החדשנות הטכנולוגית. ב 41% מהארגונים שנבדקו במחקר, סמנכ"ל הטכנולוגיות מוביל לבד או בסיוע צוות מנהלים בכירים את תהליכי החדשנות הטכנולוגיים בארגון. בארגונים אחרים נושא קידום החדשנות מוטל על על ועדות היגוי וצוותי חשיבה (18%) ,או שהמנכ"ל מוביל את התהליך בעצמו (16%). 2. אימוץ החדשנות מבוצע בזריזות על מנת להגיע לתוצאות מהירות. למרות ש 79% מהארגונים שנבדקו במחקר עשו שימוש במתודולוגיות וכלים סדורים לניהול תהליכי החדשנות. הם עשו זאת בזריזות ואימצו גישה אג'ילית לצורך הנעה של מהלכים קטנים אך בלתי פוסקים של יוזמות חדשניות. ההבנה שהם נמצאים במרוץ נגד השעון ומול ארגונים אחרים שנמצאים בתהליך, גרמה להם לאמץ גישה של יצירת תוצאות מהירות הניתנות לעדכון בהתאם לצרכים המשתנים. 3. גיוון מחשבתי ותשתית ארגונית לקולבורציה. ארגון שמעוניין לקדם חדשנות באמצעות טכנולוגיה צריך לעודד גיוון מחשבתי וליצור תשתית לקולבורציה חוצה ארגון. שיתוף הפעולה והרעיונות צריכים להתבצע לרוחבו של הארגון בין הפונקציות והמחלקתיות השונות, ולאורכו בין הדרגים השונים. בארגונים חדשניים סמנכ"ל הטכנולוגיות ומנהלים עסקיים נוספים חוברים יחד לצוותי עבודה אשר מובילים את הארגון בתהליכי החדשנות הדיגיטליים. מהסקר עולה שארגונים אלו עושים שימוש בשלוש כלים עיקריים לקידום הגיוון המחשבתי והקולבורציה.
4. סמנכ"ל הטכנולוגיות כשותף עסקי באסטרטגיה הארגונית. בארגון ממוצע סמנכ"ל הטכנולוגיות עמוס בניהול הפעילות היומיומית של מחלקת ה IT , מלחמת הישרדות עם משאבים מוגבלים ושמירה על מערכות תפעוליות פעילות (אורות דולוקים). בארגונים אשר מובילים את התעשייה באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות, סמנכ"ל הטכנולוגיות עסוק רוב הזמן בנושאים בעלי ערך אסטרטגי לארגון. לדוגמא פיתוח ועדכון האסטרטגיה הארגונית, הובלה של תהליכי חדשנות, וזיהוי הזדמנויות ליצירת יתרון תחרותי באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. 5. מחלקת הIT דומיננטית אשר תורמת באופן אקטיבי לסדר יום חדשני בארגון. בארגונים חדשניים מחלקת ה IT כוללת משאב אנושי ויכולת מתאימים להובלת שינויים טכנולוגיים אשר משנים את הפעילות האסטרטגית של הארגון. בארגונים אלו מחלקת ה IT וסמנכ"ל הטכנולוגיות בראשה מבינים את הכלים הדיגיטליים החדשים, מכירים את האתגרים העיסקיים של הארגון, ויש להם את היכולת והידע העסקי לחבר פתרונות טכנולוגיים לאתגרים הקיימים. בארגונים אלו מחלקת ה IT נתפסת כשותף אסטרטגי ולא כמרכז עלות או מחלקת שירות. 6. משקיעים ביוזמות חדשניות וטכנולוגיה דיגיטלית. לעיתים רצון, ויכולת מתאימה אינם מספקים על מנת ליצר את השינוי. יש צורך בהשקעה כספית על מנת לקדם את תהליכי החדשנות בארגון. אין צורך בהרחבה משמעותית של התקציב הטכנולוגי. להיפך חשוב לבצע את ההשקעה במקומות הנכונים כגון בטכנולוגיות דיגיטליות פורצות דרך או מחלקות ארגוניות שיש להם יכולת לייצר ערך מהיר בהמצעות חדשנות. עם חשיבה יצירתית בארגון ושימוש שונה במשאבים הקיימים ניתן להגיע לפריצת דרך מבלי לעשות חור בכיס.
מנהלים המאמינים שהשינוי הדיגיטלי הוא עוד באזז טכנולוגי חולף. ושיש להם זמן לשבת על הגדר ולבחון לאן מנשבות הרוחות וכיצד המתחרים שלהם מתמודדים עם המגמה, עלולים להישאר מאחור. כבר כיום בכל תעשייה יש ארגון אחד או יותר שמציגים יכולת לייצר חדשנות באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. ארגונים אלו יהפכו במהרה למובילי שוק וישאירו את המתחרים שלהם מאחור. בדומה למחקרים קודמים גם מחקר זה מציג בצורה מובהקת את היתרונות העסקיים של הטרנספורמציה הדיגיטלית. המחקר מציג שישה מאפיינים משותפים לארגונים אשר בחרו בטכנולוגיה הדיגיטלית כמנוע לחדשנות ארגונית. סמנכ"ל הטכנולוגיות יחד עם המנכ"ל ושאר המנהלים הבכירים בארגון צריכים לאמץ מאפיינים אלו במידה והם מעוניינים להישאר רלוונטיים בעידן החדש.
אחד האמצעים המרכזים ליצירת מוצרים ומתן שירותים בעידן הדיגיטלי היא היכולת לפתח כלים ותוכנות אשר יוצרים ערך ובידול מהמתחרים. תוכנה היא המנוע מאחורי ממשקי משתמש חכמים, טכנולוגיה לבישה ואלגוריתמים לשיפור ואוטומציה של תהליכים עסקיים. למרות הקריטיות של מרכיב התוכנה במהפכה הדיגיטלית, היא כמעט ואינה זוכה להתייחסות ההנהלה הבכירה בארגון. במקרים רבים נושא פיתוח התוכנה בארגון נמצא באחריות מנהלים בדרג ביניים אשר לרוב גם מבצעים את הפיתוח בפועל. מחקרים אחרונים שבוצעו בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית מגלים שהנהלות שלא השכילו להבין את הערך האסטרטגי שטמון באיכות פתרונות התוכנה שהם מאשרים לביצוע, מפסידים כסף רב במערכות שלא מגיעות לכדי מיצוי הפוטנציאל הטמון בהן. מחקר שביצעה חברת מקינזי ב 1300 חברות גלובליות חושף שלוש יתרונות מובהקים בארגונים אשר מנהלים נכון את תהליכי פיתוח התוכנה שלהם.
יתרונות אלו מאפשרים לארגון לבצע יותר ניסיונות עם מוצרים דיגיטליים ולשחרר יותר גרסאות כאשר העלות הכוללת נמוכה ביחס למתחרים.
פיתוח התוכנה הופך למשמעותי ביותר כחלק משני תהליכים מרכזיים שמתרחשים במקביל. הראשון תהליך מתעצם של מעבר ממוצרים מבוססי חומרה למוצרים מבוססי תוכנה, והשני מעבר ממכירת מוצרים למכירת שירותים המונעים בעיקר על ידי תוכנה כדגומת אפילקציות המובייל, שירותי האנליטיקה, ופתרונות הענן. המעבר מחומרה לתוכנה דומה מאד לתהליך שהתרחש בשנות ה 70 כאשר מוצרים אלקטרוניים החליפו בהדרגה את הטכנולוגיה המכנית שהייתה הבסיס לרוב המכשירים באותה תקופה, לדוגמא המעבר לטלויזיות דיגיטליות. בעוד שמוצרים טכנולוגיים מבוססי חומרה הופכים צרכניים ומעבדים מערכם, מוצרים פשוטים המבוססים על תוכנה יוצרים מהפכות מהירות ויתרון תחרותי לארגונים שפיתחו אותם. מגמה זו רק תגבר בשנים הקרובות ככול שהמעבדים יהפכו קטנים יותר ויישולבו יחד עם רכיבי תוכנה במגוון רחב יותר של מוצרים חכמים (IoT) על מנת להבין את היקף השינוי ניתן לראות שב 20 השנים האחרונות מבין 100 הארגונים המובילים בעולם, כמות הארגונים אשר מבוססים על תוכנה במתן שירותים ופיתוח מוצרים גדל ב 40%. בתעשיית הרכב לדוגמא, רכיבי תוכנה אחראים לכ 80 אחוז מהיוזמות החדשניות. מערכות מולטימדיה, ניווט ומניעת תאונות כולן מבוססות על פיתוח תוכנה. לפי מומחה הרכב Manfred Broy ברכב ממוצע יש יותר מ 10 מיליון שורות קוד, וברכבי יוקרה אשר משולבים בהם רכיבי תוכנה רבים, מספר זה מוכפל ואף יותר. מחקרים צופים שארגונים אשר ישקיעו במוצרים ושירותים מבוססי תוכנה יגדילו את ההכנסות שלהם בכ 40 אחוזים. תחומי הביטוח, הקמעונאות והלוגיסטיקה מרגישים כבר היום את השינוי עם כניסתם של שירותים ואפיליקציות שמשנות את האופן שבו הלקוחות מתקשרים עם הארגון ורוכשים את המוצרים והשירותים שהוא מספק. בנוסף ארגונים שיכניסו מערכות תוכנה בפעילות הייצור והתפעול שלהם יקטינו את כמות התקלות התפעוליות, זמני ההשבתה ויצמצמו עלויות תפעוליות.
מנהלים נדרשים לבחון האם יש להם בארגון את הצוותים בעלי היכולת המתאימה והסביבה התומכת לפתח מוצרים בעידן בו התוכנה הופכת לכלי שמשנה את כללי המשחק (Game Changer). כל ארגון צריך לבחון את שלושת הנושאים הבאים במטרה לפתח יכולות פיתוח בארגון : מהם הסיכונים או היתרונות האסטרטגיים של מוצרים או שירותים מבוססי תוכנה ? ההנהלה בארגון נדרשת לשאול את עצמה אילו שרותים או מוצרים מבוססי תוכנה יכולים להוות גורם מבדל או משבש במצב הקיים בתעשייה בה הם פועלים. מי מוביל את תהליכי הפיתוח בארגון ? מחוץ לתעשיית הטכנולוגיה מנהלי פיתוח התוכנה אינם נמצאים בין מקבלי ההחלטות באקזקיוטיבה של הארגון. בחברות אלו ניהול תהליכי הפיתוח נמצאים שלוש עד חמש רמות מתחת להנהלה הבכירה, ולרוב מפוזרים בין מחלקות שונות בארגון, או צוות קטן במחלקת מערכות המידע. כאשר צוותי הפיתוח מפוזרים במקומות שונים בארגון, קשה לייצר ערך אסטרטגי וחדשנות. צעד ראשון על מנת לשפר את התפיסה האסטרטגית של פיתוח התוכנה בארגון, הוא לתת ייצוג הולם לנושא הפיתוח בדיוני ההנהלה. סמנכ"ל הטכנולוגיות יכול להמשיך לייצג את הנושא כל עוד הוא משכיל להבין את הערך האסטרטגי של פיתוח מוצרים חכמים במטרה לקדם את השינוי הדיגיטלי בארגון. במקרים אחרים מנהל הדיגיטל הראשי מייצג את נושא התוכנה סביב שולחן ההנהלה כחלק מהתפיסה הדיגיטלית הרחבה שבאחריותו. בשני המקרים חשוב שההנהלה הבכירה תבין כיצד פתרונות תוכנה יכולים לסייע לארגון ביצירת יתרון דיגיטלי על פני המתחרים, ומה הם הסיכונים כאשר הנושא לא זוכה לתומת הלב הנדרשת. כיצד בונים יכולות פיתוח תוכנה בארגון ? ישנן שתי דרכים עיקריות לבניית יכולות פיתוח תוכנה בארגון. אפשרות ראשונה, היא שינוי ארגוני בו מכנסים את כל המפתחים תחת גוף עצמאי בהובלת מנהל פיתוח ראשי היושב בשולחן ההנהלה הבכירה. בנוסף ניתן לפנות לחברות פיתוח מובילות על מנת לתגבר את הצוות, במפתחים מוכשרים אשר יתרמו מניסיונם ויסייעו בבניית צוות פיתוח מוביל. אפשרות שניה היא רכישה של חברת תוכנה או סטארטאפ קיים על מנת להשיג יתרון מהיר בתחום התוכנה ולהיכנס לתחומים חדשים בהם הארגון לא היה מצוי עד היום. חברת וולמארט לדוגמא רכשה לאורך השנים מספר חברות ומיזמים טכנולוגיים על מנת לחזק את מעמדה בתחום האיקומרס.
לא משנה באיזו דרך מחליטים לפעול. יצירת תרבות ארגונית שמקדמת שימוש בטכנולוגיות תוכנה דיגיטליות תוך אימוץ שיטות עבודה אג'יליות, שעות עבודה גמישות, והגברת המוטיבציה הפנימית יעודדו קידום פרוייקטים חדשניים בארגון. אחת האינדיקציות למגמה הגוברת של הקמת צוותי פיתוח בתוך הארגונים הגדולים ולערך שפיתוח התוכנה מניב בארגונים אלו, היא התחרות העזה על עובדים מוכשרים בתחומי פיתוח התוכנה לצורך שיפור היכולות הדיגיטליות בארגונים.
אחד המרכיבים העיקריים להצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא חזון והובלה של התהליך על ידי ההנהלה הבכירה. על מנת להבין עד כמה הנושא חשוב וכיצד הוא יכול להפוך חברה ממוצעת לאייקון בין לאומי, נבחן את לידתה המחודשת של חברת האופנה הבריטית ברברי. חברת האופנה הבריטית ברברי הוקמה ב 1856, והיא מזוהה בעיקר עם מעיל הטרנץ' שעוצב במקור עבור הצבא הבריטי ב 1914 ובהמשך נקשר לדמות שגילמה אודרי הפבורן ב"ארוחת בוקר בטיפניס" ולזו של המפרי בוגרט ב"קזבלנקה". ב 2006 כשאנג'לה ארנדטס התיישבה בכיסא המנכ"לית, החברה נמצא בפיגור משמעותי אחר המתחרים בשוק מוצרי היוקרה הגלובלי. בעוד שחברות אופנה איטלקיות וצרפתיות הציגו גידול של 12 עד 13 אחוז בהכנסות, הגידול של ברברי היא אחוז או שניים בשנה.
לארנדטס היה ברור שצריך לבצע שינוי משמעותי ולעצור את מגמת שחיקת המותג. היא כינסה את צוות הניהול הבכיר ואתגרה אותם בשאלה "מי אנחנו ומהו החזון שלנו ?". בתהליך החשיבה עלו העובדות הברורות שברברי היא חברת אופנה עם שורשים בריטיים, והמותג המזוהה ביותר שלה הוא מעיל הגשם האייקוני. אך עלה גם נושא נוסף שבהמשך יהפוך לקריטי באסטרטגיה העתידית של ברברי. ארנדטס אומרת ששאבה השראה רבה משלושת ילדיה, המבלים זמן רב בגלישה באינטרנט וקונים את מרבית בגדיהם בחנויות מקוונות. היא הבינה שהמתחרים שלה מכוונים את מאמצעי השיווק שלהם לנשות עסקים ולדור הבייבי בום בעוד שהצרכנים הצעירים בני דור המילניום (דור ה-Y) מחליפים את הבייבי-בום כקבוצת הצרכנים השלטת. התשובות לשאלות אלו ייצרו תוכנית עבודה בת חמש שנים בה הוגדרו השווקים המתעוררים ובני העשרים (דור ה-Y) כיעד האסטרטגי של החברה. אך על מנת להגיע לקהל היעד החדש, חברת ברברי הייתה צריכה ללמוד שפה חדשה. השפה הדיגיטלית שבני דור המילניום מדברים. בנוסף זיהו בברברי שהלקוחות של היום רוצים לדעת יותר על החברות שעומדות מאחורי המוצר. הם רוצים דיאלוג, רוצים להיות חלק מהקהילה של מותג. לכן החליטו בברבי לבנות סביב המוצרים שלהם קהילה ורגש. הם הגדירו את התוכן כלא פחות חשוב מהמוצר עצמו ואת זה הם החליטו להעביר באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית ללקוחות. זה השלב שבו החזון הדיגיטלי הפך למציאות ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית החל.
ארנדטס הבינה שבאינטרנט בניגוד לחנויות מקומיות או סניפים אזוריים המותג צריך לשדר מסר גלובלי אחיד. לא עוד חנות או אזור שעובדים בשביל ההצלחה והיעדים המקומיים אלא כולם עובדים יחד למען המותג הגלובלי. יחד עם מנהל הקריאטיבי של החברה, כריסטופר ביילי הם תיקשרו את החזון החדש לכלל עובדי החברה. ודאגו לכך שכל מסר או תמונה שהלקוחות הסופיים פוגשים עובר את אישורו של ביילי. כאשר המנהלים הבכירים בארגון התיישרו לחזון הדיגיטלי החדש החל תהליך הקמה של צוות שיווק דיגיטלי שיעבוד עם קהל היעד החדש. החברה גייסה עובדי שיווק ומכירות בני דור המילניום אשר הבינו ודיברו את שפת הלקוחות החדשים. והפנתה חלק נכבד מהתקציב לשיווק באינטרנט במקום במדיה המסורתית.
חברת ברברי בהנהגת ארנדטס וביילי ביצעה מספר מהלכים דיגיטליים חדשניים שהפכו את ברברי ממותג בריטי מפוהק ומיושן שזוהה רק עם מעילי גשם ודוגמאות משובצות למותג אופנה גלובלי לוהט. אחת הפעולות הראשונות שהחברה ביצעה על מנת לתת מענה לחזון הדיגיטלי היה יצירה של תשתית מחשוב טכנולוגית בין לאומית אשר איפשרה תהליך תפעולי אחיד לכל הסניפים בעולם ונקודת מבט אחת ומקיפה אודות הפעילות של הלקוח בכל הערוצים השונים. לאחר סיום הכנת התשתית, החברה הקימה אתר אינטרנט מחודש, "ברברי וורלד", שמעביר בשידור ישיר את תצוגות האופנה של ברברי ברחבי העולם, ומאפשר לרכוש ב 11 שפות את כל המוצרים של ברברי ולקבל אותם לכל מקום בעולם. בנוסף באמצעות שיתוף פעולה ייחודי עם טוייטר היא השיקה את Tweetwalk מיזם אשר איפשר לגולשים וללקוחות הנאמנים של המותג לראות תמונות בלעדיות של כל דוגמנית לפני שהיא עולה למסלול בתצוגת האופנה. בהמשך הוצגו מחירים ותאריכי יעד להגעת המוצרים לחנויות. במיזם נוסף של ברברי הפעם עם גוגל, הם יצרו את Burberry Kisses מיזם המאפשר לגולשים לצלם את הנשיקה שלהם ושלוח אותה לכל מי שהם רוצים בכל מקום בעולם. המטרה הייתה ליצור חיבור רגשי בין צרכני דור המילניום והמותג של ברברי בפרספקטיבה של מוצרי יופי. במקביל לדף הפייסבוק של ברברי שרשומים בו כיום כמעט 16 מיליון חברים, המספר הגדול ביותר לחברת אופנה כלשהי, הם הקימו רשת חברתית בשם artofthetrench.com (אמנות מעיל הטרנץ'), שבו מוזמנים הלקוחות הצעירים להעלות תצלומים שלהם במעילי הגשם האיקוניים ולחלוק את הסיפורים האישיים שלהם. ב 2014 שיתפה החברה פעולה עם הרשת החברתית הגדולה בסין WeChat על מנת להשיק את תצוגת האופנה של אותה שנה. על מנת לשמור על חווית לקוח אחידה בערוצי הדיגיטל ובערוץ הפיזי כלומר בחנויות הרשת בכל העולם. החברה שיתפה פעולה עם מספר חברות טכנולוגיה על מנת להשיק את המיזם "Retail Theater" בו שודרו שידורים חיים של תצוגות האופנה העונתיות של ברברי ברחבי העולם, כאשר הלקוחות בחנות עשו שימוש באייפדים סביב עמדות המכירה בכדי לרכוש (דרך האינטרנט) מוצרים מהקולקציות העתידיות כבר במקביל להצגתן על המסכים, עוד בטרם הפריט הגיע לחנויות. כמו כן ביצעה החברה השקעה גדולה בשירות הלקוחות, ובנוסף להכשרה של הנציגים בחנויות, הם הקימו מוקד תמיכה ב 14 שפות שעבד סביב השעון ונתן מענה ללקוחות האתר באמצעות צ'ט, במענה לפניות ברשתות חברתיות או במענה טלפוני. הנושא הטכנולוגי האחרון שברברי טיפלו בו בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית היה הכנת תשתית להפקת תובנות באמצעות כלים אנליטיים. פרוייקט "לקוח 360" איפשר ללקוחות המותג לשתף את היסטוריית הרכישה שלהם, ואת ההעדפות האופנתיות שלהם מתוך כוונה שנציגות המכירה בחנות יוכלו לפתוח את הפרופיל הדיגיטלי של הלקוח ולדעת מה הוא רכש לאורך תקופה, מה הוא בדק באתר האינטרנט, מה הוא כתב על המותג ברשתות החברתיות, ומה היו הפניות האחרונות שלו למוקד הלקוחות. בצורה זו ניתן להבין את הצרכים של הלקוח וכך לתת לו שירות טוב יותר ואישי. בנוסף החברה הפיקה ממידע זה דפוסי התנהגות רחבים יותר של קבוצות צרכנים במטרה לשפר את השירות ואת המוצרים.
לא ניתן לדון בטרנספורמציה הדיגיטלית מבלי לבחון את נושאי האבטחה והפרטיות בחיינו הפרטיים והמקצועיים. אבטחת מידע היוותה מאז ומתמיד אתגר בעולם הטכנולוגי. והתחרות האין סופית בין אלו שניסו לפגוע בנו באמצעות וירוסים, בוטים, רוגלות ושאר האמצעים הטכנולוגיים לבין אלו שיצרו את הכלים להגן אלינו יצרו מודלים עסקיים שלמים אשר מפרנסים לא מאט תאגידים. מאז שמחשבים נכנסו לחיינו הפרטיים והמקצועיים אבטחת מידע היוותה אתגר לא פשוט. אך כיום עם השימוש הגובר בטכנולוגיות דיגיטליות וההבנה בארגונים שניתן להפיק ערך רב מהמידע שאנו משתפים נוסף לנושא האבטחה גם מימד הפרטיות. וזה האחרון יוצר כלכלה חדשה בה המטבע הנסחר הוא המידע האישי והעסקי שלנו. כיום אנו חושפים מידע רב אודות חיינו בצורה מודעת ולא מודעת. אנו חולקים באופן מודע עם כל העולם חווייות אישיות ומידע מקצועי ברשתות החברתיות ובאפליקציות המובייל. ומשדרים באופן מתמיד את המיקום שלנו בכדי לקבל המלצות על מבצעים או על חברים בסביבה, מסלול הנסיעה שלנו מדווח בכל פעם שאנו נעזרים בתוכנת ניווט, והעדפות ונושאי העניין שלנו נשמרים בכל פעם שאנו מבצעים חיפוש. רשימת הקשרים האישיים והמקצועיים שלנו נשמרים ברשת כאשר אנו עושים שימוש בשירותי ענן או דואר אלקטרוני, ודפוסי השימוש שלנו נשמרים בכל פעם שאנו עושים שימוש במוצר חכם. למרות שכולנו רוצים שהמידע שלנו ישאר גם פרטי וגם מאובטח, בעולם הדיגיטלי האחד בא על חשבון השני. האחד תמיד מגביל את השני. ככל שנאבטח את המידע שלנו כך נגביל את החשיפה שלנו ונהנה פחות מהיתרונות של שירותי הענן, הרשתות החבריות וההתאמה האישית של המוצרים החכמים. הגברת הפרטיות תפגע ביכולת של ספקי השירותים להתאים לנו את השירות הטוב ביותר לפי הצרכים האישיים שלנו. מצד שני חשיפה והגברת השימוש בכלים הדיגיטליים באה על חשבון אבטחת המידע וחושפת אותנו לגניבת מידע אישי ועסקי. נוסיף על כך את העובדה שרבים מהשירותים הדיגיטליים שאנו עושים בהם שימוש, הפכו כל כך חיוניים לשגרת חיינו, שלעיתים נראה שאין לנו ממש ברירה אלא לוותר על הפרטיות והאבטחה לצורך שגרת חיים נוחה יותר. בחלק מהמקרים האפשרויות האנאלוגיות כבר לא קיימות ולא נותרה לנו ברירה אלא לשתף את המידע האישי. כך לדוגמא הזמנת כרטיסי טיסה מתאפשרת רק בצורה דיגיטלית, עבודה עם שותפים עסקיים או קולגות מעבר לים כמעט ואינה אפשרית ללא דואר אלקטרוני ושיחות ועידה, ושירותים ממשלתיים ומוניציפליים הפכו דיגיטליים לחלוטין. כל המידע הנ"ל נשמר בשירותי ענן ומוזרם בעת הצורך לארגונים שעושים בו שימוש על מנת לספק לנו חויית שירות ושימוש טובים יותר. התלות היום יומית שלנו בשירותים אלו הופכת את הצורך לאבטח אותם לחיונית על מנת לשמר את שגרת חיינו. כיום אבטחת מידע ופרטיות הם חלק בלתי נפרד מהעולם הדיגיטלי, בדיוק כפי שהם חלק משגרת חיינו הפיזיים. בעולם הפיזי אנו מקיפים את עצמו בקירות וגדרות, וכאשר אנו יוצאים מהבית או המשרד אנו נועלים את הדלת. ואת דברי הערך שלנו בכספת. בעולם הדיגיטלי אנו חולקים בתשתיות ענן עם משתמשים דיגטליים אחרים, ואין לנו את אזורי ההפרדה כפי שאנו מכירים אותם מהעולם הפיזי. למעשה בעידן הדיגיטלי כולנו נמצאים באותו חדר וירטואלי. העובדה שבעולם הפיזי אנו קנאים לפרטיות שלנו ודואגים לאבטח את עצמנו במחסומים וחוצצים שיפרידו בינינו לבין חייהם של אחרים, אך בעולם הדיגיטלי אנו חושפים הכל ואיננו מודאגים מנושאי פרטיות מעסיקים מחקרים רבים. מחקרים אלו מלמדים שכאשר נקודת המפגש שלנו עם שאר העולם מתרחשת בתחום הדיגיטלי, אנו נוטים לחוש בטוחים ומוגנים. תחושה שנובעת מהמרחק הפיזי וחוסר השקיפות סביב שירותים אלו. לרוע המזל פשעי רשת וגניבת מידע דיגיטלי נמצאים העלייה מתמדת. ונושא הבטיחות והפרטיות הפכו למכשול העיקרי באימוץ הטרנספורמציה הדיגטילית בארגונים. ארגונים בין לאומיים וממשלות רבות עושות מאמצים גדולים להדביק את פערי החקיקה ולהתאימם לעידן הדיגיטלי. היכולת להסדיר את נושאי הענישה והחקיקה בתחום חיוניים כיוון שאת המהפך הדיגטלי לא ניתן לעצור. ארגונים שמתחילים את המסע לטרנספורמציה הדיגיטלית חייבים לתת את הדעת לנושאי האבטחה והפרטיות. בעולם הדיגיטלי בדיוק כמו בעולם הפיזי יש לקחת בחשבון את הסיכונים לשירותים הדיגיטליים בדיוק כפי שדואגים להמשך הפעילות של פס הייצור בעולם הפיזי. כמו כן יש לדאוג לפרטיות המידע של הלקוחות באותה מידה ששומרים על פרטיות המידע התחרותי בארגון.
פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי. בחלק זה נבחן את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק השני נבחן את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה הדיגיטלית. ובחלק השלישי נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי. במהלך הראיונות עם המנהלים הבכירים עלו שלושה גורמים עיקריים אשר תרמו להצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגונים בהם הוא החל. ארגונים כמו סטארבאקס, פורד, ונסטלה הצליחו באמצעות שילוב נכון של שלושת הגורמים להניע תהליך רחב של שינוי ארגוני. רשימת המשתתפים במחקר רחבה מאד וכוללת מנהלים ממגזרי תעשייה שונים מה שמעיד על החשיבות של הנושא לכל חברה בכל תעשיה ובכל גודל. בין היתר לקחו חלק במחקר המנהלים הבאים :
David Mingle – Executive Director of Customer Experience @ General Motors Lars Silberbauer – Global Director of Social Media and Search @ Lego Grant Ferguson – Leader for System of Engagement @ Motorola Solutions Bridget Dolan – Vice President of Interactive Media @ Sephora Julie Bornstein – Chief Digital Offices @ Sephora Kim Matlock – Senior Director of Digital Marketing and CRM @ Hard Rock Café Tony Hudnell - Associate Director @ Procter & Gamble (P&G). Adam Brotman – Chief Digital Officer @ Starbucks Scott Monty - Global Digital & Multimedia Communications Manager @ Ford. Pete Blackshaw- Digital Marketing and Social Media @ Nestle Mike Boush - Vice President, E-Business and Chief Digital Officer @ Discover Financial Services Perry Hewitt – Chief Digital Officer @ Harvard University
טרנספורמציה דיגיטלית אינה טרנד טכנולוגי שמשמעותו השקעה גדולה יותר בטכנולוגיות דיגיטליות או מערכות מחשוב (IT). אלא שינוי בתפיסת ההפעלה של הארגון ויצירת מודלים עסקיים חדשים במטרה לספק ללקוח הדיגיטלי חויית שימוש ושירות ייחודיים. הטרנספורמציה הדיגטלית היא עדיין מושג חדש ומתפתח בעולם העיסקי. כמות המידע אודות התהליך והתועלות שלו מוגבלת, ולכן התנעה של התהליך בארגון היא משימה לא פשוטה. תהליך הטרנספורמציה אינו יכול להתרחש מעצמו, היקף השינוי הנדרש לביצוע רחב, והוא חוצה את כל המחלקות בארגון. על מנת להתניע ולהוביל מהלך בסדר גודל כזה דרוש מנהיג אשר קיבל מנדט רישמי של ההנהלה הבכירה בארגון. בארגונים בהם החלו לבחון את תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית הוגדרו בעלי תפקידים שונים להובלת התהליך. בחלק מהמקרים היה זה מנהל השיווק הראשי (CMO-Chief Marketing Offices) או אחראי על הרשתות החברתיות והמדיה בארגון (Global Director of Social Media and Search ), לעיתים הוזעק מנהל חוויית הלקוח (Director of Customer Experience) לבצע את התפקיד, ובמקרים אחרים היה זה מנהל מערכות המידע (CIO-Chief Information Officer) שקיבל את המנדט להנהיג את התהליך. בכך המקרים נדרש בעל תפקיד אשר מכיר את הטכנולוגיות הדיגיטליות ומסוגל להנהיג את הארגון אל עבר השינוי. אותו מנהיג הופך למעשה למנהל הדיגיטלי הראשי (CDO-Chief Digital Officer), הוא מקבל לידיו את המנדט להוביל את הארגון במסע הדיגיטלי אל עבר גוף עסקי שיכול להגדיר את עצמו כארגון דיגיטלי.
כמו כל חזון עסקי גם החזון הדיגיטלי צריך להיבנות סביב החוזקות והיעדים העיסקיים של הארגון. אך יש להתאים את החזון לעידן הדיגיטלי. החזון צריך להיות רהוט, כזה שכולם יוכלו להתחבר אליו ולזכור אותו. הוא צריך להסביר בצורה פשוטה כיצד יראה הארגון לאחר הטרנספורמציה, מדוע השינוי כה חיוני, אילו תועלות עיסקיות יניב הארגון מהתהליך, וכיצד הוא ישפר את חוויית הלקוח. על הארגון להגדיר מהן הבעיות הקיימות או ההזדמנויות הדיגיטליות החדשות ואז להחליט באילו אמצעים וערוצים דיגיטליים ניתן לעשות שימוש. כל מנהל מחלקה בארגון (שיווק, איקומרס, שירות לקוחות, משפטית או פיננסית) צריכים לתרום את חלקם לתמונה הכוללת, ולגזור את האיומים או ההזדמנויות למחלקה שלהם. חזון דיגיטלי מוצלח הוא כזה שיצליח להסביר כיצד חוויית הלקוח והתועלות העיסקיות לארגון מתכנסים יחד לרווח הדדי. על מנת לייצר שינוי אמיתי המנכ"ל וההנהלה הבכירה צריכים ל"מכור" את החזון גם פנימה לעובדים בארגון וגם החוצה ללקוחות. רק אז ההשקעה בטכנולוגיה הדיגיטלית תביא ערך אמיתי.
בהמשך לניסוח החזון, נדרש מנהל הדיגיטל להכין תוכנית עבודה עסקית (Business Case) אשר תתאר את סיפור הדרך במסע הדיגיטלי אליו נכנס הארגון. תוכנית העבודה צריכה להצדיק את התהליך ולטעת את תחושת הדחיפות בקרב ההנהלה הבכירה, שכן ללא תמיכתם יהיה קשה להניע את התהליך. תוכנית העבודה צריכה לפנות להנהלה הבכירה אך גם לשאר המנהלים והעובדים בארגון. היא צריכה להסביר בעובדות ומספרים כיצד הטרנפורמציה הדיגיטלית תאפשר לארגון להתפתח ותביא לו ערך מוסף. כתיבת תוכנית העבודה מסוג זה אינה משימה פשוטה. כמות הידע מוגבלת, ורוב הארגונים שהתחילו את התהליך עדיין נמצאים בעיצומו ולומדים בעצמם את הערכים המוספים והיתרונות שהוא מניב. דרך טובה להכנת תוכנית עבודה, כזו שמצדיקה כניסה לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית היא איסוף נתונים כמותיים אודות התנהגות הלקוחות של הארגון, והפיכת נתונים אלו לתובנות שההנהלה יכולה להבין. כאשר יהיו ברשותכם הוכחות למגמה הדיגיטלית בענף בו אתם פועלים יהיה לכם קל לקבל החלטות על בסיס העובדות.
גם אם הצורך בטרנפורמציה הדיגיטלית החל בקרב העובדים בארגון או על ידי מנהל הדיגיטל הראשי (CDO), ללא מחוייבות ההנהלה הבכירה לא ניתן יהיה להניע מהלך רחב כל כך. היקף ההשפעה של הטרנספורמציה הדיגיטלית תלוי לחלוטין בעומק האימוץ והתמיכה של ההנהלה הבכירה. חלק מהמנהלים אינם מבינים את הצורך הבוער לבצע את השינוי וכיצד הטכנולוגיה יכולה לשנות את העסק שלהם או להועיל לו. על מנהל הדיגיטל הראשי מוטלת המשימה להציג טיעונים משכנעים שיסייעו לו לרתום את אותם מנהלים לתהליך. מנהל הדיגיטל הראשי צריך לבצע עבודת שטח ולנתח את הגורמים הדיגיטליים שמשבשים את המוסכמות בענף בו הארגון שלו פועל. עליו להציג את דפוסי הרכישה של הלקוח הדיגיטלי ולהסביר שתרבות ארגונית ממוקדת לקוח היא המצפן שמכוון את הארגון במסעו לעבר הטרנספורמציה הדיגיטלית. על מנת שניתן יהיה להציג טיעונים אלו, מנהל הדיגיטל הראשי צריך להפוך לחלק מדיוני ההנהלה ולהתחיל להשפיע מבפנים. הוא צריך להציג את הנתונים והתובנות אודות השינוי הדיגיטלי והשפעתו על העסק בכל דיון וישיבת הנהלה. יש להציג את התובנות בשפה שההנהלה הבכירה מבינה, ולחבר אותן לתוצאות עיסקיות. חשוב להימנע מתאורים פרטניים או טכנולוגיים ולהציג את התמונה הכוללת והשפעה על השורה התחתונה. על המנכ"ל וההנהלה הבכירה לאמץ גישה שמקדמת חדשנות וחשיבה דיגיטלית בארגון. עובדים ומנהלים שיציגו חשיבה מסוג זה ויקדמו יוזמות דיגיטליות יזכו לתגמול והערכה.
בארגונים גדולים קשה להניע את כולם לאותו כיוון. מנהלים בכירים נוטים לעבוד בורטיקאלים, כאשר הם דואגים ליתרונות והתוצאות של היחידה העסקית שלהם. חלק מתפקידו של מנהל הדיגיטל הראשי הוא להצית את הניצוץ ולאחד את כל המנהלים סביב מטרה משותפת לצורך קידום השינוי. עליו לנווט את התהליך ולסייע למנהלים השונים לנוע לאותו כיוון שהוגדר בחזון הדיגיטלי. על מנת שהתהליך ישיג את תכליתו ויהפוך למהלך משמעותי ומשנה תרבות עסקית, מנהל הדיגיטל צריך לגייס עובדים במחלקות השונות של הארגון אשר מבינים ומזדהים עם היעדים של הטרנספורמציה הדיגיטלית, ויש להם את המוטיבציה לקחת חלק בשינוי. כאשר מנהל הדיגיטל מצליח לגייס מספיק עובדים ומנהלים שמאמינים בשינוי, הוא יכול לייצר מומנטום משמעותי שישמר את האנרגיה הדרושה על מנת להצליח בתהליך ולהוביל את הארגון בתהליך הטרנספורמציה.
מנהל דיגיטל שלא יצליח ליצור חזון פשוט וברור, כזה שכל העובדים והמנהלים יוכלו להתחבר אליו, יתקשה לגייס את ההנהלה הבכירה ושותפים נוספים לתהליך. בלא תמיכה רחבה הוא יבלה את רוב זמנו בקרבות פנימיים וניסיונות להפוך את נושא הטרנספורמציה הדיגיטלית לאפקט משמעותי בארגון ולכן היקף ההשפעה יישאר מצומצם ונטול משמעות מבחינה עסקית. בחלק השני נבחן את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה הדיגיטלית.
פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי. בחלק הראשון בחנו את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק זה נבחן את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה הדיגיטלית. ובחלק השלישי נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי.
"דיגיטלי תחילה" או "נוצר דיגיטלית" הם מנטרות של מנהלים אשר חושבים על הלקוח הדיגיטלי או המסע הדיגיטלי של הלקוח בכל החלטה או תהליך שהם יוזמים כבר בשלבים הראשונים. אין ספק שהמניעים העיקריים לעיסוק הארגוני בחויית הלקוח היא השימוש הגובר של הלקוחות ברשתות החברתיות והאימוץ המהיר של טכנולוגיות המובייל לצורך רכישה של מוצרים ושירותים. בשנים האחרונות כאשר הרשתות החברתיות והמובייל צברו תאוצה ארגונים אשר זיהו את הפוטנציאל העסקי של ערוצים אלו יצרו יוזמות חדשניות במטרה להשיג יתרון תחרותי. יוזמות אלו סללו את הדרך לתהליכים ארגוניים רחבים יותר, אותם אנו מכנים טרנספורמציה דיגיטלית. על מנת להתמודד עם הצפת הטכנולוגיות המשבשות שהפכו נפוצות בשנים האחרונות נדרשה פרספקטיבה דיגיטלית רחבה יותר מזו שהונהגה בארגונים עד כה. טכנולוגיות חדשות צצות בקצב מהיר יותר מבעבר והלקוחות מאמצים אותן בקצב מהיר. נדרש מאמץ דיגיטלי רחב בכל המחלקות וצוותי השירות בארגון על מנת לתת מענה לצרכים המתפתחים של הלקוחות הדיגיטליים. המונח "דיגיטל תחילה - Digital First" מתייחס לאסטרטגיה הארגונית לטיפול בהשפעה של הטכנולוגיות הדיגיטליות על חויית הלקוח והציפיות שלו, ולאו דווקא לטכנולוגיה עצמה. ארגונים אשר משקיעים בגישת ה"דיגיטל תחילה" בוחנים את הטכנולוגיות החדשות בפרספקטיבה רחבה יותר מהכלים הטכנולוגים או הדיגיטליים עצמם. הם בוחנים את התנהגות הלקוחות והצורך הטכנולוגי שלהם מרגע החשיפה למותג ועד לרכישה ואחר כך מתן השירות. ארגונים הפועלים בגישת ה"דיגיטל תחילה" בוחנים את השימושים השונים שהלקוחות שלהם מבצעים מול המסכים השונים (מחשב, טלויזיה, טאבלט, מובייל). הם בוחנים בקפידה את האמצעים השונים שהלקוח בוחר בכדי ליצור קשר עם הארגון, ומה הוא מצפה להשיג בכל אחד מהאמצעים הללו. בארגונים אלו מבוצע ניתוח מעמיק איכן הלקוחות מבצעים את מחקר השוק לפני הרכישה, כיצד הם נעזרים או מושפעים מחברים ברשתות החברתיות, איכן הם נחשפים למידע פרסומי ואיכן הם רוכשים בפועל. כאשר כל התשובות לשאלות הנ"ל מרוכזות במקום אחד ומזוקקות לתובנות, ניתן לשפר בצורה משמעותית את חווית הלקוח. לאורך זמן ארגונים אלו מפתחים כלים ושיטות עבודה לניהול ושיפור חווית הלקוח הדיגיטלי CDX ומתן מענה לצרכים המתפתחים שלו. עבודה בגישת "דיגיטל תחילה" נותנת דגש לממשקים בין הלקוח לארגון על פני כל הערוצים השונים. זו הצומת שבו הארגון מפסיק לחשוב על "מובייל תחילה" ומתחיל לחשוב על התמונה הדיגיטלית הרחבה. ארגונים אשר חוקרים את התנהגות הלקוחות הדיגיטליית מאמינים ש"דיגיטל תחילה" הוא רק שלב ראשון בתהליך שבסופו הדיגיטל יהפוך לערוץ העיקרי אם לא היחיד לעשיית עסקים, שיווק מכירה ומתן שירותים ללקוח. אז המיקוד יחזור לאנשים וליחסי הגומלין בין המותג ללקוח והערוץ הטכנולוגי או הדיגיטלי יהפכו לשקופים ויש הטוענים גם לחסרי חשיבות לכשעצמם.
על מנת לספק חווית לקוח מקיפה (360 מעלות) ואמיתית, הארגון חייב לבצע אינטגרציה של כל המידע במחלקות השונות בארגון ולוודא שכל המידע מהערוצים הדיגיטליים מגיעים למקום אחד בו ניתן לבחון את הפעילות המלאה של הלקוח. היכולת לענות על הציפייה של הלקוח ולנתח את המסע שלו תלויה ביכולת הארגונית לראות את התמונה הכוללת מקצה לקצה. ברוב הארגונים המידע אודות הלקוח מפוזר בצוותים ומחלקות שונות בארגון, חלקו דיגיטלי וחלקו אנלוגי. המידע פרוס לאורך נקודות המגע השונות של הלקוח עם הארגון, וכל מחלקה או צוות מנהלים את מקטע הידע שלהם במטרה למקסם את חוויית הלקוח בערוץ בו הם פועלים, לאותו רגע בו הם מספקים את השירות. על מנת לבצע טרנפורמציה דיגיטלית הנהלת הארגון צריכה לאחד את המידע אודות חוויית הלקוח מכל מקורות הידע בארגון, ולהפוך אותם לתובנות אשר על בסיסן ניתן להישאר תמיד צעד אחד לפני הלקוח. בעידן הדיגיטלי בו יש שפע ועודפי היצע, המעבר בין שירותים וספקים נמצא במרחק לחיצה במכשיר הנייד, והתחרות הגלובלית חודרת לכל תחום ועיסוק. קיימת חשיבות רבה לעבודה המשותפת (קולבורציה) בארגון, ושיתוף הידע הוא הצעד הראשון בדרך לשיפור חווית הלקוח. גם בארגונים בהם קיימת מערכת CRM, לרוב היא כוללת רק את המידע אודות תהליכי המכירה והשירות, ובארגונים גדולים המידע מוגבל בהרשאות כך שלמחלקת השירות אין מידע סטטיסטי אודות נאמנות הלקוח, ומחלקת המכירות לא תמיד חשופה לכמות קריאות השירות או התלונות של הלקוח. תוסיפו לפאזל את מחלקות הטכנולוגיות שמנהלות את הערוצים הדיגיטליים כגון אתר האינטרנט, הרשתות חברתיות, ואפליקציות המובייל וניתן להבין שכמות המידע והפריסה שלו גדלו משמעותית בשנים האחרונות. לכן הדרך היחידה לתת מענה מלא לדרישות הלקוח ומתן חווית שירות אמיתית דורשת ניהול מקיף מקצה לקצה ועבודה משותפת של כל הארגון.
חיבור המידע מהמערכות השונות של הארגון ל "One Customer Place" יסייע בהכנת תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח ויסייע לארגון לספק חווית לקוח אחידה לאורך כל נקודות המפגש שלו מול הארגון. מערכת זו צריכה להוות נקודת מפגש עיקרית לדיון עם הלקוח בכל ערוץ דיגיטלי או אנלוגי בו הוא נפגש עם הארגון. היא צריכה לאפשר לכל המחלקות בארגון לספק חווית לקוח אחידה ללא קשר לפלטפורמה או הערוץ בו נעשה שימוש. בארגונים בהם מנוהלים מספר מותגים במחלקות או צוותים שונים, קיימת חשיבות רבה לשיתוף המידע ללא הקשר למותג זה או אחר. כך ניתן לקבל תמונה רחבה יותר של פעילות הלקוח ולשפר את החוויה שלו על פני כל אוסף המותגים של הארגון לחווייה אחת כולל. על מנת לבצע משימה זו יש להתייחס אל ה CRM בצורה שונה מהמקובל. יש לשנות את האופן שבו מנהלים ומשתפים את המידע ב CRM על מנת שכולם יוכלו לתרום לתמונה הכוללת ולשאוב ממנה את פיסות המידע שרלוונטיות לפעילותם. בצורה זו הנהלת החברה תוכל לקבל תמונת מקיפה אודות קבוצות צרכנים במטרה לשפר את המוצרים והשירותים שהארגון מספק.
במסע הארגוני אל עבר הטרנספורמציה הדיגיטלית ומתן חוויית לקוח אחידה כולם צריכים לקחת חלק. שיתוף הפעולה בארגון חיוני לתאום כלל הפעילויות, במטרה לענות על הציפייה של הלקוח לחוויה אחידה בכל הערוצים בהם הוא בא במגע עם הארגון. ערוצים אלו מונים בין היתר את אפליקציות המובייל, הרשתות החברתיות, הפרסום המודפס, עמדות השירות העצמי, אתר האינטרנט או השירות הטלפוני. כל מחלקה או צוות שבאים במגע עם הלקוח צריכים לקחת חלק בתהליך להבין את התמונה הדיגיטלית הכוללת. קיימת חשיבות לרכז את המאמץ הארגוני סביב חווית הלקוח ומתן מענה לציפיות שלו. חשוב לוודא שחווית הלקוח עיקבית ואחידה מכיוון שבסופו של יום הלקוח רואה מותג אחד מאחורי כל הערוצים השונים. קיימת חשיבות גדולה לחיבור בין ערוצי הדיגיטל החדשים לערותי המסרותיים כך שהלקוח יזכה לחווייה זהה גם בערוצים הישנים כמו החנויות הפיזיות, הפרסום בטלויזיה, שלטי החוצות או המענה הטלפוני. בפוסט הקודם דיברנו על חשיבות החזון ומעורבות ההנהלה הבכירה בתהליך. כאשר החזון והעבודה המשותפת של כל המחלקות מתוקשרת בצורה פשוטה וברורה לכל העובדים, ומוגדר מודל תגמול סביב יעדים ארגוניים הקשורים לחזון הדיגיטלי הכולל, קל יותר להניע את כולם במסע הדיגיטלי.
פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי. בחלק הראשון בחנו את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק השני בחנו את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה. בחלק זה נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי.
עידן הדיגיטל נמצא בראשית דרכו והוא כאן בכדי להישאר, הטכנולוגיות המשבשות ממשיכות להופיע בקצב הולך וגובר, וככל שהלקוחות ימהרו לאמץ את הטכנולוגיות החדשות כך תגדל הציפייה שלהם לחוויה דיגיטלית משופרת. לכן ניתן להבין שהטנספורמציה הדיגיטלית היא מסע ולא מטרה, למסע זה יש התחלה אך לא בהכרח סיום, ולכן ארגונים שרוצים להצליח בתהליך צריכים להשקיע ביצירת מפת דרכים ולא רק בהגדרת היעדים והמטרות. בתהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית אתגרים רבים, שאלות שדורשות מענה, הזדמנויות עסקיות שצריך לאתר ומודלים עסקיים שצריך לבנות. התהליך אינו יכול להתרחש מעצמו, היקף השינוי הנדרש לביצוע רחב, והוא חוצה את כל המחלקות בארגון. על מנת להתניע ולהוביל מהלך בסדר גודל כזה דרוש צוות עבודה או מנהיג אשר קיבל מנדט רישמי של ההנהלה הבכירה בארגון. ארגונים שהשכילו להבין את חשיבות הנושא יוצרים צוותי עבודה שתפקידם לרכז את המאמץ הארגוני סביב הפעילות הדיגיטלית, להניע את הדיון הארגוני ולייצר יוזמות דיגיטליות חדשניות. לצוות הדיגיטל שמות רבים. קבוצת עבודה דיגיטלית, מרכזי מצויינות דיגיטליים, צוותי חדשנות, אקסלרטורים דיגיטליים ועוד. אך לכולם מכנה משותף אחד, סרטוט מפת הדרכים במסע הדיגיטלי של הארגון. ומכיוון שהשינויים הטכנולוגיים תכופים והלקוחות מאמצים אותם במהירות, צוותי הדיגיטל נדרשים לשמור על תנועה מתמדת וחשיבה יצירתית. אין מסגרת עבודה אחת נכונה להקמת צוות הדיגיטל, וכל ארגון יכול לבחור בדרך שנראית לו הטובה ביותר כל עוד המטרה והיעדים של הצוות ברורים. שיטה אחת ליצירה צוות חשיבה היא שילוב מומחים מתחומי עשייה שונים בארגון. צוות זה עובד על פרוייקטים או יוזמות דיגיטליות לתקופות קצרות של מספר חודשים. לאחר שהפרוייקט או היוזמה נגמרו, עובדים אלו חוזרים למחלקות שלהם עם ידע דיגיטלי מורחב ("Digital Vitamins") אשר סייע בתהליך הטרנספורמציה הדיגטלית במחלקה או צוות המקור שלהם, כך תרבות הדיגיטל מחלחלת בכל הארגון. בארגונים אחרים התהליך התחיל ביצירה של קבוצות עבודה בלתי פורמליות אשר קיבלו משימות לחקור את נושאי הביג דאטה, מובייל, רשתות חברתיות, מוצרים חכמים ועוד. בהמשך צוותים אלו אוחדו תחת מנהל דיגיטל ראשי ואז נוצר באופן רישמי תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. בארגונים קטנים יותר עם משאבים מוגבלים שאבו השראה מימי ה Hackathon של הסטארטאפים, ויצרו ימי תחרויות מרוכזים בהם העובדים יזמו משימות ופרוייקטים בתחומי הדיגיטל אשר תרמו ליעדים העסקיים של הארגון. היוזמות שזכו להפוך לפרוייקטים דיגיטליים בארגון זיכו את הצוותים בהכרה ותגמול כספי.
התוצרים של צוותי החשיבה הם מסגרות עבודה "FrameWork" שהארגון כולו יאמץ תוך צימצום סיכונים ומינוף הטכנולוגיות הדיגיטליות. ארגון שמעוניין להצליח בתהליך חייב לתת רוח גבית עם מנדט ברור מההנהלה ותחומי אחריות מוגדרים. התפקידים העיקריים של צוות הדיגיטל :
קיימת חשיבות רבה למעורבות ישירה של ההנהלה הבכירה בתהליך. בארגון בו רוצים לראות הצלחה של התהליך לצוות הדיגיטל חייבת להיות גישה ישירה להנהלה הבכירה לא רק בכדי להציג להם עדכונים ודוחות, אלא בכדי לעזור להם להבין את המשמעות של להיות לקוח דיגיטלי של הארגון או של המתחרים. צוות הטרנספורמציה אחראי ללמוד ולנתח את מסע של הלקוח מול הארגון, ולהגדיר את הקדימויות להשקעה ביוזמות דיגיטליות חדשות ומערכות טכנולוגיות. הצוות אחראי לאופטימיזציה של חווית הלקוח הדיגיטלי בערוצים הקיימיים והחדשים. כמו כן הם אחראים לייצר את השיח הארגוני עם המנהלים במחלקות האחרות סביב נושא הטרנספורמציה הדיגילטית והיוזמות הדיגיטליות. כמו בכל שינוי גם לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מתעוררים מתנגדים בארגון. מנהלים חוששים להתערבות חיצונית בנעשה במחלקות שלהם וביקורת אודות השירות וחווית הלקוח שהם מספקים. על מנת להתגבר על סוגיות של פליטיקה ארגונית הקשורות באגו ואחריות על התהליך, בשלב הראשון ניתן ליצור קבוצות עבודה אשר יעבדו ביחד על יוזמות בתחומי הדיגיטל. כל חבר בקבוצה יקבל אחריות על תחום מסויים ( מתוך תחומי האחריות שתוארו קודם ) בתהליך ויוביל את הקבוצה באותו תחום התמחות. לאחר שהארגון יראה הצלחות וכמות ההתנגדויות תפחת, ניתן יהיה להגדיר את הקבוצה כמחלקה רישמית אשר תנוהל על ידי מנהל דיגיטל ראשי.
ב 1012 המחקר שפורסם לאחרונה על ידי חזתה גרטנר שעד שנת 2017 מנהל השיווק הראשי "CMO" יוציא על טכנולוגיוה יותר מסמנכ"ל הטכנולוגיות "CIO" בארגון. בימים אלו כל שינוי ארגוני דורש מרכיב טכנולוגי כזה או אחר. ומאוחרי הטכנולוגיה יש צורך בתקציבים, משאבים והכשרות של עובדים. תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית אינו שונה, ואף דורש השקעה גדולה יותר בטכנולוגיות דיגיטליות. תחזית זו מתממשת, אך בצורה קצת שונה, מי שאחראי על חלק ניכר מעוגת התקציב הטכנולוגי הוא מנהל הדיגיטל הראשי ולא מנהל השיווק. לרוע המזל עושה רושם שהמנמרים עדיין מתעלמים מהתופעה ואינם מבינים את השינוי שמתרחש בארגון. רובם עדיין מתעלמים מהדרישה הגוברת של מנהלי הדיגיטל והצוות שלו לקדם יוזמות טכנולוגיות, ובמקרים רבים צוותי הטרנספורמציה הדיגיטלית עוקפים את סמנכ"ל הטכנולוגיות ומקבלים תקציבים ישירים ליישום יוזמות דיגיטליות. בארגונים רבים סמנכ"ל הטכנולוגיות נלחם על תפקידו ועל חלקי התקציב שנודדים למחלקות ולצוותים אחרים. ובמקרים קיצוניים הוא מעבד את מקומות בין מקבלי ההחלטות לטובת מנהל הדיגיטל הראשי. על מנת שתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית יצליח וסמנכ"ל הטכנולוגית ישמור על מעמדו בארגון, נדרש שיתוף פעולה בינו לבין מנהל הדיגיטל הראשי. השניים צריכים לחלוק את הבעלות על התהליך, היעדים והתוצאות שלו. ביחד הם יכולים להאיץ את השינוי, לעודד יוזמות חדשניות ולשפר את חווית הלקוח הדיגיטלי. ללא שיתוף פעולה זה המאמץ הדיגיטלי בארגון יהפוך למשימה חולפת ויתקע במחלקות השונות (SILO) עם אפקט מצומם על כלל הארגון. החיבור בין סמנכ"ל הטכנולוגיות למנהל הדיגיטל הראשי צריך להתבצע כבר בתחילת הדרך. ולא רק בסוף התהליך כאשר מחלקת ה ITצריכה להוציא לפועל את היוזמה או לחתום חותמת גומי על הכלים הטכנולוגיים. סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להשתתף בכל ישיבה ולהיות שותף לכל החלטה ויעד. תמיכה חיובית מצד סמנכ"ל הטכנולוגיות, יכולה לתרום רבות לבחירת הכלים הנכונים, הגדרת לוחות זמנים מציאותיים, ושיקולי אבטחה ועלויות. סמנכ"ל השיווק או מנהל הדיגיטל הראשי מגדירים כחלק מתפקידם את החזון הארגוני והצעת הערך ללקוח הדיגיטלי. סמנכ"ל הטכנולוגיות שמצוי ברוב התהליכים הארגוניים והוביל לא מעט שינויים חוצי ארגון יכול לסייע רבות בהנעת התהליך. סמנכ"ל הטכנולוגיות שישכיל לזהות את המגמה הדיגיטלית ויכיר בעובדה שהתהליך מסתייע בטכנולוגיה אך הטכולוגיה היא לא המטרה או היעד, יתפוס את מקומו כשותף מרכזי בתהליך או יובילו אותו בעצמו. עליו לפנות באופן יזום למנהלי המחלקות בארגון ולבחון כיצד הוא ומחלקתו יוכלים לסייע טכנולוגית לשיפור חווית הלקוח והשינוי הדיגיטלי בארגון. לסמנכ"ל הטכנולוגיות זו הזדמנות אמיתית לייצר שיח חדש בארגון, שילוב ידיים עם צוות הדיגיטל והשיווק יכול לסייע רבות במסע אל עבר המטרה המשותפת, הפיכת הארגון למוטה הלקוח הדיגיטלי.
חברת נייקי היא יצרנית מובילה של ביגוד ואביזרי אופנה למגוון רחב של פעילויות ספורט וכושר. החברה נוסדה תחת המותג "Blue Ribbon Sports" על ידי פיל נייט וביל בוורמן ב 1964. בשנת 1971 שינתה החברה את השם לנייק וקיבעה את הלוגו המוכר לנו כיום, ה "Swoosh" כסמל המסחרי של החברה. חברת נייקי מעסיקה כ- 34 אלף עובדים ברחבי העולם ומנהלת את הפעילות הבין לאומית שלה ממשרדיה בביוורטון שבאורוגון ארה"ב.
כבר מיום היווסדה השקיעה נייקי בבניית מותג אמין סביב מוצרים חדשניים, מערך תפעולי יעיל והשקעה רחבה בפרסום. כאשר הטכנולוגיות החדשניות הפכו נפוצות בנייקי היו מהראשונים לזהות את הפוטנציאל והכניסה את הטכנולוגיות המשבשות לתחומי הפעילות המסורתיים שלה. האסטרטגיה של נייקי לפעילות השיווקית ברשתות החברתיות נגזרה מהיעדים ההיסטוריים של החברה. לעורר השראה ולעודד ספורטאים להצליח. הערוצים הדיגיטליים החדשים איפשרו לחברה ליצור קשר עם הלקוחות בצורה ישירה ואישית יותר. על מנת למנף בצורה מיטבית את הערוצים הדיגיטליים בכלל ואת הרשתות החברתיות בפרט יצרה נייקי עשרות אתרים ודפים חברתיים המיועדים לענפי הספורט השונים ברשתות החברתיות הגלובליות כמו פייסבוק וטוייטר, וברשתות חברתיות מקומיות כמו Orkut בברזיל, Weibo או RenRen בסין, ו VKontakte ברוסיה. בתחילת שנות ה 2000 נייקי החלה במכירת נעליים מותאמות אישית תחת המותג NIKEiD. שירות זה נתן ללקוחות הזדמנות ליצור קשר בצורה חדשה עם המותג, לשתף את העיצובים שלהם ולקבל תגובות של גולשים אחרים. ולנייקי התאפשרה גישה לכמות גדולה של מידע אודות העדפות הגולשים והמגמות העיצוביות שהם מעדיפים. ככל שהטכנולוגיות הדיגיטליות השתפרו והפכו זמינות יותר כך השתפרה היכולת של נייקי לייצר נעליים ומוצרים נוספים בהתאמה אישית ללקוחות. בנוסף לשינוי בטכנולוגיות הדיגיטליות שפונות ללקוחות המותג, השינוי הטכנולוגי יושם היטב גם בתהליכי העבודה והייצור הפנימיים של נייקי. אחד השינויים המשמעותיים ביותר היה בתחילת שנות ה 2000 עם המעבר מעיצוב וסרטוט מוצרים על נייר לעיצוב מוצרים בצורה דיגיטלית בתלת מימד. ההשפעה של שינוי זה הייתה הרבה יותר רחבה מההשפעה על תהליך העיצוב עצמו, תהליכי האישור של מוצרים חדשים הפכו מהירים יותר, העברת המידע למערכות הייצור התקצרה משמעותית, היכולת להכניס שינויים ברגע האחרון גדלה, וסביבת העבודה ש ל צוותי העיצוב הותאמה לעובדים הצעירים שציפו למצוא אמצעים טכנולוגיים ודיגיטליים בסטודיו. ב 2006 חברו בנייקי לאפל מתוך הבנה שלשתי החברות יתרונות מובהקים בתחומים בהן הן פועלות, ומתוך רצון של נייקי לשלב במוצרים שלה מימד נוסף של תקשורת אישית עם הלקוחות שלהם. שיתוף פעולה זה הניב את אפליקציית האימון של נייקי בה כל ספורטאי עקב אחר הביצועים והיעדים האישיים שלו, השווה את עצמו לספורטאים אחרים וקיבל המלצות דיגיטליות לאור התוצאות האישיות שלו.
עד לשנת 2010 המחלקות השונות בנייקי רתמו את הטכנולוגיה הדיגיטלית כל אחת לעמידה ביעדים העסקיים שלה. כך למשל מחלקת השיווק אימצה את הרשתות החברתיות להפצת מסרים ופרסום המוצרים של החברה, בעוד מחלקות הפיתוח והייצור שילבו שבבים חכמים במוצרים השונים והפכו אותם לחכמים. למרות שהתהליכים הדיגיטליים נשאו פרי וענו על הצרכים הייחודיים של כל מחלקה היה ברור בהנהלת נייקי שהמותג כולו אינו מפיק את המירב מהסינרגיה שבין הערוצים השונים. בשנת 2010 יצרה נייקי מחלקה בשם "Nike Digital Sport" אשר כללה עובדים עם מגוון רחב של מיומנויות בתחומי הדיגיטל. מחלקה זו הייתה אחראית על תאום כול פעלות הדיגיטל בארגון אך חשוב מכך היא הייתה אחראית ליצירה של חוויית לקוח אחידה בכל הערוצים הפיזיים והדיגיטליים באחד. השנוי במבנה הארגוני בוצע לצד שינויים אסטרטגיים אשר נועדו לתמוך בפעילות של המחלקה החדשה. ההשקעה בפרסום בטלוויזיה ובפרינט צומצמה עד כדי 40 אחוז לטובת הערוצים הדיגיטליים החדשים. החברה התמקדה בקהל יעד חדש בני דור המילניום אשר באופן מובהק עושה שימוש רחב יותר במוצרים של החברה לעומת הקהל המובגר יותר. וכחלק מהאסטרטגיה החדשה הוחלט בנייקי להשקיע בטכנולוגיה אשר תלווה את כל הפעילות של "Nike Digital Sport". במחלקה החדשה עובדים אנשי שיווק, מעצבים ומומחי מערכות מידע, אשר יחד מפתחים מוצרים חדשניים, ומנהלים פרוייקטים דיגיטליים. צוותים אלו מטפלים בצורה הוליסטית גם בערוצים הפיזיים המסורתיים וגם בערוצים הדיגיטליים החדשים. צוותי חשיבה במחלקה בוחנים כל הזמן טכנולוגיות חדשניות ובוחנים כיצד נייקי יכולה לאמץ אותן על מנת לייצר מוצרים או שירותים משלימים אשר יגדילו את נאמנות הלקוחות למותג. " Nike Digital Sport" הפכה למעשה למטבחון החדשנות של הארגון, עובדים מחטיבה זו מסייעים פנימים בתוך הארגון למנהלים ועובדים במחלקות השונות לחשוב בצורה יצירתית ולהתאים את התוצרים שלהם לעידן הדיגיטלי. למעשה כל הפרוייקטים שחשופים ללקוחות נייקי מנוהלים כיום על ידי " Nike Digital Sport" ומופצים תחת המותג Nike+.
בנוסף לפעילות ברשתות החברתיות הנפוצות, יצרה נייקע פלטפורמה חברתית ייעודית לספורטאים אשר עושים שימוש במוצרים של החברה. Nike+ nikeplus.nike.com משלבת מגוון רחב של טכנולוגיות דיגיטליות. מחשוב לביש כגון נעליים חכמות, שעונים, צמידי כושר (FUELband) ועוד. אפילקציות מובייל לשיפור חוויית הפעילות הספורטיבית בצורה מוזיקה, הקראת יעדים, ועצות תוך כדי הפעילות. אתר אינטרנט למעקב ומדידה של הביצועים האישיים והשוואה לקבוצות דמוגרפיות דומות. ביג דאטה ואנליטיקה לניתוח הפעילות של כל אחד ואחד מהלקוחות ושימוש במידע זה על מנת להפיק תובנות ולהחזיר אותן ללקוחות בצורת עצות דיגיטליות לשיפור הפעילות הספורטיבית. לקוחות החברה נהנים משירות חדשני ומותאם אישית בו הם עוקבים אחר הפעילות הספורטיבית שלהם, משווים את עצמם לספורטאים אחרים בעולם, ואפילו מקבלים המלצות אישיות ממאמני כושר. ונייקי מהצד השני מקבלת גישה למאגר ידע עצום שמסייע לה לשפר את המוצרים והשירותים שלה, ולהפוך אותם לאישיים יותר עבוד הלקוחות שלה בענפי הספורט השונים. כך למשל למדו בנייקי שהספורטאים בארה"ב רצים יותר מהמקבילים להם באירופה ואפריקה, אך למרחקים קצרים יותר. ממוצע זמן הריצה בעולם הוא 35 דקות, והשיר הנפוץ ביותר על ידי ספורטאים בזמן פעילות גופנית הוא Pump It של הבלאק אייד פיז.
היכולת לשלב טכנולוגיה במוצרים הקיימים של נייקי הייתה רק השלב הראשון בהתפתחות הדיגיטלית בחברה. היכולת להתאים מוצרים לדרישות האישיות של הלקוחות, ולאסוף מידע מדוייק אודות דפוסי הפעילות של הצרכנים יצרה מאגר מידע עצום ומדוייק, אשר הפך לנכס אסטרטגי שסייע לנייקי לצפות טוב יותר את המגמות בשוק התחרותי ולתת ללקוחות ערך מוסף וייחודי אותו הם לא יכולים לקבל מהמתחרים.
חווית הלקוח היא אחד המניעים העיקריים בטרנספורמציה הדיגיטלית. אך בכדי ליצור חווית לקוח אמיתית וייחודית על הארגון כולו להירתם למשימה. הבעיה שבארגונים גדולים ללקוח יש ערוצי מגע רבים וכל מחלקה פועלות בנפרד על מנת למקסם את חוויית הלקוח בערוץ בו היא מטפלת. אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנספורמציה הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני, אלו מסייעים למנהלים והעובדים במחלקות השונות לקבל תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח בערוצים השונים. תמונה זו מסייעת לשפר את תהליכי מתן השירות, לתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים, ולספק מענה וחווייה ייחודים אותם הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים. למרות שבארגונים גדולים מבינים את הצורך בלהיות מאורגנים, הדרך לשיתופיות אינה פשוטה. חששות המנהלים הבכירים, מחסור במשאבים ארגוניים, הצורך בלימוד כלי חדש, וחוסר רצון של דרג הביניים ליצור שקיפות הם רק חלק מהגורמים המעקבים ביישום רשתות חברתיות פנים ארגונית או מערכות קולבורציה. על מנת להצליח בתהליך ריכזתי עבורכם עשרה צעדים שיסייעו ביצירת סביבת עבודה שיתופית נוחה גם לעובדים ולארגון.
אל תנסו לתקן את הכל בבת אחת. בחרו פרוייקט או צוות אשר ישמשו כמקרה בוחן לבדיקת שיטת העבודה החדשה. כאשר אתם בוחרים את הצוות או הפרוייקט לפיילוט קחו בחשבון את הנושאים הבאים : קל יותר להניע צוותים קטנים לפעולה. היכולת של צוותים קטנים לבצע ניסויים גדול יותר משאר בצוותים גדולים, את השעורים שתלמדו עם הצוות הקטן תוכלו תמיד ליישם בעתיד עם צוותים גדולים יותר. בחרו פרוייקט חוצה מחלקות. אתם מעוניינים לבחון את שיטות העבודה החדשות בתנאי אמת. ואין דרך טובה יותר לבצע זאת מבדיקה עם עובדים בדרגות שונות וצוותים מגוונים. ככל שתצרו גיוון גדול יותר של בעלי תפקידים, כך תקבלו פרספקטיבה רחבה יותר על התועלות של שיתוף הפעולה. בחרו צוותים ועובדים מאזורים גאוגרפיים שונים. אחד היתרונות הבולטים של כלים לעבודה משותפת (קולבורציה) היא היכולת לכנס עובדים ממקומות מרוחקים ובאזורי זמן שונים. אלו יכולים לעבוד על אותן משימות ויעדים עיסקיים ללא תלות במרחק הפיזי או פערי השעות.
בחרו מערכת שתאפשר לכם לרכז את המשימות, הקבצים, הדיונים והעדכונים השוטפים. בצורה זו ניתן יהיה לאתר את המידע בפעולת חיפוש אחת. המפתח להצלחה הוא היכולת לתת לכלל החברים בצוות תמונה מלאה של המרכיבים השונים ממערכת אחת מרכזית. המנעו ממערכות שונות עם תחומי התמחות צרים שיגרמו לכם לרדוף אחר המידע. להלן מספר טיפים לבחירת המערכת : בחרו מוצר שמתאים לכם. מוצרים מסויימים מציעים מנגנונים לניהול דיונים, אחרים שיחות ועידה ויש כאלו שנועדו לנהל משימות בלבד. בחרו מוצר שמכיל את מגוון המרכיבים להם אתם זקוקים בניהול הפעילות השוטפת. ככל שתבזבזו פחות זמן במעבר בין מערכות כך יגדל הזמן שיהיה לכם לקדם את היעדים העסקיים שלכם. זכרו שיישום מוצרים חדשים לוקח זמן. החליטו אילו מאפיינים חיוניים לכם ובחרו את הפתרון הפשוט ביותר שתמצאו. זכרו שאתם מחפשים פתרון שיפסיק את שלב התכנון (כיצד לשפר את שיתוף הפעולה הארגוני) ויתחיל ליישם אותו בפועל. לאנשים שונים יש העדפות שונות. כלי קולבורציה נועדו לשימושם של עובדים רבים. הבעיה היא שלא כולם רוצים לעשות שימוש באותו כלי. חשוב להיות ברורים, הדבר החשוב ביותר הוא שכולם יהיו מרוכזים במה צריך לבצע ולא איכן זה מתבצע. אפשרו גישה מחוץ לארגון. מערכת קולבורציה נועדה לאפשר עבודה מסביב לשעות בכל מקום בו אתם נמצאים. בחרו במוצר שמאפשר גישה קלה ונוחה לבעלי התפקידים השונים מחוץ לארגון כגון קבלנים, ספקים ועובדים בנסיעות עסקיות. בחרו במוצר ענן. מוצרי ענן נוטים להיות גמישים יותר וזולים יותר לשימוש. המנעו ממוצרים שדורשים התקנה מורכבת ועלויות יישום גבוהות.
אנשים מבזבזים זמן רב מידי בקריאה וכתיבה של מיילים. במקום לחפש מיילים ולדאוג להעברה שלהם לבעלי העניין הרלוונטיים ניתן לעשות שימוש בכלי קולבורציה בהם השיחות, הקבצים והמשימות נמצאים במקום אחד בו כולם רואים את הידע הדרוש להם. חשוב למצוא פתרון בו כולם מעדכנים בזמן אמת ואף אחד לא מפספס עדכונים חשובים כי שכחו לכתב אותו או שמישהו לא השיב לכולם. חלק מהחסרונות הבולטים במייל הם : קשה למצוא מידע במייל. זמן רב מידי מבוזבז בחיפוש אחר המייל או הקובץ הנדרש בתיבת הדואר הנכנס. כמה פעמים טעיתם ופתחתם קובץ בגרסה ישנה ולא עדכנית, וכמה מתסכל לחפש את המידע הנדרש לביצוע משימה רק בכדי לגלות שהוא נמחק או לא בנמצא. המידע החשוב באמת הולך לאיבוד בין הררי המיילים. ביום ממוצע אנו מקבלים עשרות אם לא מאות מיילים. כאשר כל כמה דקות מגיע מייל, קשה לעקוב אחר כל המידע שנכנס ועוד יותר קשה להבחין בין העיקר לטפל. כך יוצא שאנו מבזבזים שעות במיון וסינון של מידע חיוני. שיתוף פעולה במייל היא משימה מורכבת וקשה. מיילים הוא אמצעי לא יעיל על מנת לשמור על כולם מעודכנים. שרשרת אין סופית של משלוח מיילים קדימה ואחורה גורמת לבזבוז זמן יקר, וזמן רב נוסף מבוזבז בקריאה אין סופית של אותם שרשורים רק בכדי לגלות שלחלק גדול מהמידע במיילים כבר נחשפנו.
אנשים חושבים שבכדי לשתף פעולה ולעבוד יחד יש צורך לקיים ישיבות. למרבה האירוניה כל הישיבות אללו הן בדיוק הגורם שמונע מכם לבצע את מה שנדרש. כמו במיילים גם בישיבות קל לשכוח מה הוחלט ומה נדרש לבצע. כאשר כולם עובדים על אותה מערכת, סטאטוס המשימות ברור לכולם כך שאין צורך לקיים ישיבות סטאטוס ומעקב אחר ביצוע המשימות. חסכו את השעות המבוזבזות על ישיבות ארוכות או את העלויות הכרוכות בכינוס חברי צוות מרוחקים. גם כך בישיבות אלו כולם יושבים להקשיב לעדכונים הארוכים האחד של השני רק בכדי לבקש את אותו עדכון כאשר באמת זקוקים לו. העבירו את הישיבות ללוח העדכונים או הצ'ט הדיגיטלי, בצעו עדכונים כך שכל חברי הצוות יוכלו להתעדכן ולשאול שאלות, כך תוכלו לקבל תושבות ממספר רב של משתתפים במערכת. כל אותם ישיבות סטאטוס יומיות ושבועיות יכולות להתבצע בחלקית הזמן כאשר כל אחד מתעדכן בזמן הפנוי לו ומכל מקום בו הוא נמצא. בצורת עבודה זו המנהלים נהנים מתיעוד מקיף ותמידי אחר הנעשה, ואחר ההחלטות שהתקבלו. תעוד זה נשמר כך שתמיד ניתן לחזור אליו ולחפש בו את הידע הנדרש.
לעיתים אין מנוס מלהיפגש פנים אל פנים. אך ברוב המקרים ניתן לבצע את הפגישה בצורה וירטואלית. כאשר צוותים מפוזרים ברחבי העולם עלויות הטיסה גבוהות ומכבידות על הפרוייקט. עם שיחות ועידה ניתן לחסוך שעות שמבוזבזות בדרכים ועלויות רבות על טיסות ובתי מלון.
חשבו כיצד אתם הופכים כל דיון לרשימה של משימות לביצוע. תעדו תוך כדי דיון מה נדרש לבצע, עד מתי, ועל ידי מי. ענו על הצורך של הצוות לראות כיצד משימות מגיעות לכדי ביצוע ומסתיימות. כך כולם יוכלו לראות כיצד הפרוייקט מתקדם אל עבר היעד הסופי שלו. כאשר כל המשימות לביצוע מרוכזות במקום אחד, אתם משוחררים מלנסות לזכור מה צריך להתבצע, על ידי מי ומתי.
כאשר לכל משימה יש תאריך יעד, אחראי לביצוע ומנהל שמוודא סיום, הפרוייקט מתקדם אל עבר היעדים שלו בצורה מהירה יותר. כאשר כל משימה מבוצעת על ידי המשתתף האחראי, וכל המשימות מתחברות יחדיו לפרוייקט, קל לראות כיצד הצוות משתף פעולה.
הנחת היסוד היא שביצוע שינויים זו משימה קשה. אך היא לא חייבת להיות כזו. תנו למשתתפים בפיילוט אפשרות לעשות את מה שהם אוהבים. אפשרו להם לעדכן את החברים בצוות באירועים חשובים, תנו להם אפשרות לקחת על עצמם אחריות על משימות מורכבות, תנו להם את כלי לניהול פגישות בצורה דיגיטלית. כאשר כל המידע מרוכז במקום אחד ללא תלות במבנה ארגוני או מיקום גאוגרפי קל לכולם להרגיש שייכים וחלק מהעשייה. תנו משובים הדדיים ועודדו את חברי הצוות לשתף מידע.
כאשר לכולם ברור מה הם יעדי השינוי ומהי גישת העבודה החדשה, יהיה למשתתפי הפיילוט ברור לתוך איזה תהליך הם נכנסים ומה מצופה מהם. כך הסבירות שהם ישתפו פעולה ויאמצו את השינוי תגדל. קיימו פגישה עם משתתפי הפיילוט בה יועברו הנושאים הבאים :
תנו למשתתפים זמן להשתעשע ולהתנסות בכלי לפני שהוא נכנס לשגרת העבודה שלהם. ספק להם מידע רב ככל שניתן, מדריכים, וידאו והוראות הפעלה בנוסף להדרכה הפורמלית שבוצעה.
כמו בכל שינויי גם במקרה זה צפויים קשיי לידה. במקום להישען לאחור ולסיים את התהליך עם הפעלת המערכת. בדוק באופן קבוע כיצד המערכת עונה על הצרכים והיעדים שהוגדרו בתחילת הדרך. בצע שינויים ועדכן תהליכי עבודה ככל שנדרש. חפש מקומות בהם עדיין נותר מקום לשיפור. בקש בצורה יזומה משוב מהמשתמשים גם לאחר שהמערכת נכנסה לשימוש מלא. לאחר סיום הפיילוט צריכה להיות תמונה ברורה כיצד המערכת מאפשרת לבצע יותר משימות עם כמות קטנה יותר של משאבים, לאחזר מידע בצורה מדוייקת בפחות זמן, וכיצד היא חוסכת עלויות כספיות.
בצעו השוואה של הפיילוט אל מול פרוייקטים בעבר ובדקו :
חפשו נקודות מפנה בפיילוט בהם מערכת הקולברוציה יצרה שינוי משמעותי. לדוגמא פרוייקט שהצליח טוב יותר ביחס לפרוייקטים קודמים. מוצר שהושק לפני הזמן מכיוון שהעברה המידע בוצעה בצורה יעילה יותר. האם השימוש במערכת קולבורציה יצר יתרון יחסי בביצוע פרוייקטים אל מול המתחרים, האם הוצאות הטיסות והאירוח סביב הפרוייקט צומצמו או בוטלו. כאשר תיהיה לכם תמונה ברורה של החסכון או היתרון המובהק שנוצר מצורה העבודה החדשה יהיה כם קל יותר להמשיך ליישם את המערכת בשאר הארגון.
שינוי הוא חלק בלתי נפרד מחיינו. אין זה משנה אם השינוי נעשה מרצון או בלית ברירה, שינוי הוא עניין לא פשוט, אנחנו מעדיפים להיאחז במוכר כי שינוי לרוב מעביר אותנו ממצב של וודאות ושליטה למצב של אי ודאות וחוסר שליטה. הנטיה הטבעית שלנו להימנע משינויים היא גם האוייב הגדול ביותר שלנו. לטוב ולרע, בסביבה הדיגיטלית של ימינו לא ניתן להתחמק מהשינוי. כניסתן של טכנולוגיות דיגיטליות בקצב הולך וגובר מאלץ אותנו להתמודד עם דפוסי התנהגות חדשים אשר משנים לחלוטין את הדרך שבה אנו מקבלים החלטות, מתקשרים ועושים עסקים. היכולת להגיב לשינויים ולייצר חדשנות הפכה חיונית בהצלחה העסקית של כל ארגון. כאשר אנו לא מגיבים לשינוי אנו מסתכנים בכך שהמתחרים שלנו יעשו זאת לפנינו, לעיתים עוד לפני שהבנו שהשינוי נדרש. במקרה זה אנו נדחקים לדפוס פעולה אימפולסיבי, כזה שבו אנו תמיד עוקבים אחר המתחרים ואף פעם לא יוזמים או מנהלים תהליך שינוי אסטרטגי. בשנים האחרונות השינויים בסביבה העסקית כה משמעותיים שהם משבשים לחלוטין את המוסכמות והתהליכים לפיהם אנו רגילים לפעול. אחד האתגרים הגדולים בשינוי היא היכולת לזהות אותו בזמן ולאסוף את האנרגיה והמשאבים הנדרשים להתמודדות איתו. ארגונים שלא השכילו לזהות את המגמה הדיגיטלית וקפאו על השמרים בזכות הצלחתם, נפלו קורבן לתהליך טבעי של דארוויניזם דיגיטלי. תהליך בו הטכנולוגיה והחברה מתפתחים מהר יותר מהיכולת של הארגון לאמץ את השינוי. ארגונים כמו Borders, Polaroid, TOWER Records , Blockbuster , AmericanAirlines , Kodak ועוד, נעלמו מהמפה העסקית כי לא זיהו את השינוי בזמן. כפי שאמר Leon C. Megginson בפרפרזה על מוצא המינים של צ'ארלס דרווין. "לא החזק ביותר ולא החכם ביותר שורדים אלא אלו שמסתגלים בצורה הטובה ביותר לשינויי.
"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change" Leon C. Megginson
דארוויניזם דיגיטלי אינו כורח המציאות, ומה שפועל לרעתך יכול גם לפעול לטובתך. על מנת להימנע מפגיעה בפעילות העסקית יש להבין את השינוי הדיגיטלי ולהגיב אליו בהתאם. ההחלטות שיתקבלו בתקופה הקרובה הם שיכריעו כיצד תראה הפעילות העסקית שלך בעידן החדש. השינוי הדיגיטלי היטה את שיווי המשקל לעבר הלקוחות. הם מנצלים את הטכנולוגיה החדשה בכדי להשמיע את קולם, ויש להם הרבה מאד חברים ועוקבים שמקשיבים. הטכנולוגיות החדשות יצרו סוג חדש של לקוחות. לקוחות דיגיטליים מחוברים אשר מאלצים את הארגונים העסקיים לצאת מאזור הנוחות שלהם ולהגיב לשינוי. מה שמייחד את הלקוחות הדיגיטליים הוא שהם צורכים ומשתפים מידע בצורה שונה מהמלקוחות שהיינו רגילים אליהם עד היום. על מנת להבין את הלקוח החדש צריך להיכנס לנעליים שלו. זה דורש מחקר ולא ניחושים. צריך להבין אותו לא להיות סקפטיים לגביו, זה דורש התמדה ולא גישה מזדמנת. בעוד שהלקוחות המסורתיים מתבססים על מידע שמגיע אליהם בטלויזיה, ברדיו, בעיתונים בשלטי החוצות, במיילים או בחיפוש בגוגל, הלקוחות הדיגיטליים אינם מחפשים את המידע באופן פעיל, הם ממתינים שהמידע הנכון ימצא אותם בזמן הנכון וכאשר הם צריכים אותו. הלקוחות הדיגיטליים החדשים חיים בטלפונים הניידים שלהם, הם מתחברים וירטואלית למאות חברים, משפחה ומכרים עסקיים. הם מבצעים צ'ק-אין על מנת לידע את החברים שלהם איכן הם נמצאים ומאותתים לבעלי עסקים שהם מוכנים לקבל הצעות ופרסומות שמעניינות אותם. הם מקבלים החלטות בזמן אמת בעזרת תאורים וחוויות השימוש של ההמון ברשתות החברתיות, ומיידעים את כולם בהחלטה שלהם על מנת להשפיע על הקהילה. למעשה זהו דור חדש של לקוחות שיש להם קהל, ולאותו קהל יש אוסף של קהלים עצומים. חשוב להבין שהלקוחות החדשים אינם מחליפים את הלקוחות הקיימים אלא מרחיבים את הפוטנציאל העסקי של הארגון. הצורה שבה ארגונים עסקיים מוכרים ומספקים שירותים כיום מפספסת את קהל הלקוחות החדש ומצמצמת את היכולת של הארגון לגדול.
לרוב בעלי העסקים השינוי נראה רחוק ולא רלוונטי. אך זה רק עניין של זמן עד שהשינוי יגיע גם אליהם. כמות הלקוחות הדיגיטליים גדלה, והשפעתם גדלה בהתאם. התעלמות מהשינוי היא דרך חלקלקה אל עבר הדרויניזם הדיגיטלי. על מנת להישאר רלוונטיים, אסור להמתין, צריך להתחיל כאן ועכשיו, טכנולוגיה ואמפתיה הם המרכיבים החדשים של האסטרטגיה העיסקית בעידן הדיגיטלי. מה היקף ההשפעה של הטכנולוגיות הדיגיטליות, תלוי בשוק ובתעשיה בה הארגון שלך פועל, ובקצב האימוץ של הטכנולוגיה על ידי הלקוחות. אין זה אומר שמעכשיו יש לאמץ כל טכנולוגיה חדשנית שנקראת בדרך. חשוב להבחין בין טכנולוגיות חדשניות וטכנולוגיות משבשות וכיצד הן משפיעות על הפעילות העסקית שלך ומערכת היחסים עם הלקוחות. הצורך להגיב לשינוי הוא לא רק צורך בהישרדות עסקית, הוא חשוב על מנת להבין ולראות את שנסתר מהאחרים. היכולת לנצל את הטכנולוגיות הדיגיטליות על מנת להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות ולספק להם חוויית לקוח ייחודית היא שתגרום להם לזכור אתכם ולשתף את החוויה שלהם עם החברים, המשפחה והשותפים לעבודה.
השנים הבאות הן שנים מכריעות בהגדרת העתיד העסקי של הארגון שלך. אתה חייב להבין שבעידן הדיגיטלי אין עסקים גדולים מידי מכדי להיכשל ואין עסקים קטנים מידי להצליח. היכרות עם הלקוחות שלך אינה מספיקה עוד, עליך להבין כיצד הם מקבלים החלטות וכיצד הם משפיעים על הקהילה שלהם באמצעים הדיגיטליים. העתיד העסקי אינו מוגדר עוד על ידי ההנהלה בלבד אלא נקבע עלידי הלקוחות החדשים של העידן הדיגיטלי.
אחת התובנות העיקריות מהמחקר שבוצע על ידי קבוצת Altimeter בשנת 2013 בנושא התמודדות ארגונים עם השינויים של העידן הדיגיטלי, היתה שלמרות שהאתגרים העקריים בעידן החדש נראים טכנולוגיים ודיגיטליים במהותם, האתגר האמיתי הוא היכולת של הארגון העסקי להתמודד עם דור חדש של לקוחות בעלי דפוסי התנהגות ורכישה שונים מאלו שהיכרנו עד כה. שנה לאחר מכן בדוח Why and How Companies Are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences (אותו סקרתי בסדרת הפוסטים - שלושת המרכיבים בטרנספורמציה הדיגיטלית, חלקים : ראשון, שני, שלישי) חזרה קבוצת Altimeter לארגונים אותה היא מלווה במטרה לבחון כיצד הם מתמודדים עם השינוי שיצרה המציאות הדיגיטלית, ומהם הכלים העיקריים באמצעותם ניתן לתת מענה לאתגר האנושי והדור החדש של הלקוחות המחוברים. בעקבות דוח זה, ביצעה קבוצת Altimeter סקר מקיף אשר סיכם את מצב הטרפורמציה הדיגיטלית בשנת 2014. הארגונים שענו על הסקר כוללים בין איתן את החברות ג'נרל מוטורס, לגו, מוטורלה, ספורה, ארד רוק קפה, פרוקטר & גמבל, סטארבקס, נסטלה, פורד ועוד. הסקר בוצע בשכבת ההנהלה הבכירה וכלל חברות מובילות במגזרי תעשייה שונים, כך שניתן להבין שהשפעת השינוי הדיגיטלי אינה מוגבלת לתחום מסויים או אזור גאוגרפי. להלן המסקנות העיקריות כפי שעלו בסקר : (את הסקר המלא ניתן למצוא בקישור הבא ).
המושג טרנספורמציה דיגיטלית הוא מושג חדש יחסית, ולכן מנהלים שונים מבינים אותו בצורה שונה. אין בכך כל פסול שכן השינויים הטכנולוגיים האחרונים יחד עם הפיכתו של דור המילניום לכוח צרכני משמעותי יצרו אתגרים עסקיים חדשים שכולנו רק מתחילים להבין. חלק מהארגונים בוחנים את השינוי הדיגיטלי מנקודת מבט טכנולוגית, אחרים מנצלים את השינוי הטכנולוגי לשיפור תהליכים עסקיים כגון תהליכי מתן השירות, גיוס עובדים, תהליכי ייצור או ניהול המשאב האנושי. אחרים רואים בטרנספורמציה הדיגטלית כאמצעי למודרנזציה ושיפור המחוייבות והחווייה של הלקוח למותג ולארגון. למרות ש 88% אחוז מהנשאלים בסקר ענו שהם נמצאים בעיצומו של תהליך טרנפורמציה דיגיטלי, רק 25% מהם ענו שהם אכן ביצעו מיפוי של נקודות המגע של הלקוח עם הארגון ודפוסי ההתנהגות שלו. מכיוון שברוב הארגונים תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית נועד לשפר את חויית הלקוח בערוצי המגע השונים, ניתן להבין שרוב הארגונים עדיין לא הפנימו את המשמעות האמיתית של התהליך.
טרנפורמציה דיגיטלית אינה רק השקעה בטכנולוגיה דיגיטלית, היא קודם כל דפוס חשיבה בו כל פעילות ויוזמה ארגונית נבחנים תחילה תחת זכוכית מגדלת דיגיטלית. מהסקר עולה שרק 17% מהארגונים מבצעים מיפוי של התנהגות הלקוחות הדיגיטליים וערוצי המגע החדשים שלהם עם הארגון. אחוז נמוך זה מצביע על המכשול העיקרי בו ארגונים נתקלים בבואם ליישם תהליך טרספורמציה דיגיטלי. ללא בחינה ומיפוי התנהגות הלקוחות החדשים קשה מאד להצדיק את ההשקעה הנדרשת לצורך שינוי דפוסי החשיבה בארגון וביצוע הטרנספורמציה הדיגיטלית. למרות עובדה זו, 42% מהמנהלים שענו לסקר החליטו לפנות לערוצי שיווק ומכירה דיגיטליים וזאת למרות שהם לא ביצעו מיפוי של התנהגות הלקוחות הדיגיטליים. מספר זה מעודד מכיוןן שסקרים קודמים הוכיחו שארגונים אשר מרחיבים את פעילותם בערוצים הדיגיטליים, לבסוף מבינים שכדאי להם כלכלית להשקיע בחקר חווית הלקוח והמסע שלו מול הארגון. ארגונים אלו נכנסים לתהליך טרנספורמציה דיגטלית שמונע על ידי כוח השוק ולא מתהליך ארגוני מסודר.
בכל הארגונים בהם החל תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית יש קונצנזוס לגבי העובדה שהתהליך כולו ממוקד בשיפור חווית הלקוח. כפי שניתן לראות הטבלה הבאה רוב היוזמות שזוכות להשקעה ותשומת הלב העיקרית קשורות לחוויית הלקוח. מבין היוזמות הדיגיטליות בתהליך, שיפור הנכסים הדיגיטליים של הארגון (אתר אינטרנט, מובייל, רשתות חברתיות וכו') דורג במקום הראשון על ידי 80% מהנשאלים. את המקום השני תפסה ההתאמה של האתר הארגוני וה e-commerce למובייל על ידי 71% מהנשאלים. מספר זה אינו מפתיע לאור העובדה שהמסך הקטן הפך להיות המסך הראשון אצל רוב הלקוחות המחוברים. היוזמה השלישית בחשיבותה לפי הסקר היא יצירת אחידות באסטרטגיה של חוויית הלקוח בכל הערוצים הדיגיטליים והפיזיים כאחד. חשוב להבין שעל מנת לייצר חווית לקוח אחידה גם בערוצים הפיזיים המסורתיים וגם בערוצים הדיגיטליים החדשים צריך להסתכל על התמונה הכוללת ולמנוע סתירות בין הפעילויות השונות של המחלקות בארגון על פני הערוצים השונים. שני נתונים בולטים במיוחד מלמדים אותנו על העתיד לבוא. 54% מהנשאלים לומדים את דפוסי ההתנהגות של הלקוחות על מנת ליצור תחושת דחיפות בקרב ההנהלה הבכירה. ו 46% עוסקים בשיפור השירות בארגון על מנת לעמוד בציפיות של הלקוחות המחוברים (הדיגיטליים). נתונים אלו מצביעים על המגמה הברורה בה ארגונים מבינים שיש להתמודד בצורה שונה עם הציפיות הגדלות של הלקוח החדש.
עוד עולה בסקר שארגונים אשר החלו את תהליך הטרנספורמציה בארגון כינסו את כל היוזמות הדיגיטליות תחת קורת גג אחת. אין זה משנה אם הצוות שטיפל בתהליך הדיגיטלי נקרא מרכז מצויינות דיגיטלי, צוות חדשנות או מחלקה דיגיטלית. כאשר כל היוזמות השונות נוהלו בצורה מרוכזת הם טיפלו בצורה הוליסטית בכל הערוצים השונים ויצרו חוייה אחידה כזו שתואמת את החזון והאסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון. מהסקר עולה שמבין כל הערוצים הדיגיטליים שטופלו על ידי צוותים אלו הרשתות החברתיות והמובייל זכו למירב תשומת הלב עם 71% ו 63% בהתאמה. נתונים אלו אינם מפתיעים לאור העובדה שהמסך הקטן והרשתות החברתיות הן מרכז החיים הדיגיטליים של דור הלקוחות החדש.
כפי שניתן לראות בגרף הבא, במחצית מהארגונים שענו על הסקר תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מקבל תמיכה ורוח גבית מסמנכ"ל השיווק (CMO) או המנכ"ל (CEO). באופן מפתיע סמנכ"ל הטכנולוגיות (CIO) נמצא רק במקום השלישי. נתון זה אינו מצביע על כך שבארגונים בהם מתנהל תהליך הטרנספורמציה אין מעורבות או סיוע של מחלקת הIT אלא שההובלה של התהליך מבוצעת על ידי בעלי תפקידים אחרים. נתון מעניין מצביע על מגמה חדשה בה מתמנה סמנכ"ל דיגיטל ראשי (CDO) בארגון להובלת מחלקת הדיגיטל ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. סביר להניח שבעתיד הקרוב נראה את מנהל הדיגיטל כמוביל התהליך ביותר ויותר ארגונים.
מתוך הסקר עולה בצורה חד משמעית שתרבות ארגונית היא המפתח להצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. לאורך הסקר עולה שוב ושוב הצורך לבצע שינוי באופן הפעילות של הארגון. שינוי זה הוא תוצאה של הופעתן של טכנולוגיות משבשות והשפעתן על הפעילות העסקית. ללא פתיחות לשינויים ויוזמות ארגוניות, הטרנספורמציה הדיגיטלית נועדה לכישלון. לכן הצורך בשינוי התרבות הארגונית כל כך חשוב, אך לפי 63% מהנשאלים הוא גם המכשול העיקרי להצלחת התהליך. האתגר השני בחשיבותו עם 59% מקולות המשיבים היא הנטייה של ההנהלה לחשוב על תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית כפרוייקט חד פעמי שניתן לביצוע ולסיום בפרק זמן מוגדר. אך המציאות הדיגיטלית מכתיבה קצב אחר, טכנולוגיות חדשות מופיעות כל העת ודורשות מהארגון לעמוד על המשמר ולבצע שינויים. חשוב להתייחס אל התהליך כאל מסע שיש לו נקודת התחלה אך לא בהכרח נקודת סיום. דפוס החשיבה הארגוני חייב להשתנות מקמפיין דיגיטלי חד פעמי למסע מתמשך של טרנספורמציה דיגיטלית. אתגרים נוספים כגון מחסור במשאבים ארגוניים (כוח אדם, טכנולוגיות, ניסיון ותקציבים), תמיכה לתהליך על ידי ההנהלה הבכירה ומחסור במידע נמצאים במקומות הבאים כפי שניתן לראות בטבלה הבאה.
אחד המרכיבים העיקריים לשינוי התרבות הארגונית והצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא שיתוף פעולה בין מחלקתי. בעידן בו התחרות על תשומת ליבו של הלקוח הדיגיטלי כה חיונית להצלחת הארגון, שיתוף הפעולה בין בעלי התפקידים השונים היא מרכיב חיוני ביצירת חוויית לקוח משופרת ואחידה בכל הערוצים השונים. אם זאת 56% מהנשאלים בסקר מצאו שיצירת שיתוף פעולה ארגוני היא משימה מורכבת. האתגר העיקרי הוא בתאום הפעילויות השונות בתחומי הממשל התאגידי, תהליכי העבודה החדשים, גיוס עובדים מתאימים, הקניית ידע חדש, והטמעה של מערכות מידע וכלים דיגיטליים חדשים.
שנת 2014 היוותה שנת מפנה בהפיכת חוויית הלקוח ובעקבותיה הטרנספורמציה הדיגיטלית לנושא מהותי באסטרטגיה של ארגונים רבים. השפעת הטכנולוגיה הדיגיטלית והדור החדש של הלקוחות אינה מוגבלת לתעשייה מסויימת או אזור גאוגרפי. מנהלים רבים מתחילים להבין את הפוטנציאל הגלום בשינוי הדיגיטלי והערך שהוא מביא עימו לסדר היום הארגוני ולשורה התחתונה בדוח הרווח וההפסד של הארגון. הדרך עוד ארוכה אך כל שינוי מתחיל בצעדים קטנים.
בתקופה האחרונה אנו נחשפים להגדרה מחודשת של פעילות הדיגיטל בארגונים עסקיים והשפעתה על שכבת ההנהלה הבכירה, ומנהל מערכת המידע בפרט. הטרנפורמציה הדיגטלית בארגונים עסקים היא חלק מתהליך אבולוציוני טבעי שמתרחש בעולם הטכנולוגי ומשפיע על העולם העסקי. אלא שבניגוד לשלבי ההתפתחות שהיו מוכרים לנו עד כה, הפעם השינוי הטכנולוגי נוגע עמוק בפעילות העסקית של הארגון ומשנה אותה במהירות, בגסות ולעומק. מי שמכתיב את קצב השינוי הם דור חדש של עובדים אשר תופסים עמדות ניהול בדרג הביניים וצרכנים שמדברים בשפה חדשה לחלוטין. שפת הדיגיטל. ללקוח הדיגיטלי שמכתיב כיום את הטון יש מגוון רחב של אפשרויות רכישה שעד כה היו מוגבלות. ספקים קטנים למדו לעשות שימוש בכלים הדיגיטליים במטרה להתחרות במותגים הגדולים ולהציע חויית לקוח אישית וייחודית. ויצרנים מעבר לים מנצלים את תהליכי הגלובליזציה וקיצור שרשת האספקה במטרה לפרוץ את השווקים המקומיים ולהגיע ללקוחות דיגטליים בכל העולם. כל אלו יחד עם קצב אימוץ מהיר של טכנולוגיות הדיגיטל, מעמידים את הארגון בפני תחרות קשה על ליבו של הצרכן החדש, אשר מצידו אינו עושה הנחות ומצפה לחוויה אישית ודיגיטלית. זו אינה עוד שאלה של אם ומתי נכון להגיב לשינוי. ארגונים ומנהלים שלא ישכילו להסתגל במהירות ולהתפתח דיגיטלית, ישארו מאחור. הם יעלמו מהמפה העסקית כחלק מתופעה שזכתה לכינוי דארוויניזם דיגיטלי, תופעה בה שווקים ולקוחות מאמצים טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות בקצב מהיר יותר מהיכולת של הארגון והמנהלים בו להתאים את עצמם למצב החדש. מחקרים שבוצעו לאחרונה על ידי Harvard Business Review , קבוצת Altimeter וחברת הייעוץ Capgemini מלמדים שברוב הארגונים השינוי המהיר תפס את מחלקות ה IT וסמנכלי מערכות המידע לא מוכנים. מי שהיו רגילים להיות הצומת המרכזית בקבלת החלטות בתחומי טכנולוגיות המידע, מתמודדים עם תופעה חדשה בה מצד אחד הטכנולוגייה הופכת קריטית, לא רק בשמירה על מערכות יציבות ותקינות, או בשיפור ויעול תהליכים פנים ארגוניים, אלא טכנולוגיה שמניעה את השירותים והמוצרים שנמכרים ללקוח, ומכאן לליבת הפעילות העיסקית של הארגון. מצד שני טכנולוגיות כמו שירותי ענן, אנליטיקה ומוצרי מובייל הופכות צרכניות ופשוטות ליישום, כך שמנהלים ועובדים שונים מאמצים טכנולוגיות אלו לפעילות הארגון מבלי להיוועץ או לעבור דרך מחלקת מערכות המידע. (תופעה שזכתה לכינוי מחשוב צללים Shadow IT). במקרה הטוב השינוי הדיגיטלי גורר תחרות פנימית בין המנהלים השונים בארגון על הובלת התהליך הדיגיטלי. במקרים גרועים יותר מאבד סמנכ"ל הטכנולוגיות תקציבים משמעותיים לטובת מחלקות הדיגיטל או השיווק כפי שצפו בגרטנר. במקרים קיצוניים בהם סמנכ"ל הטכנולוגיות נאחז בסביבה הטכנית המוכרת לו הוא יאבד את מקומו סביב שולחן ההנהלה ויהפוך למוציא לפועל של המדיניות הדיגיטלית בארגון. על מנת להתמודד טוב יותר עם השינוי אספתי 10 כללים שיסייעו לסמנכ"ל הטכנולוגיות לשמור על מעמדו ואף לקחת בעלות על התהליך.
ראשית עליו להבין מהו שיפור חווית הלקוח, ולמפות את הערוצים הפיזיים והדיגיטליים בהם הלקוח בא במגע עם הארגון. עליו ללמוד מהו מסע הלקוח וכיצד הוא בא לידי ביטוי בסביבה העסקית שלו. לאחר שלמד והכיר את הנושאים הנ"ל, עליו לחשוב יחד עם מנהל השיווק כיצד הוא יכול למנף את טכנולוגיות הדיגיטל לשיפור חויית הלקוח והפיכתה לאחידה בכל הערוצים הדיגיטליים והפזיים כאחד. ערוצים אלו כוללים בין היתר את הרשתות החברתיות, אתר האינטרנט, אפליקציות המובייל, דוכני השירות העצמי, או הערוצים הפיזיים המסורתיים כדוגמת החנות או הסניף אליו נכנס הלקוח על מנת לקבל שירות או לרכוש מוצר.
עליו להכיר בכך שתהליך הטרנפורמציה מסתייע בטכנולוגיה אך הטכולוגיה אינה המטרה, אלא אמצעי לשיפור חויית הלקוח ומכאן לשיפור הביצועים העיסקיים. עליו לצאת לשטח ולדבר עם מנהלי היחידות העיסקיות וללמוד אילו אתגרים דיגיטליים עומדים בפניהם. ככל שהוא יבין לעומק את האתגרים והקשיים של המנהלים בארגון כך יקל עליו להציע מענה דיגיטלי לצרכים החדשים.
במידה ולא הוגדר בארגון חזון דיגיטלי עליו לקחת את היוזמה ולהציג להנהלה חזון דיגיטלי הבנוי סביב החוזקות והיעדים העיסקיים של הארגון. החזון צריך להיות רהוט, כזה שכולם יוכלו להתחבר אליו ולזכור אותו. הוא צריך להסביר בצורה פשוטה כיצד יראה הארגון לאחר הטרנספורמציה, מדוע השינוי כה חיוני, אילו תועלות עיסקיות יניב הארגון מהתהליך, וכיצד הוא ישפר את חוויית הלקוח.
סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להטמיע בארגון כלים ותרבות של שבירת חומות בין המחלקות השונות ויצירת סביבה מתאימה לקולבורציה ארגונית. אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני. שיתוף פעולה זה מסייע לכל המנהלים והעובדים לראות תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח, וזאת במטרה לתת לו מענה וחווייה ייחודית, אותה הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים.
על מנת לספק חווית לקוח מקיפה (360 מעלות) ואמיתית, על סמנכ"ל הטכנולוגיות לבצע אינטגרציה של כל המידע במחלקות השונות בארגון ולוודא שכל המידע מהערוצים הדיגיטליים מגיע למקום אחד בו ניתן לבחון את הפעילות המלאה של הלקוח. היכולת לענות על הציפייה של הלקוח ולנתח את המסע שלו תלויה ביכולת הארגונית לראות את התמונה הכוללת מקצה לקצה.
לאחר שהקים מערכת מרכזית לניהול נתוני הלקוח, עליו ללמוד כיצד ניתן לצבור מידע אודות הפעילות של הלקוח מהערוצים הדיגיטליים השונים. עליו ליזום פגישות עם המנהלים של היחידות העיסקיות בארגון במטרה ללמוד איזה מידע אנליטי הוא יכול לספק להם בכדי לשפר את תהליכי מתן השירות ולתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים בהתאם לדרישות החדשות של הלקוח. עליו לחשוב איזה מידע צופה פני עתיד (Predictive Analytics) ניתן להסיק מהמידע שנצבר וכיצד ניתן לצפות טוב יותר את המגמות בשוק והתנהגות הצרכנים.
על מנת להניע תהליכי חדשות בארגון עליו להכיר את הטכנולוגיות החדשות, אלו הנפוצות כגון טכנולוגיות המובייל, הרשתות החברתיות, הביג דטאה והאנליטיקה. אך בעיקר את אלו שעדיין לא הפכו לנפוצות. השמרנות שאפיינה עד כה את מנהלי הטכנולוגיה, צריכה לפנות את מקומה לגישה חדשה בה טכנולוגיות חדשניות מוצגות כל הזמן בפני המנהלים השונים תוך הדגשת הערך העסקי והתרומה של הטכנולוגיה לחויית הלקוח. צריך לזכור שכבר כיום המנהלים והעובדים בארגון מגיעים לטכנולוגיות אלו בעצמם וללא מוערבותו של סמנכ"ל הטכנולוגיות.
עליו לשאול מעולם הסטארטפים רעיונות חדשניים וזריזים (אג'יליים) לקידום יוזמות טכנולוגיות. ימי אקטון בהם מוזמנים עובדים ממחלקות שונות בארגון לספרינטים של חשיבה משותפת יתרמו מצד אחד להבנה של האתגרים העסקיים בארגון, ומצד שני יציידו את אותם עובדים ב"ויטמינים דיגיטליים" איתם הם יוכלו לחזור למחלקות שלהם במטרה להניע יוזמות חדשניות.
עליו לשתף פעולה עם מנהל הדיגיטל הראשי או מנהל השיווק בארגון. השניים צריכים לחלוק את הבעלות על התהליך, היעדים והתוצאות שלו. ביחד הם יכולים להאיץ את השינוי, לעודד יוזמות חדשניות ולשפר את חווית הלקוח הדיגיטלי.
סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להשתתף בכל ישיבה ולהיות שותף לכל החלטה ויעד. עליו להפוך למאפשר טכנולוגי, זה שאומר כן לכל יזומה או לפחות מוכן לבחון אותה. עליו לתרום מניסיונו כמי שביצע מספר רב של פרוייקטים טכנולוגיים בארגון. תמיכה חיובית מצד סמנכ"ל הטכנולוגיות, תתרום רבות לבחירת הכלים הנכונים, הגדרת לוחות זמנים מציאותיים, ושיקולי אבטחה ועלויות.
חשוב להבין שהשינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות משמעותיים ככל שיהיו, הם רק קצה הקרחון בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל והעסקים. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע. רובוטים, רכבים אוטונומיים, מציאות רבודה, טכנולוגיה קוגניטיבית, אמצעי תשלום דיגיטליים, מכונות לומדות ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שצפויות להיכנס לחיינו כבר בשנים הקרובות. זו תקופה שטומנת בחובה סיכונים רבים לסמנכ"ל הטכנולוגיות אך גם הזדמנות נדירה להפוך לדמות החזקה והמשפיעה בארגון. מנהלים שישכילו לקבל אחריות על גורלם, ויובילו את תהליך הטרנפורמציה הדיגטלית, לא רק שישמרו על מעמדם אלא יזכו להפוך לדמות מרכזית סביב שולחן מקבלי ההחלטות.
למהפכה הדיגיטלית מאפיינים רבים. הופעתן של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות כגון רשתות חברתיות, מובייל, ביג דאטה, ומוצרים חכמים (IoT) בשילוב דור חדש של צרכנים מחוברים, ייצרו מציאות חדשה בה ארגונים עסקיים נמצאים בתחרות מתמדת על תשומת ליבו של הלקוח הדיגיטלי. קצב השינוי מסחרר. צריכת התוכן במסכים הקטנים (מובייל) עולה על זו שבמחשבים האישיים, אמצעים דיגיטליים מוטמעים במוצרי צריכה בסיסיים והופכים אותם לחכמים ואישיים, סדר היום הציבורי נקבע ברשתות החברתיות, והצורך באיסוף נתונים ממקורות דיגיטליים שונים הופך למשאב קיומי עבור רוב הארגונים. שינויים אלו הם רק תחילתה של מהפכה דיגיטלית שתלך ותגבר בשנים הקרובות. ערים חכמות, מכוניות אוטונומיות,מציאות רבודה ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות שצפויות לשנות את חיינו כבר בתקופה הקרובה. מציאות הפכפכה זו מטה את מאזן הכוחות אל עבר הצרכן הדיגיטלי. החסמים הגאוגרפיים של העידן הקודם הוחלפו במסך מגע וכפתור רכישה אשר משנים לחלוטים את האופן שבו הלקוח החדש נחשף למותגים, מקבל המלצות ורוכש מוצרים. הלקוחות של העידן הדיגיטלי אינם סובלניים לשירות יירוד, חויית שימוש בינונית או בירוקרטיה ארגונית, ולכן נאמנותם שברירית. תופעות אלו מעמידות את ההנהלה בארגון בפני לחץ עצום לחדש וליצור מוצרים ושירותים אשר יתחרו על ליבו של הצרכן החדש. מי שנושא ברוב הנטל וצריך להתמודד עם השינויים התכופים היא מחלקת מערכות המידע אשר נדרשת לתת מענה ולהגיב לשינויים בצורה מהירה על ידי הפצה תכופה של עדכוני תוכנה למספר ערוצים דיגיטליים במקביל, ובפרקי זמן קצרים.
על מנת לעמוד בקצב השינויים צוותי ה-R&D אימצו בברכה את מתודולוגיות הפיתוח המואץ (Agile) כגון Scrum או Kanban, אשר הפכו לשיטות נפוצות בעיקר בקרב יזמים וארגונים זריזים אשר הבינו שלא משנה כמה ישקיעו בתכנון מוקדם של המוצר או השירות, כאשר הוא יפגוש את המשתמשים הראשונים תמיד יעלו דרישות להתאמות ושינויים. הגידול בכמות המשתמשים, השינויים בסביבת הפיתוח, והשינוי במודלים העסקיים גוררים בעקבותם גם שינויים תכופים בסביבות התפעוליות. היכולת לבצע שינויים מהירים בקוד אינו מספיק לשמירה על אמינות המערכת ונדרשת שיטת עבודה שתבטיח יציבות לאורך כל המערך הטכנולוגי עליו יושב השירות או המוצר. לצורך כך, יש לקרב את צוותי הפיתוח (Development ) לצוותי התפעול (Operation) שמתחזקים את המערכות בסביבות הייצור (Production). שיתוף פעולה זה הוליד את המושג Devops ששורשיו נמצאים בתפיסת הניהול האג'ילי של המערכות התפעוליות "Agile operations" בארגון. "Dev" כפי שמשתמע מהמילה Devopsהוא קיצור למילה Development. ההתייחסות הטבעית היא למהנדסי התוכנה שאחראים על פיתוח המוצר או השירות. אך במציאות בשלב זה מעורבים גורמים נוספים כגון מעצבים, מאפייני חווית משתמש, ובודקי תוכנה. ה "Ops" מתייחס למהנדסי התשתיות, מנהלי המערכת, אנשי תמיכה, מנהלי בסיסי נתונים, מהנדסי תקשורות, מומחי אבטחה מידע ועוד.
כפי שניתן להבין בפיתוח מוצר או שירות דיגיטלי מעורבים גורמים רבים שצריכים לקחת חלק בתהליך. ברוב הארגונים יש הפרדה ברורה בין צוותי הפיתוח לצוותי התשתיות והתפעול הטכנולוגי. בעוד שבפיתוח עברו לניהול מחזורים קצרים של כתיבת קוד, תיקוני באגים ושחרור גרסאות, במערך התשתיות התמונה מורכבת יותר. מנהלי תשתיות זהירים הרבה יותר עם השינויים שהם מוכנים להכניס לסביבות הייצור. התשתיות בארגון או בענן מכילות מרכיבים שונים כגון בסיסי נתונים, תעבורת מידע, מערכות הפעלה, מערכות ניטור ובקרת עומסים, אבטחת מידע ומערכות גיבוי. כל אלו יחד יוצרים סביבה הרבה פחות סובלנית לשינויים תכופים, ולכן אנשי התשתיות ומנהלי המערכת מעדיפים לצמצם את כמות השינויים שיסכנו את יציבות וזמינות המערכות שתחת אחריותם. מגבלה נוספת היא העבודה שכיום רוב המוצרים הדיגיטליים משרתים אלפי או מאות אלפי משתמשים שונים בארגונים שונים. זו אינה הסביבה המוכרת לנו מהעבר בה לכל ארגון היה מוצר ייעודי בו הוכנסו שינויים לפי דרישתו ובחלון הזדמנויות שתואם מולו. כיום שינוי בקוד או בתשתית משפיע על כלל המשתמשים במערכת, מצב שמחייב בדיקה של מגוון רחב של תרחישים מורכבים.
DevOps אינו מוצר או שירות שניתן לרכוש אלא מתודולוגיית עבודה שמחברת בין מהנדסי התוכנה למהנדסי התשתיות והתפעול הטכנולוגי. יחד הם עובדים על מחזור חיי המוצר או השירות הדיגיטלי משלב התכנון, דרך הפיתוח ועד להפצה והתמיכה השוטפת. DevOps למעשה מרחיבה את מתודולוגיית העבודה האג'ילית בה צוותי הפיתוח עובדים יחד עם הלקוחות, מנהלי המוצר, מאפייני חוויית המשתמש וה QA לשחרור גרסאות קטנות ויציבות של המוצר. עם DevOps, צוותי התפעול מרחיבים את הצעת הערך ללקוח באמצעות התקנה מהירה ואטומטית של עדכוני גרסאות על התשתית הטכנולוגיות תוך חיבור מערכי הניטור, הגיבוי ואבטחת המידע. בנוסף לחיבור בין הצוותים השונים במערך הטכנולוגי, גישת DevOpsמייעלת את תהליך ההצגה של השינויים לסביבת הייצור באמצעות קיצור או ביטול התהליכים הידניים ומעבר לשימוש בכלים אוטומטיים אשר דואגים לכל התהליך תוך שמירה על שלמות המוצר ויציבותו. ארגונים ששינו את צורת עבודתם לתמיכה בתרבות הDevOps מדווחים על עליה משמעותית בפרודוקטיביות של צוותי הפיתוח והתפעול הטכנולוגי, שיפור באיכות המוצרים וההגעה מהירה יותר לשוק היעד (Time To Market).
המושג DevOps מכסה מגוון רחב של שיטות עבודה וטכנולוגיות, ולכן הוא מוגדר על ידי אנשים שונים בצורה שונה. חלקם רואים ב DevOps צורת עבודה חדשה בה אנשי הפיתוח ואנשי התשתיות עובדים בשיתוף פעולה מלא, אחרים מתייחסים למושג כשינוי תרבותי או סט כלים לאוטומציה של תהליכים. אך כולם מסכימים שהמטרה העיקרית של ה DevOps היא שיפור יעילות הפצת העדכונים תוך שמירה על יציבות הקוד וזמינות המוצר או השירות הדיגיטליים.
כיום כבר ניתן להצהיר בריש גלי שמהפכת הדיגיטל שוטפת את המגזר העסקי. קצב השינויים הטכנולוגיים בשילוב הפיכתו של דור המילניום לדומיננטי בשווקים, מקרבים את כולנו בצעדי ענק לנקודת מפנה (Digital Tipping Point) בה לארגון העסקי לא תהיה יותר הצדקה קיומית אלא אם יאמץ את השינוי ויחל בתהליך טרנספורמציה אשר בסופה יהפוך ל"מומחה דיגיטלי". על מהות הטרנספורמציה הדיגטלית וכיצד מתמודדים איתה כתבתי בהרחבה בבלוג. בפוסט זה אני רוצה להתמקד במאפיינים הייחודיים של מומחי הדיגיטל וכיצד הם רותמים את גלי החדשנות הטכנולוגית לשיפור פעילותם העסקית והגדלת הרווחים. מומחיות דיגיטלית היא יעד בר השגה. היא אינה דורשת גיוס עובדים ישירות ממעבדות המחקר של גוגל או פייסבוק, וגם אינה מגדילה את הוצאות הטכנולוגיה ל 20% מהמחזור הכספי. מומחיות דיגיטלית כן דורשת השקעה בהכשרת העובדים אך בעיקר השקעה בזמן, עקשנות ומנהיגות. מומחים דיגיטליים גורמים לטכנולוגיה לעבוד בשבילם גם כאשר הטכנולוגיה עצמה משתנה כל הזמן. הם בוחנים את תהליכי העבודה והמודלים העסקיים שלהם באופן מתמיד כך שבכל רגע נתון הם יהיו צעד אחד לפני הלקוחות שלהם. ארגונים רבים משקיעים בטכנולוגיות דיגיטליות כגון רשתות חברתיות, מובייל, אנליטיקס ומוצרים חכמים. אך מומחים דיגיטליים מאמצים את השינוי כהזדמנות להשתפר ולא רק כהשקעה טכנולוגית. במחקר שבוצע על ידי Capgemini בשיתוף MIT Center for Digital Business נמצאו שני מאפיינים עיקריים אשר מבדילים את מומחי הדיגיטל משאר הארגונים העסקיים. מאפיינים אלו מתוארים כ-"מה" (Digital Capabilities) הדיגיטלי, כלומר היכולת הדיגיטלית של הארגון, וה-"איך" הניהולי (Leadership Capabilities), כלומר כיצד לנהל את השינוי הדיגיטלי. שני המאפיינים מייצגים שני מימדים שונים של ההתמחות הדיגיטלית, ולכל אחד מהם תפקיד חשוב בתהליך.
מומחים דיגטליים יודעים איכן ובאילו הזדמנויות דיגיטליות להשקיע. גודל ההשקעה אינו חשוב כמו הסיבה להשקעה וההשפעה שלה. מומחים דיגיטליים רואים בטכנולוגיה כאמצעי לשינוי הדרך שבה הם עושים עסקים, החיבור שלהם ללקוחות (ולהיפך), התהליכים הפנימיים והמודלים העסקיים. אצל מומחי הדיגיטל, טכנולוגיות כגון רשתות חברתיות, מובייל, ואנליטיקס אינם יעד להשגה אלא כלים על מנת להתקרב ללקוחות, להעצים את העובדים ולשפר את תהליכי העבודה הפנימיים. בעוד שהשינויים שניתן לבצע באמצעות הדיגיטל מרשימים, חברות שהשקיעו בטכנולוגיה הדיגיטלית אכן הפכו ליעילות יותר והגדילו את ההכנסות ביחס למשאבים הקיימים בארגון (עובדים, מתקנים, מכונות וכו'), אך הן לא הפכו לרווחיות יותר. על מנת להשיג יתרון דיגיטלי אמיתי נדרשת מנהיגות.
בארגונים שאימצו את הטרנספורמציה הדיגיטלית, מחוייבות ההנהלה הבכירה היא המנוף שבאמצעותו הופכים את הטכנולוגיה להצלחה. בכל החברות שהצליחו לשלוט במיומנות הדיגיטלית, השינוי הארגוני החל בהנהלה הבכירה (Top-Bottom). המנהלים הם שהגדירו את הכיוון, יצרו את המומנטום ודאגו שכל העובדים מבינים ורואים את אותו יעד. ההנהלה הבכירה בארגון אינה צריכה לנהל את פרטי התהליך מראשיתו ועד סופו אלא להגדיר את החזון הדיגיטלי. הם נדרשים להתניע מספר יוזמות דיגיטליות בארגון ולגרום לעובדים לחשוב בצורה חדשנית בכל פעולה שהם מבצעים. המנהלים בארגון צריכים להישאר מעורבים לאורך תהליך הטרנספורמציה ולהמשיך לדחוף את השינוי כשהוא נעצר, לכוון את פעילות המחלקות השונות ולנטרל התנגדויות. לאורך כל התהליך על המנהלים לבחון דרכים להרחיב את החזון ולהניע את העובדים אל עבר השלב הבא ביצירת יתרון דיגיטלי. כמו בכל שינוי, גם בטרנספורמציה הדיגיטלית יש צורך בתאום בין הצוותים והמחלקות השונות בארגון. יש צורך להקים גוף אכיפה (Digital Governance) מתאים ולבקר את התהליך. בארגונים גדולים האתגר גדול שבעתיים, שכן הבירוקרטיה גדולה יותר וקשה להניע את כולם לאותו כיוון באותו זמן. פריצת הדרך מושגת כאשר מחברים את הפעילויות הדיגיטליות מהקצוות השונות של הארגון ודואגים שכולם יהיו מודעים לנעשה והתמונה הכללית ברורה. בארגונים רבים האמצעי של ההנהלה הבכירה לניהול התהליך, היא הגדרה של צוות או מינוי מנהל אשר יהיה אחראי לתאום הפעילויות הדיגיטליות במחלקות השונות. בארגונים אחרים מסתפקים בועדת היגוי או מרכז מצויינות.
מומחי דיגיטל מוגדרים כאלו שהצליחו לרתום את השינויים הדיגיטליים להצלחה עסקית ויצירת יתרון תחרותי. הם הצליחו להגדיר חזון פשוט וברור לעתיד שונה ויצירת מחוייבות העובדים. למומחים אלו שני מאפיינים עיקריים : ה"מה" הדיגיטלי :
ה"איך" הניהולי :
בפוסט האחרון תיארתי את שני המאפיינים החשובים ביותר בארגונים עסקיים שהצליחו לרתום את השינויים הדיגיטליים להצלחה עסקית ויצירת יתרון תחרותי. ה"מה" הדיגיטל, כלומר מהן היכולות הדיגיטליות של הארגון. וה"איך" הניהולי, כלומר מהי היכולת של הנהלת הארגון להוביל את השינוי אל עבר החזון הדיגיטלי. כאשר מצליבים את שתי המאפיינים, ה"מה" וה"איך" הדיגיטליים, מתקבלת תמונה המציגה ארבע דרגות שונות של בגרות או מומחיות דיגיטלית. כמו בתחומים אחרים, גם בתפיסה הדיגיטלית ארגונים עסקיים נמצאים בנקודות זמן שונות על פני ציר היישום של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. חלקם מצטיינים ביכולת לרכוש ולהטמיע טכנולוגיות חדשות אך חסרים את היכולת להנהיג את השינוי, ובחלקן ההפך הוא הנכון. כאשר ארגון עסקי חלש בשני המאפיינים הוא למעשה נמצא בראשית המסע הדיגיטלי. בעוד שארגונים שמצטיינים בשני התחומים מוגדרים כמומחים דיגיטליים. להלן המאפיינים העיקריים של ארגונים עסקיים בארבעת השלבים השונים של הבגרות הדיגיטלית :
כאמור ארגונים שחסרים את היכולת הניהולית להניע את הטרנספורמציה הדיגיטלית על כל השלכותיה, בשילוב חוסר רצון או יכולת להשקיע בטכנולוגיות דיגיטליות מוגדרים "כמתחילים דיגיטליים". ההנהלות בארגונים אלו מאופיינות בגישה פסיבית אשר מציבה אותם על הגדר בהמתנה לראות כיצד השינוי משפיע על ארגונים דומים בתעשייה. בחלק מהמקרים המנהלים הבכירים לא באמת מבינים על מה המהומה, ורואים בתהליך הטרספורמציה הדיגיטלית עוד באזז טכנולוגי חולף. כפועל יוצא ממדיניות ההנהלה, הארגון אינו משקיע את המשאבים הנדרשים בהכשרת כוח אדם מתאים לתחומי האנליטיקה, ביג-דאטה מובייל וטכנולוגיות דיגיטליות נוספות ולכן מתקשה לייצר יתרון תחרותי. במקרים אחרים הארגון מתקשה ליישם את השינוי הדיגיטלי לאור רגולציה או מדיניות פרטיות אגרסיבית בענף בו הוא פועל לדוגמא בענפי הפארמה או המגזר הציבורי. התנגדות עובדים או ועד עובדים חזק יכולים להיות מכשול נוסף אשר מונע מהארגון להתקדם וליישם את השינוי הדיגיטלי.
ארגוניים שמוגדרים אופנתיים ממהרים לרכוש ולנסות טכנולוגיות דיגיטליות חדשות עם הופעתם בשוק. הם מתהדרים במגוון רחב של טכנולוגיות ארגונים אלו חסרים את היכולת הניהולית והמנהיגות הנדרשת על מנת למנף את הטכנולוגיות שהם רכשו, ולכן במקרים רבים הם מבזבזים כסף רב ומשאבים יקרים על מיזמים דיגיטליים שאינם משיגים את התוצאה הרצויה. ארגונים אלו לרוב רוכשים כלים דיגיטליים מגוונים לשיפור העבודה במחלקות השונות של הארגון, כלים כמו מערכות קולבורציה פנימיות, כלי ניתוח מידע ואנליטיקה נרכשים בנפרד על ידי מנהלים שונים אשר רואים את טובת המחלקה הפנימית והרצון להשיג את המטרות והיעדיים המחלקתיים. ברוב המקרים כלים אלו אינם מתקשרים האחד עם השני, והארגון לא נהנה מההשקעה שבוצע על מנת לקדם את החזון הדיגיטלי בארגון. מקרים דומים מתרחשים גם במוצרים או שירותים שמפותחים לטובת הלקוחות. בארגונים אלו ניתן למצוא שלושה או ארבע מייזמים דיגיטליים שמתרחשים במקביל כגון פיתוח אפליקציות מובייל שונות, קמפיינים דיגיטליים או ניתוחים אנליטיים נפרדים. ברוב המקרים כל אותם מייזמים פונים לאותו קהל יעד אך במקום להשיג את המטרה וליצור חויית לקוח אחידה על פני כל הערוצים השונים מתקבלת התוצאה ההפוכה. אין רע בלבחון אלטרנטיבות דיגיטליות שונות על מנת למצוא את הפתרון המתאים ביותר לארגון או ללקוחותיו. אך יש לבצע זאת במודע תוך תאום הפעילות מול ההנהלה הבכירה, ומנהל הדיגיטל הראשי אשר מכוון את המאמץ הכללי. יישום ופיתוח מגוון רחב של מערכות ותהליכים דיגיטליים אשר אינם תומכים האחד בשני עושים רושם של התקדמות במסע הדיגיטלי, אך למעשה הם מונעים מהארגון להתקדם אל עבר החזון בו הארגון מספק ללקוחותיו חוויה אחידה ומשופרת.
התנהגות הארגונים שמוגדרים שמרנים הפוכה מזו של האופנתיים. הם אינם מוטרדים מהבאזז הדיגיטלי וההנהלה בארגון דואגת שכל השקעה או יוזמה דיגיטלית תיבחן בקפידה. בארגונים אלו קיים חסם משמעותי בכניסת טכנולוגיות חדשניות מכיוון שהנהלה דורשת לקבל את הדעה של כל בעלי התפקידים הבכירים בארגון, וקיימת ציפייה שכל פעילות דיגיטלית תתואם עם כל הגופים השונים בארגון. ארגונים אלו חסרים את היכולת לבצע "ניסויים" דיגיטליים קטנים או צוותי חשיבה בלתי פורמליים אשר במקרים רבים מניעים את החדשנות הדיגיטלית בארגון. היכולת להגיע להסכמה בין כל המנהלים הבכירים מוגבלת ולכן התוצאה היא תהליכי קבלת החלטות ארוכים ואיטיים אשר אינם מתאימים לעידן הדיגיטלי בו הטכנולוגיות משתנות בקצב מהיר ואיתם אופי הצריכה של הלקוחות.
מומחי הדיגיטל התגברו על כל החסמים שעדיין מונעים מהמתחרים שלהם להתקדם במסע הדיגיטלי. הם יודעים מתי ובמה כדאי להשקיע, וההנהלה שלהם מחוייבת לחזון הדיגיטלי. מסקר שבוצע בשנת 2012 על ידי חברת הייעוץ Capgemini , נבדקה הפעילות העסקית של 400 ארגונים בין לאומיים. בסקר עלו נתונים המציגים באופן חד משמעי את היתרונות הכלכליים של מומחי הדיגיטל על פני המתחרים. ארגונים אלו, שהוגדרו כמומחים דיגיטליים הרוויחו 26% יותר מהמתחרים שלהם והפיקו רווח גדול ב 9% על כל משאב קיים בארגון (שטח , כוח אדם, מכונות ועוד). הגידול ברווחיות ובתפוקה די פשוטים להסבר, שכן הפעילות הדיגיטלית תורמת לארגון בארבע תחומים עיקריים :
הטרנפורמציה הדיגיטלית משפיע על תעשיות שונות בקצב משתנה. אם אתם פועלים בתחום הפרסום או התיירות אתם מתמודדים עם תחרות דיגיטלית כבר מספר שנים. אך בתעשיות כמו הפארמה או התעשיה המסורתית הדיגיטל עדיין בשלבי התבגרות. אם הארגון שלכם פועל בתעשייה שחברות רבות בה עברו את השינוי הדיגיטלי, עליכם להזדרז ולהדביק את הפער. שכן בתחום הדיגיטל לעיתים אין מקום למספר שתיים. זכרו מומחי הדיגיטל כבר מנצלים את היתרון הדיגיטלי על מנת לחזק את מעמדם כמובילי שוק בתעשייה בה הם פועלים.
זהו פוסט מיוחד, הוא פונה לשני בעלי תפקידים שונים בעידן של טרנספורמציה דיגיטלית. עידן בו קצב השינויים הטכנולוגיים מכתיב סדר יום חדש, כזה שמאלץ שתי דמויות בעלות דרכי חשיבה שונים ואף קיצוניים לעבוד יחד ולשתף פעולה. הצלחתם האישית והמקצועית תלויה בשיתוף פעולה זה גם אם הם עדיין לא מבינים זאת. ובמקומות בהם שיתוף פעולה זה יצליח יושג יתרון עסקי עצום שיגדיר אילו ארגונים עסקיים ישרדו את עידן הדרויניזם הדיגיטלי.
באו נודה על האמת, אנו סמנכ"לי מערכות המידע מודעים היטב לעובדה שנכנסנו לעידן חדש של טרנספורמציה דיגיטלית. אנו שומעים וקוראים על כך בכל מקום. זהו עידן שונה מזה שהורגלנו אליו עד היום, עידן בו הלקוחות והמשתמשים מכתיבים את קצב השינוי, הם אלו שקובעים אילו טכנולוגיות הארגונים יאמצו, ואילו מוצרים ושירותים יצליחו ואילו יכשלו. זהו עידן בו חויית הלקוח הפכה למנוע העיקרי בהצלחה העסקית של הארגון. באופן פרדוקסלי עידן זה גם מכתיב לנו סדר יום חדש, בו אנו נאלצים להתמודד עם דרישה גוברת מצד ההנהלה הבכירה לטפל במגוון רחב של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות, ספקי שירותי ענן, פיתוח למסכים רבים (בדגש על המובייל) וכל זאת מבלי להזכיר את המורכבות והאחריות בנושאי אבטחת מידע, והפרטיות של הלקוחות והעובדים בארגון. אגף מערכות המידע עבר שינויים ותמורות משמעותיות ב 20 השנים האחרונות. מאגף שטיפל בניתוח ועיבוד נתונים, לאגף שהטמיעה ותמך במערכות לטיפול במידע (ERP,CRM וכו') ובהמשך לאגף שהיה אחראי לשיפור התהליכים והביצועים העיסקיים בארגון. כיום בעידן הדיגיטלי אנו נדרשים לבצע שינוי נוסף ומשמעותי מכולם. עלינו להפוך לגוף שמניע את חזית הפעילות העסקית כחלק מהמהפכה הדיגיטלית.
על מנת להצליח בתהליך האבולוציני הנוכחי עלינו לבצע שינוי ראדיקלי באגף מערכות המידע. עלינו לשים את המעצבים ומאפייני חויית המשתמש בחזית האגף, במרכז קבלת ההחלטות ולשתף פעולה בכל החלטה טכנולוגית שאנו מקבלים. ברור לי לחלוטין שהמעצבים ומאפייני חויית המשתמש מייצגים שני תפקידים שונים בתהליכי פיתוח המוצרים והשירותים של העידן הדיגיטלי, אך לצורך הדיון הנוכחי הם מייצגים עבורי את כל מה שחסר לנו כיום באגף מערכות המידע, ולכן לצורך המשך המאמר נתייחס אליהם יחד תחת ההגדרה "שגרירי הלקוח". "שגרירי הלקוח" ניחנים בכל היכולות שחסרות לנו כיום באנשי הטכנולוגיה והפיתוח שבאגף מערכות המידע. הם מונעים ממקומות אחרים לגמרי. השיפור בתהליכים העיסקיים עובר אצלם בשיפור החוייה של המשתמשים והלקוחות. הם מקפידים על דגשים ודקויות שאנו כאנשי טכנולוגיה לא מסוגלים לראות בגלל הסתכלות תהליכית, אנליטית ועיסקית. אלו בדיוק הדקויות בממשק המשתמש, בשירות או בחוייה הכללית שעושים את ההבדל בין שירות או מוצר מוצלחים לנכשלים. "שגרירי הלקוח" סוגדים לפשטות ולקלות השימוש בעוד שאנו אנשי הטכנולוגיה אוהבים להוסיף עוד ועוד מאפיינים למוצרים ולשירותים שאנו מפתחים. לעיתים זה נעשה על מנת להוכיח שאנו באמת יכולים, אך ברוב המקרים זה מבוצע מתוך כוונות טהורות לספק למשתמשים מוצר עשיר באפשרויות שלדעתנו הם צריכים. בעוד שאנו בטוחים לחלוטין שאנו יודעים מה טוב למשתמשים של המוצרים שלנו, הם מבינים שהם לא באמת יכולים לצפות את התנהגות המשתמשים ולכן הם בוחנים את הנחות העבודה שלהם כנגד מספר גדול של תרחישים שונים. בעוד שאנו חושבים במונחים של מודולים ופונקציות הם יוצרים פרסונות על מנת להכיר טוב יותר את האופי ודפוסי החשיבה של המשתמשים השונים במוצר או השירות העתידי. הם אינם מקובעים למגבלות הטכניות למרות שהם מכירים בהן, ולכן הרעיונות שלהם פורצי גבולות, כאלו שיוצאים מהמסגרת הטכנית שאנו רגילים אליה. תהליכי העבודה שהם מביאים איתם לאגף מערכות המידע יוצרים הסתכלות מבחוץ פנימה, כלומר ראשית הם בוחנים את דרישות המשתמשים / עובדים והכאבים היום יומיים שלהם ורק אחר כך הם בוחנים את התהליכים העיסקיים והטכנולוגיה איתה יוצרים את המוצר או השירות. אך חשוב מכל הם מביאים איתם דפוסי חשיבה ועשייה שונים לאגף שבו כולם חושבים באופן אנליטי וטכנולוגי. הם חושבים בצבעים בעוד שאנו חושבים במספרים. אין בדברים שלי אמירה חד משמעית על כך ששיטות העבודה של "שגרירי הלקוח" נכונות אל מול כל מה שבוצע עד היום באגף מערכות המידע. אלא להדגיש שבעידן הנוכחי בו חויית הלקוח כל כך חיונית להצלחת הארגון, אגף מערכות המידע וסמנכ"ל הטכנולוגיות העומד בראשה חייבים להוסיף לארגז הכלים צוות נוסף אשר יביא עימו פרספקטיבה שונה על העשייה. זוית ראיה אחרת שכיום חסרה לנו באגף.
על מנת שחיבור זה יצליח גם "שגרירי הלקוח" צריכים לשנות את גישת העבודה שלהם. ראשית פתחו את ה"גן הסגור" בו אתם מתנהלים, מתכנסים ומשתפים מידע. אומנם דפוסי החשיבה שלכם ושל אנשי הטכנולוגיה (ומפתחי התוכנה בפרט) שונים. אך אף צד לא מייצג את הנכון או השגוי. מוצר או שירות טובים זקוקים לשיתוף פעולה הדוק בין שני הצדדים, רק כך הוא יוכל להצליח. עליכם להבין שקיימות השלכות מרחיקות לכת מבחינת עלויות, לוחות זמנים ותקציב סביב כל החלטה שאתם מבצעים בממשק, ולכן חלה עליכם אחריות כבדה להתחשב גם בנושאים אלו כחלק מתפיסת החשיבה שממוקדת בממשק, ובחויית השימוש. אפור הוא צבע שאתם צריכים ללמוד לחיות איתו. לעיתים בשלבים הראשונים של המוצר או הפרוייקט לא הכל צריך להיות מושלם ואפשר ומותר לעשות הנחות, לא צריך לשבור את הכלים, וחיוני ללמוד לעבוד יחד עם שאר השחקנים באגף הטכנולוגי : מנהלי התשתיות, הטכנאים ואפילו מפתחי התוכנה. עד היום החשיבות של ממשקי המשתמש וחויית המשתמש נמכרו לאנשי הטכנולוגיה והמנהלים העסקיים סביב הקטנת טעויות משתמשים, הגברת השימוש, וצימצום הצורך בהדרכות ועלויות הטמעה. בעוד שכל אלו נכונים וחשובים הם מתגמדים אל מול החשיבות של חויית הלקוח החדש בעידן הדיגיטלי. אותו לקוח מחובר שיכול לבחור ולעבור לכל מוצר או שירות אחר בו הוא מעונין, וכל זאת במרחק לחיצה על כפתור בטלפון החכם. (לא, לא רק הלקוחות אלא גם העובדים בארגון בוחרים כיום מה טוב להם כחלק מתופעה שזכתה לכינוי Shadow-IT).
השינויים הדיגיטליים שראינו בממשקי המשתמש בשנים האחרונות אכן משמעותיים. אך בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל על העסקים, זהו רק קצה הקרחון. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע. ממשקי משתמש בבתים חכמים, רכבים אוטונומיים, קיוסקים לשירות עצמי, מציאות מדומה ומציאות רבודה, וויזואליזציה של המידע והאינטרנט של הדברים (IoT) הם רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שנמצאות מעבר לפינה. אף אחד לא יכול לחזות במדוייק את כל החדשנות הדיגיטלית שעוד תופיע בשנים הקרובות. אך אין ספק שהמרכיבים של העולם הדיגיטלי הנוכחי, תוכנה, חומרה, וממשקי משתמש חיוניים לעולם העסקים ומשנים אותו במהירות, בגסות ולעמוק. עשר השנים הבאות ישנו לחלוטין את התעשייה והכלכלה, כנראה את החברה כולה. ל"שגרירי הלקוח" ואנשי הטכנולוגיה אין באמת ברירה, הם אולי עדיין לא מכירים בזה, אך על מנת לענות על הצורך האולטימטיבי של הארגון העסקי לבצע טרנספורמציה דיגיטלית ולענות על הצורך בחויית לקוח משופרת וייחודית עליהם לשתף פעולה וללמוד לעבוד כגוף אחד.
כאשר בוחנים את השינויים שהעידן הדיגיטלי יוצר בסביבה העסקית נהוג להסתכל החוצה על ההשפעה שיש לדיגיטל על הלקוחות החדשים בני דור המילניום. אך מנהלים נבונים יקפידו גם להסתכל פנימה על הסביבה הדיגיטלית בארגון, שכן אותם צעירים בני דור המילניום הם גם אלו שתופסים את עמדות המפתח בארגונים של העידן החדש. הפוסט הבא מבוסס על 5 תחזיות של חברת המחקר גרטנר אודות ההשפעה של הדיגיטל על סביבת העבודה הארגונית.
אחד השינויים המשמעותיים ביותר בעידן הדיגיטלי, הוא השינויי שעובר המשאב האנושי וסביבת העבודה כולה. בנוסף לשינויים במודלים העסקיים גם סביבת העבודה תושפע בצורה ניכרת כתוצאה מהשינוי הדיגיטלי. שינויים דמוגרפים (הזדקנות הדור הקיים ויציאה ממעגל העבודה, ותפיסת עמדות מפתח על ידי דור המילניום), גלובליזציה של כוח העבודה, מבנה ארגוני שטוח (המאפשר קבלת החלטות זריזה וצורת עבודה אג'ילית), מספר גדל והולך של עובדים בחלקיות משרה, ועובדים שאינם מועסקים ישירות על ידי הארגון (nonaffiliated) ישנו לחלוטין את הדרך שבה העבודה מבוצעת, החל מרצפת הייצור דרך תפקידי המכירות, ועד לשכבת המנהלים בארגון. ארגונים המעוניינים לשרוד את השינויי צריכים כבר היום להכין את סביבת העבודה, ולהכשיר את העובדים בארגון כך שיהיה קל יותר לאמץ את דפוסי העבודה החדשים. בעידן הדיגיטלי הארגון העסקי יתבסס על קונסיומריזציה ופרסונליזציה של סביבת העבודה במטרה למנף בצורה טובה יותר את היכולות הדיגיטליות של הדור החדש של העובדים. כלומר סביבת עבודה המבוססת על הכלים הדיגיטליים שהעובדים מכירים מחייהם הפרטיים. מן הסתם את השינוי הארגוני תוביל מחלקת משאבי האנוש אשר כבר היום ממוקדת בשיפור ותמיכה בסביבת העבודה המשתנה. אך על מנת לבצע את השינוי בצורה מיטבית אגף מערכות המידע צריך לאפשר סביבת עבודה סובלנית יותר להשקעות בטכנולוגיות צרכניות ( מחשוב צללים / shadow IT), להשקיע בחוויית השימוש (במערכות פנים ארגוניות), ולתמוך בבחירה האישית של העובדים בשירותים ומוצרי ענן שהם מעדיפים. למעשה שינוי זה מתרחש כבר כיום, על פי מחקר של גרטנר 38% מהתקציב הטכנולוגי בארגון מתרחש מחוץ לתקציב ה IT, כך שההפרדה בין הטכנולוגיה הארגונית לזו הצרכנית אינה ברורה כפי שהייתה בעבר. אם נשים לרגע בצד את המורכבות שבנושאי אבטחת המידע והפרטיות, היתרונות בסביבת עבודה זו ברורים, הפרודוקטיביות והנאמנות של העובדים תגבר משמעותית בסביבה בה הם יוכלו לבחור את הכלים שהכי נוח להם לעבוד איתם. מנהלי מערכות המידע צריכים לבחון אסטרטגיה חדשה בה הם בוחנים את הטכנולוגיות הצרכניות שהעובדים או הלקוחות מעדיפים אל מול שיקולי אבטחת מידע והערך העסקי שהטכנולוגיה מביאה לארגון. באגונים אלו לעובדים ולאגף מערכות המידע יש בעלות משותפת על בחירת הכלים הדיגיטליים שבהם יעשה שימוש בארגון. חמשת התחזיות הבאות מציירות תמונה ברורה בה בעידן הדיגיטלי חויית העובדים אינה פחות חשובה מחויית הלקוח. ולכן חיוני לבחון את ההשלכות של הקונסיומריזציה והמיקוד בעובדים על סביבת העבודה העתידית.
במשך שנים סביבת העבודה הארגונית הציע לעובדים כלים לשיפור הפרודוקטיביות, יכולת התקשורת הפנים ארגונית ,שיתוף הפעולה ואיתור המידע. העובדים נדרשו לעשות שימוש בכלים אלו על מנת לשפר את הביצועיים העסקיים. אך בסביבה העסקית של העידן הדיגיטלי השינויים הרבה יותר תכופים ומהירים. צורת העבודה משתנה בהתאם והופכת להרבה פחות מובנית ונתונה לשינויים קיצוניים. מנהלים רבים מחפשים את הפתרונות שיהפכו את העבודה בארגון לזרירה ואג'ילית, כזו שאינה תלויה בתהליכים פרומליים ובירוקרטיה ארגונית. במקביל לשינוי בסביבה העסקית הדור החדש של העובדים עושה שימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית (SMAC) על מנת לשתף פעולה, לנתח מידע אנליטי ולבצע משימות בחייהם הפרטיים. מכיוון שהמערכות והכלים הארגוניים לא מתפתחים בקצב בו מתרחשים השינויים בטכנולוגיה הצרכנית, העובדים החדשים מתקשים לתת ביטוי ליכולות הדיגיטליות שלהם בתוך הארגון. הלחץ על ארגונים עסקיים לגדול וליצר יתרון תחרותי יהיה אחד הגורמים העיקריים ליצירת סביבת עבודה דיגיטלית והשקעה בטכנולוגיה דיגיטלית צרכנית. כך העובדים יוכלו לנצל טוב יותר את הקישורים הקוגניטיביים, החברתיים והדיגיטליים שהם פיתחו מחוץ לסביבת העבודה הארגונית. בעוד שהיכולות הטכנולוגיות נשארת חשובה דווקא העובדים שאינם טכנולוגיים במהותם פיתחו את היכולת לשתף פעולה, ליצור קהילות ולבצע נטוורקינג באמצעות הכלים הדיגיטליים וללא צורך במנהלים שיגידו להם לעשות זאת. עובדים אלו מהווים את המנוע לחדשות ארגונית באמצעות יישום זריז של טכנולוגיות מובייל, ענן, אנליטיקה ורשתות חברתיות. אלו העובדים שישפיעו בעתיד על היכולת של הארגון להצליח ולהתפתח בעידן הדיגיטלי. להלן מספר דוגמאות לטכנולוגיות דיגיטליות צרכניות שעשויות לשפר את את סביבת העבודה הדיגיטלית בארגון :
התחרות בין ספקי הטכנולוגיה של מוצרים לשימוש פנים ארגוני תאלץ אותם להתמקד בפיתוח שירותים ומוצרים בענן. שירותים אלו ידרשו לספק את היכולות הבאות :
דוגמה טוב לכך ניתן למצוא באסטרטגיה של מייקרוסופט. בשנת 2013 מוצרי האופיס של מייקרוסופט היו עשירים במאפיינים ושירותים אשר תמכו בסביבת העבודה הארגונית, לפי האסטרטגיה של החברה עד שנת 2018 מוצרי הענן של מייקרוסופט (האופיס 365, שרפוינט, שרתי הדואר, לינק ועוד) יכילו הרבה יותר מאפייינים ביחס לאפשרויות שיוצעו לסביבה שתותקן בתוך הארגון. מוצרים עתיידים נוספים של מייקרוסופט יוצעו בלעדית בענן ללא יכולת התקנה בארגון. בגוגל לדוגמא כבר כיום כל השירותים והמוצרים מוצעים בענן בלבד. שירותים כגון EFSS ( Enterprise File Sync & Share ) יוצאו במודל ענן בלבד ויאפשרו לעובדים לשתף ולסנכרן מסמכים, תמונות, מוזיקה וסרטים על פני מספר מכשירים. תחום נוסף בענן אשר ישפיע משמעותית על סביבת העבודה הדיגיטלית הוא תחום העוזרים האישיים הוירטואליים (VPA - virtual personal assistant), כלים דיגיטלים אלו יסייעו לעובדים לבצע את המטלות שלהם בצורה פשוטה ונוחה ואפילו (תלוי הרשאות ומגבלות) במקומם. זכרו שכבר כיום עובדים בארגון עושים שימוש בכלי ענן דיגיטליים על מנת לבצע את המטלות שלהם, כלים כמו Evernote, Google Docs, Prezi ועוד נפוצים בשימוש פנים ארגוני. הבחירה הארגונית בין שרותי ענן למערכות פנים ארגוניות תעבור מהחלטה כלכלית להחלטה אודות פשטות השימוש והנגישות הארגונית לסביבת עבודה דיגיטלית ונגישה. המודלים העסקיים כבר משתנים מהשקעות בציוד לרכישה של שירותים. ויהיה צורך ליצר מדיניות ברורה כיצד ומתי עושים שימוש במוצרים ושירותים דיגיטליים צרכניים.
בפוסט קודם שלי כתבתי על יצירת מוצרים דיגיטליים באמצעות עיצוב מכוון משתמש, תהליך ששם את חויית הלקוח / משתמש במרכז תהליך האיפיון ופיתוח של המוצרים או השירותים בעידן הדיגיטלי. בתחזית של גרטנר מדובר על פיתוח מערכות פנים ארגוניות באותה שיטת עבודה אך הפעם החוייה של העובדים בארגון נמצאת במרכז התהליך. שני גורמים מרכזיים תומכים בתחזית זו : 1. הרצון של אגף מערכות המידע לקחת חלק בתהליך הפיתוח של המוצרים והשרותים שפונים ללקוחות. כיום רוב הפרוייקטים הדיגיטליים מבוצעים על ידי ספקים וסוכנויות דיגיטליות חיצוניות אשר פיתחו בעבר את היכולת ליצר ממשקי משתמש נכונים וחויית שימוש. 2. לחץ גובר של עובדים ומנהלים אשר מצפים לחוויית שימוש זהה לזו שהם מקבלים מהמוצרים הדיגיטליים הצרכניים בהם הם עושים שימוש בחייהם הפרטיים. אגפי מערכות המידע אינם בנויים כיום לתת מענה לדרישה הגוברת של העובדים לפתח מערכות פנים ארגוניות מבוססות תהליך העיצוב מכוון המשתמש (UCD). הם פשוט חסרים את אנשי המקצוע המתאימים. רוב מערכות הליבה בארגון מיושנות ואלו החדשות לא פותחו בתפיסת העיצוב וחויית המשתמש שמאפיינים את המוצרים והשירותים שפונים ללקוחות הארגון. כפי שכתבתי בפוסט יתרונותיהם של "שגרירי הלקוח" בחזית אגף מערכות המידע. שראה אור רק בשבוע שעבר, מנהלי מערכות המידע חייבים לבחון לעומק את נושא הממשק וחויית המשתמש כחלק משינוי אסטרטגי באגף מערכות המידע. עליהם לעשות שימוש באנשי מקצוע מתאימים ולא לטעות ולחשוב שגיוס מעצב אחד או הוספת גרפיקה ותמונות למערכות הקיימות יפתור את הבעיה. עליהם לזכור שהם מתחרים במוצרים ושירותים דיגיטליים שמספקים לעובדים ולמנהלים בארגון חוויית שימוש מהנה ופשוטה באופן יומי. תכנון מוצרים ושירותים פנים ארגוניים במתודולוגיית עבודה מכוונת משתמשים תסייע בשימור מעמד אגף מערכות המידע כמובילי עסקי ומעודד חדשנות.
לאור התחזיות של גרטנר שעד שנת 2017 מחצית מהעובדים בארגון יבצעו את עבודתם עם ציוד דיגיטלי שהם הביאו מהבית, בשילוב העובדה שכבר כיום 38% מתקציב ה IT נמצא מחוץ לאגף מערכות המידע יגרום לכך שמחלקות התמיכה (HelpDesk / Support ) יאלצו לבצע התאמה למודלים ולתהליכים לפיהם הם פועלים כיום. מנהלי התמיכה יאלצו לאמץ מודל תמיכה חדש (Managed Diversity) ולחלק את מאמצי התמיכה בין הכלים הפורמליים של הארגון לבין המכשירים שהעובדים הביאו איתם מהבית (BYOX) והכלים והשירותים שהעובדים עושים בהם שימוש כחלק ממחשוב הצללים (Shadow IT). במוקד התמיכה יפותחו תהליכי עבודה ומדיניות חדשים אשר יסייעו לעובדי ה IT לתמוך במגוון הרחב של טכנולוגיות דיגיטליות שאינן חלק מהכלים הארגוניים תוך שמירה על נושאי אבטחת מידע ונהלים ארגוניים.
את נאמנות העובדים ניתן להגדיר כרמת הנכונות של העובד להשקיע מאמץ ושיקול דעת עצמי במטרה להשיג את היעדים העסקיים של הארגון. את נאמנות העובדים מודדים בארגונים עסקיים כבר שנים רבות. נהוג לבחון מדד זה בסקרים שמבוצעים אחת לכמה שנים בארגון, ומהם נגזרות פעולות לביצוע על בסיס התוצאות של הסקר. באופן מסורתי אגף מערכות המידע ואגף משאבי האנוש עוסקים בתחומים שונים בעלי זיקה מינימלית האחד לשני. בעוד שאגף מערכות המידע עוסק בהשקעות טכנולוגיות, אוטומציה ותמיכה טכנית, אגף משאבי האנוש עוסק בפיתוח מיומנויות עובדים, ניהול כשרונות, תרבות ומנהיגות ארגונית. בעידן החדש ההשפעה של אגף מערכות המידע על סביבת העבודה הדיגיטלית גדלה משמעותית, ולכן גם ההשפעה על הנאמנות והמחוייבות של העובדים לארגון. למרות ששני אגפים אלו (מחשוב ומשאבי אנוש) לא נדרשו לעבוד בצמוד על יעדים עסקיים משותפים, בעידן הדיגיטלי היכולת שלהם לשתף פעולה תכריע כיצד תראה סביבת העבודה העתידית בארגון. אגף מערכות המידע יכול לתרום לנאמנות העובדים במספר דרכים :
עובדים שמרגישים שיש להם יכולת גדולה יותר להשפיע על סביבת העבודה הארגונית והכלים הדיגיטליים העתידיים ירגישו מחוייבים ונאמנים יותר לארגון ובכך יתרמו להצלחתו העסקית.
זה אכן היה פוסט ארוך, אך חיוני להצלחה העסקית של הארגון הדיגיטלי. נכון שקיימת חשיבות רבה לחויית הלקוח ויצירה של מוצרים ושירותים דיגיטליים. אך חשוב לא פחות לכלול בחזון הדיגיטלי התייחסות להשפעה של העידן החדש על סביבית העבודה הארגונית. ארגונים שלא ישכילו לעשות זאת יכשלו בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית.
סטארבקס היא רשת בתי הקפה הגדולה ביותר בעולם. הסניף הראשון של החברה הוקם ב 1971 בסיאטל שבמדינת וושינגטון שם נמצא עד היום מטה החברה. היא קרויה על שמו של "סטארבק", דמות בספר מובי דיק, וסמלה הוא סירנה מצוירת. לחברה 21,536 סניפים ב 64 מדינות מתוכם 12,218 בארצות הברית (נכון ל 2014). סטארבקס היא סיפור הצלחה בין לאומי ואחת החברות הבודדות שהצליחו ליישם בצורה מושלמת את החיבור בין העולם הדיגיטלי לעולם הפיזי. בפוסט זה נבחן את הכלים הדיגיטליים שבאמצעותם החברה הפכה למותג כל כך מצליח הרבה לפני שכל שאר המתחרים באמת הבינו מה זה להפוך לארגון דיגיטלי.
המותג הבין לאומי של סטארבקס בנוי על הרבה יותר מקפה טוב. בסטארבקס השכילו לייצר חוויית לקוח ייחודית גם בערוצים הפיזיים (בחנויות) וגם בשירותי הדיגיטלים שהחברה פיתחה. אך לא תמיד הכל היה ורוד, בעקבות התרחבות מהירה של המותג וירידה משמעותית ברכישת הקפה בסניפי הרשת, השווי של החברה נחתך כמעט בחצי. באותה תקופה גם המצב הטכנולוגי בחברה היה רעועה, עמדות מכירה מיושנות ולא אינטואיטיביות הופעלו על מחשבים מיושנים, ולמנהלי הסניפים לא הייתה גישה למיילים ולתקשורת עם הלקוחות. על מנת לשנות את המגמה התקבלה החלטה אסטרטגיות בהובלת הווארד שולץ מנכ"ל החברה, לבצע שימוש בטכנולוגיות דיגיטליות על מנת לקרב בין המותג ללקוחות החברה. היעד שהוגדר, היה יצירה של חויית לקוח ייחודית וחדשנית תוך שימוש בטכנולוגיות המובייל והרשתות החברתיות.
ההתנסות הראשונה של סטארבקס עם עולם המובייל הייתה עם האפליקצייה MyStarBucks ששוחחרה לקהל הלקוחות של החברה בשנת 2009. אפליקצייה זו סיפקה ללקוחות החברה אמצעי לאיתור הסניף הקרוב ביותר למקום הימצאם, מידע כללי על הקפה של החברה ואפשרות להרכיב ולהזמין תרכובות קפה אישיות. בשנת 2011 התווסף למועדון הלקוחות של החברה אמצעי תשלום חדש, בצורת אפליקציית מובייל אשר אפשרה לחברי המועדון לשלם על המצרכים שהם רכשו באמצעות הטלפון הנייד. המאמץ הטכנולוגי היה מזערי שכן הטכנולוגיה לקריאת ברקודים כבר נמצאה בכל עמדות המכירה בסניפים והצגת ברקוד בטלפון הנייד הייתה משימה יחסית פשוטה. חשוב לזכור שמדובר על שנת 2011 עוד הרבה לפני שהתשלומים במובייל והארנק הדיגיטלי הפכו לנפוצים ופשוטים לשימוש. תוכנית התשלומים הדיגיטליים הוכתרה בהצלחה, כ 20% מכל הרכישות בסניפים של החברה בוצעו בצורה דיגיטלית דרך הטלפון הנייד וכ 7 מיליון משתמשים ברחבי העולם הורידו את האפליקצייה של החברה. לאור ההצלחה של אפליקציית התשלומים במובייל, בשנת 2012 ביצעה החברה השקעה נוספת בסך 25 מיליון דולר על מנת לחבר את מערכת התשלומים הדיגיטליים שלה לאפליקציית Square, ושירות הקופונים וההנחות של אפל – Passbook. השקעה זו היא המשך ישיר למגמה בה נוצרו ללקוחות החברה ערוצים נוחים ופשוטים ליצירת קשר ורכישה של מוצרי החברה. אפליקציית התשלומים הצליחה לשפר את החוייה של לקוחות החברה, אך היא גם יצרה חסכון תפעולי עצום לחברה, שכן טיפול בתשלומים הדיגיטליים בוצע בצורה מהירה ועם מחצית מכוח האדם שנדרש לטפל בספירת הכסף בסניפים, רישום והעברה לבנקים.
בנוסף להשקעה במובייל, בנו בסטארבקס נוכחות מרשימה ברשתות החברתיות. עד שנת 2012 היו לחברה 54 מיליון עוקבים בפייסבוק, 3.5 מיליון עוקבים בטוייטר וכמליון עוקבים באינסטגרם. מה שהפך אותה לחברה עם קהל העוקבים הגדול בעולם. סטארבקס השכילו למנף את קהל המעריצים העצום על מנת לחדש ללמוד ולהשתפר. באמצעות האתר My StarBucks Idea החברה אספה מאות אלפי רעיונות שנשלחו על ידי לקוחות החברה במטרה לשפר את המוצרים והשירותים שמוצעים להם. כאשר הצעה לשיפור התקבלה באתר שאר הלקוחות בקהילה דירגו את ההצעה, כך שנציגי סטארבקס יוכלו לבחור את הרעיונות וההצעות עם הדרוג הגבוה ביותר. את מעגל החדשנות סגרו עם הבלוג Ideas In Action בו עובדי החברה סיפרו ללקוחות מתי הם צפויים לראות את הרעיונות שלהם מתממשים בסניפי החברה.
סטארבקס הרחיבו את פעילות הדיגיטל שלהם אל תוך הסניפים הפיזיים באמצעות הנגשה של תוכן פרימיום דיגיטלי אותו הם יכולים לצרוך לצד הקפה שלהם. לקוחות החברה שהגיעו לאחד הסניפים מצויידים בטלפון חכם או מחשב נייד נהנו מגישה חינם לתכנים ממגזינים מובילים כגון ה ניו יורק טיימס, האקונומיסט או ה-The Wall Street Journal. בנוסף החברה הציעה תוכן מותאם אישית שהיא יצרה כגון חדשות מקומיות, סקירות של אטרקציות בסביבת הסניף לתיירים, סקירות של מסעדות מ Zagat ועוד.
כחלק מההחלטות האסטרטגיות של שנת 2008 ועל מנת לתמוך בטרנספורמציה הדיגטלית בוצעו בסטארבקס מספר שינויים מבניים. סמנכ"ל הטכנולוגיות של סטארבקס הקים את " Starbucks Digital Ventures" - קרן הון סיכון / אינקובטור יזמות פנימי אשר השקיע ותמך בטכנולוגיות דיגיטליות חדשניות. גוף זה הוקם מחוץ לחברה הרשמית אך עבד צמוד עם מחלקות השיווק ומערכות המידע על מנת לעודד חדשנות ולתמוך באסטרטגיה הדיגיטלית של החברה. בשנת 2012 בוצע שינוי מבני נוסף בו אדם ברוטמן מונה למנהל הדיגיטל הראשי של החברה (CDO) וקיבל לידיו את ניהול האסטרטגיה הדיגיטלית של החברה. המשמעות של שינוי זה הייתה שכל היוזמות הדיגיטליות בחברה, החל מיישומי המובייל ועד לתוכניות הנאמנות של הלקוחות, נוהלו ממקום אחד מרכזי באגף הדיגיטל תחת ניהולו הישיר של המנכ"ל הווארד שולץ.
באמצעות שימוש נלהב בטכנולוגיות הדיגיטליות הצליחה סטארבקס לייצר חויית שימוש ייחודית ללקוחות שלה, אך הלקוחות הם לא היחידים שנהנו מהשינוי. באמצעות המעבר לדיגיטל החברה הצליחה להפחית משמעותית את העלויות התפעוליות שלה ולייצר תזרים מזומנים טוב יותר על בסיס התשלומים שבוצעו בצורה דיגיטלית. ערך המניות של החברה גדל פי שניים ביחס לחברות המתחרות בשוק מה שתרם רבות לבעלי המניות של החברה. סטארבקס הפכו את החדשנות הדיגיטלית לחלק אינטגרלי מהאסטרטגיה לשיפור חויית הלקוח בחברה. בשנים האחרונות החברה מרחיבה את הפעילות שלה גם בארה"ב וגם בעולם באמצעות יצירה של תוכניות ויוזמות דיגיטליות חדשניות שמגדילות את קהל המעריצים והלקוחות של החברה.
אחד האתגרים הגדולים בפניהם ניצבים מנהלים בשנים האחרונות הוא כיצד להתאים את הפעילות הארגונית לשינויים שהביא עימו העידן הדיגיטלי. ריבוי הטכנולוגיות וקצב השינוי לצד דור חדש של לקוחות בעלי דפוסי צריכה ושימוש שונים, יוצרים תחושת דחיפות בקרב המנהלים שמבינים שדבר מה צריך להיעשות על מנת להישאר רלוונטיים בעידן החדש. למרות ההבנה שיש להגיב לשינוי הדיגיטלי, מרבית המנהלים אינם יודעים איכן להתחיל. תחושת הבהילות גורמת לרבים מהם להשקיע משאבים וכסף במקומות הלא נכונים. חלקם מסתערים על הטכנולוגיות הדיגיטליות מבלי לבנות תוכנית פעולה אשר תשלב את כל אותן טכנולוגיות ליצירת חויית לקוח אמיתית ואחידה, אחרים עמלים על כתיבת תוכניות עבודה מפורטות אשר הופכות במהרה ללא רלוונטיות, ויש את אלו שיושבים על הגדר ממתינים לראות כיצד השינוי ישפיע על המגזר העיסקי בו הם פועלים. הסיבה העיקרית בשמה מנהלים יוצאים אל המסע הדיגיטלי היא המציאות הנוכחית בה הצרכנים נוהרים אחר הארגונים החדשניים, אלו שמספקים להם את חויית השימוש האישית, הפשוטה והטובה ביותר בזמן ובמקום בו הם זקוקים לה. באופן טבעי זו גם התחנה הראשונה ממנה ראוי להתחיל את המסע אל עבר הארגון הדיגיטלי.
כיום ברור יותר מתמיד שהטכנולוגיה הדיגיטלית הולכת והופכת למוצר צריכה בסיסי ונגיש למרבית האוכלוסיה. החשיבות של הטכנולוגיה כשלעצמה הולכת ופוחתת והעיקר הוא בשינויי שהיא יוצרת בדפוסי ההתנהגות והרכישה של הלקוחות. קחו לדוגמא את פורמט ה Mp3. לטכנולוגיה שמאחורי פורמט הדחיסה אין כמעט חשיבות כיום , אלא בעובדה שהיא יצרה שוק חדש של מכירת שירים בודדים ישירות מהמכשיר הנייד, וזאת מבלי שיש צורך לרוץ לחנות על מנת לרכוש את האלבום המלא. פיסת טכנולוגיה זו גרמה למהפכה ששינתה תעשיה שלמה, והחריבה לא מאט עסקים. למיפוי המסע של הלקוח יש מספר מטרות. ראשית הוא מסייע בזיהוי השינויים בהתנהגות ודפוסי הרכישה של הלקוחות כתוצאה משימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות, שנית הוא תורם לקבלת החלטות על בסיס נתונים ברורים ולא על בסיס השערות ותחושות בטן, לבסוף המיפוי מסייע להציג את גודל השינוי וההשלכות שלו בארגונים בהם ההנהלה עדיין מתייחסת אל הדיגיטל כעוד ערוץ שיווקי. תהליך המיפוי מדגיש בפני המנהלים באילו ערוצים הם אינם עומדים בציפויות של הלקוחות, ומסייע להם להתמקד בלקוח ובצרכים שלו במקום בשירותים ובמוצרים שהם מספקים.
מסע הלקוח (Customer Journey) הוא סדרה של אירועים ומפגשים בין הלקוח למותג על פני ציר הזמן. השלבים והממשקים משתנים בהתאם למוצרים והשירותים של הארגון, אך לרוב מדובר על סדרה של מפגשים שמתחילים מהתעוררות הצורך, דרך הלמידה ואיסוף המידע ועד לקבלת מענה בצורת רכישה או קבלת שירות. מפת מסע הלקוח כפי ששמה מרמז הוא מסמך גרפי שממפה את הממשקים שמנהל הלקוח מול הארגון לאורך השלבים השונים החל מהחשיפה למותג, חיפוש המידע, יצירת הקשר עם מוקד המכירות, הרכישה, חויית השימוש ועוד'. במפה זו מתייחסים לערוצים הם בוצעו הפעולות השונות, מה הן אותן פעולות ולבסוף כיצד הלקוח הרגיש לאחר כל פעולה, האם הלקוח מרגיש מרוצה, האם הוא קיבל את המידע שחיפש, האם הוא מודאג מהמחיר, ומה הוא סיפר לחברים על המותג. מסע הלקוח אינו לינארי, הוא מורכב ממשקים שונים בהם הלקוח פוגש את הארגון, בחלקם יעברו כל הלקוחות ובאחרים רק חלק קטן. מיפוי המסע יסייע למנהלים להבין מה הם רגעי האמת שמשמפיעים על הלקוח כאשר הוא בא במגע עם המותג, המוצר או השירות, אילו ערוצים דומיננטיים במסע הלקוח ואילו ערוצים אינם מספקים את המענה לצרכים שלו.
תהליך המיפוי מזמן למנהלים הזדמנות נדירה לבחון את המוצרים והשירותים שלהם מנקודת המבט של הלקוח, המידע שמופק בתהליך מסייע לארגון להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות ולפעול בהתאם. כך לדוגמא המידע שמופק בתהליך מסייע למנהלים להתמודד עם הדילמה איכן להשקיע את המשאבים הארגוניים. בכל ארגון יש רשימה של מאפיינים, רעיונות לשיפור, באגים לטיפול ומוצרים חדשים לפיתוח. כאשר אוספים ומנתחים את המידע שעולה מהפעילות של הלקוחות ניתן לראות בבירור איכן הלקוח מתקשה ואיזה חוויות הוא משתף עם החברים והמכרים שלו. אז גם מתבהרת התמונה לגבי סדר העדיפויות הארגוני. האם יש לשפר את חויית השימוש במוצר, או לחלופין שירות הלקוחות דורש שילוב טכנולוגיות חדשות. אולי כמות התיעוד והמידע שזמין ללקוחות אודות המוצר או השירות אינם מספקים או מנוסחים בצורה מעורפלת. במקום להתבסס רק על תוכנית עבודה שנתיות והחלטות מנהלים, ניתוח התוצאות של מיפוי מסע הלקוח מספק דרך מצויינת לבצע שינויים בתוכניות העבודה על בסיס המידע שמגיע מהלקוחות בצורת המשוב שהם מספקים, והעדויות שנאספו מהשטח. מיפוי מסע הלקוח גם מסייע לנו בגיוס כוח האדם הנדרש לארגון, ברגע שנקודות החולשה נחשפות ניתן לתכן את הגיוסים על מנת לחזק את הצוותים והידע הארגוני. האם לגייס מאפייני חווית משתמש או מעצבים לצורך שיפור חויית השימוש במוצר, או לתגבר את מוקד השירות בכוח אדם מתאים, האם חסרים מפתחים שיסייעו בשיחרור מאפיינים חדשים מהר יותר או שיש לאייש את משרת מנהלי המדיה החברתית כי הלקוחות נמצאים שם אך אין מי שיענה לפניות ולשאלות שהם מעלים. אך לא פחות חשוב מכך, המסקנות של תהליך המיפוי יוצרות מטרה משותפת המאגדת את כל המנהלים בארגון סביב יעד ברור לשיפור חויית הלקוח על פני כל הערוצים בהם הוא בא במגע עם הארגון. כאשר מפת הלקוח נמצאת בלב העשייה הארגונית כל מנהל מחלקה מבין את המטרה הכוללת ויודע לגזור ממנה את המשימות הנדרשות למחלקה או לצוות שלו. זו נקודת הפתיחה ממנה הארגון יכול לצאת אל עבר תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בה הוא משפר את המוצרים הקיימים או יוצר מוצרים ושירותים דיגיטליים חדשים אשר יספקו ללקוח שירות חדשני וחוייתי, כזה שמותאם בדיוק לצרכים הייחודיים שלו, במקום ובזמן בו הוא זקוק להם.
בכל ארגון מסע הלקוח נראה קצת אחרת, שכן השירותים והמוצרים שהארגון מספק שונים ולכן גם הערוצים שזמינים ללקוח. כתוצאה מכך אין תבנית אחת נכונה לסרטוט המפה. הייצוג הויזואלי של המידע פחות חשוב מהמידע שנאסף בתהליך.
העידן הדיגיטלי יצר מציאות חדשה בה המגבלות שהיו קיימות בעבר על דפוסי הרכישה של הלקוח נעלמו, וכיום הוא ניצב בפני מגוון עצום של אפשרויות בזמינות מיידית. ארגונים שרוצים להישאר רלוונטיים בעידן החדש צריכים להתאים את עצמם למציאות ולהתחיל בתהליך טרנספורמציה בו הם מטמיעים מוצרים ושירותים דיגיטליים בשרשרת הערך שהם מציעים ללקוח. אחד האמצעים העיקריים לבניין החזון וסרטוט המסע הדיגיטלי הוא מיפוי המסע הצרכני של הלקוח. מיפוי זה מסייעע בהגדרת סדרי העדיפויות ותוכנית הפעולה הארגונית.
השימוש המסיבי שלנו במוצרים ושירותים דיגיטליים יוצר כמות עצומה של נתונים ומידע גולמי. רוב הארגונים יושבים על עוצר עצום של מידע מדוייק אודות התנהגות הלקוחות שלהם אך לא תמיד יודעים שמידע זה מצוי ברשותם. שילוב של ניתוח אנליטי ויצירתיות ארגונית מאפשרים להתפתח ממצב בו המנהלים מקבלים החלטות על בסיס ניחושים ותחושת בטן למצב בו הם יוצרים מוצרים ושירותים מבוססים נתונים אשר מעשירים את חויית הלקוח ומגדילים את נאמנותו. ברוב הארגונים המידע משמש להתאמת מוצרים למועדוני לקוחות, פרסום מדוייק יותר, הצעת הנחות או מוצרים משלימים, כל אלו מצויינים כאמצעי להצגת הזדמנויות רכישה חדשות בפני הלקוחות אך הם לא באמת משנים את החוויית שלהם או מגדילים את המחוייבות לארגון. בניגוד לארגונים אלו מומחי דיגיטליים אוספים מידע דמוגרפי, פיננסי, התנהגותי ועוד במטרה לייצר מוצרים חדשים וחכמים אשר מותאמים טוב יותר לצרכים הייחודיים של כל לקוח ולקוח. בעוד שברוב הארגונים הדגש הוא על הלקוחות הכבדים אלו שרוכשים בסכומים הגבוהים ביותר, מומחי הדיגיטל יודעים לספק חווית אישית וייחודית לכל לקוח ובכל גודל ללא השקעה כספית חריגה. בצורה זו הם מגיעים לקהל רחב יותר ומגדילים את הארגון. העידן הדיגיטלי הכפיל את הערוצים מהם מתקבל המידע והגדיל משמעותית את כמות המידע שזורמת לארגון. חשוב לרתום את העושר שתמון במידע המובנה והבלתי מובנה שמגיע מהרשתות החברתיות, אפילקציות המובייל, אתר האינטרנט ושאר הערוצים על מנת לתכנן בצורה נכונה את תהליכי שיפור חויית הלקוח. אחד הערוצים העיקריים לאיסוף המידע הם הטלפונים החכמים שמספקים נתונים מדוייקים אודות דפוסי השימוש של הלקוחות ואיכן הוא בוצעו. עם מידע זה ניתן לספק ללקוח חוייה ייחודית הרבה לפני שהוא נכנס לנכס הפיזי (חנות, עמדת שירות, בית המלון, אולם הקזינו וכו'). לקוחות המעוניינים לקבל חוויה אישית בתמורה למידע שהם מספקים מקבלים התראות אודות אירועים מיוחדים ומבצעים כאשר הם בסביבה הפיזית של הארגון או אחד הסניפים שלו, הם יכולים להימנע מהתור הארוך לרישום בדלפק הקבלה באמצעות הגעה למקום וזיהוי המכשיר שלהם ברשת המקומית, או שהם יכולים לבצע הזמנה ולהינות מתנאים מיוחדים וכל זאת מבלי לפגוש את נציגי העסק או הארגון. מקור נוסף ומתפתח לקבלת מידע אודות הלקוחות הם המוצרים החכמים או האינטרנט של הדברים (IoT). מוצרים אלו שונים בתכלית מהמוצרים הפסיביים שהיכרנו עד כה. אוסף התכונות שלהם לא נקבע מראש אלא נלמד על בסיס התנהגות הצרכן. הם מצויידים בחיישנים ואמצעי תקשורת אשר מאפשרים להם לשדר ולקבל מידע על גבי רשת האינטרנט. מידע זה מהמוצר שרכשנו ועוד אלפים רבים כמוהו, מאפשרים ליצרנים ללמוד את דפוסי השימוש של הצרכנים ולהתאים להם מאפיינים אישיים במוצר או אפילו גרסאות מתקדמות ומותאמות אישית. על מנת לטפל בכל המידע שמגיע מהערוצים השונים הארגון צריך לבצע התאמה של המערכות הפנימיות והאופן שבו הם מתחברות לערוצים הדיגיטליים. יש למזג את המידע ממערכות הליבה הנוכחיות עם הערוצים הדיגיטליים מהם מגיע מידע בלתי מובנה כגון תמונות, קצבים, הקלטות קול ווידאו. כל אלו יחד יסייעו לארגון לייצר תמונה אחת כוללת אודות התנהגות הלקוחות בדגש על הפרט והמימד האישי. את המידע הנ"ל צריך להחזיר לכל מנהלי המחלקות על מנת שילקח בחשבון כאשר יוצרים שירותים או מוצרים חדשים. כך ניתן יהיה ליצר חוייה אישית אך באותו זמן אחידה על פני כל הערוצים בהם בא הלקוח במגע עם הארגון. אנו נמצאים בראשיתה של המהפכה ורוב הארגונים עדיין מגששים את דרכם בעולם הדיגיטלי ומחפשים את הנתיב שיסייע להם להתרחב ולגדול. היתרון שהמידע האישי מספק לארגונים לא ישמר לנצח, וארגונים שלא יעשו שימוש כבר היום במידע הקיים ימצאו את עצמם בתחרות עצומה כאשר השימוש בביג דאטה והאנליטיקה יפכו לצרכניים ונגישים לכולם. זה הזמן לנצל את המידע הקיים ולייצר את הערוצים הדיגיטליים החדשים שיאפשרו לשפר את חויית הלקוח ולפתח ולהעצים את הארגון.
אחד האתגרים הגדולים שעומדים בפני הארגון בבואו ליישם טרנספורמציה דיגיטלית היא חוסר הידע והשליטה הארגונית במיומנויות הדיגיטליות. בעידן של היפר-תחרות על תשומת ליבו ונאמנותו של הצרכן הדיגיטלי, הכרת המושגים האופנתיים (buzzword) אינה מספיקה עוד. כולם כבר יודעים מה זה מובייל ושירותי ענן, האינטרנט של מוצרים חכמים הופך ממדע בדיוני למציאות נפוצה, וביג-דטה ואנליטיקה הופכים למושגים שכיחים בכל ישיבת הנהלה. עם זאת, קיים פער גדול בין הקצב שבו המנהלים משתמשים במושגים לבין היכולת שלהם לתרגם אותם לשינוי עסקי. במחקר שפורסם לאחרונה על ידי Harvard Business School נחשף שאף על פי שרוב המנכל"ים מודעים למהפכה הדיגיטלית ומבינים את ההזדמנויות והאתגרים שבה, הם עדיין לא יצרו או תקשרו לעובדים בארגון את החזון ומפת הדרכים לטרנספורמציה העסקית. עוד חושף המחקר שבארגונים בהם כן הוגדרו חזון ומפת דרכים, המכשול הגדול ביותר בתהליך הוא חוסר הידע והשליטה של ההנהלה הבכירה במיומנויות הדיגיטליות. כפי שכתבתי בפוסט שני המאפיינים בהתמחות הדיגיטלית, המיומנות הדיגיטלית נחלקת לשני מאפיינים עיקריים, ה"מה" הדיגיטלי, כלומר מהן היכולות הדיגיטליות של הארגון. וה "איך" הניהולי שהיא היכולת של ההנהלה לנהל את התהליך. כל מאפיין דורש סט מיומנויות שונה, אך שניהם חיוניים להצלחת התהליך. במחקר של HBS נמצא שרק 19% מהנשאלים מובילים בשני המאפיינים של ההתמחות הדיגיטלית, 47% פיתחו מיומנות ארגונית באחד המאפיינים, ו 34% עדיין חלשים בשניהם. דוח זה משקף התקדמות קלה לעומת הדוח שפורסם בשנה שעברה על ידי חברת Altimeter, ומשקף גידול במספר החברות אשר פיתחו את אחת המיומנויות, הניהולית או הדיגיטלית (טכנולוגית).
ההיכרות עם עולם הדיגיטל הופכת למרכיב חיוני בהצלחת הארגון החדש. מנהלים שמבינים את יתרונות תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית אינם מאצילים את סמכויות הניהול על דרג זוטר. הם דואגים להפיץ את המסר בכל הארגון ולהסביר לכלל העובדים שאם הם לא ישבשו דיגיטלית את הפעילות של עצמם, מישהו אחר יעשה זאת. מנהלים שלא נולדו לתוך העידן הדיגיטלי מבינים את השינוי, האתגרים וההזדמנויות הכרוכות בו אך מתקשים להתאים את הפעילות בארגון לעידן החדש, הם מבינים שהלקוחות המחוברים מתנהגים אחרת ונמצאים בסביבה הדיגיטלית, אך לא יודעים לתרגם זאת לשינוי בחוויית הלקוח. כפי שהפתגם הידוע אומר "אם אינך יכול לנצח אותם, הצטרף אליהם." הדרך הטובה ביותר להכיר את העידן הדיגיטלי הוא לאמץ אורך חיים שכזה. האתגר אינו גדול כפי שנראה. רוב המנהלים כבר משתמשים באמצעים דיגיטליים בחייהם הפרטיים, אך לא משכילים לתרגם זאת לסביבה העסקית. אין זה מספיק עוד לתת מענה לצרכים של הלקוחות. בעידן החדש צריך לחשוב על דרכים יצירתיות וחדשניות בהן ניתן להפתיע ולאתגר אותם. כדי שבאמת אפשר יהיה לבצע טרנפורמציה דיגיטלית, יש צורך בהנהלה שאימצה אורח חיים דיגיטלי. במחקרים השונים שבוצעו על ידי HBR , Altimeter, Capgemini וחברות נוספות, מצטיירת תמונה ברורה שבה מנהלים שאימצו אורח חיים דיגיטלי ובוחנים באופן קבוע מהי הטכנולוגיה הבאה שתשבש את פעילותם העיסקית, מוצאים דרכים יצירתיות לרתום אותה לשיפור התוצאות בארגון. מנהלים אלו מתרגמים את עולם המושגים הטכנולוגי להזדמנויות ויתרונות עסקיים. אין זה אומר שהם צריכים להבין את הטכנולוגיה עצמה וכיצד היא פועלת, אך כן חשוב להבין כיצד הם יכולים להשתמש בה.
לרוב הארגונים יש אתגר משותף. כיצד גורמים לאנשי הטכנולוגיה ואנשי העסקים לדבר באותה שפה. הגידול בקצב חדירתן של טכנולוגיות הדיגיטל לפעילות הליבה בעסק והחשיפה הגוברת של הארגון ללקוחות בערוצים דיגיטליים רק מחריפה את הנושא. בעלי התפקידים במחלקות העיסקיות חייבים להרגיש נוח בסביבה הדיגיטלית ולהבין את היכולות של הכלים החדשים. ככל שהזמן עובר כך גוברת ההשפעה של הטכנולוגיה הדיגיטלית על הפעילות השוטפת שלהם. גם במקרה זה אין הכוונה להבנה עמוקה של הטכנולוגיה אלה כיצד ניתן לרתום אותה לשיפור הפעילות העסקית וחוויית הלקוח. הבנה של המושגים הדיגיטליים תשפר את הדוח שיח עם אנשי הטכנולוגיה מה שיביא לשיפור באחוזי ההצלחה של הפרוייקטים הדיגיטליים. גם המיומנויות של אנשי הטכנולוגיה משתנות, העידן הדיגיטלי הביא עימו כלים ומושגים חדשים שאנשי הטכנולוגיה מכירים אך לא תמיד מבינים או עושים בהם שימוש. לדוגמה, סט המיומנויות במובייל דורש היכרות עם שפות פיתוח חדשות, פלטורמה חדשה להפצה של אפילקציות, דפוסי עיצוב וחויית משתמש חדשים ועוד. גם הביג דאטה והאנליטיקה מציגים סביבה טכנולוגית חדשה. ניתוח המידע והצגתו מבוצעים בצורה שונה, כמויות המידע גדולות בהרבה והקבצים שיש לטפל בהם שונים ומגוונים. זאת עוד לפני שהזכרנו את המוצרים החכמים (IoT) שהופיעו בסביבה העסקית. בנוסף, עובדי הטכנולוגיה חייבים לאמץ גישה עסקית שבה הם לומדים את הצרכים העסקיים של הארגון בו הם עובדים. כך הם יוכלו לשפר את השיח עם המנהלים והעובדים במחלקות השונות, ולתרום מנסיונם הדיגיטלי. העובד בעידן החדש צריך שילוב של מיומנויות דיגיטליות והבנה עמוקה של הצרכים העסקיים בארגון. עומק ההיכרות עם כל אחד מהנושאים תלוי בתפקיד שהוא מבצע. אך אין ספק שבעתיד הקרוב האחד לא יוכל להתקיים בלי השני.
העידן הדיגיטלי דורש גם מהמנהלים וגם מהעובדים לרכוש מיומנויות וכישורים עסקיים ודיגיטליים. הצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית תלוי רבות בשיתוף הפעולה והיוזמה של העובדים בארגון. את הידע צריך לרכוש כחלק מחוויית השימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות שנמצאות מחוץ לארגון, בשילוב תכנית מסודרת להכשרה ארגונית וגיוס הידע מבחוץ. בפוסט הבא נבחן את הכלים להרחבת הידע הדיגיטלי בארגון... ספויילר זה לא רק התנסות עצמית.
הטכנולוגיה הדיגיטלית עוברת במהרה מניהול הפעילות השוטפת לקדמת הבמה הארגונית והופכת לגורם מבדל ומנוע צמיחה עסקי. קצב השינויים והחידושים הטכנולוגיים מאלצים את הארגון והמנהלים שלו לצאת מאזור הנוחות ולבחון את ההשלכות של העידן הדיגיטלי על הפעילות העסקית. בד בבד עם גלי החדשנות הטכנולוגיים, מופיע דור חדש של לקוחות מחוברים אשר צורכים ומשתפים מידע בצורה שונה מהמלקוחות שהיינו רגילים אליהם עד היום. בעוד הלקוחות המסורתיים מתבססים על מידע שמגיע אליהם בטלויזיה, ברדיו, בעיתונים בשלטי החוצות, במיילים או בחיפוש בגוגל, הלקוחות הדיגיטליים אינם מחפשים את המידע באופן פעיל, הם ממתינים שהמידע הנכון ימצא אותם בזמן הנכון וכאשר הם צריכים אותו. הלקוחות הדיגיטליים החדשים חיים בטלפונים הניידים שלהם, הם מתחברים וירטואלית למאות חברים, משפחה ומכרים עסקיים. הם מבצעים צ'ק-אין כדי לידע את החברים שלהם איכן הם נמצאים ומאותתים לבעלי עסקים שהם מוכנים לקבל הצעות ופרסומות שמעניינות אותם. הם מקבלים החלטות בזמן אמת בעזרת תאורים וחוויות השימוש של ההמון ברשתות החברתיות, ומיידעים את כולם בהחלטה שלהם כדי להשפיע על הקהילה. חשוב לציין שהלקוחות החדשים אינם מחליפים את הלקוחות הקיימים אלא מרחיבים את הפוטנציאל העסקי של הארגון.
קצב השינויים הטכנולוגיים עם דפוסי הצריכה החדשים מקרבים את כולנו לנקודת מפנה דיגיטלית (Digital Tipping Point) בה פרסום ומכירת מוצרים בערוצים הדיגיטליים אינה מהווה עוד יתרון תחרותי או גורם מבדל. בכדי להצליח בעידן החדש, ארגונים צריכים לשנות את האופן שבו הם מפעילים את הארגון באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית. אין הכוונה להשקעה מסיבית בטכנולוגיות חדשניות, אלא אימוץ דפוסי חשיבה שונים בהם כל הפעילות הארגונית נבחנת תחילה תחת זכוכית מגדלת דיגיטלית. המהפכה הנוכחית מונעת על ידי הטכנולוגיה אך היא בהחלט לא היעד המרכזי. האתגר המשמעותי בעידן החדש הוא מתן מענה ויצירת חוייה אישית וייחודית לדור חדש של לקוחות מחוברים. תהליך זה שזכה בשנים האחרונות לכינוי "טרנספורמציה דיגיטלית" הוא מושג חדש יחסית, ולכן מנהלים שונים מבינים אותו בצורה שונה. אין זה פסול שכן אנו נמצאים בתקופה בה כולנו מנסים ללמוד ולהתמודד עם קצב השינויים וההשלכות שלהם על הארגון. אף על פי שאין הגדרה אחת מוחלטת למשמעות הטרנספורמציה הדיגיטלית, אני אוהב לתאר אותה כתהליך של שינוי מחזורי בו נוצרים מודלים עיסקיים חדשים תוך אימוץ טכנולוגיות דיגיטליות מתקדמות. זאת במטרה לתת ללקוח חויית שימוש ושירות ייחודיים במסעו הצרכני מול הארגון. יעד זה מושג באמצעות שינוי תפיסת הפעילות הארגונית ושילוב טכנולוגיות דיגיטליות במוצרים ושירותים במטרה לבסס יתרון תחרותי בעידן הכלכלה הדיגיטלית.
לאורך שנים החיבור בין אגף השיווק לאגף מערכות המידע היה רופף אם בכלל. ערוצי הפרסום המסורתיים דרשו מאט מאד מעורבות טכנולוגית, וגם כשזו נדרשה, היא בוצעה ברוב המקרים על ידי גופי מדיה חיצוניים. שיא הפעילות המשותפת הייתה סביב יישום מערכת ה CRM ובהמשך עם הקמת אתר האינטרנט של הארגון. גם במקרים אלו יחסי העבודה בין האגפים הזכירו יחסי עבודה של ספק ולקוח, שכן אגף מערכות המידע שימש בעיקר כאינטגרטור טכני ופחות כשותף עסקי. בשנים האחרונות עם התפתחות הטכנולוגיה הדיגיטלית והפיכתה לערוץ שיווקי משמעותי נוצר פער בין סמנכ"ל השיווק לסמנכ"ל מערכות המידע. באגף השיווק דרשו מאגף מערכות המידע להגיב מהר יותר לשינויים בערוצים הדיגיטליים, ולתת מענה לדרישה של הלקוחות לחויית שימוש ייחודית ואישית. מנגד סמנכ"לי מערכות המידע התמודדו עם עשרות חזיתות שונות של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות ואתגרים בתחום אבטחת המידע והפרטיות. נראה שהפער בלתי ניתן לגישור. על חוסר האמון בין הצדדים אפשר ללמוד במחקר האחרון שפורסם על ידי חברת Accenture ומציג את ההבדלים המהותיים בתפיסת העולם של מנהלי השיווק ומנהלי מערכות המידע. אך העידן הדיגיטלי מכתיב סדר יום חדש בו שני הצדדים נדרשים לגשר על הפער. הטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת לחלק בלתי נפרד מהפעילות השיווקית, המידע הדיגיטלי חיוני ליצירת חויית הלקוח, והמוצרים והשירותים הדיגיטליים הופכים בעצמם לערוצי שיווק חדשים. השיווק הדיגיטלי וחויית הלקוח הופכים במהרה למוטיב מרכזי בפעילות העסקית של הארגון. ולראשונה מזה זמן רב שני הצדדים מדרגים את אותם יעדים עסקיים בראש סדר העדיפויות שלהם. להלן חלק מהסיבות בגינם נדרשים הצדדים לשתף פעולה :
אין זה פשוט לגשר על הפער, אך כמו בכל תהליך גישור הפשרה נמצאת אי שם באמצע הדרך. להלן מספר המלצות שיסייעו לשני הצדדים בתהליך : סמנכ"ל הטכנולוגיות.
סמנכ"ל השיווק.
ולסיום, כדי לגשר על הפער ולבנות אמון יש להתחיל בפעולה פשוטה של מתן אמון. בעידן הדיגיטלי שיתוף הפעולה חיוני להצלחה של שני הצדדים. הצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית תלוי בשיתוף פעולה זה.
כפי שכתבתי בפוסט הקודם, אחד המכשולים הגדולים שעומדים בפני ארגונים במסעם הדיגטלי הוא המחסור בכישורים הנדרשים לפיתוח כלים בארבעת טכנולוגיות הליבה של המהפכה הדיגיטלית (המובייל, אנליטיקס, רשתות חברתיות ופתרונות הענן).
הביקוש הגדל לעובדים עם מיומנויות בתחומי הדיגיטל וההיצע המוגבל, יוצרים תחרות גדולה על כל עובד, ומאלצים את הארגון לחשוב מחוץ לקופסה ולייצר דרכים מקוריות שבהן ניתן להכשיר את העובדים הקיימים או לגייס עובדים מבחוץ. ארגונים בין לאומיים כמו נייק, פרוקטר אנד גמבל, לוראל, ברברי, וואלמרט או גנרל אלקטריק לא נולדו בעידן הדיגיטלי אבל הם הצליחו לעשות שימוש יוצא דופן ומתקדם בטכנולוגיות דיגיטליות כדי לשפר את המודל העסקי והתפעולי שלהם. הם עשו זאת בן היתר באמצעות ייבוא הידע הדיגיטלי מחוץ לארגון והכשרה של העובדים הקיימים.
כדי להבין מהם פערי הידע בארגון, צריך ראשית להגדיר את החזון ואת אבני הדרך המרכזיות במסע הדיגיטלי. כאשר לכולם ברור מהם היעדים המרכזיים של התהליך וכל מנהל מחלקה יודע מהן המשימות והיעדים הדיגיטליים שלו, אפשר לעבור לשלב ניתוח הפערים. השלב הראשון בתהליך הוא בחינה של הידע הקיים בארגון ורמת המעורבות הדיגיטלית של העובדים. לדוגמה אם חלק מהחזון הארגוני הוא הגדלת נאמנות הלקוחות באמצעות פיתוח אפילקציות מובייל, על מנהלי הארגון לבחון האם לעובדים במחלקת המחשוב יש ידע מספק כדי לפתח אפליקצייה שכזו והאם קיימים מעצבים ומאפייני חויית משתמש עם ניסיון מתאים לעולם המובייל. לאחר שהמשימות והיעדים הדיגיטליים הוגדרו ובוצע מיפוי פערים על ידי מחלקת משאבי האנוש, אפשר להגדיר את תכנית העבודה להכשרת העובדים או רכישת הידע מחוץ לארגון.
תהליך פיתוח המיומנויות הדיגיטליות הוא תהליך מחזורי, שכן טכנולוגיות הדיגיטל משתנות בקצב מהיר, וטכנולוגיות חדשות מופיעות כל הזמן. התרשים הבא מתאר את תהליך פיתוח המיומנויות דיגיטליות בארגון: מלבד שליחת עובדים לקורסים והכשרות בתחומי הדיגיטל, ארגונים כמו נייק, לוריאל וגנרל אלקטריק ואחרים פיתחו שיטות מקוריות לגישור על פערי הידע. להלן מספר דוגמאות: תכנית חילופי עובדים. דרך מעניינת להקניית ידע דיגיטלי היא תכנית חילופי עובדים בין ארגונים בתעשייה המסורתית לסטארטאפים או ארגונים בתעשיית ההייטק. במודל זה עובדי התעשייה המסורתית משתלבים בפרוייקטים של חברות הטכנולוגיה, משתתפים בישיבות ובתכניות ההכשרה של הארגון הטכנולוגי וכך נחשפים לשיטות עבודה אג'יליות ושימוש מתקדם בטכנולוגיות חדישות. היכולת לרכוש ניסיון דיגיטלי בשטח ובמבחן המציאות מסייעת בהכשרה מהירה של העובדים תוך כדי צבירת ניסיון בפועל. מהצד השני חברות הטכנולוגי זוכות בידע ובאתגרים אמיתיים איתם מתמודדות החברות הגדולות, ידע אשר מסייע להם בהכנת המוצר והתאמתו לשוק היעד. במקרים רבים שיתוף פעולה זה עולה מדרגה והחברות המסורתיות מטמיעות את הפתרון הטכנולוגי בליבת הפעילות העסקית שלהם כחלק מהאסטרטגיה הדיגיטלית. אחת הדוגמאות המוכרות היא תכנית חילופי העובדים בין פרוקטר אנד גמבל וגוגל. חונכות הפוכה. בארגונים גדולים אשר מורכבים מצוותים ומחלקות הכוללים עובדים מדורות שונים, קיים פער גדול בין התפיסה של העובדים הותיקים לבין שגרת החיים הדיגיטלית של העובדים הצעירים. פער זה בא לידי ביטוי בכל הפעילות של הארגון החל בתהליכי הייצור, דרך שרשרת ההספקה ועד לפעילות השיווק. כדי לגשר על הפער ארגונים רבים יצרו תכניות לחונכות הפוכה בא העובדים והמנהלים הצעירים בני דור המילניום מכשירים את העובדים הותיקים ומלמדים אותם כיצד להשתמש בטכנולוגיות הדיגיטליות כדי לשנות את דפוסי החשיבה הקיימים ולעודד חשיבה דיגיטלית. דיגיטציה של תהליכי הגיוס. כאשר התחרות על עובדים מיומנים גדלה, נדרשת חשיבה יצירתית לאיתור מועמדים מתאימים ושימור עובדים קיימים. דוגמה מצויינת לכך היא תהליך הגיוס הדיגיטלי שפיתחה חברת לוראל באמצעות שילוב רעיון המשחוק בתהליך הגיוס. גולשים באתר החברה קיבלו הזדמנות להשתתף באתגרים ולסייע בפתרון בעיות איתם התמודדו עובדי החברה. הגולשים שצברו את הניקוד הגבוהה ביותר זכו בפרסים ובהצעות עבודה אטרקטיביות מצד החברה. איתור מועמדים בתעשיות מקבילות. דרך נוספת לגיוס עובדים היא גיוס מועמדים מתעשיות אחרות. לדוגמה, כאשר חברת ההימורים Caesars רצתה לפתח את יכולות האנליטיקה שלה היא פנתה לגיוס מועמדים מתעשיית הפיננסיים אשר הייתה החלוצה באימוץ טכנולוגיות הביג דאטה והאנליטיקה. רכישה של חברות טכנולוגיה. בעידן של כלכלה גלובלית, בה חברות ענק מוצאות את עצמן בתחרות מתמדת עם יזמים וסטארטאפים קטנים, אחד הפתרונות הנפוצים הוא רכש של הטכנולוגיה והידע שמגיע עם העובדים. בשנים האחרונות ראינו אין ספור דוגמאות לחברות אשר רכשו מיזמים רק כדי למנוע את התחרות העתידית או כדי לשים את ידם על הטכנולוגיה החדשה. בתהליך הרכישה הארגון המסורתי מטמיע את החדשנות של המיזם הנרכש בפעילותו העסקית ומנצל את הידע שהגיע עם העובדים החדשים כדי להפיץ אותו בשאר הארגון. שתי חברות שביצעו שימוש נרחב בשיטה זו הם וואלמרט וגנרל אלקטריק אשר רכשו לאורך השנים עשרות מיזמים טכנולוגים כדי להשיג יתרון בתחום ה eCommerce במקרה של וואלמרט או בטכנולוגיות ה IoT במקרה של גנרל אלקטריק. שיתוף פעולה עם יזמים וחברות טכנולוגיה. לא לכולם יש את המשאבים והיכולת לרכוש חברות אחרות או מיזמים דיגיטליים, ולכן בשנה האחרונה אנו עדים לתופעה הולכת ומתרחבת בה חברות בתעשייה המסורתית ועסקים בינוניים מקיימים שיתופי פעולה עם חברות טכנולוגיה וסטארטאפים. בצורה זו הם יכולים להציע ללקוחות שלהם חוייה דיגיטלית שונה וחדשנית. מודל זה מסייע לשני הצדדים שכן החברות המסורתיות לומדות כיצד להשתמש בטכנולוגיה הדיגיטלית ותוך כדי כך מציעות ללקוחות שלהם חויית שימוש ייחודית, וחברות הטכנולוגיה מקבלות הזדמנות להגיע לקהלי יעד חדשים ולבחון את הטכנולוגיה שלהם במבחן המציאות. טיפוח וסיוע לייזמים וסטארטאפים. חממות, אינקובטורים ומאיצי יזמות הפכו מזמן לקרקע פוריה לטיפוח רעיונות ומיומנויות דיגטליות שחסרות בארגונים בתעשייה המסורתית. יוזמות אלו מייצרות הזדמנות ייחודית בה החברות הגדולות מקבלות גישה לרעיונות וכוח אדם אשר קשה להם לגייס, והיזמים מצידם זוכים לתמיכה ומימון אשר מסייע להם בהזנקת הרעיון. אחת הדוגמאות המוכרות הוא שיתוף הפעולה של חברת נייק עם האקסלרטור TechStars אשר יחד סיפקו תשתית ליזמים מתחילים ואפשרו להם גישה ייחודית לפלטפורמת Nike+ ו NikeFuel כדי לפתח מוצרים משלימים. חלק גדול מהסביבה של Nike+ מורכבת כיום ממייזמים שהתחילו את דרכם בחממה של נייק.
הדרישה למיומנויות דיגיטליות משתנה מחברה ולחברה וקשורה קשר אדוק לרמת הבגרות הדיגיטלית של הארגון. ארגונים צריכים לבצע vערכת מצב ולבחון את היעדים הדיגיטליים כחלק מהחזון של הארגון אל מול המיומנויות הקיימות. לאחר שמתקבלת תמונה ברורה ניתן ליישם את ההצעות שהוצגו בפוסט זה כדי לגשר על הפער. בהצלחה !!!
"בעידן הנוכחי אם אתם הולכים לישון בלילה כחברה תעשייתית אל תתפלאו אם בבוקר אתם קמים כחברת תוכנה ואנליטיקה". ג'ף אימלט מנכ"ל ג'נרל אלקטריק. לארגונים שנולדו בעידן הדיגיטלי אימוץ טכנולוגיות חדשות הוא עניין שבשגרה. חלק ניכר מהעובדים בארגונים אלו הם בני דור המילניום והם חיים את הדיגיטל כחלק מהיום יום הפרטי והמקצועי גם יחד. אך כיצד ארגון בין מאה שנה יכול להכין את עצמו לתחרות בעידן של כלכלה דיגיטלית? בג'נרל אלקטריק ארגון עם היסטוריה של מאה ועשרים שנה, מהפכות טכנולוגיות ושינויים כלכליים הם עניין של מה בכך. כאשר החדשנות טבועה עמוק ב DNA של החברה אין פלא שג'נרל אלקטריק היא החברה היחידה שעדיין מופיע ב Dow Jones Industrial Index מאז שהוא נוסד לראשונה ב 1896.
במאה השנים האחרונות מרבית ההכנסות של ג'נרל אלקטריק נבעו ממכירה של ציוד תעשייתי ושירותי תחזוקה. אך העידן הדיגיטלי הביא עימו תחרות חדשה וארגונים צעירים יצרו מכונות תעשייתיות חכמות שהשתמשו במידע הדיגיטלי כדי לשפר את הביצועים ולהקטין את זמני ההשבתה. בג'נרל אלקטריק זיהו את המגמה של חיבור התעשייה המסורתית עם כוח המחשוב ותשתית האינטרנט והבינו שהם חייבים להגיב לשינוי כדי להימנע ממצב בו הם הופכים לארגון שעיקר ההכנסות שלו הם ממכירה של ציוד תעשייתי צרכני. ההחלטה הראשונה שהתקבלה הייתה פיתוח של שירותי תוכנה מתקדמים סביב מוצרי החברה. לג'נרל אלקטריק לא הייתה כוונה להפוך לבית תוכנה, אלא לפתח מארג של שירותים מתקדמים סביב מוצרי הליבה של החברה במטרה לאפשר ללקוחות לייצר ערוצי הכנסה נוספים ולהפוך ליעילים יותר. בג'נרל אלקטריק הימרו על שירותי התוכנה והאנליטיקה כמנוע עיקרי בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, כבר בשנת 2013 הם הציגו מגוון פתרונות מבוססי ביג דאטה ואנליטיקה בינהם מערכות מבוססת Hadoop לניהול וניתוח מידע תעשייתי, שיתוף פעולה עם Amazon Web Services להצגה של מידע אנליטי על גבי שירותי ענן ציבוריים ופתיחת ערוצי הביג דאטה למפתחי צד שלישי.
עד שנת 2013 הותקנו על ידי ג'נרל אלקטריק כעשרה מיליון חיישנים בציוד בשווי טריליון דולר, המידע שהופק מחיישנים אלו נאסף ונותח בזמן אמת מה שמוביל לשיפור דרמטי ביעילות הציוד התעשייתי, הפחתה משמעותית בזמני השבתה ותכנון נכון יותר של פעולות התחזוקה הנדרשות. כחלק ממהלך הוספת החיישנים לציוד התעשייתי הצהירו בג'נרל אלקטריק שבכוונתם להקטין לאפס את זמני ההשבתה הלא מתכוננים בציוד התעשייתי שהם מכרו ללקוחות. מאז שנת 2011 כשג'נרל אלקטריק החלו בתהליך פיתוח המוצרים והשירותים האנליטיים מבוססי התוכנה, הם השיקו כ-40 מוצרי תוכנה תחת המותג "GE Predictivity" אשר סייעו לארגונים בתעשיות שונות לשפר את הביצועים התפעוליים באמצעות חיזוי אנליטי של צריכת דלק, שימוש במשאבים ארגוניים, זמני השבתה ומניעת תקלות.
את השילוב הייחודי של ציוד תעשייתי, מידע אנליטי וחיבור לתשתית האינטרנט מיתגו בג'נרל אלקטריק תחת הסיסמה "האינטרנט התעשייתי – Industrial Internet"
אחד הסימנים להתקדמות הדיגיטלית שביצעה ג'נרל אלקטריק בשנים האחרונות היא החשיפה לעולם של תשתית הביג דאטה הפנימית של הארגון. בשנים שקדמו לשנת 2014 השתמשו בתשתית הביג דאטה הפנימית "Predix" ליצירת פתרונות אנליטיים צופי פני עתיד (Predictively analytics solution). התשתית פותחה במקור כשירות ענן מרכזי אליו חוברו כל המוצרים והמכונות התעשייתיות שיוצרו על ידי ג'נרל אלקטריק. המטרה של הפרוייקט הייתה לשפר באחוז אחד את הביצועים של כל מוצר ומכונה שהם ייצרו לכל תעשייה. לדוגמה רק בענף התעופה שיפור של אחוז אחד בביצועים משמעותו חיסכון של כ-15 מילארד דולר בדלק מטוסים, בהוצאות תפעולויות והוצאות אחרות. באוקטובר 2014 הכריזה ג'נרל אלקטריק שהיא פותחת את תשתית הביג דאטה שלה "Predix" ללקוחות וחברות אחרות בתעשייה כדי שאלו יוכלו להשתמש בתשתית ובנתונים כדי לפתח שירותים ואפילקציות תעשייתיות נוספות. המהלך נועד למצב את "Predix" כסטאנדרט לפיתוח שירותים ואפליקציות חכמות למכשירים ומוצרים תעשייתיים (בדומה לתשתית ש IOS ואנדרואיד מהוות לפיתוח אפליקציות למכשירי טלפון חכמים). פתיחת השירות הניב לג'נרל אלקטריק מספר יתרונות מיידים. ראשית הם יצרו ערוץ הכנסה נוסף ומיידי מחברות שהשתמשו בתשתית ובנתוני הביג דאטה כדי לפתח שירותים ואפליקציות ייעודיות. שנית באמצעות חברות אלו הם הגיעו לשווקים וענפי תעשייה שבהם לא הייתה להם נוכחות משמעותית. ולבסוף יחד עם החברות סיסקו ואינטל הם יצרו ציוד קצה חדש אשר חובר למכונות תעשייתיות ישנות ובכך הפכו אותם למכונות חכמות אשר התחברו לתשתית הענן של ג'נרל אלקטריק ובכך הם הגדילו את מוטת השליטה שלהם.
הטרנספורמציה הדיגיטלית בג'נרל אלקטריק היא תוצאה של תכנית עבודה מסודרת, בניית מיומנויות דיגיטליות והגדרת חזון ברור על ידי ההנהלה הבכירה. הרשימה הבאה מתארת את הפעולות שבוצעו בארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית: הגדרת סדר יום דיגיטלי על ידי ההנהלה הבכירה. כבר ב 2011 הגדיר ג'ף אימלט מנכ"ל ג'נרל אלקטריק את החזון הדיגיטלי שלו, ובכך סלל את הדרך לתחילת המסע הדיגיטלי של הארגון. המסר העיקרי בחזון היה שג'נרל אלקטריק תתחרה בקונסיומריזציה של המיכון התעשייתי באמצעות יצירה של רשת גלובלית של מכונות תעשייתיות מחוברות אשר יפיקו נתונים שמהם ניתן יהיה ליצר שיפור תפעולי משמעותי ללקוחות החברה. כלים חכמים לעידוד שיתוף הפעולה בין עובדים. ג'נרל אלקטריק היו בין הראשונים לאמץ את האייפד ואייפון כאמצעים למיקסום יכולת הניידות של העובדים בארגון. הם הקימו מרכז מצויינות לטכנולוגיות המובייל אשר פיתח אפליקציות למכשירים ניידים כחלק מהאסטרטגיה הכללית לאפשר לעובדים לבצע את עבודתם בצורה נוחה יותר מכל מקום בו הם נמצאים. כמו כן הם שיתפו פעולה עם חברת BOX כדי לאפשר לעובדים לשתף מידע על גבי תשתיות הענן בצורה בטוחה ופשוטה יותר. בניית הצוות להגשמת החזון. כדי להתמודד עם השינוי והצרכים הדיגיטליים החדשים יצאו בג'נרל אלקטריק ל"צייד" כשרונות ומנהלים בכירים. מנהלים כדוגמת ביל רוה (Bill Ruh) גוייסו לצורך הקמת מרכז הפיתוח העולמי של ג'נרל אלקטריק אשר בין היתר היה אחראי על פיתוח המערכות שתמכו ביוזמת האינטרנט התעשייתי. קייט גו'נסון (Kate Johnson) נבחרה להוביל את אגף המסחר החדש שקיבל אחריות על מכירת שירותי התוכנה והאנליטיקה של ג'נרל אלקטריק. וארל קודש (Harel Kodesh) גוייס כ CTO של חטיבת התוכנה החדשה בג'נרל אלקטריק. בניית היכולות הדיגיטליות לתמיכה בפרוייקטים החדשים. שלב נוסף במסע הדיגיטלי של החברה היה הכשרה של עובדים והקמה של מרכזי מצויינות פנים ארגוניים אשר תמכו באסטרטגיה והחזון הדיגיטליים של החברה. בג'נרל אלקטריק הקימו מספר מרכזי מצויינות בנושאים שונים כגון דיגיטל, חויית משתמש ומובייל. בניגוד למחלקות מטה אחרות שעבדו תחת החטיבות השונות של החברה, מרכזי המצויינות נתנו שירות לכלל הארגון והיו כפופות ישירות להנהלה המרכזית. תפקידם של מרכזי המצויינות היה להעשיר את הידע של העובדים החברים בקבוצה (שבתורם הפיצו את הידע לשאר הארגון) ולתמוך באסטרטגיה הדיגיטלית של יצירת פתרונות חדשים כחלק ממיזם האינטרנט התעשייתי. יצירה של אקו סיסטם לחדשנות. כחלק מהתפיסה שחדשנות היא אחד המנועים העיקריים במסע הדיגיטלי, יצרו בג'נרל אלקטריק שיתוף פעולה עם אריק רייס (Eric Reis) יזם והמחבר של הספר ""The Lean Startup. שיתוף פעולה זה הוליד מסגרת עבודה זריזה שזכתה לכינוי FastWork, מסגרת עבודה שהניבה מוצרים שהגיעו מהר יותר ללקוחות והם בתורם סיפקו משוב מיידי שסייע בשיפור התוצרים. עד אוגוסט 2014 עברו יותר מ 40,000 עובדי ג'נרל אלקטריק הכשרה במסגרת עבודה זו, וכך הארגון למד לעבוד בצורה זריזה כמו סטארט-אפ ולא כמו תאגיד ענק ובין לאומי. מכיוון שחדשנות הוא נושא שחשוב להשקיע בו כל הזמן, הקימו בג'נרל אלקטריק את "GE Ventures" קרן אשר משקיעה במיזמים טכנולוגיים בתחומי האנליטיקה, תהליכי ייצור מתקדמים, אנרגיה ועוד. לקרן תקציב שנתי של כ-150 מיליון דולר ונכון לינואר 2015 יש לה בפרוטפוליו 61 מיזמים פעילים. חלק מהמיזמים הנ"ל נרכשו לאורך השנים על ידי ג'נרל אלקטריק במטרה לקצר תהליכי פיתוח ולהגיע לשווקים עם מוצרים חדשים בצורה מהירה.
ג'נרל אלקטריק היא דוגמה המצויינת לחברה שהבינה את השיבוש שמביא איתו העידן הדיגיטלי. את התהליך התחילו בהגדרת חזון ברור על ידי ההנהלה הבכירה, וסדרה של פעולות אשר סייעו לה בהגשמת החזון. תהליך הטרנפורמציה הוא מסע ולכן גם כיום ג'נרל אלקטריק מחדשת ויוצרת תשתיות אשר ייסיעו לה לשמור על מעמדה כמומחית דיגיטלית. השנים האחרונות מיצבו אותה כחברה מובילה שטבעה את המושג "האינטרנט התעשייתי" וסייעו לה להפוך מחברה שמייצרת מכונות תעשייתיות צרכניות לחברה שמספקת מוצרים חכמים עטופים במידע אנליטי.
המאמר פורסם לראשונה ב TechNation Themarker. בעוד שהשיח הדיגיטלי בארץ נסוב בעיקר סביב השימוש בטכנולוגיות החדשות לפעילות שיווקית, הולכים ומתרבים הארגונים שמבינים את אופייה האמיתי של המהפכה הדיגיטלית. השימוש באמצעים דיגטליים לחשיפת המותג בפני לקוחות חדשים ומכירה של מוצרים בערוצים הדיגיטליים חשובה והכרחית לקיומו של כל עסק המעוניין לשרוד את את השנים הקרובות. אך לא זו המהות במהפכה הדיגיטלית. שילוב של רשתות חברתיות ושירותי ענן המונעים על גבי טכנולוגיות רשת מהירות לטלפונים חכמים, מחשבי לוח ומיליארדי מוצרים דיגיטליים חכמים, יצרו מארג דיגיטלי ששינה לחלוטין את הצורה שבה אנו רוכשים מוצרים, מקבלים החלטות, צורכים שירותים, ועושים עסקים. השינוי שמתרחש בימים אלו עמוק יותר ומשמעותי מקודמיו. הוא נוגע בכל תחום בחיינו, ואינו מונע עוד על ידי המגזר העסקי שבאופן מסורתי היה הראשון לאמץ טכנולוגיות חדשות. השינוי הדיגיטלי היטה את שיווי המשקל לעבר הלקוחות. הם מנצלים את הטכנולוגיה החדשה בכדי להשמיע את קולם, ויש להם הרבה מאד חברים ועוקבים שמקשיבים. לקוחות אלו מאלצים את הארגונים לצאת מאזור הנוחות שלהם ולהגיב לשינוי. קצב השינויים הטכנולוגיים יחד עם דפוסי הצריכה החדשים מקרבים את כולנו לנקודת מפנה דיגיטלית (Digital Tipping Point) בה פרסום ומכירת מוצרים בערוצים הדיגיטליים אינה מהווה עוד יתרון תחרותי או גורם מבדל. על מנת להצליח בעידן החדש ולהפוך למובילי שוק, ארגונים עסקיים צריכים לעבור תהליך עמוק של שינוי באופן בו הם מפעילים את הארגון באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית. אין הכוונה להשקעה מסיבית בטכנולוגיות חדשניות, אלא דפוס חשיבה שונה בו כל הפעילות הארגונית נבחנת תחילה תחת זכוכית מגדלת דיגיטלית. תהליך זה שזכה בשנים האחרונות לכינוי "טרנספורמציה דיגיטלית" הוא מושג חדש יחסית, ולכן מנהלים שונים מבינים אותו בצורה שונה. אין בכך כל פסול שכן השינויים הטכנולוגיים האחרונים יחד עם הפיכתו של דור המילניום לכוח צרכני משמעותי יצרו אתגרים עסקיים חדשים שכולנו רק מתחילים להבין. למרות שהאתגרים העקריים בעידן החדש נראים טכנולוגיים ודיגיטליים במהותם, האתגר האמיתי הוא היכולת של הארגון העסקי להתמודד עם דור חדש של לקוחות בעלי דפוסי התנהגות ורכישה שונים מאלו שהכרנו עד כה. למרות שאין הגדרה אחת מוחלטת למשמעות הטרנספורמציה הדיגיטלית, אני אוהב לתאר אותה כתהליך של שינוי מחזורי בו נוצרים מודלים עיסקיים חדשים תוך אימוץ טכנולוגיות דיגיטליות מתקדמות. זאת במטרה לתת ללקוח חויית שימוש ושירות ייחודיים במסעו הצרכני מול הארגון. יעד זה מושג באמצעות שינוי תפיסת הפעילות הארגונית ושילוב טכנולוגיות דיגיטליות במוצרים ושירותים במטרה לבסס יתרון תחרותי בעידן הכלכלה הדיגיטלית. על מנת להבין מהו הארגון הדיגיטלי וכיצד הטרנספורמציה באה לידי ביטוי, נבחן את הפעילות שמרבים הארגונים מבצעים כיום בערוצים הדיגיטליים. ארגוני אי-ביזנס (eBusiness) מייצרים נוכחות דיגיטלית באמצעות אתרי אינטרנט ודפי נחיתה, הם מוכרים את המוצרים שלהם באתרי מסחר, מפרסמים באמצעות מודעות דיספליי ויוצרים תוכן שיווקי. לרובם נוכחות מרשימה ברשתות החברתיות וזאת במטרה להגביר את המודעות למותג או לגייס עובדים. חלק מהארגונים אף מגדילים לעשות ומספקים שירות לקוחות דיגיטלי בערוצים השונים (בעיקר מענה לפניות גולשים ברשתות החברתיות). ארגונים דיגטליים לוקחים את השימוש בטכנולוגיה שני צעדים קדימה. הם מאמצים את השינוי כהזדמנות להשתפר ולא רק כהשקעה טכנולוגית. הם יודעים היכן ובאילו הזדמנויות דיגיטליות להשקיע. גודל ההשקעה אינו חשוב כמו הסיבה להשקעה וההשפעה שלה על העובדים והלקוחות. ארגונם אלו רואים בטכנולוגיה כאמצעי לשינוי הדרך שבה הם עושים עסקים, שיפור החיבור ללקוחות (ולהיפך), וייעול התהליכים הפנימיים. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית אינו פשוט ודורש השקעה גדולה, אך הוא טומן בחובו יתרונות רבים הכוללים בין היתר יכולת פשוטה וזולה להגיע לשווקים חדשים, טיפול בכמות גדולה יותר של לקוחות על בסיס אותם משאבים קיימים, הרחבת היכולת של הארגון לייצר ערוצי הכנסה חדשים ועוד. הפעולות הבאות יסייעו בהכנת הארגון לעידן החדש.
מסע הלקוח (Customer Journey) הוא סדרה של אירועים ומפגשים בין הלקוח למותג על פני ציר הזמן. למיפוי מסע הלקוח יש מספר מטרות. ראשית הוא מסייע בזיהוי השינויים בהתנהגות ודפוסי הרכישה של הלקוחות כתוצאה מהשימוש בדיגיטל, שנית הוא תורם לקבלת החלטות על בסיס נתונים ברורים ולא על בסיס השערות ותחושות בטן, לבסוף המיפוי מסייע לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך.
הכירו את הכוחות המניעים את המהפכה הנוכחית, המודעות הדיגיטלית של העובדים והמנהלים חיונית בכדי לנווט את הארגון במסלול הנכון. מודעות זו תסייע להחליט באילו ערוצים וכלים דיגיטליים להשקיע את המשאבים הארגוניים. המנהלים והעובדים צריכים להכיר את הטכנולוגיות החדשות וכיצד ניתן לעשות בהם שימוש על מנת לשפר את חויית הלקוח, ולייצר מוצרים ושירותים חדשים.
ההנהלה הבכירה צריכה לגבש חזון דיגיטלי פשוט וברור כזה שיסייע לעובדים להבין את המטרות והיעדים החדשים של הארגון בעידן של כלכלה דיגיטלית. החזון צריך לתאר את היעדים העסקיים ואת הכלים הדיגיטליים באמצעותם ניתן להשיג יעדים אלו.
בעידן הדיגיטלי זורמת לארגון כמות עצומה של מידע מהערוצים הדיגיטליים השונים (מובייל, אתרי מסחר, רשתות חברתיות ועוד). מידע זה מצטרף למידע שכבר קיים בארגון מהערוצים המסורתיים. על מנת לתכנן בצורה נבונה את הצעדים העסקיים הבאים, יש לאחד את המידע מכל הערוצים ולנתח אותו על מנת לזהות הזדמנויות לשיפור הפעילות העסקית.
ההנהלה הבכירה צריכה לגבש אסטרטגיה ומודלים עסקיים חדשים כאלו שיתמכו בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. השינוי העסקי יסייע בפיתוח מוצרים חכמים אשר ישפרו את חויית הלקוח ויגדילו את נאמנותו למותג.
על מנת לקדם את השינוי הדיגיטלי בארגון יש להקים מרכזי מצויינות אשר ילמדו את הטכנולוגיות הדיגיטליות ויפיצו את הבשורה לשאר העובדים והמנהלים בארגון. בשלב מתקדם יותר בתהליך יש למנות מנהל דיגיטל ראשי ( CDO ) אשר יפקח על כלל הפעילות הדיגיטלית בארגון וידאג שכולם פועלים תחת אותה אסטרטגיה עסקית.
על מנת להתמודד עם השינוי הדיגיטלי נדרש ידע ומיומנויות דיגיטליות שאינן קיימות ברוב הארגונים. את פערי הידע ניתן להשלים באמצעות גיוס עובדים ומנהלים בעלי רקע מתאים, יצירת מסלולי הכשרה, טיפוח יזמות דיגיטלית ויצירת מסלולי חונכות הפוכה.
כמו הלקוחות גם העובדים מצפים לסביבת עבודה מתקדמת כזו שתתאים לטכנולוגיה הדיגיטלית בה הם עושים שימוש בחייהם הפרטיים. שיפור סביבת העבודה תסייע בשיפור הביצועים העסקיים ותגביר את נאמנות העובדים. בנוסף יש להכין תוכנית לשיפור חוויית המשתמש בכל המערכות שבשימוש בתוך הארגון.
מרכיב חשוב בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא פיתוח מוצרים ושירותים חדשים כאלו שלא ניתן היה לייצר טרם התפתחות הטכנולוגיה הדיגיטלית. באמצעות שילוב של חיישנים מתקדמים במוצרים קיים, ושילוב טכנולוגיות מובייל ואנליטיקה ניתן לייצר כיום מוצרים אשר ילמדו את התנהגות הלקוחות ויתאימו את עצמם לאופי הייחודי של כל לקוח.
מכיוון שמידע רב אודות הלקוחות נצבר בארגון, סוגיות של פרטיות ואבטחת מידע מופיעות והופכות למרכיב חשוב בתכנון המערכות הטכנולוגיות והפרוייקטים הדיגיטליים. לראשונה עליכם להתמודד עם הקונפליקט בין הפרטיות של הלקוחות והשימוש במידע שהם תורמים על מנת לספק להם חויית לקוח אישית. עליכם לתכנן היטב כיצד אתם עושים שימוש במידע ובו בזמן שומרים על פרטיות הלקוחות ולא מאבדים את האמון שלהם.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant.
למרות השוני בין הארגונים, הצורך הבסיסי לספק שירות ומוצרים ייחודיים קיים אצל כולם. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא כלי אשר נועד לסייע לארגון להגיע ללקוחות בערוצים החדשים בהם הם נמצאים, לשפר את חויית הלקוח שלהם, להתאים את הטכנולוגיה לרמת הציפייה של העובדים, ולסייע בפיתוח מוצרים ושירותים חכמים שיהוו יתרון תחרותי בעידן של כלכלה הדיגיטלית. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שונה מארגון לארגון, אך כאשר בוחנים את המסלול של אלו שהחלו בתהליך ניתן להבחין בתבנית קבועה בת ששה שלבים המאפיינים את המסע הדיגיטלי של כולם. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס. השלב הרביעי : מסתגלים או נעלמים / שלב השווק הדיגיטלי.השלב החמישי : תום הטרנספורמציה / שלב הארגון הדיגיטלי.כל שלב בתהליך מתואר בפוסט נפרד אשר מציג תמונת מצב בחיי הארגון ואת הגורמים המעורבים בתהליך ההתפתחות שלו מארגון אנלוגי לארגון אוטונומי. כאשר מחברים את ששת הפוסטים יחד מקבלים מפת דרכים המאפשרת להנהלה הבכירה לבחון את עצמה ואת התקדמות הארגון אל מול אלו שכבר עברו במסלול לפניהם. כל מנהל יכול לבחור האם הוא רוצה לראות את התמונה הארגונית הכוללת לאורך ששת השלבים או את ההשפעות של התהליך על התחום המקצועי בו הוא עוסק (שיווק, מערכות מידע, אנליטקה, הדרכות, סייבר וכו').
בשלב זה, בדיוק כפי ששמו מרמז, מקיים הארגון פעילות שגרתית בעידן של כלכלה משתנה. הארגון מתעלם או אינו מודע להזדמנויות או לסיכונים שמביא עמו העידן הדיגיטלי, וממשיך בתוכניותיו כרגיל. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. התרבות הארגונית דוחה כל ניסיון לשנות את המצב הקיים, ומסרבת להתמודד עם סיכונים אפשריים. העובדים והמנהלים עובדים במסגרת השגרה הארגונית ואינם מנסים להרחיב את הגבולות העסקיים. מודעות דיגיטלית. הארגון והמנהלים שבו מודעים לשינויים הדיגיטליים אך אינם מייחסים לכך חשיבות גדולה. הם אינם מבינים את ההשפעה של הדיגיטל על השווקים, הלקוחות והעובדים. חזון ההנהלה. מכיוון שלא קיימת מודעות דגיטלית, גם לא קיים חזון דיגיטלי שמנחה פעילות או יוזמה דיגיטלית בארגון. מיומנויות דיגיטלית. בהעדר חזון ומודעות דיגיטלית לא קיים הצורך להכשיר או לגייס עובדים עם מיומנויות מתאימות להתמודדות עם הכלים והטכנולוגיות של העידן הדיגיטלי. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. גם במקרה זה העדר חזון ומודעות דיגיטלית מהווים מכשול ומונעים יצירה של צוותי חשיבה או עובדים אשר ידליקו את הניצוץ הראשון שיצור את תחושת הבהילות בקרב ההנהלה. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה העסקית נשענת על מודלים עסקיים ישנים ואינה לוקחת בחשבון את הערוצים והטכנולוגיות הדיגיטליות כאמצעי לשיפור הפעילות העסקית. חויית הלקוח. צוותים שונים בארגון מנהלים בנפרד (Silos) את מה שבשלב זה נקרא שירות ללקוח. מדיי ההצלחה מוגדרים על ידי כל מנהל לעצמו, ולא קיים רצף בשירות ללקוח. המערכות הארגוניות אינן מחוברות ואינן מציגות תמונה אחידה וכוללת אודות פעילות הלקוח בערוצים השונים. קולבורציה ארגונית. המחלקות והצוותים השונים בארגון עובדים בצורה נפרדת (Silos) והממשקים קיימים רק איכן שנדרשת פעילות תפעולית פנימית. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. המערכות הארגוניות מפותחות כאשר המיקוד הוא בשיפור התהליכים העסקיים. לא קיימת התייחסות או תודעה לשיפור ממשקי המשתמש או התייחסות לחויית העובד במסגרת עבודתו עם המערכות הטכנולוגיות בארגון. המחלקות המעורבות. התרבות הארגונית אינה מאפשרת פעילות דיגיטלית ייזמית, לכן לא ניתן להציג הצלחות אשר יעודדו את המנהלים להשקיע בתחום או לשנות את תפוסי החשיבה. פעילות שיווקית. הקמפיינים השיווקים עדיין מופנים למדיה המסורתית ומדי פעם מבוצעת פעילות ברשתות החברתיות. ביג-דאטה ואנליטיקה. המידע והנתונים קיימים בארגון אך הם מפוזרים במחלקות השונות. ללא חיבור הקצוות הארגון מתקשה לשפר את תהליכי השירות ואת המוצרים והשירותים שהוא מספק. טכנולוגיה ומערכות מידע. תהליכי עבודה בארגון מיושנים והחשיבה עדיין ממוקדת בטכנולוגיה לניהול רשומות ככלי לשיפור התהליכים הפנימיים בארגון. סמנכ"ל הטכנולוגיות עסוק בעיקר בשמירה על אורות דולקים, שדרוג תשתיות ומתן שירותי תמיכה טכניים בתוך הארגון. אבטחת מידע וסייבר. ההתייחסות לאבטחת מידע מסתכמת בהגנה על הגישה למערכות הארגוניות, גיבוי של המידע הקיים, ותוכניות לשעת חירום. מכיוון שלארגון אין פעילות דיגיטלית משמעותית אין מודעות לאיומי סייבר או לסיכון הפרטיות של הלקוחות. מוצרים ושירותים. מוצרי החברה מצליחים ונמכרים לקהל הלקוחות המסורתי של הארגון. מכיוון שלא קיימת מודעות דגיטלית והמוצרים נמכרים בצורה משביעת רצון לא נעשים מאמצים לשפר את המוצרים והשירותים על מנת להתאים אותם להתפתחות הדיגיטלית. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. לא קיימת בארגון גישה הוליסטית לניהול התהליך הדיגיטלי. מכיוון שהתרבות הארגונית דוחה סיכונים וחדשנות, כמעט ולא מבוצעות יוזמות דיגיטליות. בפוסט הבא נבחן את השלב השני בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון שלב ההתנסות והנוכחות האינטרנטית.
לא חסרות סטטיסטיקות המתארות את המהפכה הדיגיטלית. מילארד "ילידים דיגיטליים" מצטרפים למעגל העבודה, מילארדי מכשירים ומוצרים חכמים מתחברים בימים אלו לרשת האינטרנט ומייצרים כמות בלתי נתפסת של נתונים דיגיטליים, ומילארדי משתמשים עושים שימוש יומיומי ברשתות החברתיות. נתונים אלו ואחרים מאלצים את המנהלים בארגון לסרטט מסלול מחדש בכל הנוגע להשפעת המהפכה הדיגיטלית על האסטרטגיה העיסקית שהם מובילים. ההתמודדות עם העידן החדש כבר מזמן אינה מוגבלת לפיתוח ערוצי שיווק חדשים או אמצעים חכמים להגיע ללקוחות המחוברים. זו מהפכה של ממש שדוחפת את הארגון ליצר מוצרים חכמים ולפתח מודלים עסקיים שיסייעו ביצירת יתרון תחרותי בעידן החדש. אין זה מפתיע שקצב השינויים, ההשקעה ההולכת וגדלה בדיגיטל והמודעות הגוברת של ההנהלה הבכירה, יצרו תפקיד חדש ומקום סביב שולחן האקזקיוטיבה לסמנכ"ל הדיגיטל הראשי (CDO).
בניגוד למנהלים אחרים בארגון כמו סמנכ"ל השיווק, סמנכ"ל מערכות המידע או סמנכ"ל התפעול שגדלו בתוך המחלקות שלהם או למדו את תחום פעילותם במסלולים יעודיים באקדמייה, עדיין לא קיימת הכשרה רישמית לתפקיד סמנכ"ל הדיגיטל ואת התפקיד יכול לאייש כל עובד עם רקע ניהולי, והבנה מעמיקה של הסביבה הדיגיטלית. הדוגמאות הבאות ממחישות כיצד הרקע השונה של סמנכ"ל הדיגיטל מכתיב את אופי הפעילות הדיגיטלית בארגון : 1. מנהל המדיה הדיגיטלית (המתפעל). מנהלים אלו צמחו מתוך ניהול הפעילות האינטרנטית של הארגון (ניהול דפי האינטרנט והמסחר האלקטרוני, קידום האתר, ופעילות ברשתות החברתיות). ברוב הארגונים קיים מנהל מדיה דיגיטלית במשרה מלאה או במשרה חלקית. עיקר פעילותם של מנהלים אלו היא תפעול ותחזוקה של הנכסים הדיגיטליים בערוצים השונים. (SEO, eCom, PPC, וכו'). 2. מנהלי השיווק הדיגיטלי (המשווק). מנהלים אלו הם לרוב יוצאי סוכנויות הפרסום, וניתן למצוא אותם בארגונים יצרניים אשר עיקר פעילותם היא יצירת מוצרים ומכירתם ללקוחות. מנהל זה רואה את הפעילות הדיגיטלית כערוץ נוסף לשיווק המוצרים והשירותים של הארגון ויצירת קשר והגברת הנאמנות של הלקוחות. 3. מנהלי הטכנולוגיה הדיגיטלית (הטכנולוג). מנהלים אלו הם לרוב התפתחות של סמנכ"ל הטכנולוגיות בארגון או שהם מדווחים אליו. נמצא אותם בארגונים תעשייתיים עם מערכות תפעולויות מורכבות כגון תעשיות האנרגיה, הבריאות, השילוח וכו'. מנהל זה רואה את המהפכה הדיגיטלית בעיקר מנקודת המבט הארגונית תפעולית. 4. סוכני השינוי (האסטרטג). מנהלים אלו בעלי רקע עסקי והבנה כוללת של הפוטנציאל הדיגיטלי גוייסו מחוץ לארגון או יצרו לעצמם את התפקיד. לרוב נמצא אותם בתעשיות שהושפעו משמעותית מהמהפכה הדיגיטלית כגון חברות מדיה, חברות טכנולוגיה ואפילו בתחום הקמעונאות. מנהל זה אחראי על ההתפתחות הדיגיטלית של הארגון, ומסייע להנהלה ושאר המנהלים לבצע את השינוי.
מאז תחילת שנות ה 90 מנהלי הטכנולוגיה היו עסוקים בעיקר בשימור היכולת הטכנית של מערכות המידע בארגון. עיקר המאמץ הושקע בהטמעה ויישום של מערכות ליבה וניהול הרשומות כחלק מהאסטרטגיה להתייעלות תפעולית וחסכון בהוצאות בארגון. שנות ה 2000 הביאו עימם את מהפכת האינטרנט ואיתה התפתחו תפקידים חדשים של מנהלי פעילות האינטרנט או האיקומרס כחלק מפעילות מחלקת השיווק או מחלקת מערכות המידע. כיום הסיפור שונה לגמרי, ההתכנסות של הטכנולוגיות החדשות עם קצב האימוץ שלהן, הדור החדש של הלקוחות והיכולת לייצר מודלים עסקיים חדשים הפכו את הדיגיטל למרכיב הכרחי ביכולת של הארגון לשפר את פעילותו העסקית ולייצר הזדמנויות עסקיות חדשות. כפי שניתן לראות בתרשים הבא הגדרת התפקיד של מנהל הדיגיטל קשורה קשר ישיר להתפתחות הכלכלה הדיגיטלית ואיתה האסטרטגיה הדיגיטלית בארגון. הפעילות של הסמנכ"ל הדיגיטל הופכת למשמעותית כאשר חלק ניכר מהאסטרטגיה העיסקית נשענת על האסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון. זה גם השלב שבו סמנכ"ל הדיגיטל מקבל לידיו את הניהול הכולל של הפעילות הדיגיטלית בארגון, ומסייע למנהלים במחלקות השונות להוציא לפועל ולמקסם את הערך העסקי שבפעילות הדיגיטלית. באופן אירוני הצלחת סמנכ"ל הדיגיטל היא גם זו שתגרום להיעלמותו. בשנים הקרובות הדיגיטל צפוי להפוך לחלק אינטגרלי מהפעילות העסקית של כל ארגון, ולא יהיה עוד צורך במחלקה או מנהל שיובילו תהליכים דיגיטליים ייחודיים. יחד עם זאת אנליסטים רבים צופים שמנהלי הדיגיטל של היום יהפכו למנכ"לים הבאים בארגון, שכן הסביבה העסקית תדרוש היכרות מעמיקה וידע נרחב בדיגיטל שהופך לדומיננטי ומורכב מתמיד.
אחד הדיונים המעניינים שמתרחשים בימים אלו היא סוגיית תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל. מה הוא עושה כיום? מה הוא אמור לעשות? ומה יהיה תפקידו בעתיד? מכיוון שקיימת ציפייה שכל המנהלים בארגון יטמיעו פעילות דיגיטלית במחלקות שלהם, נשאלת השאלה מדוע צריך למנות מנהל בכיר שזה תחום עיסוקו העיקרי ? כנראה שאין תשובה חד משמעית לשאלה זו, ובכל ארגון סמנכ"ל הדיגיטל מבצע תפקיד מעט שונה. בחלק מהארגונים הוא אחראי להתניע את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, ובאחרים הוא היוזם והמרכז של כל הפעילות הדיגיטלית בארגון. מכיוון שהמציאות החדשה יצרה לחץ עצום על כל המנהלים בארגון, וכל אחד בתחומו נדרש להתמודד עם אתגרים חדשים שלא היו מוכרים לו עד כה, חלק ניכר מתפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל הוא לסייע לאותם מנהלים להבין את משמעות השינוי וכיצד הם יכולים לשפר את התוצאות העיסקיות שלהם באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות. התרשים הבא מציג חלק קטן מהתרומה של סמנכ"ל הדיגיטל לפעילות של שאר המנהלים בארגון. חשוב להבין שבעידן החדש לסמנכ"ל הדיגיטל תפקיד מכריע בפעילות האסטרטגית של הארגון.
המהפכה הדיגיטלית יוצרת אתגרים חדשים שלא כל המנהלים בארגון ערוכים להתמודד איתם. חלקם אינם חיים את הדיגיטל כשגרה ומתקשים להבין את גודל השינוי, אחרים חוששים מהשקיפות ואובדן השליטה ללקוחות. על מנת להתמודד עם גודל השינוי נדרש מנהל בכיר בעל הבנה עסקית רחבה לצד זיקה לטכנולוגיה ואוריינות דיגיטלית. מנהל זה יהיה המוציא לפועל של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית ויסייע להפוך את האסטרטגיה הדיגיטלית לאסטרטגיה העסקית של הארגון. בחלק השני של הפוסט נבחן לעומק את הפעילות האסטרטגית של סמנכ"ל הדיגיטל, וכיצד הוא מוציא אותה לפועל.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסט הקודם הצגנו את המאפיינים הארגוניים בשלב הראשון של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שלב העסקים כרגיל או הארגון האנלוגי. הפעם אנו מתקדמים לשלב הבא בתהליך עם כניסתו של הארגון לשלב הניסוי והטעיה, שלב הנוכחות האינטרנטית.
בשלב זה ארגונים מבינים שמשהו שונה מתרחש סביבם, בדרך כלל זו תוצאה של עובד בארגון שמצביע על השינוי או שהמנהלים בארגון מבחינים בפעילות הדיגיטלית של המתחרים. שלב זה מניע סדרה של ניסויים ולמידה באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. התרבות הארגונית מעודדת יוזמות דיגיטלית קטנות בהשקעה נמוכה וסיכון מזערי. ההנהלה מעוניינת לבחון את תוצאות הניסויים אך אינה מאפשרת פעילות דגיטלית רחבה. מודעות דיגיטלית. היוזמות הפרטיות של העובדים והמנהלים בארגון יוצרים באזז בקרב שאר העובדים ומעוררים דאגה בקרב ההנהלה שכן הפעילות הדיגיטלית מבוצעת ללא יד מכוונת ועל בסיס ניסוי וטעייה. חזון ההנהלה. עדיין לא קיים חזון ברור למסע הדיגיטלי, אך ההנהלה הבכירה מעודדת את המנהלים השונים לבחון אפשרויות חדשות ולצאת מאזור הנוחות שלהם. מיומנויות דיגיטלית. הצורך בהכשרה ורכישת ידע דיגיטלי עדיין לא התעורר. הפעילות הדיגיטלית מבוססת על הידע הקיים של העובדים הצעירים בני דור המילניום ועובדים ותיקים בעלי אופי יזמי ורצון לחדש וללמוד. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. עובדים ומנהלים במחלקות השונות לוקחים יוזמה ומניעים פעילויות דיגיטליות עצמאיות שאינן מאורגנות או מנוהלות בצורה מרוכזת. הם הופכים לסוכני השינוי ודוחפים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה העסקית עדיין נשענת על מודלים עסקיים ישנים. אם זאת בקרב המנהלים מתעוררת ההבנה שיש לבחון שינויים באסטרטגיה על מנת לתמוך במגמה הדיגיטלית שמתרחשת מסביב. חויית הלקוח. ההנהלה בארגון בוחנת כיצד ניתן להבין ולנתח את הפעילות של הלקוחות המחוברים והמסע הצרכני שלהם. התוצאות הראשונות של המיפוי חושפות את האפשרויות הקיימות ואת הצעדים הבאים שיש לבצע. קולבורציה ארגונית. המחלקות עדיין עובדות בצורה נפרדת (Silos) אך כתוצאה מהפעילות הדיגיטלית הניסיונית מתעוררים ניצנים ראשונים של שיתוף פעולה לרוחב הארגון. צוותי משימה דיגיטליים נוצרים מעובדים ממחלקות שונות בארגון ומטרתם לבחון אפשרויות לשינוי ולהציג המלצות בפני ההנהלה הבכירה. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. הארגון עדיין בוחן את צעדיו הדגיטליים והמיקוד מופנה כלפי חוץ לניתוח והבנה של מסע הלקוח. המערכות הארגוניות מפותחות בסביבת הדפדפן אך עדיין אין התייחסות לממשקי המשתמש במערכות הליבה או שיפור בסביבת העבודה הדיגיטלית. המחלקות המעורבות. אין פעילות דיגיטלית רישמית במחלקות השונות ורוב היוזמות פרטיות על ידי עובדים או מנהלים בארגון. פעילות שיווקית. בנוסף לערוצים המסורתיים מתבצעת פעילות שיווקית ניסיונית בערוצים החדשים, מנהלי השיווק מתחילים להבין את הפוטנציאל העצום שבמידע המדוייק והפרסונאלי שמגיע מהערוצים הדיגיטליים. ביג-דאטה ואנליטיקה. לאור הפעילות הדיגיטלית בערוצים החדשים מתעורר הצורך לנתח מידע שונה מזה שהארגון היה מורגל אליו. המידע עדיין מפוזר בארגון אך המנהלים מבינים שיש לאחד את המידע מהמקורות השונים ושהמדדים (KPI) הישנים אינם מתאימים עוד למציאות החדשה. טכנולוגיה ומערכות מידע. החשיבה הארגונית ממוקדת בטכנולוגיה עצמה, והיעדים של מחלקת מערכות המידע נועדו לשפר את התהליכים וניהול הרשומות בארגון. הפעילות הדיגיטלית היחידה שמבוצעות בצורה מסודרת היא אתר האינטרנט של הארגון. שאר היוזמות מתרחשות מתחת לראדר של מחלקת מערכות המידע. אבטחת מידע וסייבר. הנוכחות האינטרנטית חושפת לראשונה את הארגון לעולם ומציבה בחזית נכסים שיווקיים שיש להגן עליהם. גם בשלב זה ההתייחסות לאבטחת המידע היא שולית ונועדה בעיקר להגן על זמינות המערכות הקיימות. והגנה על הכניסות הדיגיטליות לארגון. מוצרים ושירותים. הארגון עדיין לא מוצא צורך לבצע שינוי במוצרים ובשרותים הקיימים. אתר האינטרנט חושף פרטים נוספים על המוצרים והשירותים של הארגון אך לא מעבר לכך. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. עדיין לא קיימת גישה הוליסטית לניהול התהליך, אך יוזמות פרטיות מופיעות לאורך כל הארגון ומהוות הזדמנות ללמוד ולהציג הצלחות מהירות. בפוסט הבא נבחן את השלב השלישי בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון שלב התכנון וההתארגנות לקראת העידן הדיגיטלי, שלב האי-ביזנס.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את המאפיינים של הארגון בתחילת המסע הדיגיטלי שלב העסקים כרגיל או הארגון האנלוגי, ובהמשך סקרנו את המאפיינים הארגוניים בשלב השני שלב הניסוי והטעיה או שלב הנוכחות האינטרנטית. הפעם נבחן את השלב השלישי בו הארגון הופך לארגון האי-ביזנס.
הארגון עושה את צעדיו הראשונים במסע הדיגיטלי והשקעות אסטרטגיות מחליפות את הפעילות הניסיונית של העובדים. הארגון הופך לחכם יותר וסוכני השינוי בוחנים את התהליך בראיה ארגונית רחבה בגיבוי רישמי של ההנהלה הבכירה. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. חדשנות הופכת למרכיב בסיסי בשיח הארגוני, עדיין לא קיימות תוכניות רישמיות לעידוד החדשנות אך היא בהחלט מקבלת רוח גבית מההנהלה. עובדים זוכים להערכה על יוזמות דיגיטליות ומתקבלת התחושה שסיכונים קטנים ומחושבים יתקבלו בברכה גם אם הם יכשלו. מודעות דיגיטלית. בשלב זה כאשר ההשקעה ביוזמות הדיגיטליות הופכת רישמית, המודעות הדיגיטלית של ההנהלה הבכירה חיונית בכדי לנווט את הארגון במסלול הנכון ולהשקיע את המשאבים בערוצים ובכלים הנכונים. חזון ההנהלה. ההנהלה הבכירה מבינה שיש צורך ביד מכוונת וחזון דיגיטלי ברור כזה שיסביר לעובדים לאן פני הארגון מועדות. מתקיימים דיונים בהנהלה הבכירה אך החזון תרם גובש ולכן גם לא תוקשר לארגון. מיומנויות דיגיטלית. הכשרת המנהלים הבכירים והצגת עולם המושגים והיתרונות של המהפכה הדיגיטלית נעשים חיוניים לצורך קבלת משאבים והשקעה רשמית ביוזמות דיגיטליות כלל ארגוניות. המנהלים נדרשים לנהל פרוייקטים בתחומים דיגיטליים חדשים ומאתגרים. בשלב זה מבוצעים גיוסים ראשונים של עובדים ומנהלים בעלי מיומנויות ורקע מתאים בטכנולוגיות הדיגיטליות. עובדים אלו משולבים במחלקות הקיימות או בצוותי המשימה הדגיטליים. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. העובדים שהחלו להניע את היוזמות הדיגיטליות בארגון הופכים לצוותים רישמיים אשר חוקרים את ההזדמנויות הדיגיטליות בתוך הארגון ומחוצה לו. צוותים אלו בונים מניע עסקי אשר תומך בהחלטה למנות מנהל דיגיטל ראשי אשר יאחד את המאמצים השונים ויסדיר את תהליך הטרנספורמציה בארגון. אסטרטגיה עסקית. למרות שהתהליך מקבל גיבוי מההנהלה והיוזמות הדיגיטליות מתרחבות לשאר הסניפים, עדיין לא קיימת אסטרטגיה עסקית ברורה לתמיכה בטרנספורמציה הדיגיטלית. חדשנות הופכת למרכיב חיוני באסטרטגיה העסקית אשר צריכה לתמוך ביעדים החדשים. חויית הלקוח. החיבור בין היעדים העיסקיים לשיפור בחווית הלקוח הופכים למניע העיקרי של הטרנספורמציה הדיגיטלית. רוב היוזמות הדיגיטליות עוסקות בשיפור חויית הלקוח ושיפור תהליכי השיווק. למרות הגיבוי מההנהלה היוזמות עדיין מנותקות האחת מהשניה ומתרחשות בנפרד. ניתוח מעמיק של מסע הלקוח חושף מידע שתורם להבנת ההזדמנויות החדשות ומציג דרכים לשיפור נאמנות הלקוחות. קולבורציה ארגונית. הפעילות הדיגיטלית בארגון מבוצעת בצוותי חשיבה חוץ מחלקתיים לצד יוזמות מחלקתיות אסינכרוניות. חוסר שיתוף הפעולה הופך לאחד המכשולים המרכזיים בהתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית ונדרשת פעולה בכדי להציג לכולם את התמונה הכוללת. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. הפעילות הארגונית עדיין ממוקדת בשיפור חויית הלקוח ואין התייחסות לסביבת העבודה הדיגיטלית או חויית העובד. המערכות הארגוניות מפגרות אחר חויית המשתמש ופשטות השימוש שניתן למצוא באפליקציות ובכלים הצרכניים שנמצאים בסביבה הפרטית של העובדים. לראשונה העובדים מביעים מורת רוח על איכות המערכות והפערים בין החוייה הפרטית לעסקית. המחלקות המעורבות. בנוסף לצוותים חוצי ארגון שהפכו רישמיים, מחלקות השיווק, שירות הלקוחות, המכירות ומערכות המידע מפגינות סימנים ראשונים של יוזמות דיגיטליות רישמיות ושיתופי פעולה. פעילות שיווקית. מחלקות השיווק ומערכות המידע משתפות פעולה סביב יוזמות דיגיטלית ארגוניות. מבוצעת פעילות רחבה לשיפור חווית הלקוח ושימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית בכדי להגיע ללקוחות בערוצים חדשים. אופי הפעילות השיווקית משתנה מקמפיינים רחבים על פני ערוצים רבים לפעילות פרסונאלית שנועדה להגיע לכל לקוח בצורה אישית וייחודית. ביג-דאטה ואנליטיקה. הארגון יוצא למסע איסוף ואיחוד הנתונים הקיימים אודות הלקוחות. המטרה היא לברר כיצד הלקוחות מתנהגים ברשת, מה הם ההעדפות ונושאי העניין שלהם, ובאיזה הקשר הם מבצעים את הפעולות שלהם. השימוש במידע הופך למרכיב חיוני באופטימיזציה של כל הפעילות הדיגיטלית בארגון. טכנולוגיה ומערכות מידע. נראים סימנים ראשונים לשימוש בטכנולוגיות SMAC דיגיטליות. הניסויים שבוצעו בעבר הופכים לפרוייקטים רשמיים אך אם אינם מתקשרים עם שאר הפרוייקטים בארגון. פעילות רבה מבוצעת במסגרת מחשוב הצללים ללא מעורבות רישמית של מחלקת מערכות המידע. אבטחת מידע וסייבר. זו הפעם הראשונה שהנכסים הדיגיטליים של הארגון מניבים הכנסות בפועל ולכן מבוצעות השקעות גדולות יותר בכלי אבטחת מידע בכדי להגן על אתרי המסחר ושאר הנכסים הדיגיטליים. מידע אישי מגיע מהערוצים הדיגיטליים ודורש התייחסות משמעותית יותר לסוגיות של אבטחת מידע וסייבר. מוצרים ושירותים. לצד מוצרי החברה נראים סימנים ראשונים לשירותים דיגטליים על גבי תשתית האינטרנט ואפליקציות מובייל ניסיוניות. מוצרי החברה נמכרים באתרי מסחר אלקטרוניים אשר מרחיבים את היכולת של הארגון להגיע לשווקים חדשים בהשקעה נמוכה. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. ההצלחות שהוצגו בשלב הניסוי והטעייה הובילו להבנה שיש למסד את התהליך ולהשקיע בו משאבים ארגוניים גדולים יותר. הנהלת הארגון מעוניינת להרחיב את ההצלחה הדיגיטלית לתחומים נוספים שישפיעו על התוצאות העיסקיות. בפוסט הבא נבחן את השלב הרביעי בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון שלב ההסתגלות לעידן הדיגיטלי, שלב השיווק האינטרנטי.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את השלבים הבאים כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס.השלב הרביעי בתהליך הטרנספורמציה מתאר את המאפיינים של הארגון בשלב ההסתגלות וההבנה שיש להתאים את הפעילות העסקית לעידן החדש או להסתכן בדרויניזם דיגיטלי.
יש מומנטום משמעותי ביזמות הדיגיטלית בארגון. העובדים מתחילים להרגיש את עוצמת השינוי, ואצל המנהלים מחלחלת ההבנה שמי שלא יתאים את עצמו לעידן הדיגיטלי עלול להיעלם מהמפה העסקית. עיקר ההשקעה מבוצעת בערוצי השיווק החדשים ויצירת קשר עם הלקוחות המחוברים. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. השיח הדיגיטלי בשיאו. הארגון הפך לגמיש יותר וזריז. ועובדים שלא מכירים את עולם המושגים הדיגיטלי נתפסים כמיושנים.השימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית בשיאה ומתרחשת בשני אפיקים מרכזיים. פעילות דיגיטלית אישית ובלתי רישמית, ופעילות רישמית כחלק מהיוזמות הארגוניות. מודעות דיגיטלית. ההנהלה הבכירה מחוייבת לתהליך הדיגיטלי. ההכשרה של המנהלים הבכירים נמצא בעיצומה, וההיכרות שלהם עם עולמות התוכן הדיגיטליים מובילה לחשיבה מחודשת אודות המודלים העסקיים והאסטרטגיה הדיגיטלית. חזון ההנהלה. למרות הדיונים בהנהלה עדיין לא גובש חזון ברור ומוגדר לעידן הדיגיטלי. הפעילות הדיגיטלית מתנהלת באופן רישמי אך עונה בעיקר על הצרכים המיידיים של הארגון וכתגובה לפעילות השיווקית של המתחרים. מיומנויות דיגיטלית. המגוייסים החדשים מפיצים את הידע והמיומנויות שלהם לשאר העובדים בארגון. סוכני השינוי שהיו הראשונים להתנסות בפרוייקטים דיגיטליים חוזרים למחלקות המקור יחד עם הידע שרכשו בתהליכי הנסוי והטעייה ומעודדים חשיבה דיגיטלית אצל שאר העובדים. בני דור המילניום משתתפים בתוכניות חניכה הפוכות על מנת להכשיר את העובדים הותיקים בארגון. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. העובדים שהרכיבו את צוותי המשימה הדיגיטליים מתאגדים לצוותים רשמיים בהובלת מנהל הדיגיטל הראשי (CDO). הוא מצידו מקבל הסמכה רישמית מההנהלה הבכירה ומצטרף לשולחן מקבלי ההחלטות כמוביל תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. אסטרטגיה עסקית. העובדה שמנהל הדיגיטל הראשי נמצא בפורום מקבלי ההחלטות תורמת לדיון המתפתח סביב השינוי במודלים העסקיים והתמיכה האסטרטגית ביוזמות הדיגיטליות. ההנהלה הבכירה נמצאת בפרשת דרכים ומנסה להבין כיצד משלבים את הפעילות הדיגיטלית באסטרטגיה העסקית. חויית הלקוח. המניע העיקרי לתהליך הטרנספורמציה נותר חויית הלקוח. הניסיון שנצבר בארגון מעודד יוזמות ומודלים חדשים שנועדו להעצים את חויית הלקוח ולהגיע אליו בערוצים חדשים. ההצלחות והנאמנות הגוברת של הלקוחות מעודדים את ההנהלה להשקיע בתשתיות ומערכות דיגיטליות חדשות. קולבורציה ארגונית. על מנת להתמודד עם האתגרים הדיגיטליים המחלקות השונות חולקות משאבים וידע בעיקר בנושאים הבאים : אנליטיקה ארגונית, נתונים במערכת ה CRM, תוכן, הדרכות וממשל תאגידי. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. לראשונה ההצלחות שהארגון חווה בהעצמת חויית הלקוח מעודדת השקעה פנימית בחקר מסע העובד ושיפור סביבת העבודה הדיגיטית כחלק משיפור חוויית העובד. מופיעים ניצנים ראשונים לשיפור החזות של המערכות הפנים ארגוניות והשקעה בממשקי המשתמש. המחלקות המעורבות. בנוסף לפעילות הדיגיטלית שכבר מתרחשת במחלקות השיווק, שירות הלקוחות, המכירות ומערכות המידע, נראים ניצנים ראשונים של פעילות דיגיטלית במחלקות משאבי האנוש, פיתוח המוצרים והייצור. פעילות שיווקית. היוזמות הדיגיטליות פורצות את גבולות הקמפיינים המסורתיים. מחלקת השיווק מכוונת דיגיטל תחילה וכל קמפיין מבוצע כשהערוצים הדיגיטליים בחזית והשיווק המסורתי מתאים את עצמו לפעילות הדיגיטלית. ביג-דאטה ואנליטיקה. מבוצעות השקעות ראשונות בכלי אנליטיקה וביג דאטה חדישים על מנת לצייר תמונה אחידה אודות הפעילות של הלקוח. כלים אלו משמשים להגדרת ההזדמנויות ואפיקי ההשקעה הבאים. טכנולוגיה ומערכות מידע. לראשונה ניתן לראות באופן ברור את ההשפעה של טכנולוגיות הנקסוס (SMAC) על הפעילות הארגונית. השימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית מבוצע בחלקה באופן רישמי כחלק מפרוייקטים דיגיטליים כלל ארגוניים, ובחלקה האחר על ידי עובדים כחלק ממחשוב הצללים שנפוץ בארגון. אבטחת מידע וסייבר. מכיוון שמידע רב אודות הלקוחות נצבר בארגון, סוגיות של פרטיות ואבטחת מידע מופיעות והופכות למרכיב חשוב בתכנון המערכות הטכנולוגיות והפרוייקטים הדיגיטליים. לראשונה מנהלים מתמודדים עם הקונפליקט בין הפרטיות של הלקוחות והשימוש במידע שהם תורמים על מנת לספק להם חויית לקוח אישית. הארגון הולך על חבל דק בין מתן ערך לבין הפרת הפרטיות ואיבוד האמון של הלקוחות. מוצרים ושירותים. לצד המוצרים והשירותים המסורתיים של הארגון מפותחות אפליקציות נאמנות ושירותים דיגיטליים אשר נועדו לאסוף מידע אודות הרגלי השימוש והצריכה של הלקוחות המחוברים ולהגדיל את נאמנותם למותג. שירותים ומצורים אלו מהווים את הבסיס לשיפור ודיגיטציה עתידית של המוצרים המסורתיים. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הופך לבין לאומי באמצעות השקעה בתשתיות ובטכנולוגיה הדיגיטלית. היוזמות הדיגיטליות בארגון הרבה יותר שאפתניות ומנוהלות בצורה רשמית. שלבי הניסוי והטעייה הופכים לפיילוטים רשמיים בגיבוי ההנהלה וחודרים לכל מחלקה בארגון. בפוסט הבא נבחן את השלב החמישי בהתפתחות הדיגיטלית. שלב הארגון הדיגיטלי בו החזון הדיגיטלי מתורגם למודלים עסקיים חדשים בשילוב מוצרים ושירותים דיגיטליים שמגדילים את הפוטנציאל העסקי של הארגון.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את השלבים הבאים כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס. השלב הרביעי : מסתגלים או נעלמים / שלב השווק הדיגיטלי. השלב החמישי הוא החשוב והמעניין ביותר במסע שלנו אל עבר הארגון האוטונומי, השלב בו הארגון מסיים את תהליך הטרנספורמציה והופך לארגון דיגיטלי אמיתי.
הדיגיטל הפך לחלק אינטגרלי מה DNA הארגוני, והוא גורר אחריו שינוי מהותי במבנה הארגוני ובפעילותו. כל המחלקות בלי יוצא מן הכלל מעורבות ביוזמות הדיגיטליות אשר מניבות מוצרים ושירותים דיגיטליים חדשים. אלו הרחיבו את ערוצי ההכנסה של הארגון מפעילות דיגיטלית ושירותי ערך מוסף מבוססי נתונים. הגבולות בין הפיזי לדיגיטלי טושטשו וטכנולוגיות הSMAC הפכו לחלק אינטגרלי מהפעילות הארגונית מה שמאפשר את הבסיס לשילוב יוזמות IoT . המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. העובדים, המנהלים ושאר בעלי העניין מבינים את המשמעות האמיתית של להיות ארגון דיגיטלי, כזה שלא מפחד לאתגר את ה סטטוס קוו, ליצור אמצעים חדשים לשינוי שרשרת הערך, לנהל פעילות עסקית שונה וחדשנית כזו שמגבירה את הנאמנות של הלקוחות תוך ייצירת חויית לקוח ייחודית ואישית. מודעות דיגיטלית. הארגון מסייע לעובדים ולמנהלים ביצירת סביבה תומכת לניהול אורך חיים דיגיטלי אישי ועסקי. המשמעות היא שעובדים מתנסים בכלים הדיגיטליים ויכולים לתרום מניסיונם לקבלת ההחלטות בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים. החזון הדיגיטלי של ההנהלה הועבר לכלל העובדים והוא מנחה את כל הפעילות בארגון. חזון ההנהלה. ההנהלה הבכירה בסיוע סמנכ"ל הדיגיטל ובראשות המנכ"ל חיברו יחד חזון דיגיטלי אשר מסביר באופן פשוט וברור מהם היעדים של התהליך הדיגיטלי וכיצד הוא משפיעה על האופן שבו הארגון מתנהל. החזון הדיגיטלי הופץ והוסבר לכל העובדים והמנהלים כך שכל אחד ואחד מהם מבין מה הן ההשלכות על תפקידו ומה הן הציפיות ממנו. הפעילות הארגונית כולה נסובה סביב אותו חזון אשר משמש כמצפן לשיפור שרשרת הערך, שיפור הפעילות הארגונית וחויית הלקוח. מיומנויות דיגיטלית. למרות הרקע והשיפור המשמעותי במיומנויות בארגון מחלקת משאבי האנוש בסיוע מחלקת הדיגיטל פיתחו מסלולי הכשרה רשמיים לרכישת מיומנויות דיגיטליות. לכל העובדים מוצעים קורסים אשר מסבירים את השינוי הארגוני והיכרות עם המושגים של עולם הדיגיטל, הטכנולוגיה וחויית הלקוח. לעובדים בתחומי התמחות ייעודיים מוצעים קורסים באנליטיקה, חויית המשתמש, טכנולוגיות המובייל רשתות חברתיות ועוד. השיפור במיומנויות הדיגיטליות מאפשר לכל העובדים לבצע את תפקידם טוב יותר כחלק מהחזון הדיגיטלי של הארגון. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. רוב סוכני השינוי חזרו למחלקות שלהם ואלו שנותרו בתפקידי הדיגיטל פועלים תחת מחלקת הדיגיטל בהובלת סמנכ"ל הדיגיטל. הם מובילים את הפעילות הדיגיטלית בכל החזיתות בתוך הארגון ומחוצה לו. הם מסייעים למנהלים ולעובדים במחלקות השונות לשלב חשיבה דיגיטלית בפעילות העסקית שלהם, וסמנכ"ל הדיגיטל מדווח באופן עקבי להנהלה על התקדמות התהליך הדיגיטלי וכיצד הוא משפיע על הלקוחות והשווקים בהם הארגון פועל. חלק משמעותי מהפעילות של מחלקת הדיגיטל היא סיוע בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים אשר מהווים ערוצי הכנסה חדשים לארגון. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה הדיגיטלית והאסטרטגיה העסקית שזורות זו בזו כך שכל הפעילות העסקית והיוזמות החדשות מתקיימות תוך דגש על שילוב היכולות והטכנולוגיות הדיגיטלית במודלים העסקיים הקיימים או החדשים. הארגון בוחן כל הזמן דרכים חדשות לשבש את פעילותו וזאת בכדי למנוע מחברות אחרות או מתחרים לעשות זאת במקומם. חוויית הלקוח עומדת בראש סדר העדיפויות וכל החלטה מתקבלת בפרספטיבה של הלקוח ושינוי שרשרת הערך. חויית הלקוח. המשמעות של להיות ארגון דיגיטלי היא להיות קשובים וערניים להחלטות של הלקוח לאורך כל המסע שלו מול כל נקודת מגע וערוץ פיזי או דיגיטלי בו הוא עושה שימוש. כל הפעילות הארגונית מכוונת לשיפור חווית הלקוח באמצעות המיומנויות והכלים הדיגיטליים שנרכשו או פותחו בתוך האירגון. השלב החשוב ביות בתהליך הוא כאשר כל המנהלים והעובדים מבינים את המשמעות האמיתי, האובססייה והתשוקה של לספק ללקוח חוייה ייחודית ואישית. קולבורציה ארגונית. מרבית הסוגיות הפוליטיות הוסדרו ומחלקות הדיגיטל, מערכות המידע והשיווק משתפות פעולה סביב כול יוזמה דיגיטלית שהוחלט להוציא לפועל. את ההחלטות מקבלים הסמנכלי"ם יחד והמחלקות מוציאות לפועל את הנדרש תוך שיתוף פעולה מלא. גם מחלקות הכספים, משאבי האנוש והמשפטית תורמות את חלקן סביב שולחן הדיונים על מנת להוציא לפועל את היוזמות במהירות האפשרית. פעילות הלקוחות מוזרמת מכל הערוצים הפיזיים והדגיטליים למערכת אחת מרכזית בה כולם יכולים לראות תמונה אחידה אודות חויית הלקוח ופעילותו. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. אותה רמת ההשקעה שבוצעה בחקר ושיפור חויית הלקוח מושקעת כעת בשיפור חווית העובדים והגברת הנאמנות שלהם לארגון. הארגון מבסס את הפעילות שלו על קונסיומריזציה ופרסונליזציה של סביבת העבודה במטרה למנף בצורה טובה יותר את היכולות הדיגיטליות של הדור החדש של העובדים. כל המערכות הארגוניות מפותחות במתודולוגיה מכוונת משתמשים ובסטאנדרטים של הטכנולוגיה הצרכנית הדיגיטלית אותה העובדים מכירים מחייהם הפרטיים. משחקיות / גיימיפיקציה (Gamification), אנליטיקה אישית (Personal analytics), מדע ניהול הכשרונות (Talent science), פיתוח אזרחי (Citizen development) ועוד הפכו לחלק שגרתי מהפעילות הארגונית. מערכות התקשורת והקולבורציה מאפשרות לעובדים לעבוד מכל מקום ובכל זמן מה שמגדיל משמעותית את תפוקת הארגון ומקצר את לוחות הזמנים בהשקת מוצרים ושירותים חדשים. המחלקות המעורבות. הפעילות הדיגיטלית חוצה את כל הארגון בהובלת המנכ"ל ומחלקת הדיגיטל בראשות סמנכ"ל הדיגיטל. באופן טבעי מחלקות מערכות המידע והשיווק נמצאות בחזית המאמץ אך הן לא לבד. מחלקת משאבי האנוש מסייעת בקידום המודעות הדיגיטלית וגיוס עובדים עם רקע מתאים. מחלקת הכספים מנהלת את תקציבי הפרוייקטים הדיגיטליים, והמחלקה המשפטית מטפלת בסוגיות של פרטיות הלקוחות ועבודה מול מגוון רחב של יזמים וספקים חיצוניים. מחלקת השירות מפתחת יכולות חדשות לשיפור ואוטומציה של תהליכי שירות ומציעות ערוצים לשירות עצמי ומהיר תוך דגש על שיפור החוייה שלו. גם מחלקות המכירות, הייצור והתפעול תורמות את חלקן למאמץ הדיגטלי הכלל ארגוני. פעילות שיווקית. חלק ניכר מהתקציב השיווקי מופנה לערוצים דיגיטליים, ואלו פונים בצורה פרסונלת וייחודית ללקוחות הקיימים והעתידיים של החברה. הפעילות מבוצעת באמצעות ערוצי המובייל, ברשתות החברתיות, מציאות רבודה ועוזרים דיגיטליים אישיים. כל מהלכי השיווק מבוססי דאטה, תוכן והקשר והם משמשים כבסיס לצבירת נתונים נוספים אודות הלקוחות בכדי לשפר את החוייה שלהם ולהכיר אותם טוב יותר. מידע זה מסייע בשיפור המוצרים והשירותים של החברה. ביג-דאטה ואנליטיקה. דאטה (נתונים) הפך לחמצן הארגוני. כל פעולה ויוזמה דיגיטלית נבחנת תחילה תחת זכוכית המגדלת של הנתונים הקיימים. הארגון כולו עובד מול Hub נתונים מרכזי אליו נשפך כל המידע מכלל הערוצים החיצוניים ומכל המערכות הפנימיות. כל יוזמה דיגיטלית נבחנת אל מול הנתונים הקיימים והנתונים הנוספים שהיא יכולה לספק אודות הלקוחות והפעילות שלהם. הנתונים משמשים לתכנון מהלכים ויוזמות עתידיות וניתוח תוצאות העבר בכדי לשפר את הפעילות הארגונית וחויית הלקוח. כל המנהלים בארגון עובדים מול אותו כלי אנליטי אשר מספק את אותן תובנות בפרספקטיבה שונה בהתאם לתפקיד ולדרגה של העובד או המנהל בארגון. טכנולוגיה ומערכות מידע. מחלקת מערכות המידע נמצאת תחת מכבש לחצים לספק מוצרים דיגיטליים בצורה מהירה ואג'ילית תוך שחרור גרסאות שבועיות ותפיסת פיתוח של ניסוי, טעייה ושיפור מחזורי. לחץ זה אינו עולה בקנה אחד עם מדיניות אבטחת המידע של הארגון ושמירה על יציבות מערכות הליבה הישנות (legacy). בכדי להתמודד עם המצב החדש מחלקת מערכות המידע עוברת "למודל הפעלה דואלי". מודל זה מפריד את הצוותים והתשתיות של מערכות הליבה מהכלים הדיגיטליים שפונים ללקוחות החיצוניים. בצורה זו "סיירת" הIT יכולה לספקת מענה לצורך בתגובה בזמן אמת ליזומות הדיגיטליות ושיפור חויית הלקוח תוך צימצום הסיכון והפגיעה במערכות הליבה הישנות שדורשות טיפול איטי וארוך בכדי לשמור על יציבותן. אבטחת מידע וסייבר. כמות הנתונים והמידע שיש לארגון אודות הלקוחות שלו, הערוצים הדיגיטליים והמוצרים המחוברים הופכים את הפרטיות ואבטחת המידע לסוגיה ראשונה במעלה. מנהל אבטחת המידע והמחלקה המשפטית נמצאים בכל דיון ויוזמה דיגיטלית. הם פועלים ב"מצב מאפשר" ונותנים את חסותם ליוזמות הדיגיטליות מתוך הבנה בחשיבות האסטרטגית של הארגון הדיגיטלי על כל המשתמע מכך. אם זאת כל החלטה ויוזמה דיגיטלית נבחנות בכובד ראש מול סוגיות אבטחת המידע והפרטיות של הלקוחות והעובדים. מוצרים ושירותים. הארגון פיתח שורה ארוכה של שירותים ומוצרים דיגיטליים חדשים שנוצרו על בסיס הידע שנצבר בשלבי מיפוי מסע הלקוח ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. מוצרים ושירותים אלו מספקים ידע רב אודות הרגלי השימוש והצריכה של הלקוחות המחוברים, והארגון עושה שימוש במידע זה על מנת לשפר את המוצרים הקיימים ולהתאים אותם ללקוחות השונים תוך שיפור משמעותי בחוייה שלהם. הארגון מפתח אפליקציות נאמנות שאינן נמצאות בלב פעילותו העסקית אך מאפשרות לו לבחון את התנהגות הלקוחות בתחומים משיקים. כך נמנע הארגון משיבוש פעילותו על ידי גורמים שאינם מתחרים ישירים שלו, בו בזמן הארגון לומד מידע נוסף על הלקוחות. מידע זה משמש כבסיס להרחבת היצע השירותים והמוצרים המשלימים. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. הארגון עזב את שלב הטרנספורמציה הדיגיטלית ונכנס למצב בו הפעילות הדיגיטלית עקבית ומתפתחת כל הזמן. כעת הארגון עסוק בניהול ממשל תאגידי דיגיטלי והיוזמות החדשניות אשר יובילו אותו לשלב הבא בהתפתחות הארגונית, שלב האוטונומיה אותו נסקור בפוסט הבא.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את השלבים הבאים כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס. השלב הרביעי : מסתגלים או נעלמים / שלב השווק הדיגיטלי.השלב החמישי : תום הטרנספורמציה / שלב הארגון הדיגיטלי. השלב השישי והאחרון במסע שלנו הוא הצצה אל העתיד הלא כל כך רחוק (2020) בו החדשנות העסקית מעצבת את הפעילות הארגונית ומערכות אוטונומיות מסייעות לארגון בשיפור פעילותו העסקית. אין עוררין על כך שזו רק הערכה מלומדת ויתכן והעתיד הארגוני יהיה שונה. אך את הניצנים של המהפכה האוטונומית ניתן לראות כבר כיום בחלק גדול מהארגונים המתקדמים, ורוב הטכנולוגיה כבר קיימת גם אם היא עדיין לא נפוצה או צרכנית.
הארגון האוטונומי מסמל את השלב האחרון בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון. שלב זה מייצג את היכולת הארגונית למנף את הטכנולוגיה האוטונומית ודמויית האדם לשיפור הפעילות הארגונית, וחויית הלקוח. בשלב זה המודלים העסקיים, ההשקעות והפעילות הארגונית כולה מכוונת חדשנות אשר נועדה ליצר הזדמנויות חדשות לגדילה. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. התרבות הארגונית כולה מכוונת חדשנות, כזו שבוחנת את גבולות הפעילות הקיימת מתוך מטרה לשבש אותה מבפנים. רכישה של טכנולוגיות חדשות ומערכות אוטונומיות הפכו לעניין שבשגרה, והן מאפשרות את ההתפתחות הארגונית. העובדים ילמדו לחיות לצד המערכות הרובטיות והאוטונומיות שיפעלו לצידם במרבית המחלקות בארגון. מודעות דיגיטלית. המודעות הדיגיטלית מתפתחת להבנת המשמעות האמיתית של להיות ארגון חדשני כזה שמשבש את הפעילות של עצמו ובמקרים רבים את הפעילות של מגזרי תעשייה מקבילים. המודעות הדיגיטלית מתפתחת להבנה והיכרות עם היתרונות של הטכנולוגיות האוטונומיות כגון רובוטים דמויי אדם, מכונות לומדות, רכבים אוטונומיים, רחפנים ועוד. חזון ההנהלה. החזון הדיגיטלי שהוביל את הארגון עד לנקודה זו עדיין תקף ומשמש כמצפן להתפתחות הארגונית. מוטיבים של אוטומציה ואוטונומיה תפעולית תופסים מקום משמעותי במסר שההנהלה מעבירה לעובדים ולמנהלים. המטרה נותרה שיפור חויית הלקוח ומתן אמצעים לשירות עצמי מהיר ומותאם לצרכים האישיים שלו. מיומנויות דיגיטלית. תרבות הלמידה והחדשנות מעודדים חשיבה יצירתית של כל העובדים והמנהלים. לא רק שקיימת ציפייה לרעיונות חדשים אלא שהעובדים והמנהלים נמדדים על כמות הרעיונות שהם מייצרים ועל היכולת להוציא אותם לפועל. מיומנויות דיגיטליות מתפתחות ליכולת לעבוד בשיתוף פעולה עם מערכות אוטונומיות כגון רכבים אוטונומיים, מערכות תמיכה עצמית ללקוחות, ותקשורת בין מכונות שמהווה חלק מהותי מהתקשורת הארגונית. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. הדיגיטל נמצא עמוק בפעילות הליבה של הארגון. מחלקות הדיגיטל התפתחו לצוותי משימה או מחלקות חדשנות אשר מטרתם לעודד חשיבה יצירתית בארגון, ולאתר טכנולוגיות והזדמנויות חדשניות מחוץ לארגון. הפעילות הדיגיטלית מנוהלת על ידי כל המנהלים בארגון, כל אחד בתחומו ולכן סמנכ"ל הדיגיטל סיים את תפקידו ובחלק מהארגונים הפך לסמנכ"ל חדשנות או אסטרטגיה, ובארגונים אחרים התקדם לתפקיד המנכ"ל אשר מקדם את הארגון אל עבר השלב האוטונומי. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה הדיגיטלית הפכה לאסטרטגיה העסקית, והיא מובילה את הפעילות הארגונית. רוב המודלים העסקיים נשענים על מערכות רובוטיות חדשניות כגון רכבים אוטונומיים ורחפנים לשילוח סחורה, מכשירים חכמים אשר מדווחים עצמאית על מצבם למרכזי שירות, ועוזרים דיגיטליים אישיים שמחברים בין הארגון ללקוחות שלו. לצד שיפור ופרסונליזציה של חווית הלקוח הארגון מתייעל משמעותית. חויית הלקוח. הלקוחות שהתרגלו לשירות ייחודי ופרסונאלי אשר מותאם לדפוסי השימוש שלהם, נהנים מסט חדש של יכולות חדשות אשר מוצעות על ידי מערכות אוטונומיות. עוזרים דיגיטליים אישיים בבית, בעבודה וכחלק מהלבוש מסייעים ללקוחות בקבלת שירותים אישיים בהתאם לצורך שלהם. רכבים אוטונומיים מספקים תחבורה והובלה של סחורות. מערכות רובוטיות דמויות אדם מספקות שירותי סיוע ותמיכה לפי הצורך, ומערכות חכמות מאפשרות ללקוחות לקבל שירות בצורה אישית. מליוני מכשירים חכמים שמחוברים בבית ובעבודה יוצרים מארג דיגיטלי שמשנה לחלוטין את הצורה שבה תקשרנו עם המותגים שאנו רוכשים. קולבורציה ארגונית. האיררכייה הארגונית השתנתה והפכה לשטוחה יותר, ומבוססת על מודל של קבלת החלטות משותף ופחות על תפקידים. חלק ניכר מהתקשורת בארגון מבוצעת בין אנשים למערכות לומדות ואוטונומיות אשר מספקות דוחות תפעוליים ושיווקיים, מסמכים משפטיים, מאמרים ומפרטים טכניים בצורה עצמאית. הפורטלים הארגוניים מכילים מידע שנכתב על ידי העובדים אבל גם דיווחים מציוד חכם (IoT) מערכות אוטונומיות ומערכות לומדות. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. העובדים נהנים מסביבת עבודה דיגיטלית לחלוטין, משחקיות / גיימיפיקציה (Gamification), אנליטיקה אישית (Personal analytics), מדע ניהול הכשרונות (Talent science), פיתוח אזרחי (Citizen development) מתפתחים לשלב נוסף בו המערכות הלומדות והאוטונומיות מסייעות לעובדים בביצוע משימות סבוכות ולא רק כאלו שחוזרות על עצמן. בארגונים רבים, בעיקר בתפקידים בעלי סיכון גבוה, העובדים ידרשו לענוד צמידים ושעונים חכמים אשר ינתרו את פעילותם ויצביעו על סכנה. בארגונם אחרים אמצעים אלו יסייעו לעובדים לבצע את עבודתם טוב יותר תוך ניתוח הפעילות הביומטרית שלהם. בארגונים רבים פעילות העובדים תנוהל על ידי robo-boss אשר ימדוד את תפקודת העובדים ופעילותם על בסיס מדדים אנליטיים. המחלקות המעורבות. הארגון כולו פועל תחת המטריה הדיגיטלית / אוטונומית, וכל מחלקה מסתייעת במערכות חכמות לפי הצורך והעניין. פעילות שיווקית. רוב התקציבים הופנו לשיווק דיגיטלי אישי. חלק ניכר מהחומר השיווקי נכתב ומופץ למערכות הפרסום בצורה אוטונומית על ידי מערכות לומדות. אופטימיזציה של קמפיינים שיווקיים באינטרנט וברשתות החברתיות מבוצעת בצורה אוטונומית על ידי מערכות לומדות. והאמצעים הדיגיטליים והציוד החכם (IoT) של הלקוחות משמשים כערוצים העיקריים להעברת המסרים השיווקיים. הקריאייטיב נותר בערך המבדל בין הפעילות השיווקית של הארגונית השונים. ביג-דאטה ואנליטיקה. המערכות האוטונומיות מייצרות כמות עצומה של מידע דיגיטלי אשר משמש כדלק לתפעול העצמי של הארגון והמערכות שבו. אל תוך הארגון זורמת כמות עצומה של מידע דיגיטלי מהערוצים השונים והמערכות החכמות. מידע זה מצטרף למידע שנוצר בתוך הארגון ויחד הם מהווים את הבסיס לפעילות האוטונומית של הארגון. חלק גדול מהמידע מנותח בצורה עצמאית ומועבר ישירות למנהלים על מנת לקבל החלטות בזמן אמת, או החלטות צופות פני עתיד. Hub המידע הופך למרכיב החשוב ביותר בפעילות הארגונית, למעשה זהו הלב הפועם של הארגון. טכנולוגיה ומערכות מידע. מחלקת מערכות המידע שהכרנו למעשה כבר לא קיימת. סמנכ,ל הטכנולוגיות ושאר עובדי האגף נדרשים להתמודד עם מערכות חדשות לחלוטין, רובן אוטונומיות, לומדות ועצמאיות. סט המיומנויות שהיכרנו עד כה השתנה והוא כולל בעיקר התמחות באנליטיקה, רובוטיקה, מערכות לומדות, זיהוי דיבור ופנים, מכשירים חכמים (IoT) תקשורת בין מכונות ועוד. בחלק מהארגונים נותרו שרידים למערכות ליבה ישנות אך אלו משמשות בעיקר כמחסן היסטורי שכן הן לא מתאימות לקצב הפעילות בעידן החדש, ואינן עונות על הצורך הארגוני. מערכות ניהול הרשומות כמעט ונכחדו ורוב המערכות בארגון מבוססות על ה Engagement עם הלקוחות ומוזנות על ידי מערכות אוטונומיות. אבטחת מידע וסייבר. אבטחת המידע הפכה לדאגה הגדולה ביותר של הארגון, חלק ניכר מבעיות האבטחה נובעות מפעילות שגויה של העובדים והלקוחות של הארגון. חלק מרכזי בפעילות העובדים בארגון היא לוודא את אבטחת המידע ותקינות המערכות האוטונומיות. שמירה על המידע ב hub הנתונים המרכזי הפכה לאחת המשימות החשובות בארגון.. מנהלי אבטחת המידע והמחלקה המשפטית עוסקים בסוגיות חדשות של אינטרקציה בין האדם למוכנה, ובין מכונות ולמוכנות, וסוגיות משפטיות חדשות עולות כחלק מהפעילות השגרתית. מוצרים ושירותים. הארגון הרחיב באמצעות המערכות האוטונומיות את סל השירותים והמוצרים שהוא מציע ללקוחות שלו. רוב המוצרים יוצאים מהמפעל במצב למידה ומתאימים את עצמם לדפוסי השימוש של הלקוחות. המידע שמוזרם חזרה לארגון ממשיך לשמש כמרכיב חשוב בשיפור המוצרים והשירותים תוך פרסונליזציה של החוייה שהם מספקים. ארגונים רבים מייצרים שיתופי פעולה באמצעות מוצרים חכמים שמשלימים זה את זה. הלקוח נהנה מאקו-סיסטם שלם שתומך בשגרת החיים הדיגיטלית שלו. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. למעשה תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הסתיים כבר בשלב הארגוני הקודם, וכעת הארגון מפתחת בצורה עצמאית.
זהו חלקו השני של הפוסט העוסק בדמותו השנוייה במחלוקת של סמנכ"ל הדיגיטל (CDO ), אותו מנהל חדש שקיבל את כובע הקברניט לניווט הספינה הארגונית בסופה הדיגיטלית שמתרגשת וגועשת על הארגונים העסקיים בעידן החדש. למה שנוייה במחלוקת, וּבְכֵן כמות התגובות שקיבלתי לחלקו הראשון של הפוסט הבהירה לי באופן מוחלט שרוב המנהלים והעובדים בארגון עדיין לא מבינים את מהות של התפקיד החדש. המנהלים הותיקים חוששים מהמנהל החדש (ברוב המקרים, הצעיר) שעושה כותרות בארגון, ומנהלי השיווק ומערכות המידע חושבים (בצד מסויים) שהם יכולים לבצע את התפקיד טוב יותר בהתבסס על הניסיון שלהם וההיכרות עם הארגון. אך המציאות מורכבת יותר, וכפי שכתבתי בפוסט הדיגיטל כאמצעי לגישור הפערים בין ה CMO ל CIO ברוב הארגונים קיים נתק בין סמנכ"ל מערכות המידע וסמנכ"ל הדיגיטל מה שמקשה מאד על ההתפתחות הדיגיטלית של הארגון. בנוסף הניסיון שנצבר בעולם מוכיח שבכדי להוציא לפועל את הטרנספורמציה הדיגיטלית נדרש מנהל שזה יהיה עיקר תפקידו. היטיב לתאר זאת Stephen Gillett מי שהיה ה CIO של סטארבקס ומנהל גוף החדשנות הדיגיטלית בחברה. בתרגום חופשי : אם ניתן לIT לנהל את היכולת הדיגיטלית של הארגון, היא תושפע בצורה משמעותית מהאופי הטכני של ה IT, אם נעביר זאת לשיווק, הפעילות הדיגיטלית תקבל אופי שיווקי ותהפוך למרכיב נוסף בקמפיין השיווקי של הארגון. על מנת להצליח הפעילות הדיגיטלית צריכה מנדט לפעול בצורה עצמאית עם חזון משלה.
קיימים שני גורמים עיקריים בגינם מחליט המנכ"ל למנות סמנכ"ל דיגיטל (CDO) בארגון. הגורם הראשון והעיקרי הוא הצורך בניתוח, לימוד והבנה עמוקה של ההשלכות של המהפכה הדיגיטלית על הארגון, המודלים העסקיים שלו והסביבה התחרותית בעידן החדש. זאת לפני שהוא מקבל החלטה להתחיל בתהליך של טרנספורמציה דיגיטלית. הגורם השני הוא ההבנה של המנכ"ל שאין לו בארגון מנהל בכיר שמכיר ומבין את הדיגיטל בצורה מספקת שתשכנע את כל העובדים והמנהלים ללכת אחריו באתגר המורכב של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. השאלה האם למנות סמנכ"ל דיגיטל אינה פשוטה ומטרידה כיום הנהלות רבות בארץ ובעולם, המתח שנוצר בארגון כתוצאה מהמינוי אינו פשוט והאחריות בהחלטה לצאת למסע הטרנספורמציה הדיגיטלית גדולה ובעלת משמעויות כספיות כבדות. חמשת השאלות הבאות יכולות לסייע לכם להבין האם הארגון שלכם זקוק לסמנכ"ל דיגיטל :
תפקיד ה CDO אינו חדש אך הדרישה, הציפייה וסט המיומנויות שנדרשות מבעל התפקיד השתנו באופן דרמתי מאז המינוי של Jason Hirschhorn ב 2005 כ CDO הראשון שגם היה חבר בהנהלה הבכירה של חברת המדיהMTV . מנהל הדיגיטל שעסק באופן מסורתי בקידום אתרים, פרסום ברשתות חברתיות, ניהול קמפיינים דיגיטליים ועוד, נדרש כיום להוביל את הארגון בתהליך טרנספורמציה דיגיטלית שכולל שינוי מהותי בצורה שבה הארגון פועל. זה כולל שינוי התפיסה העסקית של ההנהלה הבכירה, שינוי תהליכי העבודה בארגון ועד לתכנון מוצרים דיגיטליים חדשים בשילוב פיתוח מודלים עסקיים (דיגיטליים) פורצי דרך. התרשים הבא נלקח מנתוני סקר שבוצע ב 2014 על ידי גוף בין לאומי בשם CDOClub ומציג את המגמה בגיוסיי סמנכ"לי דיגיטל בעולם. כפי שניתן לראות הפוטנציאל עצום, והערכות הן שבשנתיים הקרובות נראה כמעט בכל ארגון מנהל בעל תואר כזה או אחר אשר יהיה אחראי על הדיגיטל וחויית הלקוח. המפה הבאה גם היא נלקחה מתוך הדוח של CDOClub מציגה את אחוז סמנכ"לי הדיגיטל לפי אזור מכלל המינויים בעולם. כפי שניתן לראות במזרח התיכון (וגם בארצנו הקטנטונת) אנו עדיין נמצאים בשלבים מוקדמים של הבנת המשמעויות של הטרנספורמציה הדיגיטלית ובטח של ההכרה בתפקיד האסטרטגי של סמנכ"ל הדיגיטל. ולסיום תרשים המציג את התפלגות סמנכלי הדיגיטל בעולם על פני התעשיות השונות. באופן לא מפתיע מגזרי הפרסום והמדיה, שהושפעו ראשונים מהמהפכה הדיגיטלית הם החלוצים במינוי סמנכלי דיגיטל במטרה להוביל את השינויי הנדרש בתפיסת הפעילות שלהם וניצול הערוצים החדשים. במקום הרביעי נמצאים הארגונים הממשלתיים והחברתיים שלמדו כי מינוי מנהל דיגיטל ראשי הוא אמצעי חשוב בדרך לשיפור השירות שהם מציעים לאזרחים ולנזקקים באמצעות היכולות החדשות שמציג העידן הדיגיטלי. מאחור משתרך לו שובל ארוך של חברות עסקיות שרק עכשיו מתחילות להבין ולהפנים את ההיתרונות של העידן החדש. זהו גם הפוטנציאל העצום שחבוי בהתפתחות של הארגונים העסקיים לארגונים דיגיטליים. בפוסט הבא נבחן לעומק את המיומנויות החדשות להן נדרש סמנכ"ל הדיגיטל בכדי להוביל את תהליך הטרנספורמציה הארגונית.
הפוסט הבא נולד בפוסט, כלומר בפוסט בפייסבוק. מעשה שהיה כך היה. הימים ימי פיגועי הדקירות, שוב אווירת נכאים, ושוב המצב מתדרדר. איילה צורף אותה לא הכרתי עד אתמול פרסמה ב 13 לאוקטובר 2015 ( יום הולדת ה- 42 שלי ) את הפוסט הבא : "המצב בחוץ על הפנים. אווירה חרא. כל פגישה מתחילה בשיחה דכאונית על "המצב" ונגמרת באיחולי "שרק יהיה פה יותר טוב", מה שעושה לי חשק לעשות משהו אחר, משהו שיעשה לי טוב על הלב עם כל אווירת הנכאים הזו מסביב. אז החלטתי: בחודש הקרוב אני נותנת כמה הרצאות בחינם. כל גוף שהוא מלכ"ר/עמותה/ארגון שעושה טוב לאחרים: אגיע בכיף לתת למנהליו/עובדיו הרצאה על כלכלת שיתוף, ללא תשלום. הנושא הכי חם היום בשוק. כזה שנוגע כמעט לכל ארגון או לכל תחום. להם תהיה הזדמנות ללמוד וגם לצחוק קצת -מבטיחה לכם הרצאה משעשעת - ולי תהיה הזדמנות לפגוש אנשים שעושים למען אחרים." שאר הסטאטוס בקישור הבא : בפייסבוק של איילה צורף. אולי זה בגלל יום ההולדת שלי, ואולי סתם בגלל המצב העגום, אז החלטתי להצטרף ליוזמה וכתבתי בתגובה לפוסט "מרים את הכפפה, אשמח להצטרף עם הרצאה על תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית." כעבור כמה דקות נפל לי האסימון שהרצאה על טרנספורמציה דיגיטלית לארגונים עסקיים וארגונים חברתיים שונה, מן הסתם לא עוסקת באותם יעדים ומטרות, ואני בור שכמוני לא מבין כלום בארגונים חברתיים. אז יצאתי ללמוד... אז זהו הכנס עם "ההריון הקצר ביותר" כפי שאיילה צורף נוהגת לקרוא לו התקיים אתמול, בהנחיית שירלי קנטור ויחד עם ערן שיאון. היה מוצלח ביותר ואני שמח שיצא לי לקחת חלק ביוזמה המבורכת הזו. אז מה למדתי בדרך :
כמו ארגונים עסקיים גם ארגונים חברתיים מתמודדים עם אותן השלכות של המהפכה הדיגיטלית, לדעת רבים זו המהפכה המשמעותית ביותר מאז המהפכה התעשייתית והיא משפיע על כולנו ובכל תחום. על מהות המהפכה תוכלו לקרוא בהרחבה בעשרות הפוסטים שפרסמתי בבלוג. הפעם אני רוצה להתמקד בהשפעה של המהפכה הדיגיטלית על הארגונים החברתיים ואלו שזקוקים לתמיכה שלהם. כשחושבים על דיגיטל חושבים על עלויות גבוהות, על טכנולוגיה מורכבת, על כך שזה לא ממש רלוונטי לאותם ארגונים בעלי תקציב מוגבל (אם בכלל). אך כמו לארגונים עסקיים גם לארגונים חברתיים המהפכה הדיגיטלית מציעה שני יתרונות עיקריים. היכולת לבצע מהפך (או טרנספורמציה) והתייעלות תפעולית, לצד יכולת להגיע ליותר אנשים על בסיס אותם משאבים קיימים תוך ניצול הטכנולוגיות הדיגיטליות בכדי להגביר משמעותית את יכולת הסיוע והאימפקט (החוייה והשירות). בוא נראה כמה דוגמאות כיצד חשיבה חדשנית ושימוש בכלים דיגיטליים יכולים לעשות טוב, זה בא מהמקום הכי בסיסי של רצון כנה לסייע לאלו שזקוקים לכך : 3D printed arms are changing kids’ lives :
Holograms Of Disabled People Appear If You Try To Park In Their Space
Be My Eyes – helping blind see
Robots take kids to the zoo
Interactive Camera App for Children with Autism
Live better, together!
הדוגמאות הנ"ל ממחישות בצורה טובה כיצד חשיבה יצירתית, יוזמה ורצון טוב מספיקים בכדי לקחת את הטכנולוגיות הדיגיטליות למקום של תרומה וסיוע לאלו שזקוקים לכך. היופי הוא שהדיגיטל מהווה רק צינור ואמצעי באמצעותו (חוכמת) ההמון יכול לסייע. הכלים הם כלי הדיגיטל : מובייל, אינטרנט, מציאות רבודה ומדומה, מדפסות תלת מימד ועוד. יש עוד עשרות דוגמאות מצויינות לתרומה של הטכנולוגיה הדיגיטלית לעשיית טוב !! בקישורים הבאים תוכלו למצוא דוגמאות למייזמים טכנולוגים שנולדו בכדי לסייע לאחרים :
http://www.catch-22.org.uk/ http://www.nesta.org.uk/ www.socialtech.org.uk/ http://digitalsocial.eu/
במחקר שנערך לאחרונה על ידי ארגון בשם CDOClub.com המאגד פעילות של סמנכלי דיגיטל בעולם, מצאתי נתון מפתיע. בסקר שבוצע ובדק את המינויים של סמנכ"לי דיגיטל לפי תעשיות נמצא שארגונים חברתיים (ללא מטרת רווח) ממוקמים במקום הרביעי והמכובד אחרי חברות הפרסום והמדיה אבל הרבה לפי ארגונים תעשיתיים ועסקיים אחרים. ואולי זה לא כל כך מפתיע לאור ההבנה שהדיגיטל יכול לסייע לארגונים אלו להתייעל, להרחיב ולשפר את השירות שהם מציעים. אז הנה מספר תובנות כיצד ניתן לעבור תהליך של טרנספורמציה דיגיטלית בארגונים חברתיים (בסוד !! זה לא כל כך שונה מהתהליך שארגונים עסקיים עוברים) 1. שירות באמצעים דיגיטליים מהווה מגבר עצום לערך שאתם כבר מציעים. השימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית לצורך שיפור הערך לחברה עדיין נמצא בחיתולים. אך כפי שראינו בדוגמאות שהצגתי השימושים הם אמיתיים ובעלי ערך משמעותי. החל מ-סיוע במצבי חירום, דרך גפיים תותבות שמודפסות בטכנולוגיית תלת מימד, ועד לשימוש באפליקציות מובייל יצירתיות. המגבלה היא היוזמה והיצירתיות לא הטכנולוגיה. 2. המנהלים בארגונים החברתיים צריכים לקחת בעלות על התהליך. אחד המכשולים העיקריים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגונים עסקיים אך גם בארגונים חברתיים הוא חוסר המעורבות של ההנהגה הבכירה והאצלת סמכויות למנהלים ועובדים זוטרים שלא באמת יכולים להשפיע. מחקרים רבים שפורסמו באינטרנט מצביעים על כך שהמנהלים בארגונים החברתיים מאמינים שהעידן הדיגיטלי נועד רק לצעירים, או שהם עדיין לא הפנימו את הפוטנציאל בשינוי. 3. חייבים לגשר על פערי הידע הדיגיטליים. השינויים בטכנולוגיה הדיגיטלית מתרחשים בקצב מסחרר. והקצב הזה הוא גם הסיבה לפערי הידע הקיימים. ללא אוריינות דיגיטלית יהיה קשה למצוא את הכלים הנכונים בכדי לבצע את השינוי, וליישם את הטכנולוגיות הנכונות בכדי לסייע לאלו שזקוקים לכך. בדומה למגזר העסקי פערי הידע המרכזיים הם הכרת הכלים הדיגיטיים, שימוש באנליטיקה ונתונים, מודלים תפעוליים דיגיטליים, חדשנות ועוד. 4. הקפידו לחבר את האסטרטגיה הדיגיטלית ליעדי הליבה של הפעילות החברתית. כאשר מתחילים לפתח פעילות דיגיטלית יש נטייה לקחת אותה לצד הטכנולוגי, להתמקד בכלים ולא במטרה. מהר מאד מגלים שהצוות הדיגיטלי מנהל לעצמו סט יעידים שונה מזה של הארגון. חשוב להפנים שהדיגיטל הוא אמצעי בכדי לאפשר את הפעילות החברתית. הקפידו לשמור על האנשים והצרכים שלהם במרכז התהליך, עשו שימוש בדיגיטל בכדי לעטוף אותם. 5. נצלו את הטכנולוגיה הזריזה והזולה (הצרכנית) אנו נמצאים בעיצומה של מהפכה בתחום מערכות המידע (מחשוב). הטכנולוגיות הכבדות והיקרות מפנות את מקומן לטכנולוגיות ומערכות זולות שניתן לצרוך לפי שימוש (בענן) ובעלויות זולות, לעיתים ניתן לשלם רק מתי שבהם צריכים. הגיע הזמן לשים בצד את הפרוייקטים היקרים וארוכי הטווח ולעשות שימוש בשירותי ענן זולים ומהירים. זו תשתית בסיסית להתפתחות בתחום הדיגיטלי. 6. תתחילו בקטן. בחרו נושא אחד ותתחילו איתו, השקיעו בו את כל המשאבים וצרו שינוי משמעותי באמצעות תהליך מחזורי של ניסוי וטעיה. לימדו מהתהליך ותתקדמו לאתגר הבא. אם תקפידו על דפוס הפעולה הזה לאורך זמן תגלו שאתם יוצרים שינוי עצום, צעד אחד כל פעם. 7. השלב הבא בתהליך הדיגיטלי הוא לא שיווק ואיסוף תרומות. ארגונים חברתיים מרכזים את רוב המאמץ הדיגיטלי בשיווק ואיסוף תרומות במקום להפנות אותו למשימות הליבה שלהם. הגיע הזמן לנצל את המשאבים הדיגיטליים לצורך שיפור השירות והתמיכה לאלו לזקוקים לכך. 8. גם ארגונים חברתיים צריכים לפתח חדשנות וצוותי מחקר ופיתוח. אני יודע, זה נשמע מופרך !! אבל אפשר לעשות זאת בקטן. צריך להטמיע תרבות של חשיבה חדשנית. חלק מההצלחות הגדולות ביותר בטרנספורמציה הדיגיטלית הגיעו מחשיבה פורצת גבולות. אז שלבו תרבות של חקר ופיתוח של שירותים חדשניים בעשייה המבורכת שלכם. התרומה והערך מיידיים. 9. הרחיבו את העשייה מעבר לגבולות האינטרנט. מרבית הארגונים החברתיים כבר עושים שימוש באמצעים אינטרנטיים בכדי להשפיע ולהביא ערך. אך כפי שראינו בדוגמאות שצרפתי המשמעות האמיתית של המהפכה הדיגיטלית נמצאת בטכנולוגיות החדשות. אנו רק בראשיתה של המהפכה וכל הטכנולוגיות הנ"ל כבר זולות או יהפכו לזולות בשנים הקרובות. עשו שימוש מושכל באמצעים הקיימים בכדי להרחיב את האימפקט והסיוע.
הדיגיטל נשמע יקר, הוא נשמע מאד טכנולוגי ובלתי אפשרי, בטח לאור מגבלות התקציב, אך למעשה הטרנספורמציה הדיגיטלית היא בעיקר שינוי תרבותי. מבחנתי הדיגיטל הוא תשוקה לשיפור החוייה והשירות. אז זה אמור להיות לכם מאד קל !! כי רצון ותשוקה לשינוי כבר יש לכם, הרבה יותר מלכל השאר. עכשיו רק צריך לשפר אותו באמצעים הדיגיטליים הנכונים.
Digital transformation report download 100 inspiring digital social innovations Leading Digital Transformation: Recommendations for Charity Chief ExecutivesWhy charities need true digital transformationSneak preview: 20 ways to achieve digital transformationWhat is Digital Transformation?Empathy and digital transformation Part 1: The power of digital to transform the sector Part 2: The power of digital to transform the sector
חושבים שתהליך הטרנספורמציה הוא השלב הקשה ביותר במסע אל הארגון הדיגיטלי. אז תחשבו שוב. כמו בכל שינוי, אישי או עסקי, האתגר הגדול ביותר שצריכים להתמודד איתו הוא כיצד להתחיל להניע שינוי ומה הם היעדים והמטרות שלו. תהליך השינוי או הטרנספורמציה הדיגיטלית יכול להתחיל מהשטח אך הוא לא יכול להצליח ללא חזון שמסביר לעובדים וללקוחות מהו עתיד הארגון וכיצד הוא יגיע לשם תוך שימוש נכון בכל הכלים של העידן הדיגיטלי. בוא נעשה יחד תרגיל קצר. ננסח חזון דיגיטלי לארגון אותו אתם מנהלים או בו אתם עובדים. לצורך התרגיל אתם לא מוגבלים בזמן , לא מוגבלים במשאבים, וכל הארגון עומד לצדכם ותומך בכם (טוב עכשיו באמת הגזמתי). חושבים...חושבים...חושבים.... האם גם לכם יצא חזון בסגנון הבא : "ארגון חדשני אשר מנצל את הטכנולוגיות הדיגיטליות בכדי לשפר את חויית הלקוחות על פני כל הערוצים הדיגיטלייים והפיזיים כאחד". נפלא !! גם לי יצא בדיוק אותו חזון !!! ולעוד עשרות מנהלים שיושבים כיום בחדרי חדרים ומחפשים את החזון שלהם לארגון דיגיטלי. הגדרת הארגון כחדשני, דיגיטלי, שמשפר את חויית הלקוח הוא לא באמת חזון, זו יותר אמירה כללית, קצת בָּנָאלִית ודי טרוויאלית, כזו שכולם עושים בה שימוש. יותר מכך חזון שכזה לא באמת מסביר ללקוחות שלכם מה הייחוד שלכם בעידן החדש ומה יוצא להם מזה. לעובדים בארגון זה לא באמת משמש כמקור השראה, כזה שמסביר להם מה הם צריכים לעשות שונה בעבודתם היום יומית, וכיצד הם יכולים לסייע בהגשמת החזון. אם כך כיצד מנסחים חזון דיגיטלי ?
מודעות דיגיטלית אינה מספיקה עוד בכדי להוביל את הארגון בסערה של העידן החדש. מנהלים חייבים לייצר חזון שניתן לתרגם למפת דרכים אופרטיבית כזו שתהפוך את החזון למציאות. מומחי הדיגיטל הצליחו לבדל את עצמם מהמתחרים בכך שתרגמו את המודעות הדיגיטלית שלהם לחזון פשוט וברור כזה שמגדיר את תמונת ההצלחה העתידית של הארגון. מן הצד השני ארגונים רבים נכשלים במיצוי הפוטנציאל הדיגיטלי בגלל חוסר היכולת של ההנהגה לנסח חזון פשוט וברור. לפני שמתחילים בתהליך ניסוח החזון, ההנהלה הבכירה או צוות ההיגוי צריכים להחליט מהם התועלות שהם רוצים להשיג באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות, כיצד הם רואים את עתיד הארגון שלהם, וכיצד הם מתקשרים זאת לעובדים וללקוחות.
אומנם אין נוסחה אחת נכונה לניסוח חזון דיגיטל, אך אם בוחנים את החזון שמוביל את החברות המצליחות בעולם, ניתן לזהות ארבעה מרכיבים מרכזיים : תמונת הצלחה ברורה של עתיד הארגון. המרכיב הראשון והחשוב ביותר בחזון הדיגיטלי הוא הגדרת המטרות ( מה צריך לשנות ) והיעדים ( הערך המוסף ללקוחות, לארגון ולעובדים ) שיבוא לידי ביטוי בחזון. מרכיב זה יסייע לעובדים לדמיין כיצד יראה הארגון שלהם בעתיד. כאן המנהלים צריכים להיות ברורים ומדוייקים ככל שניתן בכדי למנוע מצב שאנשים שונים מפרשים את החזון בצורה שונה. ניסוח שמניע את העובדים ויוצר מחוייבות לחזון. לאחר שלב הגדרת המטרות והיעדים של הארגון, החזון הדיגיטלי צריך להסביר בצורה פשוטה מה העובדים והמנהלים צריכים לעשות בכדי להגשים את אותם יעדים ומטרות, (כיצד הם יכולים לסייע בהגשמת החזון). בעוד שהחזון מסרטט תמונה ברורה של העתיד הארגוני, הוא צריך להיות רחב מספיק בכדי להשאיר מקום למנהלים ולעובדים להיות יצירתיים וחדשניים בצורה בה הם בוחרים להגשים את החזון הדיגיטלי. ניסוח ברור שמסביר את הערך ללקוחות. החזון צריך להיות מנוסח כך שהלקוחות שיקראו אותו יבינו כיצד השינוי שהארגון עובר משפר את החוייה שלהם מהמוצרים או השירותים של הארגון, מה משתנה וכיצד זה יעודד את הלקוח להגביר את נאמנותו לארגון ולמותג. החזון צריך לענות על השאלה שמלווה ארגונים מאז ומעולם. מה המרכיב המבדל של הארגון מהמתחרים וכיצד טכנולוגיות הדיגיטל מסייעות בהעצמת אותו מרכיב. חזון גמיש מספיק בכדי שניתן יהיה לפתח אותו עם הזמן. לבסוף צריך לזכור שאנו בעידן של שינויים טכנולוגיים מהירים. וארגונים רבים עדיין מתמודדים עם ההשלכות השונות של המהפכה הדיגיטלית והאפשרויות החדשות שנוצרות בקצב מסחרר. לכן צריך לקחת בחשבון כאשר מנסחים את החזון הדיגיטלי שהוא צריך להיות גמיש מספיק בכדי שניתן יהיה לפתח ולעדכן אותו עם הזמן מבלי לסתור את מה שכבר נעשה וללא צורך בשינוי של היעדים והמטרות שהוגדרו בחזון המקורי.
למנהלים יש נטיה לנסח חזון דיגיטלי אשר משקף את האתגרים הנוכחיים איתם הם מתמודדים, אופי הפעילות שלהם, והסביבה העסקית בה הם חיים. במרבית המקרים החזון ישקף רצון לבצע דיגיטציה של תהליכים עסקיים, שיפור בחויית הלקוח, או שילוב של שניהם אשר מהווה בסיס ליצירה של מודלים עסקיים חדשים.
דיגיטציה של תהליכים עסקיים ופעילות פנים ארגונית. בארגונים יצרניים וארגונים המבוססים על מערכות הנדסיות בהן יש מתאם ישיר בין היכולת ליצר הכנסה ואיכות הביצועים והמערכות התפעוליות, המנהלים הבכירים נוטים לנסח חזון שעוסק בדיגיטציה של שרשרת ההספקה, שיפור המערכות התפעוליות ואיכות שיתוף הפעולה הארגוני באמצעות טכנולוגיות הדיגיטל. דיגיטציה ושיפור חווית הלקוח. בארגונים המבוססים על מתן שירותים, ייצור ומכירה של מוצרים ללקוחות קצה, לרוב נמצא חזון לשיפור ודיגיטציה של חווית הלקוח. ארגונים אלו ממקדים את המאמץ הארגוני סביב היכרות טובה יותר עם הלקוחות וצרכני הקצה של המוצרים שלהם, ההתנהגות המאפיינת את אותם לקוחות והערוצים בהם הם באים במגע עם הארגון. חזון שכזה צריך לענות על שלוש סוגיות מרכזיות.
יצירה של מודלים עסקיים חדשים. בחלק מהארגונים בחרו לנסח חזון משולב, כזה שיענה על הצורך בשיפור התהליכים העסקיים, אבל גם יתן מענה לצורך הגובר בשיפור חויית הלקוחות. הפועל היוצא של חזון שכזה הוא למעשה שיפור מודלים עסקיים קיימים או יצירה של מודלים עסקיים חדשים לגמרי. לעיתים השינוי כה קיצוני שהוא זונח לחלוטין את המודלים העסקיים שהיוו את בסיס הפעילות של החברה. שני גורמים מניעים ארגון לבצע שינוי כה רדיקלי בפעילות שלהם. הראשון נובע מהצורך לשרוד ולהגן על הארגון לאור השינויים והשיבושים שהטכנולוגיה הדיגיטלית יוצרת. השני הוא זיהוי הזדמנויות עיסקיות כתוצאה מהשינוי בהתנהגות הצרכנים וטכנולוגיות הדיגיטל, והיכולת של הארגון להרחיב את פעילותה כתוצאה משינויים אלו. אם כך מה החזון שלכם לארגון דיגיטלי ?
זהו החלק השלישי והאחרון בסדרה של פוסטים העוסקים בדמותו של סמנכ"ל הדיגיטל (CDO ), אותו מנהל חדש שקיבל את כובע הקברניט לניווט הספינה הארגונית בסופה הדיגיטלית שמתרגשת וגועשת על הארגונים העסקיים בעידן החדש. כפי שתואר בחלק הראשון והשני, תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל שונה מאד מתפקידו של מנהל הדיגיטל שמצוי כיום ברוב הארגונים. האופי האסטרטגי של התפקיד דורש סט מיומנויות וכישורים נוספים מאלו שיש למנהלי הדיגיטל שבשנים האחרונות עסקו בעיקר בשימוש באמצעים דיגיטליים לצורך שיווק והגברת המודעות של הקהל למותג ולארגון. הטבלה הבאה ממחישה את השינוי שעובר תפקידו של מנהל הדיגיטל בשנים האחרונות. בעוד שהבסיס התפעולי והטכני נדרש להבנת הפעילות הדיגיטלית, האוריינטציה העסקית חיונית להצלחת התפקיד ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון.
בכדי להבין את גודל השינוי נרחיב ונבחן את הכישורים והמיומנויות הנדרשים לסמנכ"ל הדיגיטל כמוביל הטרנספורמציה בארגון. מנהלים רבים שעברו או נמצאים כיום בתהליך של קבלת המנדט לנהל את תהליך השינוי יופתעו לגלות כמה הצד הניהולי, הראייה האסטרטגית והיכולת לסחוף אחריהם את הארגון חיונית להצלחתם ולהצלחת התהליך בארגון. 1. אוריינות דיגיטלית וטכנולוגית. באופן טבעי סמנכ"ל הדיגיטל צריך להכיר את המושגים, הטכנולוגיות, וההשלכות של העידן החדש על הכלכלה בכלל ועל הענף העסקי בו הו פועל בפרט. אין ספק שהוא צריך להכיר את הפלטרפורמות הדיגיטליות, להבין את הטכנולוגיות שעומדות מאחורי המהפכה הדיגיטלית וללמוד כיצד הוא יכול להפעיל אותם לטובת הארגון. אליו להכיר את עולם חויית המשתמש כנגזרת מחויית הלקוח וללמוד כיצד מנהלים קמפיינים שיווקיים דיגיטליים. אך ככל שאלו חשובים לצורך קבלתו לתפקיד, המרכיבים הקריטיים להצלחתו הם היכולת שלו להוביל את העובדים והמנהלים בתהליך מורכב, סבוך ולרוב ארוך של שינוי תפיסתי ומהפכה דיגיטלית בארגון. 2. מנהיגות ותקשורת בין אישית טובה / יכולת לטפל בהתנגדויות. כפי שכתבתי רבות בפוסטים הקודמים אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנספורמציה הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני, אלו מסייעים למנהלים והעובדים במחלקות השונות לקבל תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח בערוצים השונים. תמונה זו מסייעת לשפר את תהליכי מתן השירות, לתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים, ולספק מענה וחווייה ייחודים אותם הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים. שותפיו הטבעיים של סמנכ"ל הדיגיטל הם כמובן סמנכ"ל השיווק וסמנ"כל מערכות המידע אך עליו לשים לב שהוא מצרף כבר בשלבים המוקדמים של תהליכי החשיבה והעבודה המשותפת את מחלקות הכספים, השירות, משאבי האנוש והמחלקה המשפטית. לכל אחד מהם חלק חיוני בתהליך השינוי שהארגון עובר. 3. שזירת האסטרטגיה הדיגיטלית באסטרטגיה העסקית. כפי שציינתי בחלקו הראשון של המאמר תפקידו של הסמנכ"ל הדיגיטל קשור בקשר ישיר להתפתחות הכלכלה הדיגיטלית ואיתה האסטרטגיה הדיגיטלית בארגון. אך בכדי שניתן יהיה לשלב את הדיגיטל באסטרטגיה הארגונית סמנכ"ל הדיגיטל צריך לעבוד בקשר ישיר וצמוד עם המנכ"ל, סמנכ"ל מערכות המידע, סמנכ"ל הכספים וכמובן סמנכ"ל השיווק. את מקומו סביב שולחן ההנהלה ואת האמון שאר המנהלים הוא ירוויח באמצעות ניתוח והצגה של מידע מדוייק ואנליטי של המגמות בשווקים והשפעתה של הטכנולוגיה הדיגיטלית על התנהגות הלקוחות והעובדים בארגון. אם זאת תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל רק מתחיל בהשגת התמיכה של ההנהלה הבכירה לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. בכדי להעביר את התהליך משלב התאורייה לשלב הביצוע עליו להציג חזון דיגיטלי פשוט, כזה שיהיה ברור לכולם, יזכה לגיבוי ההנהלה ויסביר את היעד והכיוון הדיגיטלי של הארגון. עליו להציג יעדים ברורים וברי ביצוע ולהיות מאד ברור לגבי המטרות אותן הוא יכול לממש באמצעות הדיגיטל ומהם המשאבים הנדרשים. עליו להציג את הסיכונים והאתגרים שהארגון צריך לקחת בכדי להצליח בתהליך. בסופו של התהליך האסטרטגיה הדיגיטלית צריכה להיות שזורה באסטרטגיה העסקית של הארגון עד שלא ניתן יהיה להבחין בין השתיים. 4. אובססייה ותשוקה לשיפור מתמיד של חויית הלקוח. רוב הארגונים יגידו שהם מכירים את הלקוחות שלהם, אך סמנכ"ל הדיגיטל נדרש להפוך זאת לתשוקה ואובססייה. עליו לפתח גישה בה התנהגות הלקוחות היא המצפן אשר מכתיב את הכיוון הדיגיטלי אליו החברה מחליטה לפנות. סמנכ"ל דיגיטל טוב יצליח להדביק באובססיה ובתשוקה שלו את שאר המנהלים בארגון. הוא יכול לעשות זאת כחלק מתהליך מיפוי מסע הלקוח ובכך לשקף למנהלים בארגון את המצב האמיתי של חווית הלקוח )ובדרך לנפץ כמה מיתוסים(, או שהוא יכול לעשות זאת באמצעות דוח תקופתי אשר מציג תמונת מצב מבוססת מידע אנליטי אודות חוויית הלקוחות בערוצים השונים. פעולות מסוג זה יסייעו למנהלים בארגון לחשוב על כל פעולה שהם מבצעים בפרספקטיבה של הלקוח כאשר השאלה המנחה היא : "כיצד זה ישפיע על הלקוח ?". חלק ניכר מתפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל הוא לאתר בארגון את המקומות בהן היכולת הדיגיטלית חיונית להצלחת הארגון כחלק משיפור חויית הלקוח, לדוגמא שירות הלקוחות או תהליכי אוטומציה למענה לדרישות הלקוח. עליו לפתח ערוצים ומנגנונים לאיסוף נתונים אודות הלקוחות ולפתח יכולות אנליטיות לניתוח צרכים אלו. עליו לפתח עם סמנכ"ל השיווק וסמנכ"ל מערכות המידע את הכלים והתהליכים הארגוניים שיתנו מענה לצרכים אלו. 5. יכולת למידה מהירה, חשיבה יצירתית ומחוץ לקופסא. בעידן בו הטכנולוגיה וההרגלים של הלקוחות משתנים כל כך מהר סמנכ"ל הדיגיטל חייב לפתח תרבות ארגונית של קבלת החלטות אג'ילית (זריזה) וחשיבה יצירתית. תהליכי פיתוח המוצרים צריכים להתקצר למספר שבועות במקום חודשים ארוכים כפי שנהוג כיום במרבית הארגונים. תהליכי הפיתוח צריכים להתבסס על שיטות העבודה הרזות בהן משחררים מוצר MVP בו ניתן לאסוף כמה שיותר מידע מהשימוש של הלקוחות במוצר או השירות וכך הם יכולים לבצע שיפורים והתאמה לדרישות בזמן אמת. בכדי להגביר את "המטבוליזם הארגוני" נדרשת חשיבה יצירתית כגון ארגון ימי האקטון כלל ארגוניים בהם כולם יחד עובדים על פרוייקטים ויוזמות דיגיטליות, קיום פגישות הנהלה תכופות בכדי לבחון את התקדמות הטרנספורמציה הדיגיטלית ולבדוק את הנחות היסוד אל מול המציאות בשטח. לעיתים הפיכת הפעילות הארגונית לאג'ילית, היא תהליך פשוט ונדרש רק יישום של אוטומציה ומחשוב תהליכים ארגוניים. לעיתים נדרשת פעילות אגרסיבית יותר של שינוי במבנה הארגוני והצבת יעדים קשיחים של שחרור שרותים ומוצרים חדשים כל מספר שבועות. 6. הבנה ויכולת לאסוף ולנתח נתונים (Big Data + analytics). כלי הנשק !! האקדח הצמוד של סמנכ"ל הדיגיטל הוא הדאטה והאנליטיקס. והוא צריך להיות מוכן לשלוף אותם בכל רגע נתון ולהדהים את שאר המנהלים העובדים והלקוחות ביכולת שלו לנתח את תמונת המצב הקיימת ולצפות את העתיד לבוא תוך ניתוח נכון ומושכל של כל המידע שיש ברשותו ומכל הערוצים הדיגיטליים והפיזיים בהם נוצר המידע. אין ספק שבמהפכה הדיגיטלית בה הרבה מאד מבוסס על ניסויי וטעייה הדאטה הוא העוגן המרכזי והכלי החשוב ביותר של סנמכ"ל הדיגיטל ועליו ללמוד מה הכלים הקיימים וכיצד הוא יכול לעשות בהם שימוש. אחד האתגרים הראשונים והמרכזיים של סמנכ"ל הדיגיטל הוא איסוף ויצירת מקורות מידע באמצעות יצירת תוכן. את כל הנתונים מכל הערוצים וקצוות הארגון יש לרכז ב Hub נתונים אשר מאפשר מבט מקיף על פעילות הלקוח וכמובן ניתוח והסקת מסקנות (ורצוי בזמן אמת) בכדי לשפר את החוויה ולענות על הצרכים שלו. הדאטה עצמו אינו חשוב, השימוש בדאטה וכיצד הוא מסייע בשיפור חוויית הלקוח זה החלק המהותי. 7. ניהול ויישום ממשל תאגידי דיגיטלי. השינוי שנדרש הארגון לבצע בכדי להפוך לארגון דיגיטלי אינו פשוט. גם עם חזון חזק וברור קשה לתעל את כולם לאותו כיוון. בארגונים גדולים ומורכבים האתגר גדול שבעתיים. חלק מהמנהלים מבינים את עוצמת השינוי ופועלים לפי רוח החזון, מנהלים אחרים שלא מאמינים בשינוי ינסו להתעלם ממנו או אפילו להכשיל אותו. חלק מהארגון ינוע בעצלתיים בעוד שאחרים יתקדמו מהר מידי ויוציאו לפועל יוזמות דיגיטליות שאינן מתיישרות עם החזון הארגוני, מבזבזות משאבים ואפילו עלולות לסכן את הארגון ולחשוף אותו לאיומי סייבר ורגולציה. כאן נכנס תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל כמי שמנהל את התהליך ומיישם ממשל תאגידי לניהול ובקרה של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית והתוצרים שלה. האחריות של סמנכ"ל הדיגיטל היא לוודא שכולם מבינים את האתגרים והמשימות בתהליך, וכולם פועלים בצורה מתואמת להשגת היעדים שהוגדרו. 8. הכשרת עובדים ומנהלים במיומניות הדיגיטליות / סיוע בגיוס מועמדים מתאימים. כפי שכתבתי בפוסטים מיומנויות חדשות לעידן חדש ודיגיטלי ו הכלים להרחבת הידע הדיגיטלי בארגון, אחד האתגרים הגדולים שעומדים בפני הארגון בבואו ליישם טרנספורמציה דיגיטלית היא חוסר הידע והשליטה הארגונית במיומנויות הדיגיטליות. בעידן של היפר-תחרות על תשומת ליבו ונאמנותו של הצרכן הדיגיטלי, הכרת המושגים האופנתיים (buzzword) אינה מספיקה עוד. תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל הוא למפות את פערי הידע הקיימים בארגון ולסייע למחלקת משאבי האנוש לגייס עובדים עם פרופיל מתאים או לאתר את העובדים עם הרקע הדיגיטלי המתאים ולקדם אותם ואת היוזמות הדיגיטליות שלהם. 9. תכנון מוצרים ושירותים דיגיטליים / פיתוח מודלים עסקיים דיגיטליים חדשים. חלק משמעותי מתפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל הוא להאזין ללקוחות ולפקוח עניים כלפי המתחרים במיוחד אלו שנמצאים מתחת לרדאר ועלולים לשבש את הפעילות העסקית בארגון בו הוא עוסק. מעצם תפקידו כמשקיף על הנעשה בזירה הדיגיטלית תפקידו להציע ולסייע בתכנון מוצרים ושירותים חדשניים, כאלו שיתנו מענה לדרישות המשתנות של הלקוחות המחוברים. השירותים והמוצרים החדשים יכולים להוות תוספת דיגיטלית להגברת נאמנות הלקוחות למותג, הם יכולים לשמש שמקור נתונים בכדי לספק ללקוחות שירות אישי ופרסונלי או שהם יכולים לשמש כפריצת דרך עסקית. בזמן שרוב המנהלים בארגון עסוקים בהתמודדות עם האתגרים היומיומיים, מוטלת האחריות על סמנכ"ל הדיגיטל לחדש, לשבש ולקרוא טיגר על הסטאטוס קוו בארגון. 10. הרחבת רשת הקשרים (הדיגיטלית) של הארגון. בעידן הדיגיטלי התחרות והאיום על הארגון אינם מגיעים מהחברות המתחרות בתעשייה אלא מיזמים וחברות הזנק אשר יוצרות מוצרים טכנולוגיים או מודליים עסקיים חדשים אשר משבשים את הפעילות של החברה ויוצרים שרשת ערך חדשה לבעלי העניין וללקוחות. סמנכ"ל הדיגיטל מבין ומודע לתופעה ולכן הוא מבלה עד 50% מזמנו בחיפוש אחר טכנולוגיות דיגיטליות חדשות כאלו שיוכלו לסייע לפעילות העסקית או עלולות לשבש אותה. אחד המאפיינים הבולטים של סמנכלי הדיגיטל היא רשת הקשרים הענפה שלהם עם יזמים ואנשי טכנולוגיה במטרה לצוד רעיונות חדשים מחוץ לגבולות ארגון. על מנת להביא את הרעיונות הדיגיטליים אל הארגון סמנכ"לי הדיגיטל יוצרים סוג של ועדה מייעצת דיגיטלית (Advisory Board) המורכבת ממנהלים בחברות הזנק ויועצים עם ניסיון דיגיטלי וזאת בכדי לבחון יוזמות ארגוניות ומהלכים אסטרטגיים. 11. טיפול בסוגיות אבטחת מידע, פרטיות ורגולציה. סמנכ"ל הדיגיטל לא צריך להיות מומחה אבטחת מידע, אך הוא לא יכול לבצע את תפקידו ללא הבנה בסיסית והיכרות עם האיומים של העידן הדיגיטלי. קיים מתאם ישיר בין ההתפתחות הדיגיטלית בארגון לבין סיכוני אבטחת המידע והסייבר אליהם נחשף הארגון. כמו כן השימוש הגובר במידע פרסונלי מעלה סוגיות חדשות בנושאי פרטיות ורגולציה איתם צריך הארגון וסמנכ"ל הדיגיטל להתמודד.
בסופו של יום סמנכ"ל הדיגיטל לא נמדד על הרעיונות המוצלחים שהוא מביא לשולחן, אלא על היכולת להתגבר על מכשולים, ולהוביל את הארגון בתהליך מורכב של טרנספורמציה עסקית. סמנכ"ל דיגיטל המעוניין להצליח בתפקידו מגדיר מדדים חדשים איתם הוא בוחן את הצלחת תהליך הטרנספורמציה שהוא מנהל, ובוחן את ההכנסות מפעילות דיגיטלית כנגזרת מכלל ההכנסות של הארגון. סמנכ"ל הדיגיטל צריך להבין שההחלטה למנות אותו מגיע עם אחריות כבדה ולכן הפרוייקטים אותם הוא מנהל צריכים להיות חיוניים לפעילות הליבה של הארגון. יצירת ערוצי הכנסה חדשים, צימצום הוצאות או הגעה לשוק בצורה מהירה יותר הם רק חלק מהדוגמאות. אין לסמנכ"ל הדיגיטל את הפריבילגיה לבצע פרוייקטים שוליים או ניסויים דיגיטליים שאיפיינו את הפעילות של הארגון תרום כניסתו לתפקיד.
הפוסט פורסם לראשונה אנשים ומחשבים.חודש דצמבר הגיע ואיתו עונת הסיכומים. בעוד מספר ימים ניפרד משנת 2015, אשר ללא ספק הייתה שנת ההתעוררות הדיגיטלית במדינתנו הקטנה. תהליכים שהחלו לפני מספר שנים מתכנסים לנקודת מפנה בה כולם מבינים (גם אם לא כולם מסכימים) שהמהפכה הדיגיטלית אינה עוד תופעה שולית ששמורה לארגוני הייטק או יזמים צעירים. זו מהפכה אמיתית שחייבים להגיב אליה כיום בכדי להכין את הארגון למציאות המשתנה של המחר. את שנת 2015 ניתן לסכם בעיקר כשנת המודעות הדיגיטלית והאיקום-בום (eCommBoom). רוב מנהלי השיווק ומערכות המידע שמעו לפחות פעם אחת את המושג "טרנספורמציה דיגיטלית" או "הארגון הדיגיטלי" ולכולם מאד ברור שהם צריכים להזדרז ולייצר יעדים ונוכחות להגדלת המכר בזירת המסחר החדשה (ישנה). אך מודעות דיגיטלית היא רק השלב הראשון בתחילתו של מסע ארוך ומורכב אל עבר הארגון הדיגיטלי. כולם מבינים שהמהפכה הדיגיטלית קשורה בקשר הדוק לטכנולוגיות הדיגיטליות ( Social + Mobile + Cloud + Analytics + IoT ), ושחויית הלקוח חיונית להישרדות העיסקית. קיימת גם הסכמה רחבה על כך שהשינויים מתרחשים בקצב מהיר ושיש צורך במודלים עסקיים לעידן החדש. אך זהו גם השלב שבו רוב המנהלים נפרדים משנת 2015 ופוגשים את שנת 2016. שלב ההבנה שיש מהפכה גדולה אבל לא כל כך ברור מה עושים לקראתה. המציאות היא ששנת 2016 מתחילה כאשר ברוב הארגונים סגרו את התקציבים עם פרוייקטי מחשוב או שיווק שיזכו לכינוי הסקסי, פרוייקטים דיגיטליים. אך מאט מאד ארגונים הספיקו לגבש בשנה החולפת חזון לעידן הדיגיטלי, כזה שמסביר לעובדים מה מצופה מהם בשנה הקרובה, וללקוחות מה הם ירוויחו מכך שהארגון ממנו הם רוכשים מוצרים או צורכים שירותים הופך לדיגיטלי. בנוסף למרבית הארגונים אין תוכנית אב אסטרטגית לניהול תהליך הטרנספורמציה העסקית והנחת היסודות לארגון הדיגיטלי בטווח הקצר והארגון האוטונומי בטווח הארוך. מנהלי מערכות המידע נתונים בלחץ עצום. מצד אחד מצפים מהם להוביל את התהליך, אך חלקם הגדול נמצא במגננה לאור השינויים בסביבה הטכנולוגית, הלחץ מההנהלה לספק מערכות ברמה הצרכנית, וגל חדש של עובדים שלא מוכנים להתפשר על החוייה והשירות. כך מוצאים את עצמם מנהלי מערכות המידע כמבצעים וספקי התשתית של היוזמות הדיגיטליות שנולדו במחלקות השונות.
אחת המגמות שאפיינו את שנת 2015 בעולם, היא הצטרפותם של סמנכלי הדיגיטל לשולחן ההנהלה הבכירה. תופעה זו נובעת בעיקר לאור ההבנה של המנכ"ל וההנהלה הבכירה שאין לו מנהל בכיר בארגון שבאמת מבין את ההשלכות של המהפכה הדיגיטלית ויכול להוביל אחריו את שאר המנהלים והעובדים בארגון. אם מנהלי מערכות המידע לא יבצעו שינוי בתפיסת התפקיד שלהם, כנראה שנראה את אותה מגמה מתרחשת בשנה הקרובה גם בישראל. בכדי שמנהל מערכות המידע ישמור על מעמדו האסטרטגי, להלן מספר המלצות לשנה הקרובה. 1. לימדו לעומק את המושגים וההשלכות של המהפכה הדיגיטלת. לא תוכלו להוביל את המהפכה מבלי להבין את המניעים (הלא טכנולוגיים) של המהפכה הדיגיטלית. מהם דפוסי הצריכה והשימוש של דור הלקוחות והעובדים החדשים, מהם השיבושים העסקיים שהטכנולוגיה מובילה בענף העסקי בו הארגון שלכם פועל, מהם היתרונות של התהליך ברמה העסקית וכיצד זה משפיע על כל מחלקה בארגון, מהם הסיכונים אליהם נחשף הארגון כתוצאה מהתהליך, מה הן ההזדמנויות העיסקיות, מהן היכולות הדיגיטליות שהארגון צריך לפתח, ואיזה כלים (לא טכנולוגיים) עליו ליישם, כיצד משפיע התהליך על המבנה הארגוני ומה תפקידו של כל מנהל בתהליך. רק לאחר שתבינו את התמונה העסקית הרחבה תוכלו לחזור לאזור הנוחות שלכם ולבחון את המאפשרים הטכנולוגיים (Technology Enablers) שייסיעו לכם בטרנספורמציה. 2. לכו אל מנהל/ת השיווק. המציאות היא שמנהלי השיווק ומנהלי הדיגיטל מצמצמים את הפער הטכנולוגי בקצב מהיר ולומדים להסתדר עם הטכנולוגיה שהפכה לצרכנית ופשוטה לצד ספקים חיצוניים שנותנים מענה לרוב האתגרים הנדרשים. בעוד שהם מגייסים למחלקות שלהם אנשי טכנולוגיה (Chief Marketing Technologist) רוב מנהלי מערכות המידע לא באמת מבינים מה נעשה במחלקות השיווק או את עולם המושגים הדיגיטלי. לראיה ראו את מגוון המושגים הרחב שמוצג במפה הבאה : (כמה מהם אתם מכירים ומבינים לעומק ? ) 3. חשבו על תהליך הטרנספורמציה כאילו היה פרוייקט ERP. פרוייקטי מחשוב אנו יודעים לבצע !! יש יעדים, תקציב, תכולה ולוחות זמנים. תהליך הטרנספורמציה אינו שונה, אך בקנה מידה גדול יותר ובפרספקטיבה עסקית. נהלו תהליך הטרנספורמציה כאילו היה פרוייקט טכנולוגי אך עם דגש אחד חשוב. מתודולוגיית העבודה חייבת להיות אג'ילית ומהירה. יהיו בה הרבה שינויים לאורך הדרך ואתם חייבים ללמוד להתאים את עצמכם למציאות החדשה, לעדכן את תוכנית העבודה ולהמשיך במסע… כמו פרוייקט ERP כבר אמרתי (-; 4. תפסיקו להגיד לא !!. נכון, הדיגיטל מגביר את הסיכון, לעיתים נראה חובבני וניסיוני, ילדים בני 22 עם רעיונות מטורפים מסבירים לכם למה המוצר שלהם ישנה לכם את העולם. והכל, אבל ממש הכל, צריך להיות מוכן אתמול וברמה של פייסבוק, גוגל ואינסטגרם לצד קיצוץ רוחבי של 10% בהוצאות ה IT לשנה הקרובה. ולמרות הכל אם אתם רוצה להוביל את המהפכה בארגון, אתם חייבים להתסגל לסביבה העסקית החדשה להיות יצירתיים ולמצוא את הדרך להגיד כן. כי לצד הסיכונים והאתגרים הפוטנציאל הוא עצום !! 5. אתם במקום הכי נכון להוביל את השינוי. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא תהליך חוצה ארגון. וכבר כיום אתם נהנים מהיכרות מקדימה עם רוב הפעילויות והתהליכים בארגון. זאת לצד האוריינות הטכנולוגית שכבר יש לכם, ותוכלו להבין למה אתם בנקודת הפתיחה הטובה ביותר להוביל את הארגון הדיגיטלי. הבנה זו תסייע לכם בטרנספורמציה האישית מ CIO ל CDO. זכרו שבעוד מספר שנים מי שיתאים לנהל את הארגון הוא מי שהכין והוביל אותו לעידן הדיגיטלי.
העידן הדיגיטלי יצר מציאות חדשה בה ללקוחות המחוברים (דיגיטליים) יש חוסר משווע בזמן, סבלנות אפסית והרבה מאד אלטרנטיבות. הם לא מוכנים לסבול שירות ירוד ואיטי, מבחינתם כל מגע עם המותג הוא מגע עם גוף אחד ויחיד שנדרש להכיר אותם בצורה אישית וייחודית. הארגון המודרני מוצף בערוצים חדשים באמצעותם הוא יכול להציע ערך ללקוחות, אך ככל שיש יותר ערוצים ככה גדלה המורכבות ביצירת חוייה אחידה ורציפה ללקוח. בפוסט זה נבחן את האיום העסקי שבחויית לקוח גרוע ולא אחידה בעידן של לקוחות מחוברים וריבוי ערוצים.
אז כמו שקורה לרבים מאיתנו נתקלתם בתקלה במוצר שרכשתם או בשירות אותו אתם צורכים. מתוך רצון למצוא פתרון מהיר לבעיה אתם פונים לאתר האינטרנט של החברה בה רכשתם את המוצר או השירות, וסוקרים את עשרות עמודי התוכן בתקווה שהפתרון נמצא אי שם בפנים. לאחר דקות ארוכות של חיפוש בו לא מצאתם תשובה לבעיה, החלטתם לנסות את מזלכם והשארתם את פרטי ההתקשרות שלכם בטופס הרישום או מערכת הצ'ט החדשנית, ופניתם לעיסוקכם מלאי ציפייה לרגע בו יחזרו אליכם בכדי לסייע. עבר לו יום והשיחה המיועדת לא הגיע. ברוב תסכולכם יזמתם שיחה למוקד השירות ולאחר רבע שעה של המתנה נציג השירות החביב, כולו תודה על כך שיצרתם קשר ותרמתם מזמנכם היקר בהמתנה על הקו מבקש מכם שוב את הפרטים האישיים שלכם ואת פרטי התקלה שרק אתמול השארתם באתר החברה. הוא מצידו עושה כל מאמץ לסייע ומתחייב שתוך 4 שעות נציג תמיכה טכני יחזור אליכם, וצי'ק צ'ק מסדרים את התקלה/בעיה. קצת מתוסכלים אתם שוב חוזרים לשגרת היום וממתינים בסובלנות למומחה המובטח. בדרך כלל, אם מתמזל מזלכם תאלצו לספק את כל הפרטים ולספר שוב את כל סיפור התקלה למומחה שבאיחור אופנתי אכן יצר איתכם קשר. אם היה לכם קצת פחות מזל ( מה שבדרך כלל קורה ) תאלצו שוב להתקשר למוקד השירות ולחזור על כל הסיפור מול נציג שירות אחר ( גם הוא מאד חביב דרך אגב ). בנתיים מכיוון שזכיתם בביקור (חינם) באתר החברה. הרשתות החברתיות, אפליקציות המובייל וכל באנר אפשרי אחר בזירה הדיגיטלית מציג לכם פרסום לגרסה החדשה של המוצר או השירות שלמזלכם כבר רכשתם, רק שכרגע אתם לא ממש מצליחים להינות מהם. בין לבין נוחתת לכם בתיבת המייל הצעה אטרקטיבית להצטרף לקהל הלקוחות המכובד של החברה לצד תקופת ניסיון במוצר . עכשיו אני די משוכנע שאתם כבר קצת יותר מתוסכלים והרבה פחות נאמנים.
אם תעצרו לרגע ותחשבו על זה, למעשה כל מחלקה עשתה בדיוק את מה שציפו ממנה לעשות ועל הצד הטוב ביותר מבחינתם. אתר האינטרנט אכן העביר את הפניה שלכם למערכת ניהול התוכן, רק שהיא לא מחוברת למערכת השירות. מוקד השירות ענה לפניה שלכם ב SLA המתחייב, רק שלא היה לו מושג שכבר ביליתם רבע שעה באתר וביצעתם פניה בטופס השירות עם כל פרטי התקלה. המומחה הטכני יצא מגדרו בכדי לסייע לכם, רק שהיה צורך לתאר בפעם השלישית את כל השתלשלות האירועים, ומחלקת השיווק עושה שימוש מצויין בדאטה שנאסף בכדי להציע לכם הצעה אטרקטיבית. ולמרות זאת, כולם יחד הרוויחו ביושר את הכעס והסתכול שלכם.
העידן הדיגיטלי הביא עימו מציאות חדשה בה ללקוחות המחוברים (דיגיטליים) יש חוסר משווע בזמן, סבלנות אפסית והרבה מאד אלטרנטיבות. היכולת שלהם להגיע למידע ולחלופות בצורה מהירה, להשוות את השירות והחוייה בארץ עם אלו שהם מקבלים מהמותגים הגדולים בעולם, לבחור באלטרנטיבות שנולדו בכלכלה הדיגיטלית לצד יזמים צעירים ונמרצים שמספקים חלופות סקסיות לאותו שירות או מוצר, הצורך לספר לקהל גדול מאד של חברים אודות החוייה, ולבסוף לבצע רכישה מבלי לצאת מהבית, הם שהכריעו את המערכה לטובת הלקוחות הדיגיטליים. כיום יותר מתמיד ברור לכולם שהלקוחות של העידן החדש לא מוכנים יותר לסבול שירות ירוד, מבחינתם כל מגע עם המותג הוא מגע עם גוף אחד ויחיד שנדרש להכיר אותם בצורה אישית וייחודית. לא מעניין אותם שמנהל השירות, השיווק או התמיכה הטכנית לא עושים שימוש באותם מערכות או כלים טכנולוגיים. בנוסף לכך העידן החדש מציף את הארגונים בערוצים דיגיטליים חדשים באמצעותם הם באים במגע עם הלקוחות. אלו רק יתרבו בשנים הקרובות עם כניסתם של מוצרים חכמים והאינטרנט של הדברים לחיינו. ככל שכמות הערוצים הדיגיטליים גדלה כך גדלה היכולת שלנו להגיע ללקוח בצורה אישית ומדוייקת, אך המורכבות הארגונית לספק חוייה אחידה ורציפה על פני כל אותם ערוצים גדלה באותה מידה.
חווית לקוח אחידה היא לא עוד יכולת ארגונית שולית, זה הוא צורך קיומי עיסקי בעידן הדיגיטלי. ארגונים שלא ישכילו לפתח את היכולת לספק חוייה אחידה בכל הערוצים עלולים להפוך ללא רלוונטים מהסיבות הבאות : קהל מתוסכל. סקר שבוצע על ידי חברת Accenture מצביע (באופן לא מפתיע ) על כך ש 66% מהלקוחות מתוסכלים מכך שהם צריכים לחזור על אותה אינפורמציה יותר מפעם אחת מול נציגים שונים של החברה. סקר נוסף מצביע על כך 95% מהלקוחות שמרגישים שמזלזלים בזמן שלהם יספרו על כך לחברים שלהם באמצעות הרשתות החברתיות. חוסר יעילות. כאשר המידע אודות הלקוחות מפוזר בארגון ויושב במערכות שונות, לחלקים שונים של הארגון יש פרספקטיבה שונה אודות אותו לקוח. בנוסף כל מחלקה פועלת על בסיס המידע החלקי אותו היא רואה. בארגונים אלו קיים בזבוז משאבים בתחזוקה של מידע כפול, השקעה כפולה בהגנה על המידע וחוסר יכולת להפיק תובנות אמיתיות מהמידע שמפוזר בחלקים שונים של הארגון. מחקר שבוצע על ידי חברת Mckinsey מצביע על כך שניתוח מידע אנליטי ממערכת בה כל המידע נמצא במקום אחד יכול לחסוך עד 20% העלויות השיווק. חוסר רלוונטיות. בסקר שבוצע על ידי חברת גרטנר 89% מהארגונים דווחו על כך שהיתרון התחרותי שלהם בשנים הקרובות יהיה מבוסס בעיקר על היכולת שלהם ליצר חויית לקוח עדיפה. ארגונים אלו מבינים שהתחרות בעידן החדש היא לא רק מול המתחרים הטבעיים שלהם אלא מול חברות בענפי תעשייה שונים אשר מספקים חוויית לקוח ייחודית. חברות כמו Amazon, Zappos ו Uber יוצרות אמות מידע חדשות בשירות וחויית הלקוח שהם מספקות. הלקוחות מצפים לחוייה דומה מכל ארגון בו הם רוכשים או צורכים שירותים. ארגונים שלא יעמדו בציפיות פשוט יהפכו ללא רלוונטיים. בפוסט הבא נבחן את האתגרים והתשתיות שיש ליישם בכדי ליצר חויית שירות אחידה על פני הערוצים הקיימים והחדשים איתם נתמודד בעתיד.
זהו חלקו השני של הפוסט העוסק בענן חויית הלקוח הארגוני. בחלקו הראשון של הפוסט בחנו את ההשלכות, האתגרים והאיומים של חווית לקוח בינונית ולא רציפה על הפעילות העסקית. בפוסט זה נבחן לעומק את האתגרים העומדים בפני הארגון בניסיון לייצר חויית לקוח אחידה ורציפה, ומה הן התשתיות שיש לייצר בארגון בכדי ליישם את אותה חוייה שהלקוחות המחוברים מצפים לה.
גם בארגונים בהם הושגה ההבנה שיש צורך לייצר תמונה מלאה ואחידה אודות פעילות הלקוח, מתגלה מורכבות ארגונית ואתגרים בהשגת המטרה. אלו כוללים בין היתר את הנושאים הבאים : חוסר מנהיגות ואסטרטגיה. למרות שבכל ארגון מתנהל שיח ער סביב הצורך ליצר חויית לקוח אחידה ומשופרת, מאט מאד ארגונים באמת עושים משהו בנידון. רוב המנהלים נוטים לתרץ את חוסר היכולת שלהם לטפל בנושא במחסור במשאבים, בירוקרטיה פנימית, או חוסר מודעות. אך ברוב המקרים המציאות הפשוטה היא שלא הוגדר מנהל שישא באחריות ליצירת חויית לקוח אחידה בכל הארגון ושילוב הנושא בפעילות האסטרטגית. יעדים עסקיים שונים לכל מחלקה. בכדי להשיג חויית לקוח אחידה בארגון לא מספיק להסיר את החסמים והבירוקטריה הפנימית, יש צורך להגדיר יעדים ברורים שבסופו של דבר מובילים לאותה מטרה ארגונית. ברוב הארגונים המחלקות השונות עושות שימוש באותם ערוצים דיגיטליים בכדי להגיע ללקוחות קיימים או פוטנצאליים. מכיוון שהיעדים שלהם שונים, הלקוחות נחשפים למסרים שונים ומגוונים, לעיתים כאלו שסותרים האחד את השני. הצפה טכנולוגית. גם אם הארגון החליט להחליף את כל המערכות ומאגרי המידע הקיימים במערכת אחת מקיפה שמשלבת את כל הצרכים השונים של הארגון, מתגלה נחשול עצום של טכנולוגיות ואפשרויות שמשתק את מקבלי ההחלטות. נתוני הלקוח מפוזרים בארגון. כמובן שהאתגר הגדול ביותר הוא הפיזור הרחב של נתונים ומידע אודות פעילות הלקוח במערכות ומאגרי המידע השונים בארגון. איחוד כל המידע הוא משימה יקרה ומורכבת שכן במשך שנים כל מחלקה יצרה או רכשה כלים אשר ענו על הצורך הייחודי שלה ללא הסתכלות ארגונית רחבה. כאשר אין תמונה הוליסטית רחבה אודות פעילות הלקוח קשה מאד להגדיר אסטרטגיה לטיפול בחויית הלקוח.
יצירת תשתית ארגונית לניהול חויית הלקוח דורשת השקעה בטכנולוגיות חדשות, שינוי תהליכי עבודה, שינוי מבני והשקעה כספית בלתי מבוטלת, זהו חלק מהותי בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. הפעולות הבאות יסייעו בהכנת התשתית לניהול חויית הלקוח. הגדרת מנהל חויית לקוח בארגון. שאלת השאלות היא מי אחראי על חויית הלקוח בארגון ? בדרך כלל התשובה ההגיונית היא שזהו תפקידו של סמנכ"ל השיווק אשר מנהל את רוב הערוצים בהם הארגון בא במגע עם הלקוחות. אך בעידן הדיגיטלי התמונה קצת יותר מורכבת. מחלקות השירות והמכירות מנהלים קשר עם הלקוח עוד מימי תרום המהפכה הדיגטלית אלא שכיום בעידן הדיגיטלי גם למחלקות הייצור ( ב Nike לדוגמא מחלקות הייצור והעיצוב עושות שימוש ברשתות החברתיות בכדי לקבל רעיונות ופידבק למוצרים לפי הייצור ), ההספקה ומערכות המידע יש נגיעה ולעיתים קשר ישיר לחויית הלקוח. בארגונים רבים השכילו להבין שבעידן החדש כאשר ללקוח יש כל כך הרבה מגעים שונים עם הארגון, בערוצים שונים ומול מחלקות שונות יש לאחד את ניהול חויית הלקוח תחת מנהל או מחלקה אחת. בארגונים אלו האחריות בדרך כלל עוברת לסמנכ"ל הדיגיטל או מנהל חויית הלקוח. מיפוי כל המאגרים, כלים ומערכות בהן קיים מידע אודות הלקוח. בכל ארגון קיים מידע רב אודות הפעילות של הלקוחות. רק שמידע זה מפוזר על פני מערכות ומאגרי מידע שונים. בכדי שניתן יהיה להחליט מה היא האסטרטגיה הנכונה לביצוע אינטגרציה של המידע יש לבצע מיפוי מקיף בכל המחלקות בארגון. בחירת המחלקות או הערוצים בהם תתחיל האינטגרציה. לאחר שביצענו מיפוי של כל המידע אודות הלקוחות בתוך ומחוץ לארגון, יש להחליט מה יהיו השלבים הראשונים בתהליך האינטגרציה של המידע. הדרך הטובה ביותר לבצע זאת היא לבחור מחלקה או ערוץ מסויים איתו רצוי להתחיל. מומלץ לבחור מחלקה או ערוץ בעלי השפעה רחבה כלל שניתן, כך ניתן יהיה להוכיח את יעילות התהליך בצורה מהירה ולשכפל את מודל ההצלחה לשאר המחלקות / ערוצים בארגון. גיוס האנשים הנכונים. אחד המרכיבים החשובים בניהול חויית הלקוח הוא המשאב האנושי שאמון על שיפור ושימור חויית הלקוח. היכולת לגייס או לאתר עובדים בעלי ראיה רחבה ויכולת להפיק תובנות וערך מהנתונים האנליטיים שמגיעים מהערוצים השונים חיונית להצלחת הארגון. ארגונים רבים מגייסים עובדים לתפקידים אלו מסטארטאפים או חברות טכנולוגיה בהן העובדים רכשו כישורים במגוון רחב של נושאים בעולמות הדיגיטל. היכולת שלהם לנתח מידע, להבין את ההשלכות של המהפכה הדיגיטלית, וההתנהגות של הצרכנים החדשים חיונית להפצת הידע בארגון ושיפור חווית הלקוח. בפוסט הבא נבחן כיצד נקים את התשתית הטכנולוגית לאיסוף, שימור וניתוח הנתונים שיסייעו לנו ביצירת חויית לקוח אחידה.
זהו חלקו השלישי והאחרון בסדרת פוסטים העוסקת בענן חויית הלקוח הארגוני. בחלקו הראשון של הפוסט בחנו את ההשלכות, האתגרים והאיומים של חווית לקוח בינונית ולא רציפה על הפעילות העסקית. בהמשך סקרנו את האתגרים בהם נתקל הארגון בבואו לייצר חויית לקוח אחידה וכיצד הוא בונה את היכולת הארגוניות הנדרשת. בפוסט זה נבחן לעומק את ארבעת הרכיבים של ענן חויית הלקוח ונסביר כיצד הם הופכים יחד לתשתית החדשה לניהול הלקוחות וחשוב מכך החוייה מהשירותים והמוצרים של הארגון.
מאט מאד ארגונים השיגו הרמוניה וסינכרון מלא בין מחלקות השיווק, המכירות, ושירות הלקוחות. האתגר היה גדול והפך מורכב שבעתיים שכן העידן הדיגיטלי חשף מחלקות נוספות למגע ישיר עם הלקוחף וכמות הערוצים בהם הלקוחות פועלים רק הולכת וגדלה. בניגוד למצב בו ניתן היה לנהל את רוב הפעילות של הלקוח במערכת ה CRM, המורכבות של העידן הדיגיטלי, ריבוי הערוצים, כמות הנתונים, המיקוד בחוייה ורבוי המחלקות המעורבות, יצרה מציאות בה נדרשת תשתית אחרת, כזו שתדע לתת מענה למורכבות החדשה. "ענן חויית הלקוח" הוא למעשה שלב אבולוציוני נוסף בהתפתחות הטבעית של מערכות ניהול הלקוחות והתאמתן לעידן הדיגיטלי. "ענן חויית הלקוח" אינה טכנולוגיה אלא אוסף של ארבעה מרכיבים עיקריים אשר יחד מהווים את התשתית לניהול, שיפור ושימור חויית הלקוח בארגון.
הרכיב הראשון : שכבת ניהול הרשומות (SOR - System of Records) שכבת ניהול הרשומות היא מאגר מידע או אוסף של מאגרי מידע אשר מאחסנים יחד את כל המידע שהלקוחות מייצרים בערוצים השונים איתם הם באים במגע עם הארגון. אין מדובר על בסיס נתונים כפי שאנו מכירים אותו, כזה ששומר מידע טבלאי וטרנזקציות תקופתיות, בסיסי נתונים אלו לרוב לא מתאימים למהירויות העבודה הנדרשות לטיפול )בזמן אמת( בדרישת הלקוחות בערוצים שונים. שכבת ניהול הרשומות היא למעשה שילוב של מספר מערכות טכנולוגיות אשר יחד מרכיבות את תמונת הפעילות של הלקוח. מערכות אלו כוללות בין היתר את מערכת ה CRM , מערכות ה Web Analytics בהם נשמר מידע אנונימי, ומערכות CIM – Customer Identity Management לזיהוי חד ערכי של הלקוח באוסף הנתונים המזוהים והבלתי מזוהים שנשמרו. היכולת החשובה ביותר של שכבת ניהול הרשומות היא זיהוי חד ערכי של הלקוח ללא קשר לערוץ בו הוא פנה אל הארגון או נתיב המידע שהוא השאיר. חשוב לשים לב לא לאחסן בשכבת ניהול הרשומות כל פיסת מידע שנוצרה על ידי הלקוח, אלא רק את הנתונים החיוניים לפעילות הארגון ואסטרטגיית חויית הלקוח. הרכיב השני : שכבת מערכות המעורבוּת (SOE - System of Engagement) שכבת מערכות המעורבוּת היא למעשה אוסף הכלים והערוצים דרכם הארגון מוציא לפועל את אסטרטגיית חויית הלקוח ( כפי שתוכננו על ידי צוות חויית הלקוח וייושמו על ידי צוות התוכן והערוצים הדיגיטליים). זהו למעשה האקוסיסטם דרכו אנו מעבירים את התוכן והמסרים שלנו ללקוחות (מיילים, רשתות חברתיות, דפי נחיתה, אתר אינטרנטף מובייל וכו'). שכבת מערכות המעורבות (SOE) פועלת בתקשורת דו כיוונית עם שכבת ניהול הרשומות (SOR) מה שמאפשר לארגון להוציא לפועל מהלכים שיווקיים מותאמים ללקוח לא רק על בסיס המידע הדמוגרפי שלו אלא גם על בסיס ההתנהגות שלו בסביבה הדיגיטלית בזמן אמת. כך ניתן לדוגמא, להציג ללקוח תוכן שמותאם לדרישות האישיות שלו, בערוץ המתאים ובנקודת הזמן הרלוונטית. בכדי לבנות את שכבת מערכות המעורבוּת יש תחילה לסרטט את מסעות הלקוח וכך להבין איכן הלקוחות שלנו נמצאים ומוכנים ליצר קשר עם המותג והארגון. הרכיב השלישי : צוות חווית הלקוח. תפקידו העיקרי של צוות חויית הלקוח הוא לשמש חלון ראווה לצרכים והרצונות של הלקוחות, בצורה זו כל הארגון רואה תמונה אחת אחידה וברורה של הלקוח ולא רק את החלק שרלוונטי לפעילות המחלקתית / צוותית. למרות שבחלק מהמקרים למחלקות השירות, המכירות והשיווק תתאפשר גישה ישירה ויכולת לנתח את הנתונים, חשוב לשמר את היכולת לראות את התמונה הכוללת כי ניתוח של הנתונים ברמה המחלקתית אינה יעילה ובעיקר גורמת לכך שכל אחד רואה צד שונה של פעילות הלקוח. כאשר צוות חווית הלקוח מנתח ומציג להנהלה ולכל מחלקות הארגון תמונה אחידה של פעילות הלקוח ניתן לנהל את החווית צורה מקיפה ורציפה בכל הארגון. לצוות חווית הלקוח ארבעה תחומי אחריות עיקריים : 1. היכרות מעמיקה עם לקוחות הארגון (יצירת פרסונות). באחריות צוות חווית הלקוח לייצר פרסונות אשר מתארות את הלקוחות של הארגון בהתבסס על הערך שלהם לארגון, ההתנהגות והרכישות שלהם באופ-ליין ובאון-ליין, מי משפיע עליהם ועל מי הם משפיעים, איזה תוכן הם צורכים, ומה הם הנושאים שחשובים להם. תהליך יצירת הפרסונות מבוסס על ניתוח של כל פיסת מידע אפשרית שנאספה בשכבת ניהול הרשומות ובסיוע של כל עובד בארגון שבא במגע ישיר עם הלקוחות. 2. מיפוי מסעות הלקוח. לאחר שלב יצירת הפרסונות, מבצע צוות חויית הלקוח מיפוי של מסע הפרסונה והמגעים שלה עם הארגון. מפת מסע הלקוח היא למעשה תרשים שמתאר את כל נקודות המגע האפשריות של הלקוח עם הארגון מרגע החשיפה ועד לרכישה או הנטישה. בחלק מהמקרים צוות חוויית הלקוח יבצע את המיפוי לכל מחלקה בנפרד או שהוא יסייע להם לייצר את המפות לעצמם. מפת מסע הלקוח צריכה להיות מנותקת מקמפיין כזה או אחר שכן אין לדעת מתי הלקוח יתעניין במוצר או השירות של החברה. 3. הגדרת החזון הסופי לחווית הלקוח הארגונית. לאחר שיש בידי הארגון את מפות המסע של הפרסונות השונות, עליו להחליט מהו החזון לחויית הלקוח וכיצד הוא יבוא לידי ביטוי בנקודות המגע השונות. צוות חוויית הלקוח יבחן איכן הארגון יכול לשפר את חוויית הלקוח בטווח המיידי ואיכן נדרשת השקעה גדולה אותה הארגון יבצע בהמשך. זו למעשה תיהיה התוכנית לשיפור חווית הלקוח לאורך כל הערוצים של הארגון. 4. שכנוע ומכירה למנהלים. לאחר שיש בידי צוות חוויית הלקוח את המסעות של הפרסונות ותוכנית לשיפור החווייה בערוצי המגע השונים, מגיע שלב ההצגה/מכירה של התוכנית למנהלי המחלקות השונים. בעוד שכל מנהל מחלקה מטפל בשיפור חווית הלקוח בערוץ אותו הוא מנהל, כולם עובדים יחד תחת אסטרטגיה אחת, וכל אחד בתחומו מבין כיצד השיפור אותו הוא מבצע תורם לתמונה הכוללת. הרכיב הרביעי : צוות התוכן והערוצים הדיגיטליים. אם צוות חויית הלקוח הוא צוות של חושבים, צוות התוכן והערוצים הדיגיטליים הוא צוות של מבצעים. צוות זה אחראי לקחת את התובנות של צוות חוויית הלקוח ולהפוך אותם למדיניות וקווים מנחים של המותג ביצירת התוכן, האפליקציות, הקריאייטיב והמסרים אשר ישמשו את כל מנהלי המחלקות בארגון בכל קמפיין ובשוטף. ברוב הארגונים חלק גדול מתהליך יצירת התוכן מתרחש מחוץ לארגון בסוכנויות וחברות צד שלישי ולכן צוות זה אחראי לבקרה ולניהול של מדיניות חויית הלקוח ולוודא שכל הארגון והגופים החיצוניים מיישמים את הקווים המנחים שהוגדרו כחלק מחזון חווית הלקוח. (טון המסר, הויזואל, המסרים עצמם וכו'). בצורה זו הארגון יכול לשמור על גמישות של יצירת תוכן במחלקות השונות ובסיוע חברות צד שלישי, ויחד עם זאת לשמור על מסר אחיד ורציף אליו נחשף הלקוח כחלק מהחזון הכללי.
מאז ומעולם ארגונים מצליחים התהדרו ביכולת לייצר חדשנות. אך עושה רושם שבשנים האחרנות חדשנות הפכה לצורך עסקי קיומי ולא רק גורם מבדל או כזה שמייצר יתרון תחרותי. הסטטיסטיקה שעוקבת אחר החברות שנמחקו ממדד ה Fortune 500 הפכה כבר מזמן לנדושה. ובכל זאת לא ניתן להתעלם מן העובדה שבעשור האחרון יותר מחצי מהחברות במדד זה נרכשו, התמזגו או נעלמו כתוצאה מחידושים טכנולוגיים ששיבשו את פעילותם העיסקית. כולם מכירים בעל פה את רשימת הכוכבים הנעלמים : נוקיה, בלקברי, בלוקבסטר, קודאק ועוד, כולן הפכו לצל של עצמן או הוכרעו במגרש בו הן שלטו ללא עוררין. לכולן מכנה משותף, הן לא השכילו לזהות את גלי החדשנות והשינויים של העידן הדיגיטלי, מה שבסופו של תהליך הכריע את גורלן.
העידן הדגיטלי יצר מציאות בה אלפי חברות ויזמים צעירים מתחרים בתעשיות קיימות באמצעות שילוב טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות עם חויית לקוח ייחודית. השימוש הגובר בדיגיטל ובמובייל, לצד קצב אימוץ הטכנולוגיה משנים את כללי המשחק, ומאפשרים לאותם ייזמים לצמצם בצורה משמעותית את חסמי הכניסה שאפיינו את השווקים בעבר. בעידן של תחרות מוגברת אין לארגונים הגדולים ברירה אלא לשחק במגרש של קהילת הייזמות. זהו עידן בו כל יזם עם רעיון דיגיטלי, יכולת יישום, ותפיסת עולם ממוקדת לקוח, הופך לאיום על הארגון. המשמעות של משחק במגרש הייזמי משמעותה לייצר סביבה חדשנית כזו שתאפשר להם להמשיך ולהוביל במקום להיכנס למצב של מגננה תמידית. אך כפי שאנו יודעים, המציאות אינה כל כך פשוטה. ארגונים גדולים מתקשים לנוע במהירות ובזריזות הנדרשת לייצירת חדשנות. במקרים רבים זה חוזר לבעיה הבסיסית של מחסור במיומנויות מתאימות לעידן הדיגיטלי, שיטות עבודה מיושנות או חוסר רצון לקחת סיכונים.
חדשנות הוא מושג רחב מאד וניתן לייחס אליו נושאים שונים ומגוונים בארגון. אך לצורך המאמר הנוכחי נתייחס לחדשנות דיגיטלית. (שלטענתי לבסוף תהפוך לחדשנות כלל ארגונית שכן הדיגיטל יהיה סביבנו בכל מקום. אבל זה כבר דיון אחר). המטרה העיקרית של צוות (מחלקה או מרכז) החדשנות הוא להאיץ את החדשנות הדיגיטלית בארגון באמצעות חשיבה מחדש על חויית הלקוח, שיפור היעילות התפעולית, ובחינה של מודלים עסקיים חדשים מבוססי טכנולוגיות דיגיטליות כגון ביג-דאטה, IoT, מדיה חברתית, מובייל, מערכות אוטונומיות, רובוטיקה, מציאות רבודה, הדפסת תלת מימד ועוד. למעשה אם נבחן לעומק את הפעילות של צוותי החדשנות בארגונים כמו GE, נייקי, לוראל, בארברי, סטארבקס וארגונים חדשניים אחרים, נגלה שדפוסי העבודה של כולם דומים ומתאפיינים במשימות הבאות : 1. פיתוח מוצרים שירותים או קונספטים חדשים. 2. פיתוח ובחינה של מודלים עסקיים חדשים. 3. קשר בין ייזמים וסטארטפים לשאר חלקי הארגון (כמקור להשראה ורעיונות). 4. איתור שיתופי פעולה אפשריים או קשרים אסטרטגיים מחוץ לארגון. 5. פיתוח תרבות של חדשנות בשאר חלקי הארגון. 6. "מדגרה" לסטארטאפים והשקעה ביוזמות דיגיטליות. 7. היכרות טובה יותר עם הלקוחות הדיגיטליים של הארגון. 8. בחינה ובדיקה של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות. 9. הובלה של פעילות ייזמית בקהילה העסקית (חוץ ארגונית).
כאשר ארגון מחליט להקים צוות, מחלקה או מרכז חדשנות הוא בדרך כלל מונע מההזדמנויות שהוא רואה בחדשנות הדיגיטלית, או כתוצאה מהאיום והחשש שאותה חדשנות תפגע לו בפעילות העסקית. אך מעבר לשני מצבי עולם אלו, לחדשנות בעידן החדש יש עוד מספר יתרונות שלא ניתן להתעלם מהם : 1. האצה של הפעילות החדשנית בארגון. כמעט בכל ארגון מתבצעת כיום פעילות חדשנית בצורה כזו או האחרת. המציאות הדיגיטלית פשוט מכתיבה זאת. אך כאשר הארגון מגדיר גוף רשמי (צוות,מחלקה,מרכז חדשנות) שזה תפקידו, הפעילות החדשנית מואצת באופן ניכר ומקבלת משנה תוקף אל מול שאר הפעילות השוטפת של הארגון. 2. מקור רענן לרעיונות חדשניים. המנדט של צוות החדשנות לחפש ייזמים, סטארטאפים וטכנולוגיות מחוץ לארגון מהווה מקור מצויין לרעיונות חדשניים וטכנולוגיות עדכניות שניתן אחר כך להטמיע כחלק מהפעילות השוטפת של הארגון, או כמקור ליצירת מוצרים ושירותים חדשים שבהמשך יניבו מקורות הכנסה חדשים. 3. שיפור היכולת של הארגון לקחת סיכונים. בניגוד לשאר המחלקות או הצוותים בארגון, צוות החדשנות מתאפיין ב "חיפוש מתמיד אחר סיכונים" או "Risk Junkies" כפי שאני אוהב לקרוא להם (זה מתרגם פחות טוב בעברית :-) ). כאשר הם בוחנים בתוך המסגרת הסגורה שלהם רעיונות, טכנולוגיות או מוצרים חדשים הם מבצעים זאת מבלי לסכן את הארגון כולו. בצורה זו הארגון יכול לבחור רק את המיזמים שלהערכתו מוכנים לפריסה ארגונית מלאה. 4. גיוס טאלנטים. במציאות של היום כל מי שעוסק בפעילות דיגיטלית בצורה כזו או אחרת מחפש את הקידמה הטכנולוגית, את המקום בו הוא יוכל להתפתח בצורה הטובה ביותר ולהישאר בחזית ההתפתחויות והעדכונים. מחלקות הפיתוח המסורתית כבר לא מספקות את הריגוש שהעובדים החדשים מחפשים. מרכזי החדשנות בתוך הארגון יכולים להוות מגנט מצויין לאותו משאב אנושי איכותי. (שאחר כך יכול להתפתח בארגון למחלקות ועמדות ניהול). 5. שיפור נאמנות העובדים. נושא שלא תמיד שמים אליו לב, הוא שיפור נאמנות העובדים לארגון שמצטייר כחדשני ומאפשר לעובדים שלו להביע את הרעיונות שלהם או לקחת חלק בהזדמנויות ויוזמות חדשניות. בארגונים רבים עושים סבבים תקופתיים במרכזי החדשנות ונותנים לעובדים רבים להתנסות בתהליכים וטכנולוגיות חדשניות. בצורה זו כולם מרוויחים. לעובדים יש יכולת להביע את עצמם בצורה חדשה, הם לומדים נושאים חדשים ומאתגרים. את הידע שהם צברו הם מחזירים חזרה למחלקות שלהם ולשאר הארגון. 6. בניית תרבות של חדשנות. מרכז החדשנות מהווה קטר משמעותי בבניית תרבות של חדשנות בארגון. עצם העובדה שההצלחות והערכים שנלמדו מניסויים מוצלחים (או כולשים) מועברים לשאר חלקי הארגון, לצד ניוד העובדים אל צוותי החדשנות וחזרה למחלקות המוצא, מניע תהליך של תרבות חדשנית ויכולת לחשוב מחוץ לקופסא.
אחד האתגרים הגדולים ביותר מולו ניצבים סוכני השינוי היא היכולת לשכנע את ההנהלה הבכירה בהצדקה הכלכלית הנדרשת בכדי להקים מרכז או צוות חדשנות. גם לאחר שאלו השתכנעו והשקיעו את המשאבים הנדרשים קשה לעמוד בציפיות של ההנהלה לראות תוצאות מידיות והחזר השקעה מהיר. התוצאה היא שרוב הצוותים מתפזרים לאחר השנה או השנתיים הראשונות ואיתם החדשנות הארגונית. בפוסט הבא נבחן כיצד בונים נכון את המרכיבים לצוות חדשנות מנצח.
אם יש מישהו בעולם העסקי שלא שמע על חויית הלקוח כמנוע אסטרטגי לצמיחה ויתרון תחרותי בעידן הדיגיטלי או המהפכה התעשייתית הרביעית, הוא כנראה שקוע עמוק בשנת חורף, למעשה כנראה שקוע בשינה כבר כמה חורפים ברציפות. כולם, אבל כולם (וגם אני מן הסתם) מדברים וכותבים על ההשלכות מרחיקות הלכת של של חויית הלקוח, אך למעשה מעט מאד חברות באמת פועלות בנושא. לראיה, לכמה ארגונים בארץ יש CXO (מנהל חויית הלקוח) או CDO (סמנכ"ל דיגיטל) שחלק ניכר מתפקידו הוא להיות השופר של הלקוח בתוך הארגון. לאורך הפוסטים השונים בבלוג כתבתי רבות על חווית הלקוח כחלק מכריע בטרנספורמציה הדיגיטלית, הפעם אני רוצה לבחון את הנושא מנקודת המבט של חברה שהפכה את המושג חויית לקוח לאומנות. Nespresso !!
לאורך השנים הומצאו אין ספור שיטות ודרכים יצירתיות לצרוך את המשקה המוכר והאהוב. אותו משקה שעד למהפכה התעשייתית הראשונה היה נהוג להרתיח במים. אותו משקה שמוכר לכולם כקפה טורקי. את השינוי המשמעותי הראשון בצריכת הקפה ניתן לזקוף לאיטלקי העונה לשם Luigi Bezzera שבסך הכל רצה לשתות את כוס הקפה בבוקר בצורה מהירה. התקופה היא תקופת המהפכה התעשייתית וכמו שאנו חושבים כיום על הכל בפרספקטיבה דיגיטלית, אז חשבו על הכל בפרספקטיבה של לחץ ומים, קיטור. לואיג'י חיבר קיטור למכונת הקפה שלו והזרים דרכה מים בלחץ אדים. כך נולדה כוס האספרסו הראשונה. מאז התחום לא נח לרגע, ולאורך השנים יזמים שונים שכללו את מכונת הקפה, ב 1938 היה זה Mr. Cremonesi’s שהוסיף בוכנה למכונת הקפה ובכך צימצם משמעותית את טעמו השרוף של המקה השחור. בהמשך היה זה Achille Gaggia שהוסיף ידית לחיצה ובכך הפריד את מכונת הקפה מדוד הרתיחה, וחברת Faema הניחה את התשתית למכונות הקפה שאנו מכירים כיום כשהציגה לראשונה את מכונת הקפה החשמלית. למרות שהאספרסו הפך למצרך די מבוקש כבר בשנות ה-70 כשכל מסעדה או מעדניה ממוצעת הציעו אספרסו מהיר, את המהפכה האמיתית בצריכת הקפה יצר Eric Favre שהחל את דרכו במחלקת האריזה במטה המרכזי של Nestlé בשוייץ, והגה ב 1976 את הרעיון להביא את האספרסו המושלם מבתי הקפה של איטליה לנוחות של הבית. כך הפך Eric Favre לממציא מכונת האספרסו הביתית Nespresso systemוהקפסולה כפי שאנו מכירים אותה כיום. (אני ממליץ בחום לקרוא את הפוסט הבא שלא רק מסביר את ההיסטוריה של הקפסולה אלא מציג את דרך החשיבה היצירתית והחדשנית של Eric Favre.) לימים עזב Eric Favre את Nestlé והקים את את חברתMonodor S.A. ששכללה את קפסולת הקפה לכדי שלמות הנדסית (ללא צורך באלומיניום בקפסולה), בהמשך הוא הקים את חברת Mocoffee אשר היוותה קפיצת מדרגה בחזון שלו, להביא את הקפה האיטלקי לסלון הביתי.
את החלום והפיתוח של רעיון האספרסו הביתי לא ניתן לקחת מ Eric Favre אך מי שהפכו את החלום למציאות מושלמת הם המנהלים של חברת Nespresso. כמו במקרים רבים אחרים כולם מכירים את סיפור ההצלחה המדהים של Nespresso והמהפכה שהיא יצרה בשוק הצריכה והחוויה סביב שתיית הקפה בבית. אך כמו בכל סיפור סינדרלה, יש הרבה יותר בסיפור מהנראה לעין. בתחילת שנות ה 90 המודל העסקי של Nespresso כוון לשוק ה B2B מתוך כוונה למכור מכונות קפה לארגונים עסקיים בהם צריכת הקפה הייתה גבוהה. ההיסטוריה מלמדת שניסיון זה נכשל נחרצות וכמעט גרם לפשיטת רגל של החברה. בשנות ה 2000 החברה שינתה כיוון ופיתחה אסטרטגיה חדשה עם פתיחת חנות הבוטיק הראשונה בפאריס והשקעה מסיבית בחויית הלקוח ומיתוג פרימיום של המוצר והשירות.
ב Nespresso הגדילו להבין את החשיבות של ניהול השיח עם הלקוחות בכל נקודות המגע לאורך כל שרשרת הערך, הם זיקקו את השילוב של שיווק, מיתוג, וטכנולוגיה לכדי טרנספורמציה (דיגיטלית) עסקית מושלמת ששמה את הלקוח במרכז לא רק כסיסמא, אלא בכל רובד ונדבך בפעילות הארגונית. הגדולה היא שהם שהצליחו לספק חוויית לקוח אחידה כזו שמספקת ללקוח תחושה שהוא הכי חשוב לא משנה באיזה ערוץ הוא פונה לחברה. אלו הם חלק מהאמצעים בהם הם השיגו את מטרתם : חנויות בוטיק ודיגיטל. כאמור חנות הבוטיק הראשונה של Nespresso נפתחה בשנת 2000 בפאריז, מאז נפתחו עוד עשרות חנויות ב 41 מדינות שונות, כשבכולם אותה חווית לקוח מדוייקת. הקפסולות, מכונות הקפה ושאר המוצרים הנלווים מוצגים בחנות באותו אופן שבו מוצגים תכשיטים או רכבי יוקרה. חנויות הבוטיק של Nespresso מספקות איזון עדין ומדוייק של רצפת מכירה, גלריה לאומנות, חויית קפה, ושירות ייחודי. באמצעות שילוב של פיזי ודיגיטלי בצורת מסכי מגע ועמדות שירות עצמי, המותג מאפשר ללקוחות ללמוד עוד על המוצרים ועל המועדון תוך כדי טעימה ממגוון המוצרים העשיר. מבחר מוצרי פרמיום באון-ליין. לחברה מגוון רחב של קפסולות שזכו לשם Grand Crus כלומר Great Growth אותו כינוי לו זוכים כרמים ויינות משובחים. כל אחד יכול למצוא את טעם הפרימיום שלו. בנוסף הם יצרו הבחנה ברורה בין מכונות הקפה השונות, כולן מעוצבות, כולן מתוכננות בקפידה בכולן הושקעה מחשבה רבה בעיצוב ובחווית השימוש, וכולן יוצרות קפה אספרסו עשיר בלחיצת כפתור !!. לכל זה הם הוסיפו מגוון רחב של מוצרים משלימים, גם הם כולם ממותגים במחיר יוקרתי והשקעה בתכנון ועיצוב בלתי מתפשר. אך היתרון של Nespresso הוא בהנגשה של כל המוצרים החל מהקפסולות דרך מכונות הקפה ועד למוצרים המשלימים דרך ערוצי הדיגיטל וה eCommerce השונים. אתר המסחר של Nespresso זועק יוקרה לאורך כל הניווט בו, כמעט ואפשר לטעום את הקפה דרך התמונות והסרטונים שבאתר. שילוב של ניתוח דאטה וממשק משתמש עשיר ומושקע מספקים חויית צריכה מדוייק ומהנה. ויש גם אפליקצייה. את החוויה הייחודית משלימים ב Nespresso עם אפליקצייה תחת הכותרת Your Time (הזמן שלך חשוב לנו). האפליקצייה משמשת כערוץ נוסף לתקשר עם הלקוחות, להציע להם הצעות ערך ייחודיות, לצד יכולת להזמין קפסולות בזמן ובמקום שמתאים ללקוח. האפליקציה משמשת כערוץ רכישה לכל מוצרי החברה כאשר נקודות האיסוף הן חנויות הבוטיק השונות. אפליקציה משמשת כערוץ שירות עצמי בו ניתן לקבל מענה לשאלות וסיוע בתפעול תקלות במכונות הקפה. אם במקרה נתקלתם בתקלה במכונת הקפה תוכלו להזמין שירות דרך האפליקצייה, וטכנאי יגיע אליכם עם מכונה חלופית עד לתיקון מכונת הקפה שלכם. (ולרוב מתנה בדמות סט קפסולות והתנצלות).
מועדון הלקוחות- אומנות הפרסונליזציה. מועדון הלקוחות של Nespresso שדרג את הקשר עם הלקוח לדרגת אומנות של ממש. זה המקום בו חשיבה ממוקדת לקוח הופכת מסיסמא ניהולית למצויינות בביצוע. המועדון מציע ללקוחות אזורי תוכן אישי באתר האינטרנט, אפשרות להתייעץ עם מומחי קפה ברחבי העולם, להכיר אוהבי קפה בעלי דפוסי צריכה דומים לשלך, ומגזין תוכן ייחודי בטאבלט המציע כתבות המתארות את תהליכי הייצור של הקפה וכתבות סגנון חיים בנושאי יוקרה כגון שייט, וטיולים בעולם. כשאתם מגיעים לחנות הבוטיק או נכנסים לאתר או לאפליקצייה, Nespresso דואגים שתדעו שהם מכירים אתכם ואת ההעדפות שלכם. הם יודעים להמליץ לכם על המוצר הבא שמתאים לכם. ואם הייתה לכם חוייה שלילית מיד תזכו לחוייה מתקנת במפגש הראשון עם המותג או נציג השירות ( בדמות מילה טובה, הנחה, או מתנה כפיצוי. (והאמת עצם העובדה שהם יודעים ומכירים את פרטי המקרה, לרוב מספיקה).
בלתי אפשרי לסכם את כל הפעילות של Nespresso בפוסט אחד, מספיק חיפוש קצר בגוגל בכדי לראות את העושר הויזואלי לצד התוכן והפעילות הדיגיטלית שהחברה מייצרת סביב המוצרים והשירותים שלה. Nespresso הפכה בקרב הקהילה העסקית למופת בתחום חוויית הלקוח ושרשרת הערך, החברה מצליחה לייצר אינספור רגעי אושר בלתי נשכחים בערוצים הפיזיים והדיגיטליים כאחד. מסע הלקוח ב Nespresso מנוהל בצורה מוקפדת תוך ניתוח מתמיד של המידע שנאסף בערוצים השונים לאורך המסע הצרכני. החל באתר האינטרנט, דרך האפליקצייה, חנויות הבוטיק ועד למכונות האוטומטיות בשדות התעופה.
מרכיבים רבים וחשובים מהווים את הפאזל או המסלול בו עובר ארגון בדרכו להפוך לארגון דיגיטלי, זה מתחיל במניעים העסקיים והמגמות הכלכליות דיגיטליות שמשנות את פני החברה והתעשייה, עובר דרך המאפשרים הטכנולוגיים והכלים הדיגיטליים, ועד למוצרים והשירותים החדשים שמהווים חלק משמעותי בתהליך השינוי. אך הכוח המניע את הטרנספורמציה הם העובדים בארגון על היכולות והמיומנויות הדיגיטליות שלהם. בניגוד לשינויים שמתרחשים בסביבה העסקית כל הזמן, טרנספורמציה עסקית ( או מהפכה תעשייתית כפי שנהוג לקרוא לה ) היא אירוע שמתרחש אחת לכמה עשורים, הטרנספורמציה מתאפיינת בשינוי מהותי והשפעה נרחבת על פעילות הארגון והתעשייה בה הוא פועל כתוצאה מהשינויי (פעם קיטור היום דיגיטל). את השינויים האינקרמנטליים בפעילות העסקית מנהלים צוותים קטנים או עובדים בודדים באופן קבוע, זה חלק משגרת החיים העסקית. אך בכדי לבצע טרנספורמציה ארגונית נדרשת קריאה כללית לכל העובדים והמנהלים בארגון. זו גם הסיבה שטרנספורמציה דיגיטלית היא משימה כל כך מורכבת, השינויים נרחבים, ונדרשות הרבה מאד ידיים לניהול והוצאה לפועל של התהליך. היכולת לבצע טרנספורמציה ארגונית דורשת מסה קריטית של "מאמינים דיגיטליים". עובדים ומנהלים שרואים בתהליך הזדמנות להוביל את הארגון לעידן חדש של הצלחה עסקית באמצעות טכנולוגיות הדיגיטל. לא משנה מה גודלו של הארגון, היכולת להוביל טרנספורמציה עסקית רחבה תלויה כולה ביכולת להניע את העובדים (עד האחרון שבהם) בכיוון אחד ברור. וזו !! כמובן לא משימה פשוטה. היא הופכת למורכבת פי כמה כאשר הארגון הוא גוף בין לאומי עם זרועות רבות באזורים גאוגרפיים מרוחקים וצוותי עבודה שונים. שלושת העקרונות הבאים יסייעו לכם לרתום את העובדים והמנהלים לתהליך הטרנספורמציה העסקית : * אני בטוח שיש אמצעים נוספים אך לצורך הפוסט נתרכז בשלושת העקרונות הבאים.
ארגונים דיגיטליים מבינים שאת המומחיות שלהם בתקשורת רב ערוצית חוץ ארגונית הם יכולים לתרגם ליצירת "מאמינים דיגיטליים" בתוך הארגון. תקשורת רב ערוצית היא הרבה יותר מהפצה נרחבת של מיילים או מסרים בפורטל הארגוני. שימוש במערכות וויקי פנימיות, בלוגים / מיקרו בלוגים, רשתות חברתיות פנימיות ועוד ( כלים שזכו לכינוי Enterprise 2.0 ) מהווים רשת תקשורת אפקטיבית שמחברת את כל קצוות הארגון. רשת תקשורת זו חיונית להצלחת תהליך הטרנספורמציה שכן היא מעודדת דיונים אסטרטגיים פתוחים בהם כולם יכולים לקחת חלק. דיונים אלו מתבצעים בין מחלקות שונות בפתרון בעיות מורכבות, או בתוך הצוותים לשיפור שיתוף הפעולה. מערכות אלו יוצרות שקיפות שמאפשרת בסיס טוב יותר להבנת המשימות והיעדים של כל עובד בארגון. אך בסופו של יום האמצעים הדיגיטליים פחות חשובים, ההצלחה של הארגונים הדגיטליים נמדדת ביכולת שלהם לעשות שימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות בכדי לחבר ולהניע את הארגון אל עבר החזון הדיגיטלי.
מרכיב חשוב בטרנספורמציה הדיגטלית הוא אימוץ תרבות של חדשנות ודרכי עבודה יצירתיות. אך תרבות של חדשנות לא נוצרת מעצמה יש לטפח אותה. והדרך לטפח חדשנות ארגונית היא באמצעות דוגמא אישית והובלה של כמות מספיק גדולה של עובדים ("מאמינים דיגיטליים") שיהפכו יחד למסה קריטית שתשנה את אופן החשיבה בארגון. אחת הדרכים המוכחות לאימוץ מהיר של תרבות חדשנית כזו שמועדדת את תהליך הטרנספורמציה בארגון היא אימוץ טכנולוגיות דיגיטליות והרגלי עבודה חדשים על ידי המנהלים הבכירים בארגון. כאשר אלו עושים שימוש יום יומי באמצעים הדיגיטליים הם לומדים להכיר מקרוב את היכולות של הדיגיטל והשפעתם על הסביבה העסקית, ברוב המקרים מנהלים אלו יניעו תהליך טרנספורמציה מבלי שיהיה צורך לשכנע אותם ביתרונות התהליך. בנוסף הם מהווים דוגמא אישית לשאר העובדים ומעודדים אימוץ מהיר של אורך חיים דיגיטלי בסביבה העסקית. אך לא כל המנהלים מרגישים בנוח בחזית הדיגיטלית ואינם מתמודדים בהצלחה עם השינוי. אלו בדיוק המקרים בהם סוכני השינוי, או העובדים בעלי האוריינות הדיגיטלית הגובהה ביותר נקראים למשימת ההובלה. עובדים אלו זוכים לרוח גבית מההנהלה הבכירה ומובילים את הדרך באמצעות דוגמא אישית ואימוץ טכנולוגיות חדשניות במסגרת עבודתם.
דוגמא טובה לתוכנית אימוץ חדשנות ודיגיטל היא חברת נסטלה שהקימה כבר בשנת 2012 מרכז מצויינות דיגיטלי בשםDAT ( Digital Acceleration Team ), תוכנית זו אפשרה לעובדים להתנסות בעבודה דיגיטלית במשך שמונה חודשים ולרכוש מיומנויות רלוונטיות לעידן החדש. הידע שהם צברו הועבר אחר כך לעמיתים שלהם כאשר הם חזרו למחלקות ולצוותי המקור מהם הם הגיעו.
במשך שנים ארגונים קיבלו החלטות על בסיס הידע והניסיון של מספר מצומצם של מנהלים, במקרים רבים ההנהלה הבכירה נעזרה במחקרי שוק (מצומצמים) וקבוצות מיקוד אשר סייעו להם בתהליך קבלת ההחלטות. מציאות זאת משתנה כשארגונים מבינים את פוטנציאל הידע שטמון בארגון, ואת היכולת לאסוף את הידע באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות ומיצוי חוכמת ההמון הארגונית. שילוב טכנולוגיות כגון רשתות חברתיות ארגוניות, טכנולוגיות מובייל, מיקרו בלוגינג ועוד מאפשרים למנהלים בארגון להיחשף לרעיונות וחוכמה ארגונית שנמצאים בקצוות המרוחקים (גאוגרפית ועררכית) בארגון. שימוש בתהליכי יצירה משותפים (Co-design), מאפשרים לעובדים בשטח להוביל רעיונות, מוצרים ושירותים אשר מותאמים טוב יותר לצרכים של הלקוחות ותוך כדי כך משפרים את חויית הלקוח. בארגונים אחרים מתקיימות תחרויות חדשנות קבועות או שנתיות בהם עובדים מעלים הצעות למוצרים ושירותים חדשים שהארגון יכול לפתח, אלו מדורגים על יד כל העובדים במערכות ייעודיות וכך נבחרים הרעיונות הטובים ביותר ליישום. תוכניות האצה פנים ארגוניות מסייעות לעובדים לפתח את הרעיונות הדיגיטליים לכדי אב טיפוס אותו מציגים בתחרות שנתית. שיטה זה משתמשת את חברת EMC כבר משנת 2007 וכמה מהמוצרים החדשניים ביותר בחברה נוצרו בשיטה זו. חברת P&G לקחה את חוכמת ההמון צעד אחד קדימה כאשר פתחה את פורטל Connect + Develop והזמינה את כולם, לקוחות, ספקים, עובדים, יזמים, מדענים ואחרים להציע רעיונות לשיפור המוצרים שהחברה מפתחת או כאלו שהיא עדיין לא חשבה עליהם. חלק גדול מהצלחת המייזם Connect + Develop טמון בעבודה שהחברה בחרה לשתף עם כולם לא רק עם מה שהיא עושה או יודעת אלה עם מה שהיא צריכה.
מאז ומתמיד שינויים ארגוניים מוצלחים קמו ונפלו על היכולת לרתום את עובדי הארגון לתהליך הנדרש. טרנספורמציה דיגיטלית אינה שונה, אלא שהפעם השינויי הנוכחי עמוק מאד ונוגע בכל צוות ומחלקה בארגון. ארגונים שלמדו לנצל את היכולות הדיגיטליות בצורה נכונה עושים בהם שימוש פנימי בכדי להניע את העובדים ולהפוך חלק ניכר מהם ל"מאמינים דיגיטליים" כאלו שיצרו מסה קריטית שתסייע בטרנספורמציה העסקית (דיגיטלית).
אדריכלות חויית לקוח היא אומנות שנלמדת כיום על ידי מנהלים רבים והיא נוגעת למציאות הקיומית של כל אחת מהתעשיות בעידן הדיגיטלי. אדריכלות חויית לקוח היא אומנות יצירת חווית הלקוח לאורך אוסף נקודות המגע שלו עם המותג, מרגע החשיפה למוצר דרך ההחלטה לבצע רכישה ועד לקבלת השירות או הרכישה החוזרת. זו אומנות שנועדה לייצר רצף של רגעים בלתי נשכחים, פונקציונאליים, מעוררי דמיון ובעלי משמעות עמוקה. אלו רגעים שמשנים את כללי המשחק כפי שהם היו מוכרים ללקוח עד כה. מי שעוסק כיום בחויית הלקוח יודע שזה נושא מורכב הכולל את סך כל המגעים של הלקוח עם המותג במסע צרכני שהפך בשנים האחרונות למורכב וארוך. מנקודת מבטו של הארגון חויית הלקוח חוצה כמעט את כל המחלקות הארגוניות. מהחשיפה הראשונה שיוצרת מחלקת השיווק, דרך חוויית המכירה על ידי אנשי המכירות, הצורה שבה המוצר הגיע ללקוח או למדף (שרשרת ההספקה) השימוש במוצר (מחלקות הפיתוח, תכנון ומחקר) ועד לתמיכה שניתנת על ידי מחלקת השירות. כשארגון מחליט שהוא הופך להיות ארגון ממוקד לקוח גם שאר מחלקות המטה מנהלות את הפעילות השוטפת שלהם סביב אוסף החוויות שנוצרות ללקוח. לדוגמא הכשרת עובדים בנושאי חויית הלקוח (משאבי אנוש) תשתיות לניהול ושיפור חוויית הלקוח (מערכות מידע) ועוד.
לפני שמתחילים לתכנן את מסעו המורכב של הלקוח לאורך כל נקודות המגע השונות (תהליך שדורש לא מאט מחקר בעיקר לאור העובדה שבעידן הדיגיטלי המסע השתנה והפך לאוסף רגעים דיגיטליים קצרים אשר לא תמיד מנוהלים על ידי הארגון) רצוי להתחיל בניהול ארבעת רגעי האמת. תהליך הרבה יותר פשוט שיכול להוות מקפצה לניהול המסע המורכב. באופן מסורתי ארגונים התייחסו לחויית הלקוח בשתי נקודות מגע או רגעי אמת עיקריים : 2. עמדת המכירה – רגע המפגש עם המוצר, האריזה וסביבת עמדת המכירה (FMOT – First Moment of Truth) 3. חויית השימוש – השלב בו הלקוח מגבש דעה שתוביל לרכישה עתידית נוספת או המלצה לחברים (SMOT - Second Moment Of Truth). ( יש לציין שלפני שני רגעי האמת מתרחש רגע נוסף (הגירוי) בו הלקוח נחשף למוצר או השירות, לדוגמא בפרסומת בטלויזיה ). כפי שקורה בהרבה מאד תחומים בחיינו, העידן הדיגיטלי שינה גם את המפגשים שלנו או רגעי האמת שלנו עם המוצר. את השינוי תיארו בגוגל כבר ב 2011 עם רגע אמת "חדש" שזכה לשם ZMOT – Zero Moment of Truth מכיוון שהוא קודם למפגש של הקונה עם עמדת המכירה (FMOT).
ZMOT - מתייחס לרגע בו הלקוח החליט לרכוש מוצר או שירות ויצא למרחב הדיגיטלי לחפש ולחקור בכדי לבסס את החלטת הרכישה שלו. איזה דגם מתאים לו, מה משתמשים אחרים ברשת מספרים על המוצר, איכן רצוי לרכוש ובאיזה מחיר. ZMOT הפך לשלב קריטי בתהליך הרכישה של הלקוחות ובמחקר מקיף שערכו בגוגל מתוארים מקורות המידע והשפעתם בתעשיות שונות. והנתונים כפי שניתן לראות בטבלה הבאה לא פחות מדרמטיים בהשפעתם. לאחר רגע הZMOT מתרחשים שני רגעי האמת המסורתיים, הFMOT - המפגש עם עמדת המכירה או המדף ו SMOT – חויית השימוש לצד חויית השירות לה זוכה הלקוח מהארגון שמכר לו את המוצר. בשלב זה מתרחש רגע האמת השלישי שהתעצם בשנים האחרונות עם התפתחות הרשתות החברתיות. זהו רגע האמת האולטימטיבי UMOT – Ultimate Moment of Truth בו הלקוח יוצר קשר רגשי עם המוצר ומשתף תוכן עם קהל החברים שלו ברשתות החברתיות, קבוצות המסרים המיידיים, ערוצי הוידאו וכו'. אם נחשוב על זה רגע לעומק נבין שבעידן הנוכחי הרגע האולטימטיבי (UMOT) של לקוח אחד הופך לרגע האפס (ZMOT) של לקוח אחר שמחפש בדיגיטל מידע אודות המוצר. ולכן רגע האמת האולטימטיבי כל כך קריטי לרגונים רבים. זהו מחזור הרכישה החדש בעידן הדיגיטלי.
אדריכלות חויית הלקוח היא נושא בפני עצמו ואפשר להקדיש לה מספר פוסטים נפרדים. אך אם ננסה לתאר אותה בפסקה, היא תהליך של עיצוב וניהול כל רגעי האמת במסע הלקוח, תכנון כל רגע על בסיס התוצאה שהתרחשה ברגע הקודם, והובלה של הלקוח לתוצאה הסופית הרצויה לצד עיצוב התחושות הרגשות והתוכן שאנחנו רוצים שהוא ישתף. ארגון שרוצה לנהל בצורה נכונה את רגעי האמת צריך לחשוב על כל אחד מן הרגעים השונים מנקודת מבטו של הלקוח, ולספק לו את כל הכלים והתכנים הרלוונטיים בכדי שישלים את המשימה אותה הוא מעוניין לבצע באותו רגע אמת, כל זאת לצד יצירת חוייה אשר תעודד אותו להתקדם לרגע האמת הבא. להלן רשימה של פעולות הכנה שיסייעו לנו לעצב טוב יותר כל רגע אמת במסע הלקוח : ZMOT - Zero Moment of Truth
FMOT – First Moment of Truth
SMOT - Second Moment Of Truth
UMOT – Ultimate Moment of Truth
עיצוב ארבעת רגעי האמת הם לא ניהול המסע הצרכני המלא של הלקוח, אבל הם בהחלט מספקים התחלה טובה. היכולת לנהל ולספק חויית לקוח בכל אחד מרגעי האמת חיונית בקישור מסע הלקוח אל ביצוע הרכישה. ולא פחות חשוב מכך ספקו לו את כל הדרכים לשתף את המידע עם קהל החברים שלו.
למרות השיח האינטנסיבי סביב הטרנספורמציה הדיגיטלית מנהלים רבים עדיין מתקשים ואפילו חוששים לקחת את ההחלטה ולהניע את תהליך הטרנספורמציה בארגון. רובם מבינים ומסכימים שמתרחש שינוי גדול ומשמעותי, אבל רובם עדיין חושבים שמדובר בשינוי טכנולוגי או שיפור בחויית הלקוח. אך המציאות היא שהמהפכה הנוכחית גדולה מסכום חלקיה, היא מייצגת טרנספורמציה אמיתית בסביבה העסקית. בפוסט זה נסקור חלק מהגורמים החיוניים להצלחת תהליך הטרנספורמציה בארגון.
רק מי שיצא למסע הדיגיטלי מבין כמה חשובה התמיכה וההובלה של ההנהלה הבכירה בארגון. שינוי כה עמוק בפעילות הארגונית, שינויים מבניים, והשקעה בטכנולוגיות דיגיטליות לא יתרחשו ללא תמיכה רחבה של הדרג הבכיר ביותר בארגון. אך האתגר הגדול ביותר מולו ניצבים סוכני השינוי ( אלו שדוחפים לשינוי הדיגיטלי ) הוא לשכנע את ההנהלה שיש צורך בניהול אסטרטגי מסודר של תהליך הטרנספורמציה. זה לא שהם (המנהלים) מתנגדים לתהליך, רובם מבינים שאכן מתרחש שינוי משמעותי באופן שבו הצרכנים והלקוחות מתנהגים, שמתפתחת תחרות (או ידידות) ממקורות לא צפויים , ושהטכנולוגיה אכן משנה את המודלים העסקיים. אך חסרה להם תמונה מסודרת ומבוססת בעובדות של השינוי הצרכני שמתרחש סביבם. בארגונים רבים הפגיעה בצריכה או בהכנסות עדיין לא מורגשת או שהיא אינה משמעותית ולכן קשה למנהלים לקבל החלטה כה גורלית לעתיד הארגון דווקא עכשיו. לכן המפתח הראשון להצלחת הטרנספורמציה העסקית הוא ליצר תמונה ברורה ממנה יבינו המנהלים הבכירים מה הסיכונים שהסביבה העסקית יוצרת, מה ההזדמנויות שהם לא מנצלים בסביבה החדשה, ומהם המאפיינים (מסעות הצריכה והציפיות) החדשים של הלקוחות בסביבה (ולא רק) הדיגיטלית. כאשר למנהלי הארגון יהיה ברור מהם הסיכונים ומהם ההזדמנויות הלא מנוצלות (עדיף במושגים כספיים) יהיה להם יותר קל להגדיר חזון ארגוני לעתיד דיגיטלי, לשכנע את בעלי המניות ושאר בעלי העניין ולהוביל את השינוי הנדרש.
כל פעם שאני נדרש לסוגיית חווית הלקוח (בעיקר הדיגיטלי אך לא רק) אני שואל את עצמי את שאלת הביצה והתרנגולת, מי הגיע קודם ?. האם ארגונים כדוגמת אפל, אמזון, גוגל וכו' יצרו לקוחות עם ציפיות מרחיקות לכת לחוויה מהנה אישית וייחודית, או שהלקוחות הפכו כאלו בגלל מעבר הדורות ועודף ההיצע כך שלארגונים העסקיים לא הייתה באמת ברירה אלא לייחד את עצמם באמצעות שיפור חויית הלקוח כערך ליצירת יתרון עסקי. למרות שאני לא בטוח שיש תשובה אחת נכונה לסוגייה, אין ספק שבכדי להתמודד בתחרות של עידן הכלכלה הדיגיטלית יש להבין את ההתנהגות הצרכנית החדשה. הסביבה הדיגיטלית הפכה את המשפך המפורסם למסע מורכב של מגעים צרכניים קצרים בעשרות ערוצים שונים. בכדי להתמודד עם השינוי אנו חייבים להכיר את המסע הצרכני וכך ללמוד מהן הציפיות של הלקוח בכל נקודת מגע עם הארגון, כיצד ניתן לשפר את המסע הצרכני הקיים, איכן צריך להסיר מכשולים, ואיכן צריך להוסיף נקודות מגע חסרות במסע. ארגונים רבים מתמודדים כיום עם השאלה האם אנו יכולים להפוך את המשוואה ולהוביל את הלקוח במסע צרכני מתוכנן מראש בו אנו שולטים ?!?. באמצעות מחקר, ניתוח נתונים (טביעות אצבע ) דגיטליים, בחינה התנהגותית רחבה (ברשתות החברתיות), ראיונות עומק ותצפיות ניתן ללמוד טוב יותר את ההתנהגות הצרכנית בכל הערוצים הדיגיטליים והפיזיים. כך ניתן לשפר את התוצאות של כל מגע ומגע לאורך המסע הצרכני ולייצר חויית לקוח משופרת ולא פחות חשוב מכך הוליסטית לאורך כל המסע.
שיפור ושינוי תהליכים עסקיים הוא חלק טבעי בהתנהלות של כל ארגון, לא נדרשת לשם כך טרנספורמציה מיוחדות או מהפכה דיגיטלית. מנהלים עוסקים בשיפור הביצועיים בארגון מיום היווסדו. אך התפתחות הכלים הדיגיטליים, השינויים שהם יוצרים בסביבה העסקית ותכיפות השינויים דורשים היערכות ארגונית שונה, כזו שנוגעת כמעט בכל תחום בפעילות העסקית ולכן אנו עוסקים בטרנספורמציה ולא בעוד שינוי ארגוני. קיימים שני סוגים (כנראה יותר אך לצורך הפוסט נתמקד בשניים העיקריים) של ארגונים, אלו שעושים שימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות לצורך שיפור התהליכים העסקיים מטעמי חסכון והתייעלות, ואלו שעושים זאת במטרה להפוך את הארגון לגמיש ומהיר יותר בכדי לענות על התחרות בעידן הכלכלה הדיגיטלית לצד מענה משופר לדרישה ולציפיה של הלקוחות המחוברים (וכן גם לשאר הלא מחוברים). אמנם על פניו נראה שהתוצאה של התהליך בשני הארגונים זהה אך זה רק למראית עין. ארגונים שמשפרים את ההתנהלות מבחוץ פנימה כלומר לאחר בחינה עמוקה של מסעות הלקוח, מבצעים למעשה שינוי תרבותי עמוק באופן שבו מתנהל הארגון. העובדים מבינים את המשמעות והצורך בהתייעלות, הם מבינים את התמונה הרחבה וכיצד הפעולה היחידה שהם מבצעים במסגרת עבודתם תורמת בסופו של יום לשיפור חויית הלקוח. זה תפיסה שונה לחלוטין משיפור הפעילות לצורך התייעלות תפעולית. שינוי שכזה לרוב מתבצע על ידי מרכזי מצויינות או סוכני שינוי שסורקים את כל התהליכים ומסמכי המדניות בארגון ובוחנים את התאמתם לעידן הדיגיטלי, לעיתים קרובות יש לשנות תהליכים קיימים ולעיתים להחליף אותם בתהליכים חדשים לחלוטין.
למרות האתגר, חיוני להגדיר מראש מהיא תכלית הטרנספורמציה. נכון ברוב הארגונים המטרה היא שיפור חויית הלקוח, אך לא תמיד זה המקרה. יש ארגונים שהטכנולוגיות החדשות משבשות את פעילותן, או שנוצרה להם תחרות מכיוונים לא צפויים. בארגונים אחרים רוצים לנצל את ההזדמנות ולהוביל את התעשייה בה הם פעולים, ויש כאלו חדורי מוטיבציה לפתח את ה"דבר" הדיגיטלי הבא שכולם ידברו עליו. לא משנה מהיא המטרה חיוני שהעובדים, המנהלים ושאר בעלי העניין יבינו את היעדים של התהליך, כל קבוצה צריכה להבין את תפקידה וכיצד היא תורמת את חלקה להצלחת התהליך, מהם מדדי ההצלחה וכיצד מודדים את התקדמות התהליך. קשה לבצע זאת כשאין יעדים ומטרות ברורות. כאשר מנסחים בצורה ברורה את היעדים והמטרות פשוט יותר למדוד את הצעדים בדרך להצלחה, ולהנהלה נוח יותר להקצות משאבים ותקציבים לביצוע הטרנספורמציה.
בפוסט הנוכחי אני רוצה להתמקד בשלב האבולוציוני הבא בתפיסת הדאטה, שלב ה Data Ubiquity (הצפת הנתונים או נתונים בכל מקום) וכיצד ארגונים עסקיים צריכים להכין את עצמם טוב יותר להתמודדות עם המציאות החדשה. עידן הצפת הנתונים מתפתח לאור השימוש הגובר בגל השני של טכנולוגיות הדיגיטל (רכבים אוטונומיים, מוצרים חכמים, רובוטים, סנסורים, מדפסות תלת מימד, ביקונים ועוד) שיוצרות כמות עצומה של נתונים דיגיטליים מובנים ובלתי מובנים. זהו גם השלב שבו מנהלי השיווק, משאבי האנוש, הייצור, שרשת ההספקה והתפעול מבינים שבכדי להפיק את המירב מהנתונים שנמצאים ברשותם ולזקק תובנות רלוונטיות לפעילותם העסקית הם חייבים לנקוט בגישה אסטרטגית לניהול וטיפול במידע. להלן כמה טיפים שיסייעו לכם להתכונן בצורה אסטרטגית לעידן "הצפת הנתונים".
מרבית המנהלים השכילו להבין את הערך האסטרטגי שבמידע, אך לא כולם מבצעים את הפעולות הנדרשות בכדי להתייחס אליו ככזה. למרות חשיבותו של המידע חשוב להבין שהוא בסך הכל אמצעי לקידום הייעדים העסקיים של הארגון ולא מטרה בפני עצמה. לכן השלב הראשון באסטרטגיית הנתונים שלכם היא להגדיר את השאלות הנכונות והייעדים העסקיים שהנתונים יסייע לכם להשיג. לאחר שהגדרנו את היעדים והמטרות נצא למסע איתור מקורות המידע שחיוניים להשגת היעדים העסקיים והמטרות הארגוניות שהגדרתם. מצאי מקורות המידע יסייע לכם להתמודד עם אחת המשימות המורכבות ביותר באסטרטגיית הנתונים שלכם, אִחוּד המידע שמפוזר מחוץ לארגון ובמחלקות השונות בתוך הארגון. פיזור המידע הוא אחת הסיבות המרכזיות שבגינם ארגונים אינם מצליחים לממש את הפוטנציאל העסקי שלהם. פיזור זה זה יוצר נקודות עיוורון בפעילות השוטפת ומכפיל את עלויות הטיפול במידע לצד חוסר שליטה ובקרה ארגונית. ( זאת מבלי שהזכרנו את הנזק שיוצרת הפוליטקה הפנימית והרצון לשלוט בזרימת המידע). בשלב הבא נבחן את האמצעים שיסייעו לנו לחלץ את הנתונים ממקורות המידע, ומהו המודל התפעולי שנדרש בכדי לנתח אותם. לסיום מגיע החלק החשוב ביותר והוא ההחלטות העיסקיות שתקבלו לאור המסקנות שהנתונים חשפו. לאורך התהליך תתמודדו עם הרצון להפיק תובנות ויתרון תחותי מהמידע לצד הצורך לשמור על הפרטיות של הלקוחות שלכם והעלויות הגבוהות של אחזקת המידע והניתוח שלו. כשאין לכם אסטרטגייה ברורה לניהול המידע הדיגיטלי אתם מוציאים כסף רב על אחזקה והגנה על מידע שלא תמיד ברור לכם מה תוכלו להפיק ממנו ולעיתים קרובות הוא מיותר ונשמר בארגון לאורך זמן ללא תכלית.
ניתוח מידע בלתי מובנה לעולם לא יבא את אותו ביטחון בתוצאות כמו ניתוח מידע מובנה. למרות ההתפתחות הדיגיטלית עדיין נדרשת התערבות אנושית בכדי להפיק תובנות אמיתיות מהמידע הבלתי מובנה. אך התערבות אנושית יוצרת שוני ואינטרפטציה שונה של הנתונים שהוצגו. אחד המפתחות העיקריים בניתוח הנתונים הוא להפוך את הניתוח שלהם ל"שקוף" כשזה שכל איטרציה (חזרה) בניתוח והצגת המידע יובילו את המשתמש האנושי להסיק את אותן מסקנות מהתמונה שהוא רואה. לצד פיתוח היכולות לנתח את המידע בצורה נכונה עליכם להגיב לסוגי המידע החדשים שזורמים לארגון מהערוצים הדיגיטליים שמתפתחים כל הזמן. עליכם להתאים את היכולות הארגוניות והמענה הטכנולוגי לסוגי המידע החדשים לצד פיתוח מתמיד של שיטות איסוף הנתונים.
ככל שאנו הופכים להיות ממוקדי נתונים, סוגיות של פרטיות ואתיקה הופכות למרכיב משמעותי בתהליך הטרספורמציה הדיגיטלית של הארגון. לתועלתם ותועלת הלקוחות מנהלים חייבים לבחון מקרוב את ההחלטות האקטיביות והפסיביות שהם מקבלים אודות מקורות המידע בהם הם עושים שימוש, מתודולוגיות ניתוח המידע, כיצד הם שומרים עליו, ואיזה שימוש הם עושים בו. חשוב לתכנן ולהבין לעומק את ההשלכות של חוסר שקיפות או שקיפות מלאה כאשר מחליטים להפוך לדיגיטליים ולעשות שימוש במידע דיגיטלי שנאסף על הלקוחות באמצעות הערוצים, השירותים והמוצרים השונים .
אנחנו נמצאים רק בתחילתה של מהפכת "הצפת הנתונים", טכנולוגיות כמו ווטסון של יבמ ו Ayasdi שנמצאות בראשית דרכן ממחישות את הפוטנציאל הרב שמסתתר בנתונים לצורכי רפואה, מוצרים צרכניים חכמים, שירותים פיננסיים, אנרגיה ועוד. בשנים הקרובות רכבים אוטונומיים, רובוטים, וסנסורים במוצרים חכמים יגדילו בצורה משמעותית את כמות הנתונים אליהם יחשף הארגון. באופן פרדוקסלי החשיפה המוגברת לנתונים דיגיטליים מגדילה משמעותית את היכולת לנתח מידע ולקבל תובנות מדוייקות בזמן (כמעט) אמת לצד ערעור קיצוני בשיטות המסורתיות איתם ניתחנו נתונים עד כה. אך כמות המידע, המגוון שלו והמהירות שהוא מגיע לארגון מעמיד ללעג את הרצון שלנו לודאות ומהימנות בניתוח המידע. אך על כך בפוסט הבא...
אחד האתגרים הגדולים של המהפכה הדיגיטלית מסתתר מאחורי המשפט "מודלים עסקיים חדשים". לכאורה משפט שמשקף בצורה פשוטה את מהות המהפכה הדיגיטלית, אך כמנסים לפרוט אותו למעשים מגלים שלא תמיד ברור מהי המשמעות האמיתית שמסתתרת מאחוריו. ככל שהזמן עובר אנו נחשפים ליותר ויותר דוגמאות בהן שילוב של פעילות עסקית חדשנית בשילוב טכנולוגיה דיגיטלית יצרו שינוי עמוק שערער את המודל באמצעותו הארגון מכר את שרותיו ומוצריו. תעשיית התיירות והאירוח חווה זאת עם טכנולוגיה שמאפשרות ללקוחות לתכנן ולהזמין את מכלול השירותים והמוצרים (מלון, רכב, טיסה וכו') ישירות מהספקים ללא מתווכים, הגל השני כבר שכלל את השיטה והלקוחות הפכו לספקי שירותים ולהיפך. תעשיית המוזיקה עברה ממכירה של אלבומים למכירה של שירים, ובהמשך לקשר ישיר עם הקונים ללא מתווכים, יצרנים כמו נייקי הופכים את המוצרים שלהם לחכמים ובמקום מוצר מוכרים שירותים, חברות מסורתיות כמו GE עושות שימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית בכדי לשנות לחלוטית את הצעת הערך שלהן לצד מוצרי וכך מספקות תובנות שמשפרות את הפעילות העסקית של לקוחותיהם. תעשיית הפיננסים נמצאת בעיצומה של מהפכה בה טכנולוגיה חדשנית מאפשרת ללקוחות עשרות אלטרנטיבות לביצוע פעולות בנקאיות ללא צורך בשירותי הבנק, וזו רק תמצית הדוגמאות המפורסמות שכן הערעור הדיגיטלי נוגע כיום בכל תעשייה (בריאות, רכב, אנרגיה, מוצרי הצריכה וכו') ולכל תעשייה סיפור הסינדרלה הדיגיטלית שלו.
אך למרות שאנו שומעים מכל עבר שהמהפכה הדיגיטלית היא מהפכה שבבסיסה שינוי באופן ההפעלה של הארגון, ברוב המקרים עדיין קל יותר למנהלים לחשוב על השינוי כטכנולוגי ולא על השינוי התרבותי או העסקי שעליהם לבצע. בכדי להמחיש את פער התפיסה בין שינוי עסקי לטכנולוגי נבחן את אחד המקרים המפורסמים ביותר וננפץ כמה מיתוסים על הדרך.
כולנו מכירים את הכותרת "מנהלי קודאק לא השכילו לזהות את הערעור הדיגיטלי שהביא לנפילתם", זה גם סיפור הבוגימן האולטימטיבי בו משתמשים בכדי להפחיד מנהלים שאינם מכינים את הארגון שלהם להתמודדות עם המהפכה הדיגיטלית והשלכותיה. "רגע של קודאק" הפך מסלוגן שהיה מזוהה עם הנצחה של תמונות שרצינו לשמור לסלוגן שמתאר את נפילתם של ארגונים שלא השכילו לזהות את המגמה הטכנולוגית (האמיתית) בתעשייה שלהם. אנו נוהגים להזכיר את השם קודאק בנשימה אחת עם השינוי הטכנולוגי שהתרחש בענף הצילום והמעבר משימוש בפילם לצילום דיגיטלי. אך כפי שפורסם לאחרונה בפוסט מצויין של ה Harvard Business review וכותרתו "Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology", השינוי שפגע בקודאק היה בעיקר שינוי עסקי ולא טכנולוגי. למרות שנהוג לחשוב שמנהלי קודאק היו מסנוורים מההצלחה ולא השכילו לראות את המעבר משימוש בפילים והדפסת תמונות (שני מנועי הרווח המרכזיים של החברה) לצילום דיגיטלי ושיתוף תמונות ברשת, המציאות מלמדת אחרת. כבר ב 1975 פיתח סטיב ששון Steve Sasson מהנדס בקודאק את האב הטיפוס הראשון למצלמה דיגיטלית, היא הייתה מגושמת, באיכות נמוכה ונדרשו 20 שניות בשביל לצלם תמונה. גם הסיפור שההנהלה של קודאק גנזה את הטכנולוגיה כי היא פחדה מקניבליזם שיפגע בליבת הפעילות העסקית שלה, אינו ממש נכון. כפי שמתואר בפוסט הבא ”Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem" קודאק השקיע לא מאט בשיפור ופיתוח הטכנולוגיה הדיגיטלית שהם יצרו. טיעון נוסף הוא שקודאק לא זיהו את מגמת המעבר מצילום במצלמות לצילום בטלפונים חכמים ושיתוף תמונות ברשת. גם כאן העובדות מלמדות אחרת. ב 2001 רכשו בקודאק את Ofoto אתר לשיתוף תמונות שלימים (כנראה) יהווה השראה לפיתוח אפליקציית שיתוף תמונות עם פילטרים בשם... (ניחוש אחד, רמז בהמשך). במציאות קודאק ניסו לעשות שימוש ב Ofoto כדי לעודד את הלקוחות שלהם להדפיס יותר תמונות מה שלא ממש עלה בקנה אחד עם רוח התקופה. ב 2012 קודאק מכרו את האתר Ofoto ב 25 מיליון דולר כחלק מתהליך פשיטת הרגל שלהם, ממש באותו חודש בו פייסבוק רכשו את... (ניחשתם כבר ?) אינסטגרם במיליארד דולר. הסיפור של קודאק מלמד אותנו שלמרות שאנו משכילים לראות את הערעור הדיגיטלי בתעשייה שלנו, אנו נוטים להשקיע הרבה משאבים בטכנולוגיה עצמה ולא במענה העסקי לשינוי שהטכנולוגיה יצרה. כלומר במודלים העסקיים שהתפתחו בעקבותיה.
לא קיימת נוסחה אחת אחידה שנותנת מענה עסקי מלא לשינויים של העידן הדיגיטלי, לעיתים יש צורך לבצע שינוי בתמהיל המוצרים, בערוץ בו הם נמכרים, בשרשרת הערך שהם מייצרים או באופן בו הם מייצרים לנו רווח. לעיתים הטכנולוגיה הדיגיטלית מהווה בסיס ליצירת שירות או עסק חדש שמרחיב את הפעילות העסקית הקיימת או מחליף אותה לחלוטין. למודלים עסקיים (דיגיטליים) יש פוטנציאל עצום לשיפור הפעילות העסקית מהסיבות הבאות : 1. הם משנים את שרשרת הערך ומשנים את מפת התחרות (לחיוב או לשלילה). 2. כאשר הם נבנים בצורה נכונה הם מייצרים יתרון שקשה להעתיקו. 3. הם מאפשרים לארגון להגיע לשווקים חדשים ולייצר פעילות עסקית חדשה מחוץ לענף בו הארגון פועל. לכן חשוב למי שמוביל את תהליך השינוי הדיגיטלי בארגון להכיר את חמשת המודלים העיסקיים כאשר הוא בוחן כיצד הטכנולוגיה הדיגיטלית משפיע על פעילות העסקית (לצורך מגננה או מתקפה עסקית).
שימוש בטכנולוגיות ויכולות דיגיטליות כמענה לצרכים לא מטופלים של לקוחות קיימים או לקוחות חדשים. לא כל מודל עסקי דיגיטלי נועד לשבש פעילות של תעשייה שלמה או אמצעי לכיבוש שווקים חדשים. לעיתים זו פשוט יכולת נקודתית לייצר ערך חדש באמצעות כלים דיגיטליים אשר מהווים רצף נצחונות וחוויות צרכניות שמבדלות את החברה מכל שאר המתחרים. בפוסטים קודמים סקרתי את ההצלחות הדיגיטליות של ברברי, סטארבקס, ונספרסו שבאמצעות שורה ארוכה של פעילויות דיגיטליות הצליחו לייצר יתרון עצום, כמעט ובלתי ניתן לסגירה על פני המתחרים שלהם. אלו חברות שעושות שימוש באמצעים דיגיטליים לשיפור חויית הלקוח כחלק מליבת הפעילות של הארגון. דוגמא נוספת לעיצוב מחדש של הצעת הערך הוא שירות ה Anyware של דומינוס פיצה המאפשר להזמין את הפיצה האהובה עליכם באמצעות טקסט, ציוץ בטוויטר, מהטלויזה החכמה, מהשעון, או הסייען הדיגיטלי האישי. אלו לצד מגוון רחב של ניסויים חדשניים לשילוח הפיצה בצורה אוטונומית מהווים פריצת דרך באופן החשיבה והצעת הערך ללקוחות החברה.
שילוב מוצרים, שירותים ודאטה במטרה לשנות את תפקידו של הארגון בשרשרת הערך ללקוח. אחד השינויים המשמעותיים שיצר העידן הדיגיטלי הוא המעבר ממכירת שירותים ומוצרים ליצירת ערך ודיאלוג מתמשך עם הלקוחות. נכון אלו העקרונות שמאז ומתמיד גרמו ללקוח לצרוך שירותים או מוצרים, אלא שבעידן הנוכחי זה הפך למשמעותי יותר עם שינוי מאזן הכוחות בין החברות ללקוחות והמשמעות החדשה שיקבל החיבור בין המותג לצרכן/לקוח. מי שחווה את השינוי הנ"ל במלא עצמתו אלו ארגונים שבאופן מסורתי הציעו את המוצרים והשירותים שלהם דרך מתווכים (חברות מוצרי צריכה, חברות יצרניות, תעשיית הרכב חברות התרופות ועוד). הרשתות החברתיות, אפליקציות המסרים, הבוטים, הפלטפורמות הדיגיטליות ושאר הטכנולוגיות החדשות יצרו לראשונה אמצעי דרכו היצרנים יכולים לתקשר ישירות עם הצרכנים ולנהל מערכת יחסים אישית וישירה. קחו לדוגמא את הסיפור של Dollar Shave Club שעלה לאחרונה לכותרות בעקבות המכירה ליוניליבר. Dollar Shave Club הוא סטארטאפ שהוקם ב 2012 והצליח ב 4 שנים לעשות את הלא יאומן, ולזכות ב 8% מנתח השוק של סכיני הגילוח ומוצרי הטיפוח לגבר, שוק שנשלט במשך שנים באופן אבסולוטי על ידי Gillette . Shave Club Dollar עשה זאת באמצעות שיפור חווית הלקוח ושינוי שרשרת הערך. בענף מוצרי הצריכה בו היצרן כמעט ולא מכיר אישית את הצרכנים שלו, הסטארטאפ הצעיר שינה את כללי המשחק ויצר קשר ישיר ואישי עם הצרכים מה שאפשר לו להציע להם הצעת ערך ייחודית בדמות שירות אישי וקבוע של סכיני גילוח ומוצרי טיפוח שמגיעים עד הבית. למרות שמוקד המשיכה הראשוני היה הצעת סכיני גילוח זולים, מהר מאד נוספו לחברה מוצרים נוספים במחירים גבוהים יותר, אך הצעת הערך הייחודית נתורה החוייה והשירות אשר נותרו המפתח להצלחת החברה.
גם בחברת Volvo זיהו את מגמת המעבר ממכירות מוצרים לשירותים. בענף הרכב זה שינוי תפיסה של ממש ממכירה של כלי רכב למכירת מעטפת שירותי רכב וחווית נסיעה אינטרקטיבית (שלא לומר אוטונומית). באמצעות שימוש מסיבי בטכנולוגיות דיגיטליות החברה החלה לספק שירותי ערך מוסף ישירות ללקוחות הקצה, החברה יצרה מגוון מוצרים ושירותים כגון Push-to-talk שירות שמאפשר מתן פקודות קוליות לרכב, או Volvo-On-Call שירות שמאפשר באמצעות לחיצת כפתור לקבל שירותי דרך וסיוע (באמצעות חברות שירותי דרך שפעולות בהסכם גלובלי של Volvo), שירותים נוספים כוללים בין היתר את איתור הרכב (במקרה גניבה), שליטה באמצעות אפליקצייה בפונקציות מרכזיות ברכב, תזכורות לטיפולי רכב ועוד. בכדי למנוע מאבק עם סוכנויות הרכב שהם הבסיס לקשר של החברה עם לקוחותיה, יצרו ב Volvo מערכת CRM גלובלית אליה זורם כל המידע שהחברה מייצרת בערוצים הדיגיטליים לצד המידע שנצבר בסוכנויות הרכב מסביב לעולם. מידע זה מאפשר ל Volvo ולסוכנויות הרכב יחד לשנות את שרשרת הערך ואת החוויה שהם מספקים ללקוחות.
יצירה של ערוצי הכנסה חדשים באמצעות מוצרים או שירותים מבוססי טכנולוגיות דיגיטליות. ברוב הארגונים הגדולים יצירה של מוצרים ושירותים חדשים היא משימה לא פשוטה. היעדים העסקיים של המנהלים ממוקדים בשיפור והעמקת הפעילות העסקית הקיימת והגנה ושימור על הנכסים הקיימים. במקרים רבים מה שמניע את המנהלים בארגון לבחון פיתוח מוצרים ושירותים חדשים הוא איום חיצוני שפוגע בפעילות העסקית. כתבתי בעבר פוסט המתאר כיצד נייקי יצרה ערוץ הכנסה חדש מפיתוח טכנולוגיות לבישות לצד שורה של שירותים דיגיטליים שמשפרים את הפעילות הספורטיבית של לקוחות החברה. נייקי היא דוגמא מצויינת לחברה שהרחיבה משמעותית את הפעילות העסקית שלה באמצעות חשיבה חדשנית ויצירתית. בנוסף תיארתי בפוסט ,"האינטרנט התעשייתי – המסע הדיגיטלי של גנרל אלקטריק" כיצד החברה הציבה לעצמה יעד להפוך את כל המוצרים שלה (מנועים, רכבות, מערכות MRI, טורבינות רוח וכו') לחכמים ובכך יצרה שירות חדש בשם Predix אשר מאפשר באמצעות ניתוח נתונים ממיליוני חיישנים במוצרי החברה לשפר את הפעילות התפעולית של לקוחות החברה.
GE מנתחת בכל יום מידע של 50 מיליון רכיבים מ 10 מיליון חיישנים מציוד בשווי 1 טריליון דולר. לדוגמא מנועי החברה ייצרו עד היום 340 טרה בייט של נתונים מ 3.4 מליון טיסות של 25 חברות תעופה.
החלפה ישירה של מוצרים או שירותים על ידי פעילות דיגיטלית. לעיתים החלפה של מוצרים ושירותים שהארגון מספק היא כורח המציאות. הם פשוט מוחלפים על ידי טכנולוגיה דיגיטלית ולארגון אין ברירה אלא להקדים תרופה למכה ולייצר קניבליזציה שתציל אותו מפגיעה קשה בפעילות העסקית שלו. כאמור כשענף הצילום נפגע קודאק זיהו את המגמה הדיגיטלית אבל לא השכילו להבין את השינוי במוצר ובשירות. בניגוד לקודאק חברת Fujifile כן השכילה להבין את השינוי בדפוסי השימוש וניצלה את הידע והמשאבים שעמדו לרשותה בכדי לפתח את מסכי ה LCD שהפכו לחלק אינטגרלי מכל מצלמה דיגיטלית חדשה. אך לא רק בענף הצילום התרחש שינוי משמעותי במוצרים ובשירותים, תעשיית העיתונות הכתובה, האינדקסים של בעלי המקצוע (דפי הזהב השונים) ורשויות הדואר ברחבי העולם כולם נפגעו בצורה קשה מכך שהמוצרים או השירותים שלהם נעלמו לחלוטין או שנפגעו קשה כתוצאה מכניסתה של טכנולוגיה דיגטלית חדשה. רוב חברות האידקסים (דפי הזהב) בעולם נעלמו, סגרו את בתי הדפוס או השכילו להחליף את המוצרים שלהם בהצעת ערך חדשה על גבי האינטרנט (פיתוח אתרים, אפליקציות לאיתור בעלי עסקים, אינדקסים דיגיטליים ועוד). לעומתם רשויות הדואר בעולם ספגו פגיעה קשה וירידה מתמדת בדיוור פיזי. חלקם כמו רשות הדואר של דנמרק השכילו ליצר פתרון חלופי לשירות הדיור שלהם בדמות שירות דיגיטלי בשם e-boks הכולל מגוון שירותים דיגיטליים לדיוור היברדי. (ובניגוד לניסיון הישראלי הכושל עם iPost ה e-boks מתגלה כהצלחה מסחררת).
עיצוב מחדש של תעשייה שלמה באמצעים דיגיטליים כמענה לשינוי יסודי בהתנהלות הצרכנית. טרנספורמציה כוללת של תעשייה שלמה היא אירוע חריג שאינו מתרחש בכל יום. זהו מאמץ גדול שברוב המקרים נושא בחובו סיכון לא קטן למוניטין של הארגון ולמוצרים או לשירותים שהוא מוכר. בכדי ליצר אירוע כזה ארגונים נדרשים לצאת מאזור הנוחות שלהם, לנפץ את ליבת הפעילות העסקית ולייצר שרשת ערך שונה לחלוטין מזו שהם רגילים לספק. אין פלא שברוב המקרים מי שגורם לשיבוש בתעשייה הוא דווקא מי שמגיע מחוץ לאותה תעשייה עם חשיבה שונה, לעיתים רדיקלית. מנהלים מורגלים ביצירת יתרון תחרותי בענף בו הם פועלים באמצעות שיפור חויית הלקוח, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים או שיפור הערוצים בהם הם פועלים. אך אם נבחן את כל "האירועים הדיגיטליים" שגרמו לשיבוש קיצוני בתעשייה שלמה נגלה שנדרש יותר מרק רעיון מבריק. צריך לדעת לאתר את נקודות החלושה בשרשרת הערך לצד הנקודות בהן חויית הלקוח אינה אופטימלית. שילוב של תובנה זו עם תשתית (פלטפורמה) דיגיטלית לשיתוף פעולה ויצירת אקו-סיסטם עסקי בדרך כלל מהווים מתכון מבטיח להצלחה.
הרשימה הבאה מציגה חלק קטן מהמיזמים המפורסמים שגרמו לשיבוש של תעשייה שלמה או שהיו הזרז לשיבוש שכזה :
וזו רק הצצה לרשימה הולכת וגדלה של תעשיות שחוות את השיבוש הדיגיטלי.
אתם יכולים לבחור לעשות שימוש במודלים עסקיים חדשים כאמצעי לתקוף ראשונים את השוק ולייצר יתרון תחרותי או כמגננה אל מול מודלים עסקיים חדשים של יזמים או מתחרים. בכדי לתכנן את הפעילות העסקית שלכם בצורה נכונה תתחילו בחשיבה על הלקוחות שלכם, כיצד אתם יכולים לייצר חוויה טובה יותר והצעת ערך משופרת. אחר כך חישבו אילו אמצעים דיגיטליים וטכנולוגיים נדרשים בכדי להוציא את הצעת הערך שלכם לפועל בצורה אופטימלית, חסכונית ויעילה. זכרו שהטכנולוגיה הדיגיטלית תמיד גוררת בעקבותיה מודלים עסקיים חדשים, אלו יכולים להיות המניע להצלחתכם או הגורם להכחדתכם (או לפחות לפגיעה בעסקים שלכם). באיזה צד תבחרו להיות ?
“Stories are the creative conversion of life itself into a more powerful, clearer more meaningful experience. They are the currency of human contact” Robert Mckee דאטה !! האוצר הבלתי נדלה של עידן המידע, והנפט של העידן הדיגיטלי. בעוד שהראשון הולך ונעלם השני רק הולך וגדל, מתעצם למימדים בלתי נתפסים. דאטה הוא ללא ספק אחד המניעים העיקריים להמהפכה הדיגיטלית. חלק מהארגונים התברכו בכמות בלתי מוגבלת אחרים משקיעים מאמץ ראוי בכדי לאסוף אותו. אך אין ספק, כולם עמלים במלאכת הכרייה. למה ? וּבְכֵן, זו שאלת מילון הדולר !!! למנהלים שונים פרספקטיבות שונות אודות המשאב היקר. אצל חלקם מתבססת האמונה שדאטה הוא המזור לכל הבעיות העסקיות שלהם, אחרים מקווים שהדאטה יסייע להם להציץ אל הנולד (פרדיקטיב כבר אמרנו ?!?), יש את אלו שמנצלים אותו להתייעלות עסקית ואת אלו שבונים סביבו מוצרים ושירותים חדשים. וכן יש גם את אלו שעושים זאת כי כל השאר עושים זאת (ולא ממש מבינים למה). כאמור יש הרבה מאד סיבות לאיסוף וניתוח דאטה, בפוסט זה אני רוצה להתמקד באחת הסיבות החשובות ביותר לאיסוף וניתוח דאטה. היכולת לספר את הסיפור העסקי, לא סתם סיפור, אלא את הסיפור הנכון !! זה שיספר ללקוחות את ה-Why, ישפר את חויית הלקוח ויגדיל את נאמנותם. (בהקשר של פוסט זה הלקוחות יכולים להיות העובדים בארגון, ההנהלה הבכירה, בעלי המניות או כל מי שמוגדר כקהל המאזינים לסיפור שאתם רוצים לספר.)
זוכרים את הסצנה במטריקה בה סייפר מספר לניאו שהוא למד לראות מעבר לקוד של המטריקס. כך ארגונים שהופכים להיות דיגיטליים במהותם למדו לראות את הסיפור שמסתתר בכל רשומה, מערך נתונים, גליון אקסל או בסיס נתונים שברשותם. הכישרון הארגוני האמיתי בכל הקשור לביג דאטה (או סתם דאטה) הוא היכולת למצוא את הסיפור הרלוונטי לסיטואציה העסקית, לנתח אותו ולתקשר אותו בצורה נכונה, מדוייקת ואמפירית לקהל היעד.
כאשר אנו עושים שימוש נכון בדאטה הארגוני ולומדים את קהל הלקוחות שלנו אנו מפתחים לעצמנו יכולת לספר לכל לקוח את הסיפור הרלוונטי שמעניין אותו ומושך את תשומת ליבו, זה היה נכון תמיד אך כיום זה הרבה יותר חשוב בעידן בו כולנו שקועים ברעש דיגיטלי מתמיד. סיפור טוב יגדיל את נאמנות הלקוחות ויעביר לו את המסר המדוייק בדיוק כפי שספר טוב גורם לנו לטבוע בין דפיו או סרט טוב גורם לנו להזדהות עם גיבוריו. לצערנו המציאות שונה, רוב הארגונים אינם משקיעים מאמץ בכדי לרתק את הלקוחות באמצעות הסיפור הנכון שעולה מהמידע שנמצא ברשותם, אלא באמצעות שורה של אפיזודות שלא תמיד מתחברות לאותו סיפור. במילים פשוטות יותר, במקום לספר את הסיפור שהלקוחות רוצים לשמוע, הם מספרים את הסיפור שהם רוצים להשמיע. היטיבה לתאר זאת Cindy Chastain מנהלת חויית הלקוח של MasterCard : “Brand message is no longer the thing that sells, Experience Sells, and good experience is delivered with a good story” לא זאת ועוד, ארגונים דיגיטליים השכילו להבין שבעידן בו הסיפור עובר ברשתות החברתיות, בין דפי האינטרנט או בקבוצות הצ'ט השונות, אומן סיפורים טוב יודע כיצד להישאר קשוב לתגובות שהסיפור יוצר בין קוראיו, הוא יודע לעצב כל פרק בעלילה כך שהקהל ישאר ממוקד וערני, מחובר לכל התפתחות. ושם בקצה הריגוש והחוייה, הלקוחות שלנו משתפים את הסיפור, הופכים אותו לויראלי ונותנים דרור לאלילה. אכן, הנירוונה של העידן הדיגיטלי (ה – UMOT האוליטמטיבי).
שיווק מאז ומתמיד עסק ביצירת תשומת לב (ביקוש) ככל שזה חיוני בעידן הנוכחי זה כבר לא מספיק. בעידן בו אנו נמצאים בהסחת דעת מתמדת, מקבלים החלטות קניה מבוססות מידע אך אימפולסיביות (כן,כן אוקסימורון קיים), וצורכים הכל כאן ועכשיו (On Demand) תשומת לב אינה מצביעה על כמיהה וחיבור למותג.
כשכל כך קל להביע הערכה (Like) בערוצים הדיגיטליים השונים אנשים רבים נוטים לבלבל בין תשומת הלב שהם זוכים לה לבין הכמיהה או החיבור למותג והרצון לצרוך או לרכוש אותו. בעוד שתשומת לב היא ברת חלוף החיבור למותג או Engagement יכולים להמשך לעד. זו הסיבה שכאשר אנו מספרים סיפור בערוצים החדשים אנו צריכים לעצב אותו כך שיגביר את הכמיהה לערכים, למהות, לחוייה, ולא רק למוצר או לשירות. כאשר נעשה זאת נכון נזכה בחיבה, בכבוד ובתמיכה של הלקוחות. משם הדרך לרכישה ולנאמנות קצרה.
לרוב כאשר אנו מספרים סיפור אנו רוצים לעצב התנהגות בקרב קהל הקוראים שלנו. לרשותנו עומדים שני כלים מרכזיים. אנו יכולי לבצע זאת במאצעות מניפולציות רגשיות או באמצעות כּוֹחַה של הַשׁרָאָה (Inspiration). כיום כאשר קהל היעד שלנו כל כך עירני למניפולציות שמבצעים עליו והתגובות השליליות רצות ברשתות החברתיות כמו שריפה בשדה קוצים, חשוב לעורר השראה בקרב הקהל שלנו ולא לנסות לתמרן אותו, זה לא תמיד נגמר טוב. ( את הדוגמאות שמרנו במערכת לבקשת המפרסמים ).
אחד הסממנים הבולטים של עידן הצפת המידע והדיגיטל הוא חוסר היכולת שלנו להתרכז ולקלוט מסרים ארוכים. (אני מבין את האירוניה שבפוסט הארוך והנושא הנדון, אבל בהשכלה עסקינן !!) בלוגים התקצרו ל 700 ומשם ל 300 ואחר כך ל 120 מילה, הזמן האפקטיבי של וידאו הוא פחות מ 30 שניות (יש מי שיגידו פחות), וגם תמונות שלא מושכות את העין זוכות להתעלמות בוטה, והנ"ל רק מחמיר. מתוך ספרו של בריאן סוליס - X נגמרו הימים הטובים שניתן היה לספר סיפורים שנבנים עם התחלה חזקה שבונה את הדרמה במערכה הראשונה, מתגברת בסדרה של אירועים שנבנים האחד על גבי השני במערכה השניה, ומסתיימים בשיא שפותר את סבך השאלות במערכה השלישית. מתוך ספרו של בריאן סוליס - X בעידן הדיגיטלי כבר לא תמצאו אף בקהל בתחילת המערכה השניה. (אלא אם יש לכם סיפור ממש חזק ואלו הם היוצאים מן הכלל). בעידן הדיגיטלי אין לנו ברירה אלא להעביר את הדרמה ואת פתרונה לחלקו הראשון של הסיפור.
כאשר יש לנו פרק זמן כל כך קצר להעביר מסר, וסיפור כל כך נפלא לספר אנחנו חייבים לשנות את האופן שבו אנו מספרים את הסיפור שלנו לאורך זמן. במקום סיפורים שונים מנותקים האחד מן השני, צרו מיקרו סיפורים מתוזמרים לאורך זמן, כאשר הסיום של מיקרו סיפור אחד הוא בדיוק תחילתו של השני (Pervasive Storytelling). אחת הדרכים לספר מיקרו סיפורים בצורה נכונה היא לשלב אותם ב 4 רגעי האמת במסע הצרכני. כל רגע אמת זוכה למיקרו סיפור המתאים לקונטקסט ולסיטואציה בה נמצא הצרכן, כל סיפור מוביל לרגע האמת הבא וממשיך את הסיפור מאותה נקודה בה הוא נעצר. דרך נוספת היא לספר את הסיפור שלכם במיקרו סיפורים בהתחשב במסע הצרכני של הלקוח ששומע את הסיפור : Awareness -> Discovery -> Commerce -> Usage - > Support -> Loyalty ולסיום אחת הדוגמאות המצויינות לסיפורים קצרים שנועדו להעביר מספר מסרים לאורך זמן (ולא זו לא רק פרסומת לגיוס עובדים), נסו לראות כמה מסרים ותובנות דיגיטליות תוכלו להסיק על G&E הסיפור שמאחורי הסרטונים. ולסרטונים עצמם :The world is catching up with Owen – “Ambush”The world is catching up with Owen – “BrainDrone”The world is catching up with Owen – “Orc-O-Gram”What’s the Matter with Owen? – “Zazzies”What’s the Matter with Owen? – “Big News”והאהובה עלי...What’s the Matter with Owen? – “Hammer”
אומנות הסיפור בזירה הדיגיטלית בשלוש עקרונות (A.R.T-Action, Reactions, Transactions) : Action מה הפעולה שהלקוח שלנו מצפה להשיג באותה אינטרקציה בה הוא פוגש את המיקרו סיפור שלנו וכיצד הסיפור שלנו יכול לסייע / לעודד אותו להשלים את אותה פעולה. האם הוא רוצה ללמוד עוד על המוצר, על קהל הלקוחות של המוצר, האם הוא רוצה לרכוש את המוצר או להתנסות בו. Reaction מה התגובה שאנו רוצים שהמיקרו סיפור יעורר בקהל הקוראים ומה הייתם רוצים שיתרחש מיד לאחר שהלקוח סיים את (הצפייה/קריאה) הסיפור. מה יתפתח בעקבות הסיפור ?, מי יהיה מעורב ? איכן ? ומתי ? Transaction טרנזקציה אינה מוגבלת רק לרכישה, והסיפור שלנו יכול לעודד את הלקוח לבצע פעולות שונות ומגוונות. הסיפור יכול ללמד את הלקוח עוד על החברה ומוצרים שלה, הוא יכול לגרום ללקוח לשתף את הסיפור עם חברים או משפחה, הסיפור יכול ללמד את הלקוח כיצד משתמשים במוצר או השירות, או לענות על השאלה מה יצא לי מזה. כמובן שהסיפור יכול גם להניע אותו לרכישה אבל לא תמיד זאת המטרה הסופית. בפוסט הבא נעמיק ונלמד כיצד לקרוא מעבר לדאטה בכדי לספר את הסיפור הנכון לקהל הרלוונטי.
חלקו השני של הפוסט העוסק באומנות העברת הסיפור הארגוני באמצעות דאטה. לאחר שסקרנו בחלקו הראשון של הפוסט את הכלים להעברה נכונה של הסיפור בזירה הדיגיטלית הרועשת, נבחן בחלק זה כיצד לחלץ מתוך הדאטה את קהל היעד לסיפור ואת הנרטיב שיגע בלקוחות גם ברמה האִינטֶלֶקְטוּאַלִית וגם ברמה הרגשית באמצעות חיבור בין היכולת לנתח נתונים והיכולת לספר סיפור. כיצד מספרים סיפור מותגי זהה לכולם, אבל לכל אחד בצורה קצת שונה כזו שתשמע לו כאילו כתבו את הסיפור במיוחד בשבילו.
עד לפני מספר שנים האומנות הארגונית בכל הקשור לדאטה הסתכמה ביכולת לאסוף אותו מכל קצוות הארגון, לאחסן אותו בצורה יעילה וזולה, ולנתח אותו כך שיסייע לנו להבין את שמתרחש מתחת לאף שלנו בעיקר בזירה התפעולית והפיננסית השוטפת. פתאום הפכנו להרבה יותר חכמים והארגון בו אנו עובדים להרבה יותר אינטיליגנטי, אפילו המצאנו לכך ראשי תיבות מתאימים כיאה לעולם הטכנולוגיהBI כלומר Business intelligence.
סוף סוף יכולנו להתרווח בכסא המנהלים, השתלטנו על הררי הנתונים. האומנם ?!? בעוד רובנו נחים על זרי הדפנה של עולמות הבינה העסקית, עלו להם על הבמה בזה אחר זה סטיב גובס, מארק צוקרברג, לארי פייג', סרגיי ברין ואחרים והבהירו בצורה חד משמעית (ובלי לומר זאת מפורשות) שהדאטה שיש לנו בארגון מהווה גרגר אבק בתוך קוסמוס עצום של נתונים, כזה שרק הולך ומתרחב. בבת אחת (4 עד 5 שנים) הפך הדאטה שיש לנו בארגון למזערי בתמונה רחבה של נתונים עסקיים סביבתיים, פתאום היכולת לנתח מידע פנימי מובנה נראית הרבה פחות אניטילגנטית בעידן בו זורמים סביב הארגון כמויות עצומות של נתונים (תמונות, סרטים, פוסטים, קבצים, מידע מסנסורים ועוד) שמשפיעים בצורה ישירה על תפקודו של הארגון ועתידו.
כאמור עד לפני מספר שנים עיקר השימוש בדאטה הסתכם ביכולת שלנו לנתח ולהבין את הביצועים העיסקיים, האם פסי הייצור שלנו פעולים בייעילות מירבית ?, האם המוצרים רווחיים ?, כמה שעות העובדים שלנו השקיעו ?, איכן אנו מבזבים משאבים ?. מענה לשאלות אלו ונוספות היה ונשאר חלק חשוב ביכולתה של ההנהלה הבכירה לנהל את הארגון בצורה תקינה ורווחית. אלא שבעידן הדיגיטלי כמות המידע הנוסף שנוצר על ידי הלקוחות מאפשר לנו לשאול שאלות הרבה יותר חכמות ומורכבות כגון : אילו פסי ייצור להפעיל בכדי לייצר מגוון רחב יותר של מוצרים לקהלי יעד ספציפיים ? מי הם הלקוחות שהמוצרים שלנו יתאימו להם בצורה מיטבית ? איזה חלק בשירות או במוצר שלנו צריך לשפר ולאיזה קהל יעד ? כיצד ניתן להתייעל תפעולית באמצעות צמצום של שירותים או מוצרים בהם לא נעשה שימוש מלא / מיטבי ? כיצד ניתן להתאים את אותם מוצרים לשימושים שונים של קהלי יעד שונים ? איזה תוכן ומסר יגביר את השימוש או הצריכה של המוצר או השירות ? מתי הלקוחות שלנו צורכים את השירות ? כיצד ניתן להעמיק צריכה שימוש (בזמן המת) ? כיצד הלקוחות שלנו עושים שימוש במוצרים שלנו ? האם הלקוחות מרוצים מחויית השימוש ? מי הם הלקוחות הפוטנצאליים שעדיין לא רכשו את המוצר ולמה ? כיצד נגדיל את הסבירות לרכישת המוצר ? מה יניע את הלקוחות לעודד לקוחות אחרים לרכוש את המוצר ? אילו מאפיינים חסרים במוצר או בשירות (בעיני הלקוח לא הארגון) ? ועוד ועוד ועוד... העידן הדיגיטלי פתח צוהר הולך ומתרחב לכמות עצומה של נתונים המאפשרים לנו הצצה לנדבך החשוב ביותר בפעילות העסקית שלנו. התחושות הרגשות החווייה וכוונות הקניה של הלקוחות הקיימים והעתידיים. זו גם הצומת שבה מנהלי הדאטה, שיווק, טכנולוגיה ודיגיטל אחראים לגשר בין העולמות בכדי להפוך את הנתונים לאותם סיפורים מעוררי השראה שמנהלי השיווק יודעים לספר בצורה כל כך טובה.
בסרטון הבא גניפר האקר, פורפסור לשיווק באוניברסיטת סטנפורד מסבירה כיצד סיפורים הופכים לבלתי נשכחים כאשר הם בעלי משמעות, הסרטון מציג מספר דוגמאות לאותו מסר המועבר באמצעות נתונים יבשים או באמצעות סיפור מעורר השראה, וההשפעה על קהל המאזינים.
אך לטעמי המסר החשוב ביותר בסרטון הוא זה שמסיים אותו. כיום בעידן של רעש דיגיטלי בלתי פוסק היכולת להעביר מסר שנוגע בלקוחות גם ברמה האִינטֶלֶקְטוּאַלִית וגם ברמה הרגשית היא באמצעות חיבור בין היכולת לנתח נתונים והיכולת לספר סיפור. אך אין זו משימה פשוטה, שכן ברוב המקרים נדרשים שני טיפוסים שונים שמפעילים שני צדדים שונים במוח בכדי לחבר בין נתונים אנליטיים ליכולת לספר סיפור קריאייטיבי שנשאר עם הקהל לאורך זמן.
עד לפני מספר שנים יכולנו להכיר את קהל הלקוחות שלנו בצורה אישית, אין זה משנה אם היינו חנות מכולת שכונתית, מנהל מכירות בחברה בינונית או מחלקת שיווק ומכירות בקונצרן ענק. לכולנו היה מגע אישי כזה או אחר עם הלקוחות שלנו. בשלב כלשהו, במה שנהגנו לכנות מחזור חיי הלקוח נפגשנו עם הלקוח או קהל יעד דומה פנים אל פנים בכדי לשמוע את הכאבים הרצונות והאתגרים איתם מתמודדים הלקוחות. כיום בסביבה הדיגיטלית, בין אם נודה בכך או לא, המרחק בינינו לבין הלקוחות רק הולך וגדל. כמות הערוצים העקיפים דרכם הלקוחות שלנו צורכים מידע אודות השירותים והמוצרים שלנו (לרוב ערוצים עליהם אין לנו שליטה) רק הולכים ומתרבים, והדבר נכון גם לערוצים הדיגיטליים דרכם הם יכולים לרכוש את המוצרים והשירותים אותם אנו מציעים.
אלו רק מחזקים את הצורך בדאטה כאמצעי לגשר על הפער ההולך וגדל, דאטה שיסייע לנו להציע ללקוחות הצעת הערך מדוייקת. ולא, לא רק בגלל שזה אפשרי, אלא בגלל שהלקוחות שלנו נתונים במתקפה תמידית של הצעות ערך "פרסונאליות" אחרות, וזו כנראה הדרך היחידה להתעלות מעבר לסף הרעש ולייצר את החיבור האישי הנדרש.
מכיוון שהפוסט אינו מיועד למדעני נתונים לא ניכנס להגדרות טכניות של שפות R, מערכות Hadoop או מודלים אנליטיים וסטטיסטיית לטיפול בביג דאטה או סתם דאטה, אלא נדון בשני מרכיבים עיקריים והכרחיים לצורך יצירת סיפור מבוסס דאטה. הגדרת קהל היעד ומציאת הנרטיב בנתונים. ככל שהראשון הופך למוצר "צריכה" בסיסי אותו כולם יכולים לרכוש, השני נשמר כיתרון תחרותי אינטלקטואלי לאורך זמן. נסביר... נתחיל בכך שהיכולת לאפיין את קהלי היעד שלנו בצורה חכמה, מה שבעבר הלא רחוק סימל את מהות היתרון התחרותי בין השחקנים השונים בתעשיות השונות הופך מהר מאד למוצר צריכה בסיסי אותו כל חברה יכולה לרכוש במחיר סביר. ככל שהטכנולוגיה הדיגיטלית מתקדמת, היא מצמצת במהירות את הפער והיתרון בין החברות השונות. כלומר היכולת של מכונות לומדות, בינה מלאכותית, זחלני רשת, מערכות לניתור וניתוח שיח דיגיטלי, מערכות אוטומציה של שיווק ועוד, מאפשרים לנו לאתר קהלי יעד רלוונטיים לסיפור אותו אנו רוצים לספר בצורה הרבה יותר פשוטה ומהירה. אלא שאת אותה טכנולוגיה שאנו רוכשים בכדי לאפיין (Clustering ) את קהלי היעד שלנו גם המתחרים רוכשים, כך שבטווח של כמה שנים לא באמת יהיה הבדל ביכולת של חברות שונות לזהות את קהלי היעד מתאימים לפעילות המכירה והשיווק הפרסונאלי. אלא שיש כאן אבל אחד משמעותי, והוא הראשוניות, מי שיצליח לרכוש ראשון את נאמנות הלקוחות באמצעות הסיפור הרלוונטי והמסר האישי ולשמר זאת לאורך זמן, הוא זה שירכוש לעצמו את ההיתרון התחרותי הנדרש בטווח הקצר. וכפי שכל מנהל יודע, הרבה יותר קל לייצר יתרון מאשר לנסות להדביק פער, בדיוק כפי שהרבה יותר קל לשמר לקוחות קיימים מאשר לרכוש חדשים. למרות כל ראשי התיבות בפסקה הבאה ננסה לא להיות יותר מידי טכניים. אחד המאפיינים של כלי Marketing Automation או יותר נכון מרכיב ה Data Management שבהם היא השימוש בטכנולוגיית גיבוש קבוצות (Clustering) של מערכות לומדות (Machine Learning) בכדי לזהות אוכלוסיות בעלי מאפיינים דומים. אני חושב שההגדרה הבאה באנגלית מסכמת זאת בצורה הטובה ביותר : “ Segmenting is the process of putting customers into groups based on similarities, and clustering is the process of finding similarities in customers so that they can be grouped, and therefore segmented.” עדיין מבולבלים, נצלול קצת יותר עמוק : סיגמנטים (Segmentation) : ברוב הארגונים כיום פונים לקהלי יעד מוגדרים מראש, כלומר סיגמנטים מוכרים. לדוגמה את בושם הפרימיום נציע לנשים עם הכנסה מעל הממוצע באזור המרכז בגילאים שבין 18 ל 35. הגדרה זו מאפיינת קהל יעד ידוע מראש שבסבירות גובה ועל בסיס ניסיון עבר יגיב בחיוב לסיפור, למסר השיווקי או לאסטרטגיית המכירה וירכוש את הבושם המתואר. הגדרת קהל היעד היא משימה די פשוטה ומבוססת נתונים דמוגרפים שפורסמו על ידי הרשויות או נתונים שניתן לרכוש מחברות מחקר. אלא שאוכלוסייה זו מאד רחבה ומכילה נשים שונות עם מאפיינים, דרישות וצרכים שונים. בנוסף כאשר אנו פועלים על אוכלוסייה מוגדרת מראש אנו מפספסים אוכלוסיות נוספות שעלולות להיות רלוונטיות למוצר אך לא נמצאות בקהל היעד שהגדרנו מראש. גיבוש קבוצות (Clustering) : לעזרתנו מגיע הדמוקרטיזציה של הדאטה והיכולת לנתח כמויות גדולות עם מאפיינים רבים. המוצר שלנו יכול להתאים לאוכלוסייה גדולה יותר עם מאפיינים שונים כגון העדפה לריחות, מצב משפחתי, דפוסי צריכה, אופי קניה שלא נמצאים בקהל היעד המקורי שהגדרנו. גיבוש קבוצות או "קלסטרינג" נותן מענה לאיתור קהלי יעד באמצעות תהליך של למידה ממוחשבת אשר מגבשת לנו קבוצות של פריטים על בסיס מאפיינים דומים במטרה לייצר מהם בהמשך קהלי יעד או סיגמנטים שלא יכולנו להגדיר מראש. בדוגמא שלנו המערכת תזהה לבד על בסיס נתונים אישיים ודמוגרפיים, נתונים מרשתות חברתיות, דפוסי רכישה היסטוריים ומידע פרוסנאלי נוסף את כל האנשים שהם או מקורבים אליהם מתאימים למוצר או השירות שאנו מציעים, במקרה שלנו בושם. המערכת מזהה לבד את הדמיון בין המאפיינים השונים של הפרטים באוכלוסייה ומציע לנו את הקהל הרלוונטי כאוכלוסייה שמתנהגת באופן דומה. עכשיו אנו יכולים להגדיר את הקבוצה הזו כקהל יעד לסיפור שנרצה לספר.
במציאת הנרטיב לסיפור מופגן כל הכוח של המותג והאנשים שמאחוריו. זה הערך (המבדל) האמיתי, היכולת לנתח את המידע שהארגון צבר, ולהבין מתוכו את הנרטיב שיש לספר ללקוחות השונים ברגעי האמת המתאימים. אם נבחן לעומק את הקבוצות שהמערכות הלומדות יצרו לנו נזהה במאפיינים הדומים דפוסי שימוש, רצונות, כאבים, אתגרים והתנהגויות דומות של האנשים (פריטים) בקבוצה. חלקם מעדיפים לרכוש את מוצרים במחיר גבוהה בכדי להרגיש שהם מקבלים תמורה עבור המחיר, אחרים מעדיפים לרכוש בהנחות או קופונים, יש ת אלו שרוכשים את המוצר יחד עם מוצרים משלימים ויש את אלו שמעדיפים שהמוצר יגיע אליהם הביתה. יש כאלו שטסים הרבה וחוזרים עם מתנות ויש את אלו שצריכים את הדחיפה הקלה להוציא את כספם. כאשר נבחן את המערכות השונות בארגון, דפוסי השימוש של הלקוחות במוצרים או השירותים, הפניות שלהם במוקד הלקוחות, השיח שהם מנהלים ברשתות החברתיות, או באתר החברה, התגובות שלהם לפרסומי החברה או הפוסטים שהם כתובים על המוצרים נוכל להבין מהו הנרטיב המדוייק שיניע כל אחד מהם לפעולה הרצויה. בעוד שהסיפור המותגי ישאר זהה לכולם, לכל אחד נספר את הסיפור בצורה קצת שונה כזו שתשמע לו כאילו כתבו את הסיפור במיוחד בשבילו. הסיפור שנספר ללקוח קיים לפני רכישה נוספת או שדרוג של מוצר קיים, לעומת הסיפור שנספר ללקוח שעומד בפני החלטת הרכישה הראשונה, הסיפור שנספר ללקוח שרוכש את המוצר לבת זוגתו או הסיפור שנספר לזו שרוכשת את המוצר לעצמה. לסיכום חשוב לזכור, אין כוח חזק יותר מהיכרות אישית עם הלקוחות שלנו, זה היה נכון לפני 100 שנה במכירה ישירה ואישית וזה נכון באותה מידה כיום כשהלקוחות שלנו רוכשים מאיתנו בערוץ דיגיטלי מעברו השני של הגלובוס.
מאז ומעולם ארגונים מצליחים התהדרו ביכולת לייצר חדשנות. אך עושה רושם שבשנים האחרנות חדשנות הפכה לצורך עסקי קיומי ולא רק גורם מבדל או כזה שמייצר יתרון תחרותי. העידן הדיגטלי יצר מציאות בה ייזמים צעירים מתחרים בתעשיות קיימות באמצעות שילוב טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות עם חויית לקוח ייחודית. השימוש הגובר בדיגיטל ובמובייל, לצד קצב אימוץ הטכנולוגיה משנים את כללי המשחק, ומאפשרים לאותם ייזמים לצמצם בצורה משמעותית את חסמי הכניסה שאפיינו את השווקים בעבר. בעידן של תחרות מוגברת אין לארגונים הגדולים ברירה אלא לשחק במגרש של קהילת הייזמות, זהו עידן בו כל יזם עם רעיון דיגיטלי, יכולת יישום, ותפיסת עולם ממוקדת לקוח, הופך לאיום או שותף פוטנציאלי של הארגון. CDOCLUB Innovate מהווה את מקום המפגש בין עולם הדיגיטל העסקי לקהילת הייזמות והסטארטאפים. מטרת הפעילות לסייע למנהלי חדשנות ודיגיטל לאתר מוצרים ושירותים דיגיטליים חדשניים המתאימים לליבת הפעילות העסקית בארגונם ובמקביל לאפשר לקהילת הייזמות הצצה לאתגרים איתם מתמודדים מנהלי הדיגיטל והחדשנות בפעילותם השוטפת. החיבור הייחודי בין העולמות מהווה אקו סיסטם ייחודי של שיתופי פעולה עסקיים כמענה לאתגרים החדשים של עידן הכלכלה הדיגיטלית.
מתוקף תפקידם סמנכלי הדיגיטל והחדשנות מובילים תהליכים מורכבים ומרובי-ממשקים בתוך הארגון ומחוצה לו. מדובר בבעלי תפקידים עם חזון וראיה ארוכת-טווח שמבינים שמי שלא ינצל את הכלים והיכולות שמציע העידן הדיגיטלי עלול למצוא את עצמו מנותק מהזדמנויות לצמוח, לממש פוטנציאל, ולהיות חלק פעיל באקוסיסטם החברתי-כלכלי. ההבנה הזו מביאה אותנו, חברי המועדון שערכיו המרכזיים הם מקצועיות ואחריות, לקדם את הטרנספורמציה הדיגיטלית, גם בקרב מעגלים נוספים מחוץ לחברות בהן אנו עובדים. זוהי תרומתנו לקידום ההכללה הדיגיטלית (digital inclusiveness) בישראל. CDO4Good היא פעילות חברתית-וולונטרית של חברי ה CDO Club ומטרתה לרתום את המומחיות והאכפתיות של סמנכ"לי הדיגיטל והחדשנות לטובת העצמת ארגונים חברתיים בישראל. במסגרת הפעילות נלווה ארגונים חברתיים ונקיים מפגשים והרצאות של מנהלי דיגיטל ויועצים בתחום, ללא עלות, כאשר ההרצאות והלווי ינתנו בהתנדבות. מטרת הפעילות לסייע לארגונים החברתיים בתחומים הבאים :
אנחנו מאמינים שיש לנו יכולת להשפיע לטובה על החברה הישראלית, כי אכפת לנו וכי אנחנו מחוברים. לדיגיטל.
מועדון סמנכלי הדיגיטל הוקם בספטמבר 2015 במטרה לסייע לחבריו להפוך לסוכני השינוי בהובלת הארגון כחלק מההתמודדות עם האתגרים של המהפכה הדיגיטלית תוך הקניית הידע והקצאת המשאבים לניהול הטרנספורמציה העסקית. המועדון הוא חלק מקהילה גלובלית הראשונה והגדולה ביותר בעולם של של סמנכ“לי דיגיטל, חדשנות ודאטה הכוללת יותר מ 2,500 חברים רשומים מהארגונים המובילים בעולם. המועדון העולמי הוקם לראשונה ב 15 לנובמבר 2011 על ידי דויד מתיסון כאשר האירוע הרשמי הראשון של המועדון התקיים בעיר ניו יורק ב 28 לפברואר 2013, מאז התקיימה פעילות בערים נוספות בעולם כגון וושינגטון, טורנטו, סידני, לונדון, אמסטרדם ותל אביב.
בליבת פעילות המועדון אירועי נטוורקינג, מפגשי ייזמות, וכנסים הכוללים את מיטב המרצים והמנהלים מהארגונים המובילים בעולם. אחת לשנה מתקיימת בכל מדינה ועידה שנתית המרכזת את מיטב המוחות והתכנים שעלו לאורך הפעילות השנתית בה גם מוכרז סמנכ"ל הדיגיטל והדאטה של השנה באותה מדינה. המפגשים משמשים כפלטפורמה לכל מי שמעוניין לחלוק ולשתף את ההצלחות לצד האתגרים איתם הוא מתמודד כחלק מתהליך השינוי בעידן החדש.
בשבוע החולף הזדמן לי לפתוח יום עיון בנושא טרנספורמציה דיגיטלית להנהלה הבכירה של אחד הארגונים הגדולים בארץ. כל מפגש כזה טומן בחובו הזדמנות גדולה ללמוד מהקהל לא פחות מההזדמנות הנהדרת שניתנת לי להציג את תפיסת עולמי לגבי השינוי הדיגיטלי שכולנו חווים. כאמור הקהל באותו מפגש כלל את מנהלים הבכירים באותו ארגון החל ממנכ"ל הקבוצה ודרך כל הסמנכ"לים, מנהלי המטה, והמנכ"לים בחברות הבנות. למרות שבדרך כלל בהרצאות מסוג זה מנהלים נוטים להתיישר לדעתו של המנכ"ל (לחיוב או לשלילה) הפעם החדר כלל בדיוק את התמהיל הנכון של ספקנים ומאמינים בכדי שיתקיים דיון מאוזן ואמיתי אודות יכולתו של הארגון ליצר שינוי בשורת הרווח כתוצאה מהטרנספורמציה העסקית אותו הוא נדרש לעבור. הדיון הער שהתנהל לאורך רוב המצגת (שכן בשלב מסויים נאלצנו לעצור אותו מפאת חוסר הזמן) חיזק את שכבר היה ברור לי, החשיבות העצומה שיש לניהול ובקרה נאותים של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, או כפי שנהוג לכנות את התהליך בעגה המקצועית, מממשל תאגידי דיגיטלי.
אז נכון הכותרת מפוצצת וקצת פלצנית אבל ארגונים מבצעים כיום תהליכי ניהול ובקרה לנושאים כספיים, עסקיים או איכותיים כחלק מהפעילות השוטפת וברוב הארגונים התהליך לא באמת זר. ארגונים השתנו מאז ומתמיד והם צפויים להמשיך להשתנות גם בעתיד, זה טבעו של עולם. אלא שברוב המקרים מדובר בשינויים נקודתיים. לעיתים השינוי דורש התייעלות כספית, או שינויי במבנה הארגוני, לפעמים נדרש שיפור בשירות, או חידוש ורענון במוצרים. במקרים מסויימים הארגון נדרש להדביק פערי ידע או ליישם טכנולוגיות חדשניות. ובמקרים אחרים עליו להגיב לשינויים בהתנהלות הצרכנית או ברגולציה. אך נדיר שכל השינויים הנ"ל מתרחשים ביחד בפרק זמן כל כך קצר. וזה בדיוק המאפיין העיקרי במהפכה הדיגיטלית, הארגון נדרש לנהל כל כל הרבה שינויים בבת אחת ולכן התהליך זכה לכינוי טרנספורמציה. כתבתי בעבר על הצורך בחזון מדוייק וברור שיסייע לכולם בארגון להבין לאן רוצים להגיע לאור הטרנספורמציה הנדרשת, אך גם כאשר יש חזון דיגיטלי בארגון קשה מאד להוביל את כולם באותו כיוון ובאותו קצב. מנהלים "שקנו" את חזון הטרנספורמציה עלולים להריץ את המחלקות שלהם קדימה ללא תאום עם שאר הארגון בניסיון לממש את החזון כפי שהם רואים אותו ובכך לחשוף את הארגון לסיכוני פרטיות, רגולציה ואף פגיעה ביכולת לספק ללקוחות חוייה אחידה ורציפה. מן הצד השני מנהלים שפחות מאמינים בשינוי עלולים לגרור רגליים או להתעלם מהשינוי ובכך לפגוע בתהליך. ממשל דיגיטלי מסייע בהכוונה נכונה של הפעילות הדיגיטלית בארגון, הוא הופך את האנרגיה של העובדים למנוע שדוחף את הטרנספורמציה העסקית קדימה.
אין טרנספורמציה דיגיטלית ללא הובלה של ההנהלה הבכירה בראשות מנכ"ל !!!. כל מי שעושה פעילות דיגיטלית ללא ניווט של המנכ"ל פשוט עושה פעילות דיגיטלית, היא לעולם לא תוכל להיות טרנספורמטיבית. השינוי כל כך עמוק ומקיף שאף מנכ"ל לא יסכים שזה יעבור לו מתחת לראדר. זו גם הבעיה המרכזית בחלק גדול מהארגונים. המנכ"ל לא רואה את הערך המיידי אל מול ההשקעה העצומה בתשתיות, תהליכים, טכנולוגיה וכוח אדם ולכן מתקשה לקבל החלטה על צעד כה דרמתי. לאוריינות הדיגיטלית וההבנה העמוקה של ההשפעות של הדיגיטל על החברה, הכלכלה והזירה העסקית יש השלכה ישירה על היכולת של ההנהלה להוביל את השינוי. זו הסיבה שפיתוח האוריינות הדיגיטלית של ההנהלה הבכירה כל כך חיונית להצלחת התהליך, ולכן מומלץ להקפיד ולהציג להם את המגה טרנדים בדיגיטל, ההשפעה על המקרו ומיקרו כלכלה, רגולציה, שינוי בהתנהלות הצרכנית, טכנולוגיות חדישות ועוד.
אני יכול להבין את האנטגוניזם שהמילה משילות יוצרת, אצל רבים המושג מתקשר ישירות עם בירוקרטיה, פגישות אין סופיות, עיקובים בלוחות זמנים וכו'. אך משילות בתהליך הטרנספורמציה נועדה לייצר בדיוק את ההיפך. זו אינה משילות שנועדה למנוע בעיות ולבקר תהליכים כפי שקורה בשאר הפעילויות הארגוניות. אלא משילות שנועדה להסיר חסמים, לייצר שיתוף פעולה ארגוני, לוודא שהזדמנויות דיגיטליות מנוצלות בצורה נכונה ובסבבים מהירים למרות סיכוני הרגולציה, אבטחת המידע ומערכות הליבה הישנות. זו משילות דיגיטלית מאפשרת. שני עקרונות מובילים במשילות הדיגיטלית : תאום הפעילות הדיגיטלית בארגון - תעדוף משימות / יוזמות דיגיטליות ברמה הארגונית, סינכרון בין פעילויות הדיגיטל והדאטה השונות, אג'יליות תהלכית, חויית לקוח אחידה ועוד. שיתוף פעולה וידע - שימוש במשאבים ויכולות חוצות מחלקות (כלים, טכנולוגיות, דאטה), זרימת מידע ודמוקרטיזציה של הדיגיטל והדאטה בארגון. מבט 360 על הלקוח ועוד. את שני העקרונות הנ"ל ניתן להוציא לפועל באמצעות שלושה מנגנונים עיקריים : ועדת משילות דיגיטלית : זו השיטה הנפוצה ביותר לניהול ובקרה של תהליך הטרנספורמציה וגם הפשוטה ביותר לביצוע, אך זו גם השיטה עם הכי פחות "שיניים" להוצאה לפעול של פעילות אמתית. ברוב הארגונים בהם יש התייחסות כל שהיא למהפכה הדיגיטלית כבר הקימו ועדת היגוי כזו או אחרת. הצוות בועדה כולל מנהלים בכירים או/ו עובדים צעירים עם אוריינות דיגיטלית מספיק טובה בכדי להוביל דיון מקצועי. כלל שהצוות כולל מנהלים בכירים יותר כך ניתן להניע פעולות אופרטיביות באופן פשוט יותר. תפקיד מוגדר למנהל הדיגיטל : ועדות טובות בהפקת המלצות וקבלת החלטות אך קשה לועדה להיות גוף אופרטיבי ולהניע שינוי בהיקף הנדרש (בעיקר לאור העובדה שלאחר המפגשים כולם חוזרים לפעילות השוטפת). המנגנון המשמעותי ביותר אך בעל המורכבות הגדולה ביותר ליישום הוא סמנכ"ל הדיגיטל או כל סמנכ"ל אחר עם אחריות מוגדרת להובלה של הטרנספורמציה הארגונית. מנהל זה אחראי להפוך את ההחלטות וההמלצות לפעולות אופרטיביות שיניעו שינוי אמיתי. במקרים רבים סמנכ"ל הדיגיטל נעזר בנאמני דיגיטל שמשמשים "כמנהלי דיגיטל מחלקתיים" אשר למעשה מובילים את הטרנספורמציה הדיגיטלית במחלקות שלהם תוך תאום עם גוף הדיגיטל הארגוני. תפקידו העיקרי של סמנכ"ל זה הוא להפוך את "המנגינות" הדיגיטליות השונות שהמנהלים בארגון מנגנים לסימפוניה. על תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל תוכלו לקרוא בפסוטים הבאים בבלוג : סמנכ"ל הדיגיטל חלק א, חלק ב, חלק ג. מחלקת דיגיטל ארגונית : בעוד שועדות ממליצות, חושבות ומקבלות החלטות, ומנהלי הדיגיטל מובלים את השינוי ומוציאים לפועל את ההחלטות, טרנספורמציה אמיתית בדרך כלל מנוהלת על ידי גוף רב תחומי עם יכולות דיגיטליות רבות ומגוונות החל מאסטרטגיה, תכנון, בקרה וביצוע מדוייק. מחלקות דיגיטל שונות בין ארגון לארגון בגודל ובמקום בו הם ממוקמות, תפקידן לדאוג שכל הפעילות הדיגיטלית בארגון עוברת דרכם והם גם אחראים לתיאום כל התהליכים והקצאת המשאבים ליוזמות דיגיטליות, ומוצרים או שירותים דיגיטליים. למרות ההשקעה הגדולה יש היגיון רב לרכז את הפעילות הדיגיטלית במקום אחד בארגון ולספק אותה כשירות לשאר המחלקות גם ביכולת לנהל טוב יותר את התהליך והמשאבים הנדרשים וגם לצורך הכשרה של עובדים אשר בהמשך יכולים לחזור לארגון ולשפר את האוריינות הדיגיטלית של שאר העובדים.
למרות השם ה"מפוצץ" משילות דיגיטלית היא כלי חיוני בהובלת הטרנספורמציה הארגונית. כל ארגון יכול להחליט מה המיקוד שלו בתאם לתעשייה בה הוא פועל או במניעים שהניעו אותו לצאת למסע הדיגיטלי, אך בכל מקרה חייבת להיות מעורבות בכירה בתהליך. חשוב לזכור שבעידן הדיגיטלי בו הכל דינמי ומתרחש כל כך מהר לא צריך להיצמד לשיטה אחת להובלת המשילות הדיגיטלית וניתן ורצוי לשנות את מנגנוני הבקרה ומנגנון הניהול בהתאם למציאות וככל שהארגון מתבגר בתהליך.
פוסט טרום סיכום שנה, ובכל זאת סוג של פוסט חיבור וסיכום לתכנים שפרסמתי בשנה האחרונה סביב נושא חוויית הלקוח, אחד מעמודי התווך המרכזיים בטרנספורמציה העסקית. את החיבור נעשה באמצעות מודל שמנצל את כל הכלים והמיומנויות שעסקנו בהם במהלך השנה במטרה לייצר חווית לקוח אחידה והוליסטית. על מודל ה Experience Flow ועל השלבים ביצירתו בפוסט הבא.
"Human behavior flow from three main sources: desire, emotions and knowledge" Plato
עסקתי רבות השנה בחווית הלקוח כמוטיב מרכזי בטרנספורמציה העסקית. האמת שאם תעצרו לרגע ותחשבו על המשפט של Plato, יהיה לכם הרבה יותר ברור מדוע חויית הלקוח הפכה למוטיב כל כך מרכזי במהפכה הדיגיטלית הנוכחית. בסופו של יום, למרות כל הדיגיטציה שסביבינו, המכנה המשותף הבסיסי ביותר של כולנו, הוא הרצון ליחס אישי, לעיתים מועדף, כזה שיודע לספק את רצונותינו (מבלי לפגוע לנו בפרטיות – טריקי אהה..) בתוך חווייה עוצמתית ומהנה שתישאר איתנו לאורך זמן. התחרות על תשומת ליבו של הלקוח, המעבר שלו לזירות הדיגיטליות, ובעיקר הרצון לספק את אותה חוייה בְּרִאשִׁיתִית, הובילה את רובנו לבצע הערכה מחדש של מערכת היחסים שלנו עם לקוחותינו. למדנו כלים ומיומנויות חדשות, יצרנו פרסונות בכדי להבין בצורה מיטבית את המימדים השונים של לקוחותינו, מיפינו את התרחישים המאפיינים את ההתנהגות שלהם, יצאנו בעקבות מסעות הלקוח שיסייעו לנו להבין איכן אנו פוגשים אותם, וסרטטנו תרשימים שמתארים את החוויות שהם רוכשים לאורך נקודת מגע עם המותג או הארגון. עכשיו הגיע הזמן שנחבר את כל הנקודות ל Experience Flow הוליסטי שיקח בחשבון את כל התרחישים, יצרים, רגשות, השפעות, פעולות וטרנזקציות לפני, במהלך ואחרי השימוש במוצר או השירות שאנו מספקים. זהו כלי חיוני בתהליך זיקוק התובנות הכמותיות והאיכותיות שאספנו לאורך הדרך לכדי תמונת מרכזית אחת שמתארת את מערכת היחסים שלנו עם הלקוחות והצרכנים. לתהליך יתרון משמעותי נוסף. הוא מאפשר לכל המנהלים בארגון לחשוב מנקודת מבטו של הלקוח, ולא מנקודת מבטו של בעל התפקיד ( חויית השירות, חויית המותג, חויית השימוש, חויית השילוח וההספקה, החוייה השיווקית, הדיגיטלית ועוד).
כאמור, בכדי לקבל תמונה הולסיטית של חויית הלקוח נדרש צוות חשיבה מולטידיסיפלינרי הכולל מנהלים ממחלקות השיווק, מכירות, שירות, מערכות מידע, דאטה ואנליזה, שרשרת הספקה/הפצה, מחקר, פיתוח ועוד. לאמיצים מומלץ לתבל את צוות החשיבה עם יזמים/סטארטאפיסטים שמגיעים מחוץ לארגון או (לאמיצים באמת) מחוץ לתעשייה. את תהליך בניית ה Experience Flow נבצע ב 5 שלבים מרכזיים :
כמתבקש השלב הראשון קריטי לביצוע נכון של התהליך כולו, בשלב זה נגדיר את הנושאים הבאים : מהי המטרה העסקית של התהליך. כמו בכל מהלך עסקי, יש להגדיר בשלב הראשון את היעדים העסקיים (האיכותיים והכמותיים) לתהליך. האם המטרה לשפר ביצועים של בנכס, מוצר או שירות שהחברה מספקת. האם אנו רוצים להגביר שימוש במוצר או שירות קיים, האם אנו רוצים לאתר כשלים במוצר או שירות, האם אנו רוצים לשפר את חויית הלקוח וכו'. הגדרת קהל היעד לתהליך. חשוב מאד להגדיר בדיוק מי קהל היעד שאנו רוצים לטפל בו בתהליך. ניתן לטפל ביותר מקהל יעד אחד אבל חשוב שלכל קהל יעד נבצע ניתוח ייעודי ונסרטט נתיב נפרד ב Experience Flow. בשלב זה נעשה שימוש בפרסונות שיצרנו בתהליכים קודמים עליהם עבדנו בעבר. אתגרים עסקיים . החיבור בין היעדים העסקיים שלא מומשו לפרסונות הלא מטופלות מייצג חלק נכבד של האתגרים העיסקיים איתם אנו צריכים להתמודד בתהליך. חשוב לרשום את כל האתגרים איתם אנו מתמודדים בכדי שניהיה בטוחים שה Experience Flow שאנו בונים נותן מענה לאותם אתגרים עסקיים (כמענה ליעדים העסקיים – לא להתבלבל בין השניים). מסגרת התהליך. את ה Experience Flow ניצור על בסיס מפת מסע הלקוח שיצרנו בעבר, זו התשתית הראשונית שתוביל אותנו בפיתוח המודל בהמשך התהליך. (טיפ !! – ניתן לייצר מפת כרטיסיות בצבעים שונים לכל נושא כגון פרסונות, יעדים עסקיים, ערוצים, תובנות מהערוצים, בעלי עניין בתהליך וכו'. סידור הכרטיסיות מהווה את הבסיס לסרטוט ראשוני של ה Experience Flow )
לאחר שהגדרנו את היעדים העסקיים ויצרנו מסגרת לתהליך ברור לנו לאן אנו רוצים להגיע, אתה הדרך לשם נעשה תוך העמקת ההיכרות עם היעדים, האתגרים והצרכים של הלקוחות. נבצע זאת תוך שילוב כלי מחקר של "העידן הישן" וכלים "מתקדמים" של העידן החדש :
את הסקיצה הראשונה לתהליך נייצר מתוך התוצרים שייצרנו בעבר (פרסונות, מפות מסע לקוח, יעדים עסקיים, נתונים מכל הערוצים מערכות וכו'), מטרת הסקיצה לזהות התנהגויות דומות של קהלי יעד, מסקנות ראשוניות מהמידע שאספנו,אבחון רצונות או צרכנים של הלקוחות, וזיהוי הזדמנויות עיסקיות או נקודות לשיפור חויית הלקוח.
לסרטוט התהליך אין כללים ברורים, אפשר להשתמש בתבניות קיימות או ליצור אחת ייחודית לסיטואציה שלכם. חשוב שהסרטוט יציג את הנושאים הבאים :
זה השלב המהנה בתהליך, שלב הצפת הרעיונות (Ideation) כפתרון לאתגרים והיעדים העסקיים, למעשה זה השלב בו אנו מחברים את ההבטחה המותגית עם חויית הלקוח האולטימטיבית. בארגונים מסויימים נהוג לקרוא לשלב זה, ארכיטקטורה של חויית הלקוח (Experience Architecture) מכיוון שזה השלב שבו אנו מהנדסים את חויית הלקוח במיקו אירועים לאורך כל המסע שכולל בין היתר את :
(מזהים את 4 רגעי האמת : Z-F-S-U OMT)
אין ספק שבכדי ליצור Experience Flow נדרשת מחוייבות של מנהלים רבים לתהליך, והשקעה של משאבים וזמן ביצירה וחקר נתונים ודאטה צרכני. אך בצד ההשקעה הגדולה מתקבלת תמונה מדוייקת (ככל שהנתונים מספקים והארגון מוכן להשקיע) ופרטנית של ההתנהלות הצרכנית בעידן בו כולם מצפים לפרסונליזציה. ארגונים אשר יהיו מוכנים להשקיע את הנדרש, בהכרח יספקו ללקוחות שלהם חוויה מועשרת ומשופרת, זה המקרה הקלאסי בו הדרך לא פחות חשובה מהיעד.
זו הייתה בהחלט שנה מצויינת לתפיסת הארגון הדיגיטלי, שנה בה כמעט כולם שמעו לפחות פעם אחת את המושג טרנספורמציה דיגיטלית והחליטו שזה הזמן הנכון להצעיד את הארגון במסע המופלא. נכון, ברוב הארגונים המסע ממוקד בשילוב בין הדיגיטל לשיווק או הפרסום הדיגיטלי ובמקרים אחרים שילוב בין הדיגיטל למערכות המידע. אך במקביל מתפתחת המודעות שהדיגיטל צולל הרבה יותר עמוק לפעילות הארגונית כחלק מפיתוח מודלים עסקיים חדשים, גיוס עובדים, פיתוח מיומנויות, שינוי בתמחור המוצרים, ומעבר לעולם של שירותים. וזאת בל נשכח תוך מיקוד משמעותי בשיפור החוויות הפנימיות והחיצוניות של העובדים והלקוחות. בארגון טרנספורמטיבי צריך הרבה סבלנות, אורך רוח, וראייה לטווח מאד רחוק, ארגונים טרנספורמטיביים מניעים את הדיגיטל ממרכז הארגון לשוליים הרחבים שאינם חיים ונושמים דיגיטל כדרך חיים. ולכן להערכתי האישית מלבד מספר ארגונים בודדים שנמצאים במסלול הנכון עם מודעות מאד גבוה, ופרקטיקה בשלבים מתקדמים, בשאר הארגונים עדיין מנסים למצוא את הנתיב הנכון בו יש לצעוד. למרות שהמצב בארץ שונה, ניתן ללמוד רבות על מצב הטרנספורמציה הדיגיטלית מסקר שבוצע על ידי חברת Altimeter בו תושאלו למעלה מ 528 מנהלי דיגיטל ומובילי חדשנות ואסטרטגיה.
בדומה למגמה המקומית המניעים המרכזיים ליציאה למסע הדיגיטלי הוא הרצון ליצר יתרון עסקי בעידן של שינויים דיגיטליים. חלק משמעותי מהמשיבים לסקר ציינו את השינוי בהתנהלות הצרכנית לצד רצון לייצר מודלים עסקיים חדשים וביסוס היתרון התחרותי כמרכיבים המשמעותיים בהחלטה להניע תהליך טרנספורמטיבי בארגון. ויכול להיות שכאן גם טמונה הבעיה. ארגונים כמו סטארבקס, ברברי, דומינוס פיצה ו GE יצאו למסע מתוך כאב ובעייה עסקית. הם הבינו שאם לא יבוצע שינוי משמעותי הם כנראה יחדלו להתקיים, זו הייתה החלטה של להיות או לחדול וזה למעשה היה המניע המשמעותי. כיום, ארגונים יוצאים לדרך בעיקר כי אחרים עושים זאת או כי הם רוצים לשמר את היתרון הקיים שלהם. זה אכן מניע מוצדק אבל הוא לא מספיק בכדי לעמוד באתגרים ובהשקעה הנדרשת.
כמו בכל מסע גם המסע הדיגיטלי מציף אתגרים. בעוד שארגונים רבים הגדירו את הדיגיטל או הטרנספורמציה הדיגיטלית כיעד אסטרטגי עדיין לא מוקצים מספיק משאבים לטובת התהליך. ככל שארגונים דיגיטליים מתפתחים כך סוכני השינוי דורשים יותר משאבים בכדי לממן את התהליך. התוצאה היא דרישה הולכת וגוברת של ההנהלה להתחייב לתוצאות או למודל ROI שיצדיק את ההשקעה בתהליך. אם זאת, הגרף השנה מייצג התקדמות בתפיסה הארגונית שכן החסמים של השנה הקודמת הכוללים בין היתר פוליטיקה ארגונית, וחוסר מודעות של ההנהלה הבכירה הוסרו ואינם מופיעים כאתגרים משמעותיים בביצוע התהליך.
כפי שכתבתי רבות אין זה משנה מי בעל התפקיד שמוביל את המסע הדיגיטלי כל עוד הוא ניחן בידע ובמיומנויות הנכונות. אם זאת הסקר מסמן מגמה ברורה של שינוי כתוצאה ממעבר של טרנספורמציה דיגיטלית המונעת על ידי השינויים הטכנולוגיים לטרנספורמציה דיגיטלית המונעת על ידי השינוי בהתנהלות ואופי הלקוחות. זה מסביר את התרשים הבא שמציג עליה ניכרת בכמות מנהלי השיווק והמנכלים שמובילים את התהליך לעומת ירידה בכמות מנהלי מערכות המידע שמובילים את התהליך. מגמת העליה בכמות המנכלים שמובילים את התהליך תלך ותגדל בשנים הקרובות לאור כניסתם לתפקיד של מנכלים צעירים בעלי אוריינות דיגיטלית גובהה.
מכיוון שאין כיום ארגון שלא מבצע פעילות דיגיטלית, 81 אחוז מהנשאלים דיווחו שקיימת בארגון מחלקה או צוות ייעודי לנושא הדיגיטל. ברוב המקרים מחלקה זו עסוקה בפעילות דיגיטלית טכנולוגית, מוצרית או פרסומית ופחות בשינוי טרנספורמטיבי רחב. במקביל 53% מהארגונים הקימו צוות היגוי בלתי פורמלי לניהול הטרנספורמציה בארגון אך רק 40% מאותם ארגונים נתנו לאותו צוות מנדט רישמי לניהול התהליך. התרשים הבא מציג את המחלקות המיוצגות בוועדות ההיגוי אשר מובילות את תהליך הטרנספורמציה בארגון. ככל שמחלקות רבות יותר מעורבות בשינוי כך האפקט הטרנספורמטיבי של התהליך גדל.
כשיוצאים למסע צריכים לדעת מה היעד המדוייק אליו רוצים להגיע. אך לא פחות חשוב הם ציוני הדרך שיסמנו לנו שאנו בכיוון הנכון. לצד פיתוח היכולת הדיגיטלית, הארגון נדרש לפיתוח מדדים חדשים המותאמים לעידן הדיגיטלי וכוללים בין היתר את המיומנויות החדשות שנדרשות מהעובדים, ניצול הטכנולוגיות החדשות בארגון, ופעילות נכונה בערוצים הדיגיטליים החדשים. בנוסף קיימת חשיבות למדידה אשר בוחנת את אותם מדדים על פני כל מחלקות הארגון ולא כחלק מהמדידה של מחלקה מסויימת (Silod). התרשים הבא מציג את חמשת המדדים המובילים (על פי הסקר) שנמדדו כחלק מהתהליך הדיגיטלי שהארגון עובר.
הפרדוקס בטרנספורמציה הדיגיטלית הוא שהחזר ההשקעה מגיע רק למי שמשקיע בתהליך לאורך זמן ומבין שאין החזר השקעה קצר מועד. למרות זאת יש הרבה נצחונות קטנים בדרך, ובכדי לשמר את האנרגיה של התהליך חשוב לחגוג כל נצחון קטן בדרך. כפי שמראה התרשים נצחונות אלו כוללים גידול בנתח השוק, השפעה חיובית על מורל העובדים (ועובדים מרוצים מובילים ללקוחות מרוצים), גידול בנאמנות הלקוחות, העמקת נתח הארנק, וגידול בתנועה לנכסים הדיגיטליים. ואני בטוח שאתם יכולים לנקוב ביתרונות והצלחות נוספים.
לקראת 2017 זכרו, פעילות דיגיטלית כולם מבצעים. אך פעילות כלל ארגונית חוצה מחלקות וצוותים הכוללת פיתוח האוריינות של העובדים, שיפור חווית הלקוחות, יישום טכנולוגיות חדשניות, שינוי במודלים העסקיים אשר גוררים שינוי בצורה שבה התעשייה פועלת אינם כה נפוצים. הוסיפו את אלו לרשימת היעדים ב 2017 וצאו למסע המופלא.
פורסם לראשונה באיגוד השיווק הישראלילרובנו נדמה שכולם עוסקים ומבינים את עולם הדאטה לפחות כמונו, אך המציאות היא שברוב הארגון המושג דאטה או ביג דאטה הוא מושג אמורפי. המצב הופך לחמור יותר ככל שמעמיקים באררכיה הארגונית. ארגון שרוצה להתפתח לשלב הדיגיטלי ומשם לשלב האוטונומי חייב להכשיר את כל עובדי הארגון לחשוב על המשימות והיעדים העסקיים שלהם בפרספקטיבה של דאטה תחילה. כפי שלמדנו לחשוב בפרספקטיבה של מובייל תחילה בכדי לתת מענה למעבר המסיבי של הלקוחות לזירת המובייל, כך צריך לאמן את הארגון כולו לחשוב דרך דאטה ועדיף שזה יהיה מוקדם ככל שניתן בתהליך העסקי, שכן דאטה הופך למשאב קריטי בכל פעילות ארגונית והוא זה שעושה במקרים רבים את ההבדל בין עוד החלטה עסקית להחלטה עסקית נכונה ומוצלחת.
אי אפשר להתחמק מזה יותר. טביעת האצבע הדיגיטלית שלנו הולכת איתנו לכל מקום. כבר כמה עשורים שאנו מייצרים רשומות דיגיטליות כמעט בכל מערכת ארגונית שאנו נוגעים בה, מידע זה סייע לנו בשנים האחרונות להבין טוב יותר את הפעילות שלנו בפרספקטיבה לאחור, לנתח אותה ולקבל החלטות טובות במורד הדרך העסקית. אלא שבשנים האחרונות מתרחשת אבולוציה של יצירת דאטה בכמויות הולכות וגדלות תוך כדי שיגרת היום שלנו בעבודה ובבית. בתחילה זו הייתה הכמות ההולכת וגדלה של נתונים שיצרנו בצורה אקטיבית בערוצים הדיגיטליים השונים. סיפורים ברשתות החברתיות, תמונות מהמובייל, ציוצים בטייטר, קטלוגים בפינטרסט, פודקאסטים, סרטונים ביוטיוב ופייסבוק, שידורי לייב ועוד ועוד. כל אלו נתרמו במודע (גם אם לעיתים מבלי לחשוב יותר מידי על ההשלכות) ובצורה אקטיבית. אך זו הייתה רק ההתחלה, בשנים האחרונות הפכנו לייצרנים פסיביים של דאטה,מכשירי המובייל שצמודים אלינו כל הזמן, שעונים חכמים, צמידי ניתור (לפעילות ספורטיבית), משקפיים חכמות (Google Glass, Spectacles), חיישנים לניתור שינה, מערכות חכמות ברכבים ורכבים אוטונומיים, אפליקציות מבוססות מקום, מצלמות אבטחה ועוד רבים אחרים, הפכו אותנו למקורות דאטה שאנו יוצרים בצורה מודעת אך פאסיבית. השלב הבא באבולוציית הדאטה הפך אותנו ואת הסביבה שלנו למערכת ניתור פסיבית וגלובלית בה כמעט כל הסביבה שלנו מחוברת דיגיטלית ומייצרת כמויות עצומות של דאטה. מקררים חכמים מתעדים את הצריכה שלנו, מראות חכמות מקליטות אותנו ובמקביל מתקשרות חזרה, טלויזיות חכמות שמתעדות את הרגלי הצפייה שלנו, טוסטרים, מברשות שיניים, כלי אוכל לחיות המחמד, דלתות, מנעולים, מזגנים, כסאות במשרד ו... עוזרים אישיים דיגיטליים דוגמת Amazon Echo, Google Home ואחרים שהופכים להיות סופר נפוצים, ופשוטים לשימוש על להחריד.
אז דאטה מקיף אותנו מכל עבר, אלא שלא כולם ערים לקיומו, וגם כאשר הם מבינים שהוא קיים וזמין לא תמיד ברור מה ניתן לעשות איתו. ולכן תרבות ארגונית שמקדמת את תפיסת הדאטה בכל הארגון חיונית לקידום האג'נדה במסע הדיגיטלי שהארגון עובר. כמו כל שינוי תרבותי המרכיב האנושי קריטי בתהליך, אך בשינוי זה המרכיב הטכנולוגי חשוב לא פחות. שכן ניתן לפתח את המודעות של העובדים למשמעויות הדאטה אך ללא כלים לטפל בדאטה זה יכול להיות תהליך עקר ומתסכל. אז כיצד בכל זאת ניתן לקדם תרבות עשייה מבוססת דאטה. להלן 6 ערקונות מרכזיים : 1. מנהל דאטה בארגון : ראשית צריך להגדיר מישהו שזה יהיה תחום אחריותו, זה לא חייב להיות C-Level (C Data/Digital Officer) אבל זה חייב להיות מנהל שיבחן את הנושא בראיה כלל ארגונית, שכן ברוב הארגונים הניתוח והטיפול מפוזר בין מחלקת האנליזה, המחקר, מערכות המידע ובשנתיים האחרונות בדיגיטל ובשיווק, זה כמובן יוצר בעיה שכן כל אחד מטפל רק בדאטה שנמצא תחת אחריותו. 2. הבנת האתגרים והיעדים העסקיים של הארגון : זה אומנם נשמע מתבקש אבל מנהל שלא מכיר את היעדים העסקיים והאתגרים איתם מתמודד הארגון לא יוכל לסייע במציאת פתרונות מבוססי דאטה לאותם אתגרים. ואין הכוונה על טקטיקה מחלקתית אלא על אסטרטגיות עסקיות שיקבלו מענה באמצעות תובנות מבוססות נתונים. 3. מיפוי מקורות הדאטה הרלוונטיים : זהו תהליך חיוני, חשוב ובלתי נגמר שכן מקורות דאטה חדשים צצים כל הזמן, בתוך ומחוץ לארגון. חשוב לבצע מיפוי של מקורות הדאטה הרלוונטיים. סביר להניח שתמצאו בכל יחידה עסקית דאטה ברמה כזו או אחרת, וכאן באה לידי ביטוי האומנות הארגונית של סינון הדאטה החיוני לשיפור התפעול וחויית הלקוח. 4. שותפות טכנולוגית : אין דאטה ואנליטיקה בלי טכנולוגיה, בטח לא דאטה רלוונטית לעידן הדיגיטלי, ולכן מיפוי הטכנולוגיות לאיסוף, איחסון, וניתוח הנתונים חיוניות לתהליך. בשלב זה אתם בטח כבר אומרים לעצמכם שרק החלק הזה של התאמת המערכות הטכנולוגיות יכול לקחת שנים. ונכון בהרבה מאד ארגונים קיימות מערכות ישנות שיהיה קשה להחליף ולהתאים לעידן החדש. אבל עבודה משותפת עם מחלקת ה IT יכולה לסייע ביצירת קדימויות לטיפול בנתונים החשובים בטווח הקצר, הבינוני והארוך. בהתאם ניתן להחליט אילו מערכות יש להחליף או לשדרג. 5. פיתוח האוריינות הארגונית : השינוי המשמעותי מגיע בשלב זה. עד כה ביצענו בעיקר מיפוי והבנת סביבת הדאטה בתוך ומחוץ לארגון. עכשיו עלינו לוודא שכל (ואני ממש מתכוון לכל) העובדים בארגון ערים לדאטה ולמשמעויות שלו כחלק ממרקם השגרה העסקית שלהם, לדוגמא :
6. תשתית התנסות ולמידה : לאחר שפיתחנו את היכולות והידע הארגוני, נדרשת תשתית למידה והתנסות בה העובדים יכולים להתנסות ולתרגל בכדי לשפר את היכולות שלהם. לעיתים אלו יהיו מערכות מקבילות למערכות אמת בהן העובדים צורכים מידע ומקבלים החלטות לצורך התרגול. ולעיתים סביבות ייעודיות לפיתוח והכשרה בתחום.
זה המקרה הקלאסי בו אנו מספקים לעובדים חכה ומלמדים אותם לדוג במקום לספק להם דגים לפי הצורך והעניין. פיתוח האוריינות הארגונית והגדרת יעדי דאטה יסייעו משמעותית בפיתוח התרבות הנדרשת בארגון. משם העובדים כבר לבד יעלו את רף הדרישות והציפיות כך שהיכולת הארגונית כולה לעשות שימוש מושכל בדאטה תגדל ותתפתח. אז יהיה הרבה יותר קל להתפתח לשימוש בכלים דיגיטליים מתקדמים, קבלת החלטות נכונות ופיתוח מוצרים או שירותים מותאמים יותר לעידן החדש.
בבסיס המטריצה הדיגיטלית נמצאים המניעים העסקיים שדוחפים את הארגון לבצע טרנספורמציה דיגיטלית. אחת התופעות המאפיינות את התקופה האחרונה היא לחץ הולך וגובר מצד בעלי חברות ודירקטורים בכירים להצעיד את הארגון במסע דיגיטלי מבלי למקד את ההנהלה הבכירה בסיבות בגינם הארגון צריך לצאת למסע. מיפוי המניע או המניעים בגינם נדרשת טרנספורמציה דיגיטלית חשובים לא פחות מהתהליך עצמו. וברוב הארגונים השלב הכל כך בסיסי הזה לא מבוצע כלל או שהוא נשען על המשפט המהדד, אם לא תעשו זאת תיכחדו תוך פחות מעשור. אומנם כמעט כל תעשייה סובלת כיום מסוג של שיבוש וחדשנות, אך כל ארגון חווה את השיבוש בצורה אחרת ולכן צריך להגיב אליו בהתאם. יסודות נכונים יגדירו את כל שרשרת הערך לתהליך הטרנספורמציה. מי הם העובדים שיש לגייס, מה הם המאפשרים הדיגיטליים (טכנולוגיים) שצריך ליישם ואילו שיטות הארגון צריך ליישם וללמוד. ובסוף כמובן הגדרת הצעת הערך החדשה ולצד פיתוח מודלים עסקיים חדשים. מיפוי האתגרים איתם מתמודד הארגון יסייעו לו להחליט ולתעדף את המשימות איתם הוא מתכוון להתמודד לאורך מסע הטרנספורמציה, כי במציאות מחוץ לעמודי הבלוג אי אפשר לעשות הכל בבת אחת.
ככל שתעמיקו בהבנת המניעים ככה תוכלו לתת להם מענה נכון יותר, להלן מספר דוגמאות להשפעות הכלכלה הדיגיטלית וההתנהגות הלקוחות על הפעילות הארגונית. אלו רק דוגמאות ובחלק מהארגונים ההשפעה רחבה יותר, ובאחרים מצומצמת השפעת השקיפות על המחיר והרווחיות. טכנולוגיות הדיגיטל יצרו סוג חדש של שקיפות ארגונית, לקוחות משווים בקלות מחירים, משתפים את שביעות הרצון שלהם מהשירות, ואת הביצועים של המוצרים שהם רוכשים. המעבר שלהם מספק שירות אחד לשני או ממוצר למוצר נמצא במרחק לחיצת כפתור. כתוצאה מכך ארגונים רבים נאלצים להתמודד בזירות חדשות של השוואת מחירים, תפיסה מותגית ברשת ופלטפורמות המלצה שונות לשירותים. במרבית המקרים זה גורר לחץ הולך וגובר על המחיר וצורך לשפר את את איכות המוצר או השירות. ארגון שלא מכין את עצמו להתמודדות עם התופעה נגרר למלחמת מחירים שבמקרים רבים פוגעת ברווחיות. מצד שני ארגונים שמשכילים לנצל את הזירה הדיגיטלית לשיפור חויית הלקוח שבצידה התייעלות ארגונית (עם דגש על חויית הלקוח) יוכלים לנצל את השינוי תוך הצדקת המחיר בחוייה מועשרת וייחודית שבתורה תצדיק את הפרמיה המתאימה. תחרות באמצעות דיגיטל ממקומות לא צפויים. תחרות בתוך התעשייה הייתה קיימת מאז ומתמיד, אך השינוי המשמעותי שהדיגיטל הביא עימו היא יכולת השיבוש מארגונים שנמצאים דווקא מחוץ לתעשייה. במקרים רבים הם המשבשים המשמעותיים ביותר. זה יכול להיות סטארטאפ קטן עם רעיון מקורי שמטפל בבעיה אחת בתוך שרשרת הערך שפוגעת בחויית הלקוח שנמצאת מתחת לראדר המיידי של הארגון. או תחרות מארגוני ענק דיגיטליים כמו אמזון, גוגל או אפל שפולשים לתעשייה ומשבשים לחלוטין את הצעת הערך כפי שהיא נתפסה עד היום על ידי הלקוחות. העובדה שארגונים קטנים יכולים לבנות מותג על גבי הזירה הדיגיטלית עם נוכחות פיזית מצומצמת, או להפוך את המותג או המוצר שלהם לויראלי בעבודת קראייטיב נכונה, מעצימה בצורה משמעותית את המשמעות של המושג תחרות. API economy / Platform economy. את הארגונים המפורסמים שקמו על בסיס ה Platform economy שאחד הענפים שלה היא כלכלה שיתופית כולנו מכירים. לעשות Uberezation לתעשייה הפך למטבע לשון, וחברות כמו AirBNB, Gett, Uber ורבים אחרים שינו לחלוטין את השרשרת הערך בין הלקוח לנותן השירות וגרמו לארגונים רבים פגיעה כלכלית קשה. אלא שכיום קם זן חדש של ארגונים עם מודל עיסקי פשוט שנקרא "insource", אלו ארגונים שנולד לתוך הזירת הדיגיטלית עם תפיסת API economy שמסייעת להם לשלוח את הזרועות שלהם ברחבי הרשת ולהתחבר לארגונים גדולים אחרים ולספק דרכם את השירותים והמוצרים שלהם. ארגונים גדולים מזהים את התופעה וכמענה מפתחים תפיסת Plug & Play שמאפשרת לאותם "insource" להתחבר אליהם בצורה פשוטה ומהירה. כך ארגונים מרחיבים את מצע השירותים והמוצרים שלהם על התשתית הדיגיטלית באמצעות גורמי צד שלישי בצורה אג'ילית מהירה. דוגמאות לכך ניתן למצוא בתעשיית התיירות, בנקים, תעשיית הרכב ועוד. היתרון "הנעלם" של כוח עבודה מקצועי (מקצועות ישנים). ארוגנים רבים בנו את שמם על פיתוח הון אנושי המתמחה בתהליכי עבודה מושלמים תפעולית, והכשרה מסיבית של העובדים לבצע פעולות מדוייקות ביעילות גבוהה. אלא שכיום בעידן הדיגיטלי ארגונים קטנים עם תקציבים מצומצמים עושים שימוש הולך וגובר בטכנולוגיות אוטונומיות בכדי לענות בצורה מהירה וזולה על הצורך לבצע תהליכים מהירים, זולים ומדוייקים, ובכך להגיע לשוק מהר יותר ובמחירים נמוכים. פעולות שגרתיות שמבוצעות על ידי רובוטים כדוגמת Sawyer , תהליכי Self-Service, או אפילו קבלת שירות בצורה אוטונומית משנים את האופן שבו ארגונים פועלים. דוגמאות לכך ניתן למצוא בכל התעשיות החל מאישור הלוואות בצורה אוטומטית וחכמה דרך פתיחת חשבון ללא התערבות יד אדם ועד להזמנה וקבלה של מזון מהיר (פיצה) מייצור לבית הלקוח. כל זה עוד לפני שהכנסנו למשוואה את המחשבים החכמים כדוגמת IBM Watson שמשנים לחלוטין את האופן שבו מנהלים בכל הדרגים בארגון מקבלים החלטות או שההחלטות (בצורה מודעת או לא מודעת) מתקבלות בשבילם במקרים רבים טוב יותר מהיכולת שלהם לנתח את המצב תוך ניתוח של מיליוני מקורות מידע. מחסור עצום במיומנויות דיגיטליות (מקצעות חדשים). הצד השני של אותו מטבע ואחד האיומים הגדולים על כל גוף עסקי כיום הוא הצורך הגובר בעובדים עם אוריינות דיגיטלית גבוהה במקצועות בהם לא ניתן ליישם אוטומציה או בינה מלאכותית (לפחות לא בטווח הקצר). רוב הארגונים נלחמים כיום על המשאב האנושי במחלקות הליבה הדיגיטליות (שיווק, מערכות מידע, דיגיטל, שירות וכו') אבל האיום הגדול באמת מצוי בחוסר הידע והמיומנויות של שאר העובדים בארגון. ארגון חפץ חיים חייב להכשיר את העובדים שלו להבין את הזירה הדיגיטלית ולדעת כיצד ניתן להוציא בתוכה מהלכים עסקיים נכונים. זה מתחיל בהפעלה של Self-Service בצורה נכונה, דרך שימוש במשקפי מציאות רבודה או מועשרת לטיפול ותחזוקה במערכות מורכבות, שילוח מוצרים באמצעות רחפנים, ועד לתחזוקה של תשתיות דיגטליות מורכבות (כגון המוצרים של חברת GE שכולם יוצאים חכמים מהמפעל).
אחת הדרכים לזהות את המניעים לטרנספורמציה בארגון הוא סרטוט של מפת מאפשרים (או איומים) והשפעתם על צירי הפעילות המרכזיים בארגון עם דגש על הלקוח והחוייה שהוא זוכה לה. ככלל שיותר גורמים בארגון משתתפים בהכנת המפה כך תתקבל תמונה מקיפה יותר של השפעת הכוחות הדיגיטליים על הארגון. בציר ה – X נרשום את המאפשרים / איומים הדגיטליים שחלק מהם סקרנו בפוסט זה, בציר ה Y נרשום את הצירים המרכזיים בארגון. ובתוך המפה נציין בסטיקר ירוק את האפשר במפגש בין הגורם לפעילות, ובסטיקר אדום את האיום או האתגר. (כחול משמש ל-הערות כלליות). כך תקבלו מפה שככל שהיא אדומה יותר כך היא מתארת את הסיכון שהארגון שלכם נמצא בו כתוצאה מהשינויים הדיגיטליים ולהיפך כאשר המפה צבועה בירוק. בהצלחה !!!
פורסם לראשונה באיגוד השיווק הישראלי
בתוך השינוי הדיגיטלי, מנהלים ועובדים נדרשים ללמוד הרבה מאד מיומנויות דיגיטליות חדשות. חלקן טכנולוגיות ומורכבות, רובן פשוטות יותר ואנושיות, כמו להבין בצורה טובה יותר את הרצונות והצרכים של הלקוחות הקיימים או העתידיים. כל מי שעוסק בחזית המפגש בין הלקוח לארגון (שיווק, מכירות, שירות, שילוח וכו') יודע להעריך את חשיבות אותם מפגשים, בין אם זו פרסומת בטלוויזיה, אתר אינטרנט, אפליקצייה במובייל או המפגש עם המוצר במדף או רצפת המכירה. מי שהצליח להבין טוב יותר את הלקוחות שלו ידע לתת להם מענה מתאים ולוודא שהם מודעים לכך. כך זה היה בעבר וזה נכון גם היום. אלא שכיום בזירה המשתנה, במצב בו הלקוחות והצרכנים נמצאים במצב רכישה מתמיד וחשופים למסרים שיווקיים באופן רציף, המלחמה על תשומת לבם קשה פי כמה, ולכן היכולת לפגוש את הלקוחות הנכונים עם המסר הנכון בזמן הנכון חיונית להצלחת הארגון.
הדיגיטל, או מרכיב הדאטה בזירה הדיגיטלית, מנגיש לנו מידע רב שמסייע לנו בהבנה טובה יותר של הלקוחות/צרכנים שלנו. ולכן כולנו משקיעים משאבים רבים בכדי להבין טוב יותר את ההתנהגות הדגיטלית של הלקוחות שלנו (או סתם עוברי אורח) בנכסים הדיגיטליים. צורך זה הוליד אקו סיסטם טכנולוגי שלם, לצד כלים ושיטות עבודה חדשות הכוללות בין היתר את האמצעים הבאים:
Google Analytics (integration and behavioral), DMP Systems, Identity management tools, Mobile and app stores Analytics, Recommendation Engines, Web psychology, Digital profiling, A/B or Multivariate testing, User Centered Design / User Experience, Social Media listening, Beacons , Customer Journey and experience Mapping, Alexa Ranking.
הרשימה הנ"ל הולכת וגדלה ככל שהטכנולוגיות הדיגיטליות מעמיקות את אחיזתן בשגרת החיים שלנו. מה שמייחד את האקו סיסטם החדש הוא שביל פירורי הדיגיטל שהמבקרים בנכסים שלנו משאירים בזמן הפעילות שלהם, ומגוון הכלים והטכנולוגיות שמאפשרות לנו לתזמר (orchestrate) טוב יותר את כל אותן נקודות מגע דיגיטליות (Data Points) לכדי תמונה ברורה ומקיפה (360) של הלקוח.
בעבר כתבתי על ארבעת רגעי האמת, הרחבה של שני רגעי האמת המסורתיים תוך מיקוד ברגע האמת הראשון (ZMOT) שמתרחש כאשר לקוח או הצרכן מחפשים מידע (לרוב בערוצים דיגיטליים) אודות שירות או המוצר אותו הם רוצה לרכוש ומסתיים כאשר לקוחות הופכים לשגרירים של המוצר או השירות בזירה הזיגיטלית כך שלמעשה הרגע האולטימטיבי (UMOT) של לקוח אחד הופך לרגע האמת הראשון של הלקוח הבא. (דוגמאות מצויינות הן הפעילות של של חברות כמו Dollar Shave Club או חברת המזרונים Casper וקהל המעריצים שלהם בזירות השונות). לפני שנה וחצי (פחות או יותר) שחררה גוגל מחקר חדש שמרחיב את ארבעת רגעי האמת למאות ואלפי מיקרו רגעים (Micro Moments ) במסע הצרכני, אשר סווגו ל 4 קבוצות מרכזיות:
אומנם המחקר של גוגל מתייחס באופן מובהק לרגעים אלו במובייל ובעיקר מתייחס לדרך בה ניתן להציג תוכן או פרסומות בנכסים של גוגל (זאת כדי לעודד את המפרסמים לפרסם יותר עם מיקוד ב מובייל). אך בדיגיטל כמו בדיגיטל החיים זזים מהר, ומאז פרסום המסמך הטכנולוגיה התפתחה ומידע רב נאסף כיום במחשב האישי לצד ערוצים חדשים כגון Amazon Echo ו Google Home, במכשירי IoT ומחשוב לביש כך שהרגעים המשמעותיים בפעילות הלקוחות התרחבה משמעותית אל מחוץ לגבולות המכשיר הנייד.
באופן מסורתי, אנו יוצרים תוכן ופעילות עסקית שפוגשת את הלקוחות שלנו עם מסרים שיווקיים, מידע שרותי או מכירתי על בסיס הערוץ בו אנו מעברים את התוכן, התקופה במהלך השנה או השעה במהלך היום, וקהל היעד שחשבנו שנמצא בערוץ בו העברנו את התוכן. בשנים האחרונות עם ריבוי הערוצים הדיגיטליים, (המשקיעים) מתאמצים קצת יותר בהתאמת התוכן לערוץ הדיגיטלי, אך בגדול אנו עדיין מפיצים את אותו תוכן בערוצים שונים עם שינויים (בעלי השפעה גדולה בערוץ) אך זניחים בהתייחסות ללקוח עצמו. ארגונים כמו Starbucks, Nespresso, GE, Amazon, Netflix, Burberry, Volvo ואחרים החלו ללמוד ולנתח את הנתונים שהלקוחות שלהם השאירו בפעילויות השונות שהם ביצעו מול הארגון וכך בנו מפה של ההתנהגות הצרכנית בשלבים השונים של מסע הלקוח. השלב הבא היה התאמה של מסרים שונים לארבעת רגעי האמת המשמעותיים אשר הניעו את הלקוחות לפעולה או סייעו להם בהשלמת המשימה אותה הם רצו לבצע באותו שלב בו הם נמצאים.
אך ככל שמעמיקים בנתונים, גדלה הרזולוציה אותה אנו רואים, ואיתה היכולת שלנו לייצר מסרים המותאמים יותר לכוונה (Intent) של הלקוח. תחשבו על כל המידע שהלקוח השאיר בביקור האחרון שלו באתר שלכם. מה עניין אותו? איזה חיפושים או סינונים הוא ביצע? באילו דפים הוא בילה יותר זמן? לאיזה סוג תוכן הוא הגיב? באיזו תכיפות הוא מגיב? מאיזה מכשיר הוא נכנס? האם הוא משתף מידע עם חברים? כמה פעמים הוא חזר לאותו דף? מאיזה אתר הגיע? האם מפרסומת או מחיפוש אורגני? מה הוא רכש בעבר? מה משקל המחיר בהחלטה שלו? כמה פעמים הוא פנה למוקד לפני שרכש? האם הוא נוטה להחליף מוצרים ובאיזו תכיפות? האם השאלות שלו מאפיינות רצון ללמוד או לרכוש? האם הוא נמצא בנכס הפיזי שלכם? בנכס של מתחרים? בבית? בדרך אליכם? האם הוא אוהב להיעזר בנציג דיגיטלי? האם הוא אוהב לקרוא ולאתר מידע לבד? בכמה נכסים דיגיטליים שלכם הוא ביקר לפני הרכישה? ולבסוף איזה מידע נוסף אתם יכולים לקבל עליו? כמעט לכל השאלות הנ"ל יש תשובות בשובל המידע הדיגיטלי שהלקוחות שלנו משאירים בערוצים הדיגיטליים השונים. אם נשכיל לתזמר את כל המידע בתוספת שכבה של כלי אנליטיקה (ובינה מלאכותית בסיסית) נוכל לייצר תוכן ומסרים שיהיו מאד רלוונטיים לקהלי יעד מאד ספיציפיים. אך יש גם יתרון נוסף, היכולת להבין את הכוונה של הלקוח. חקר תפוסי הפעולה והשימוש, הערוצים, הזמן, והקונטקסט בו הלקוחת שלנו פועלים יכולים לסייע לנו לזהות את הכוונה (Intent) שלהם בשלב בו הם נמצאים במסע הצרכני, ולספק להם מענה שיתאים לרגע בו הם רוצים ללמוד על המוצר, להגיע למקום בו הוא נמכר, לבצע פעולה שקשורה במוצר שהם רכשו (או שהמוצר יכול לסייע) או לבצע רכישה בפועל.
אני ממליץ לכם לקרוא את המאמר של גוגל המתאר את ארבעת סוגי המיקרו רגעים החשובים. תשמרו על ראש פתוח וזכרו שרגעים אלו לא מתקיימים רק במובייל וכיום יש ערוצים דיגיטלים רבים ונוספים שהם בעלי משמעות. כאשר תעשו שימוש נכון יותר בדאטה, תוכלו להיות במקום הרלוונטי כדי לתת מענה ללקוח (הקיים או העתידי) באמצעות תוכן רלוונטי, ובצורה מהירה ויעילה שתענה על הצורך שלו.
יש יתרון גדול להיות חלק מקהילה גלובלית, אני זוכה להכיר אנשים חדשים, ללמוד על המשותף והשונה בין תעשיות שונות, ארגונים שונים ומדינות שונות. זו הסיבה שאני מקפיד להגיע לכנס השנתי של ה CDO CLUB בניו יורק. זה לא הכנס הגדול ביותר בנושא דיגיטל ובטח לא החדשני ביותר, אבל הוא מספיק גדול בכדי שניתן יהיה לפגוש במקום אחד את ה סמנכ"לי הדיגיטל של לוראל, סטרבאקס, פיצה האט ועריית ניו יורק, ומספיק קטן בכדי שניתן יהיה לפנות אליהם בצורה אישית להכיר וללמוד עוד על הפעילות שלהם. זה מה שאני אוהב במפגש הזה, כמות הידע שמועברת לצד האווירה האינטימית מאפשרת לך לגשת למנהלים שונים להכיר וללמוד. המפגש השנה כינס מנהלי דיגיטל מגרמניה, פורטוגל, לונדון, טורקיה, הולנד, אוסטרליה, צרפת, וכמובן ארה"ב (וישראל מן הסתם). יכול להיות שזה רק בגלל שאני מתעסק בעולם התוכן הזה כל כך הרבה זמן, שנראה היה לי שאת רוב המושגים השנה הכרתי וגם המתודולוגיה די חזרה על עצמה, עיקר החידוש היה בהצצה לאתגרים והפעילות של הארגונים בחו"ל. ההבנה שכולם מתמודדים עם אותן דילמות ואתגרים עסקיים מוכיחה שעדיין לא נמצאה נוסחת הקסם לאותה טרנספורמציה רצויה. אבל בהחלט ניתן לראות שהתעשייה סביב הנושא מגלגלת מליונים ברחבי העולם.
באופן מפתיע הייתה בכנס נציגות מרשימה של מנהלים ממוסדות אקדמאיים מארה"ב, פורטוגל, לונדון והולנד. עושה רושם שקיימת הכרה בכך שחלק גדול מהיכולת הארגונית לבצע טרנספומציה דיגיטלית מגיע מהיכולות של המנהלים והעובדים, כך שזה מסביר את כמות תוכניות הכשרה שצצות מסביב לעולם.
אחד הנושאים המרכזיים שמבדלים אותנו ממדינות האחרות שהיו בכנס, הוא ה Scale וזה מאד מאד משמעותי. כפי שאנו יודעים דאטה הוא משאב חיוני ביכולת של הארגון לבצע מהלכים דיגיטליים מדוייקים תוך שיפור מתמיד של הפעילות. בעוד שבארץ יש אולי 5 – 6 גופים עסקיים שמרכזים 2 עד 3 מליון רשומות של קהלי יעד. בארה"ב מדינה עם למעלה מ 320,000 מיליון תושבים רוב החברות מתמודדות עם עשרות מיליוני רשומות (ייחודיות). זה משנה לחלוטין את עומק האתגר שהחברות הנ"ל צריכות להתמודד איתו, החל מעומק ההשקעה בתשתית, ועד לגודל צוות מומחי הדאטה ורמת המומחיות שלהם. אחד התחומים שצומחים הכי מהר בארגונים בארה"ב הוא תחום ה Data Science. הוא גם משפיע בצורה הכי משמעותית בגלל כמות הנתונים שהארגונים יוצרים בזירה הדיגיטלית. לכן פרוייקטי DMP הם חלק אינטגרלי מכל פרוייקט Marketing Cloud.
ה Scale גם משפיע על עומק ההטמעה של כלי השיווק. בארה"ב השיח הוא סביב יישום של סט כלי ה Marketing Cloud ולא רק Marketing Automation כפי שנהוג בישראל. היכולת שלהם להכיל מגוון גדול של טכנולוגיות ולשלב אותם כחלק מפרוייקט שיווקי גדול משמעותי ביחס לכיבולת של ארגונים בארץ.
כמו אצלנו גם בשאר העולם קיים מתח רב בין בעלי התקפידים החדשים לוותיקים, לאורך כל המצגות והפאנלים עלה המתח בין ה CDO ל CMO וה CIO. גם במקרה זה לגודל הארגון יש השפעה משמעותית מכיוון שרוב הארגונים (לפחות אלו ששלחו נציגים לכנס) מסוגלים להכיל בתוך הארגון גם סמנכ"ל דיגיטל וגם סמנכ"ל דאטה לצד סמנכ"לי מערכות המידע והשיווק. ברור לי שהתמונה מכאן (מהכנס) נראית ורודה שכן זה כנס תחת הכותרת CDO CLUB והקהל שהגיע מייצג ארגונים שהרשו לעצמם לגייס מנהלים בכירים לתפקידי הדיגיטל בעוד שיש בארה"ב מיליוני עסקים קטנים ובינויים שאין ביכולתם למנות בעלי תפקידים שכאלו. לכן בשנה האחרונה מתפתחת תעשייה שלמה של טרנספורמציה דיגיטלית לעסקים קטנים שבארץ כנראה נפגוש אותה בעוד שנה או שנתיים מכיוון שרוב העסקים הגדולים עוד לא פיצחו את הנוסחה.
כמו בכל כנס אחר יש נושא שנמצא בכותרות, והשנה היה זה המושג ROR not ROI. כלומר Return On Relationship ולא Return On Investment. האמת שלי זה היה נראה די ברור, Engagement הוא המטבע של העידן הדיגיטלי, תוסיפו לזה שקשה מאד להוכיח ROI בפרוייקט של טרנספורמציה דיגיטלית בשל התהליך הארוך, עמוק השינוי התרבותי התהליכים החדשים והטכנולוגיות החדשות. ותבינו למה מנהלים מעדיפים להציג הצלחה בחיבור (Engagement) והקשר (Relation) ללקוחות. בנוסף הרבה יותר קל למדוד Engagement ברשתות החברתיות ובאינטרקציות השונות בנכסים הדיגיטליים של הארגון מאשר להוכיח ROI.
ROR מאפשר לשים את שביעות רצון הלקוח מדד שהוא מאד חשוב לכל ארגון בראש סדר העדיפויות. כמובן שבארגונים שפועלים נכון, למדד ה ROR יש השפעה ישירה על ה ROI. אלא שאת התוצאות של הראשון ניתן לזהות בטווח הבינוני בעוד שאת ה ROI בדרך כלל ניתן למדוד בטווח הארוך יותר.
בכל זאת יש לנו יתרון לגודל. ארגונים בארה"ב ואירופה מתאפיינים בתהליכים ארוכים ובתנועה איטית. אם נראה לנו שבארץ בארגונים הגדולים דברים זזים לאט, המנהלים ששוחחתי איתם מתארים תהליכים ארוכים של שנים. כמו אצלנו הם מתמודדים עם פוליטיקה ארגונית, ותיעדוף משימות מיידיות. אלא שאם אצלנו כל מנהל או עובד חובש 4 כובעים ומאד מאד עסוק בתפעול של תפקידו, בארה"ב יש צוותים הרבה יותר גדולים אלא שקשה מאד לכנס את כולם סביב אותה תפיסה וליישר את כולם לתוך אותו מסלול עשייה. בנוסף האופי האירופי והאמריקאי הרבה יותר שמרני, הם פחות מוכנים לקחת סיכונים ולבצע ניסויים עסקיים גדולים, לכן החדשנות בעסקים הגדולים מאד איטית. תרבות העבודה עם סטארטאפים קיימת תודעתית אבל הרבה פחות פרקטית, רובם גם מאד רחוקים פיזית ממרכזי החדשנות ולכן פחות חשים את השיבוש בתוך הארגון.
ברמת הידע והדיון עשינו בשנה האחרונה בארץ דרך מאד ארוכה והדבקנו פער של כמה שנים. בתור מדינה קטנה אנחנו חסרים את ה Scale לעשות שימוש מסביבי בנתונים בכדי באמת לייצר שינוי עסקי, יש לנו גם הרבה פחות מקורות נתונים מאשר בארה"ב. אך מצד יש לנו יתרון גדול בזריזות וביכולת שלנו לחשוב מחוץ לקופסא ולאמץ חדשנות. עכשיו נותר רק ליישם !!
אני לא מהסוגדים לאמזון. שלא תבינו לא נכון, יש לי מנוי פריים, אלקסה מנעימה את זמני בשירים בין פוסט לפוסט ורוב הרכישות שלי מעבר לים רשומות באתר של ענקית הקמעונות מסיאטל. אלא שלא צריך להיות פריק של אמזון בכדי להתרשם מקצב החדשנות והפעילות העסקית של החברה. החדשה האחרונה טילטלה את שוק הקמעונאות בארהײב, עם הידיעה על כוונת החברה לרכוש את רשת הול פודס (Whole Foods Market) המתמחה בשיווק מוצרים אורגניים תמורת 13.7 מיליארד דולר. זו לא הפעם הראשונה שאמזון מטלטלת את השוק הקמעונאי בארה"ב. היא עשתה זאת עשרות פעמים בעבר עם כניסתה לשוק הספרים, הביגוד ובהמשך עם רכישת זאפוס. בכל אחת מהפעמים החברה עשתה זאת בצורה האופיינית לאמזון, בגדול עם הרבה רעש יחצני ואומנות תפעולית ועסקית ראויה להערצה.
מעבר לרצון הברור של אמזון לבסס את שליטתה בשוק הקמעונות העולמי עם 460 הסניפים של הול פודס בארה"ב, בריטניה וקנדה. מתרחש כאן מאבק הרבה יותר רחב על השליטה בחווייה הצרכנית של עידן הפוסט דיגיטלי. בעוד שאמזון מרחיבה את הפעילות הדיגיטלית שלה לזירה הפיזית, המתחרה הקולנית שלה וולמארט עושה את המסלול בכיוון ההפוך מהעולם הפיזי לזירה הדיגיטלית עם רכישת Jet.com בשנה החולפת ורכישה חברת אופנת הגברים בונובוס (Bonobos) לפני מספר שבועות.
שתי הענקיות נלחמות על דפוסי הצריכה של המחר, דפוס צריכה שמשלב את הזירה הדיגיטלית החדשה עם הזירה הפיזית הישנה. אך מכיוון שהנוסחה המנצחת לשילוב שני העולמות טרם נמצאה, שתי הענקיות מבצעות ניסויי כלים בעוצמות וסדרי גודל חסרי תקדים, כאשר אנו הצרכנים פיונים בקרב רב ומן הצד שאר העולם ממתין בדריכות לראות כיצד הקרב יוכרע בכדי לתכנן את מהלכיו לעתיד.
כבר מספר שנים שאתרי הקומרס משכללים את שרשרת הערך שלהם. החל מאופטימיזציה של ממשק המשתמש, דרך תכנון נכון של מסע הלקוח בחוץ והמשתמש בפנים, ניתוח ופרופיילינג מעמיק של הלקוחות, התאמת מוצרים, פרסומות ומסרים על בסיס התנהגות העבר וקהלים דומים תוך תכנון קפדני של מערך הלוגיסטיקה וחוויית קבלת המוצר והשימוש בשירות ככל שנדרש. אך בניגוד לזירה הדיגיטלית שמאופיינת בטביעות אצבע דיגיטליות בכל צעד שהלקוח מבצע, בזירה הפיזית היכולת לנתח את פעילות הצרכנים מוגבלת ולמרות מגוון הטכנולוגיות החדשות עדיין לא נמצאה הנוסחה שתשנה את כללי המשחק כפי שמתרחש בזירה הדיגיטלית. בתחום זה דווקא אמזון עם נוכחות פיזית מוגבלת מובילה את ניסויי הכלים הגדול ביותר עם פתיחה של רשת חנויות הספרים הפיזית שלה תחת המותג Amazon, וחנות הקונספט האוטונומית Amazon go .
בחודש שעבר יצא לי לבקר בחנות הספרים של אמזון בניו יורק. כבר בכניסה לחנות ניתן להרגיש שהחנות מהווה סוג של מעבדה צרכנית כאשר אנו הלקוחות הם עכברי המעבדה. כמות הספרים בחנות מהווה כאחוז מכמות הכותרים הזמינים באמזון. הספרים פונים לחזית בניגוד לשאר חנויות הספרים הנפוצות ומתחת לכל ספר יש ברקוד אותו ניתן לסרוק באמצעות הטלפון או אחת מעמדות הקיוסק שמפוזרות בחנות. כל ניסיון לפנות לאחד מנציגי החנות עולה בהפניה לעמדות הקיוסק הדיגיטליות בהן ניתן לקבל את מחיר הספר בחנות אל מול המחיר באתר למנויי הפריים. למסתכל מן הצד, החנות נראית כתעלול יחצני, אך יודעי דבר מספרים שבאמצעות הידע שיש לאמזון על דפוסי הרכישה של רוב האמריקאים במרכזי הערים היא יכולה לייצר חנויות שסל המוצרים בהם יתאים לקהל השכונתי. ניסויי כלים בולט יותר הואAmazon go חנות נוחות חדשה, שמציעה מגוון רחב של מוצרי צריכה, אולם בניגוד לחנויות הרגילות, בחנות החדשה אין קופאיות או קופאיים, אין קופות, ובעיקר, אין תורים. כל מה שצריכים לעשות לקוחות החברה שירצו לרכוש מוצר כלשהו בחנות הוא להתקין את אפליקציית Amazon Go את השאר יבצעו שילוב של סנסורים עם למידת מכונה, ראייה ממוחשבת, אלגוריתמים של למידה עמוקה וAI. מאט מאד ארגונים בעולם מסוגלים לייצר מעבדות חדשנות בלב הפעילות הקמעונאית במרכזי הערים. התוצאות של ניסויים אלו ישפיעו בצורה ניכרת על הזירה הקמעונאית ולמעשה על עתיד הצריכה של כולנו.
רבים מנסים לצבוע את הקרב בין אמזון לוולמארט כמאבק בין הזירה הדיגיטלית לזירה הפיזית אלא שזה מאבק הרבה יותר עמוק שטומן בחובו קרב על היכולת לייצר חוויה צרכנית אחרת. מעט מאד ארגונים פיצחו את הנוסחה, אלו שהצליחו הפכו לשם דבר בתעשייה, חברות כמו Zappos, Dollar shave club, Casper, Warby Parker ואחרים הפכו למותג מוכר בפרק זמן קצר יחסית בעיקר לאור הצלחתם לייצר חוויה צרכנית ייחודית ושונה מזו של המתחרים. המשותף לכל החברות הנ"ל הוא שימוש מסיבי בטכנולוגיות דיגיטליות, דאטה ותרבות ארגונית אלטרנטיבית, שונה וחדשנית כזו שמאפשרת להם לייצר יתרון באמצעות חשיבה מחוץ לקופסא. אחת הדוגמאות המוכרות היא חברת Casper, מותג המזרונים האמריקאית שהצית קרב בתחום שכמעט ולא שמע על הזירה הדיגיטלית שלא לדבר על חוויית הצרכן. באמצעות שימוש נכון בערוצים דיגיטליים ומוצר פיזי תוך יצירת חיבור עמוק עם הלקוחות והרחבת הסיפור ממזרן עליו מניחים את הראש בלילה לחויית שינה כוללת, כבש הסטארטאפ הצעיר נתח שוק מספיק משמעותי בכדי להצית קרב דיגיטלי בין העולם הישן לתפיסת העולם החדש.
זו רק דוגמא אחת מיני רבות לחברות שהשכילו לייצר שילוב של זירה דיגיטלית ופיזית תוך מיקוד בצרכן ובחוויה השונה באותו מפגש בין עולם דיגיטלי חדש ועולם פיזי ישן בכדי לייצר את אותה חוייה שונה
הרכישות של אמזון ווולמארט מצביעות על כוכב הצפון הצרכני. מערכת דיגיטלית משומנת ומקצועית שפוגשת את הצרכן קרוב למקום בו הוא נמצא עם הצעות ערך ייחודיות כאלו שיספקו לו חוויה רציפה מהערוץ הדיגיטלי אל הפיזי ולהפך. יכולת ללמוד את הצרכנים בערוצים הדיגיטליים ולהשלים להם את החוויה במימד הפיסי ולהיפך. אמזון מתקרבת פיזית לצרכנים שלה, ווולמארט משלימה את הנוכחות הפיזית בחוויה דיגיטלית, לא צריך להיות מומחה לקמעונאות בכדי לזהות את המגמות של המחר
אנחנו חיים בעידן של מגמות חולפות, עידן בו כולם רוכבים על הגל הטכנולוגי התורן ממצים אותו עד תום ועוברים למגמה הבאה. אלא שהטרנספורמציה הדיגטלית אינה גל חולף, היא כאן להישאר ותלווה אותנו עוד עשורים קדימה. (אז תתחילו להתרגל). יכול להיות שלא יקראו לזה בעוד חמש שנים או עשור טרנספורמציה דיגיטלית, אבל המוטיבים המרכזיים של המהפכה שהחלה לפני כשני עשורים ( והתעצמה משמעותית עם הכנסת האייפון ואחריו שאר הסמארטפונים לחיינו לפני כעשור) ישארו חלק מהותי מהתרבות של כולנו. אז נכון המושג טרנספורמציה דיגיטלית הפך לחלק מהז'רגון של כל מי שיש באמתחתו ביט טכנולוגי לישועה. אבל זה לא מוריד כהוא זה מן החשיבות שיש לתהליך על הפעילות העסקית של ארגונים חפצי חיים. אז במקום להילחם במיאוס של שימוש היתר בצמד המילים אני מקבל אותו באהבה. כל פרוייקט כיום הוא חלק מפרוייקט של טרנספורמציה דיגיטלית כי (לפחות בעולמי) לכל פרוייקט יש נגיעה בשיפור חויית הלקוח או המוצר או השירות או התהליך העסקי וברוב המקרים דיגיטל הוא המוציא לפועל העיקרי. רק שכל עוד השינוי הדיגיטלי לא יבוצע בצורה גורפת, מסונכרנת ומתואמת ברמה הארגונית הוא ימשיך להיות פרוייקטלי ולא מאד שונה ממה שהתרחש בזירה העסקית מאז שנות השמונים המאוחרות עם כניסתם המסיבית של המחשבים האישיים לסביבת העבודה הארגונית. והוא בטח לא יהיה טרנספורמטיבי !!
את המשפט בכותרת הגה ב 2004 פול רומר, כלכלן מסטנפורד בהתייחס למשבר החינוך בארה"ב והוא מצוטט במאמר האחרון של מקינזי "Turnaround artists" כמקור השראה לתהליך הטרנספורמציה הארגונית. לפני מספר חודשים כתבתי בפוסט "המניעים הנכונים לטרנספורמציה הדיגיטלית." שארגון שלא ידע להגדיר את המניע לתהליך הטרנספורמציה יתקשה מאד לבצע אותה. שכן ללא יעד מאד קשה לסרטט מסלול על המפה. הנהלות יוצאות לתהליך הטרנספורמציה מתוך זיהוי של הזדמנות עסקית ורצון להוביל את השוק או מתוך פחד, חשש או איום אמיתי שפוגש את הארגון או את כל התעשייה. משבר שכזה יכול להיות אמיתי (כדוגמת המשברשחוו חברות המוזיקה והמוציאים לאור (ספרים) לפני קצת פחות מעשור ) או יצירה מלכותית של תחושת בהילות המדמה משבר עסקי. תחושת בהילות ארגונית מסייעת להניע תהליך טרנספורמטיבי גדול יותר ומשמעותי יותר במספר חזיתות במקביל פנימה וכלפי חוץ מתוך תחושה שאין ברירה אחרת. למעשה בדרך כלל תוך כדי תהליך העבודה תגלו שמשבר או לפחות איום דיגיטלי משמעותי עושה את דרכו אליכם שכן ברוב התעשיות יש עוד מקום רב לדיגיטציה (ראו תרשים).
מצב הדיגיטליזציה לפי תעשייה מתוך מחקר של מקינזי (למקור)
היום לאחר כשלוש שנים שאני עוסק בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית אני יודע להגיד שקל לדבר והרבה יותר קשה ליישם. אפילו כמנכ"ל של חברה קטנה אני יודע להגיד לעצמי שנדרשים מהלכים אמיצים (וכל חברה עם האומץ היחסי הנדרש לה) כדי לשנות תפיסה ושוק אבל החיים העסקיים שואבים אותך לטפל באתגרים השוטפים והאחריות הכלכלית נוגדת את תפיסת ההשקעה הגדולה והחזר ההשקעה הרחוק של פעילות דיגיטלית טרנספורמטיבית. אבל... טרנספורמציה היא תהליך דיסטרפטיבי, והיא דורשת אומץ ועוצמה (ניהולית והיקפית). הליכה על בטוח נוגדת את היכולת לבצע שינוי רוחבי ומשמעותי בארגון או בתעשייה שבה הוא פועל, בנוסף הצבת יעדים ריאליים גורמת לכולם לכוון את עצמם למכנה המשותף הנמוך. וכך אנו מקבלים במקרה הטוב פעילות דיגיטלית משופרת.
אי אפשר לעשות טרנספורמציה בלי להבין את הלקוח, חלק כל כך משמעותי בתהליך יושב על שיפור ויצירה של מוצרים, שירותים וחוויות שבסוף פוגשים את הלקוח. אבל לא כולם רואים בארגון את הלקוח וקשה להם להבין את משמעות השינוי בעיקר בצד הצרכני והמותגי. ברוב המקרים כאשר מנהלי טכנולוגיה, תפעול או כספים נדרשים להוביל טרנספורמציה דיגיטלית הם פונים לשיפור הפעילות הארגונית באמצעים דיגיטליים (טכנולוגיים) לצורך התייעלות תפעולית. נכון זה חלק חשוב בתהליך השינוי אך קיימת חשיבות עצומה לבצע אותו בראיית לקוח ולטובת הלקוח. פעילות דיגיטלית לשם התייעלות תפעולית ופיננסית עלולה לפספס את המטרה. כמובן שיש מקרים בהם התייעלות גם משפרת את חויית הלקוח אבל ההימור גדול מידי בעידן בו נאמנות כל כך מוגבלת.
הנהלה שחותמת על תהליך טרנספורמציה אמיתי מבינה שלא הכל מצליח, וזה בלשון המעטה. אבל בעידן בו הסיכוי שהארגון יפגוש שיבוש עסקי כל כך גדול עדיפה עשייה אינטנסיבית ומעבדתית אל מול קיפאון. לצערי מאט מאד ארגונים מוכנים לעבוד במוד שכזה. במאמר המוזכר הציגו במקינזי אחוז הצלחה של 35 ל 1 בפרוייקטים דיגיטליים חדשניים, לאור אחוז הכישלונות הגבוה הארגון חייב להתאים את התנאים העיסקיים לפעילות מסוג זה. צריך לתחזק מספיק יוזמות דיגיטליות בפייפליין, שכן הרוב הגדול יכשלו עוד בשלב הקונספט ויוזמות אחרות במבחן הלקוח (מבחן המציאות). חייבת להתקיים תרבות עשייה אג'ילית לקבלת החלטות מהירה ושינוי מהיר במידה ומסתמן כישלון. העובדים בארגון צריכים ללמוד לאמץ יוזמות דיגיטליות במהירות מכיוון ברוב המקרים שפני הניסיון הראשונים לכל מוצר או שירות שכזה הם עובדים נבחרים בארגון. והכי חשוב צריך ללמוד לנצל את הכישלונות הקטנים בכדי ללמוד להצליח במהלכים המשמעותיים.
ללא ספק האתגר ב ה' הידיעה של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא היכולת להוביל ולנהל את השינוי הארגוני. הסיבה שאני חושב שצריך CDO בכדי להוביל את השינוי היא בראש ובראשונה מכיוון שאני מאמין שצריך מישהו שמקבל אחריות כוללת על ניהול הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון ולא כחלק מניהול מערך הטכנולוגיה או הפעילות השיווקית. כתבתי כבר בעבר שמנהל מערכות מידע נוטים לקחת את הטרנספורמציה לכיוון התהליכי טכנולוגי, ומנהלי השיווק נוטים לקחת את התהליך לכיוון השיווקי פרסומי. אך טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך הרבה יותר רחב שכולל יצירת תרבות ארגונית מכוונת דיגיטל, ושינוי באופן התגמול של העובדים כנגד יוזמות ופעילויות דיגיטליות, ויצירה של שירותים ומוצרים חדשים ושימוש בדאטה להפקת תובנות עיסקיות ועוד ועוד. ובכל זאת יש ארגונים בהם ה CIO או ה CMO מקבלים אחריות על התהליך. וזה עובד מצויין. אין זה משנה מי אחראי על התהליך כל עוד הוא מבין את הצורך לטפל בחזיתות רבות בארגון שהן לא רק החזית בה הוא צמח ואיתה הוא מרגיש הכי נוח.
המושג על צורותיו השונות כאן להישאר. מי שיצליח להפנים את משמעות השינוי הארגוני תרבותי יצמח מקצועית לתוך עידן שבו נדרשת הבנה מהירה של מציאות דיגיטלית משתנה. אלו שימשיכו ללעוג לבאזז עלולים למצוא את עצמם בדרכי האפר מחפשים את הנתיב המרכזי בו צועד הארגון בעידן החדש. זה יקח עוד שנה, עוד שנתיים, עוד שלוש. כשאבק הבאזז יעלם, הארגונים שימשיכו לעבוד בשינוי התרבות, חויית הלקוח המוצרים והשירותים הדיגיטליים שלהם, יזכו למקום מכובד בהיכל המנצחים של עידן הכלכלה החדשה.
ככל שמתרחקים מהליבה הדיגיטלית של הארגון הולכת ופוחתת האוריינות הדיגיטלית של העובדים ואיתה הכלים והיכולות הדיגיטליות של היחידה העסקית כולה. ארגונים רבים נוטים להתמקד בדיגיטליזציה של המפגש בין הארגון ללקוח ושוכחים את הטרנספורמציה של יחידות ה Back Office. אך במסע הדיגיטלי אסור להשאיר אף אחד מאחור, למעשה היכולת הארגונית לבצע טרסנפורמציה תלויה ביכולת של הארגון כולו להתאים את עצמו לעידן החדש, ולא רק במקומות שהחזר ההשקעה נראה המהיר ביותר. רצפת הייצור היא אחד המקומות שבהם הדיגיטציה הכי פחות זוהרת אך לעיתים קרובות בעלת הערך הגבוה ביותר לארגון. במציאות בה רוב מובילי הטרנספורמציה מגיעים ממחלקות השיווק, הדיגיטל או מערכות המידע לצד המורכבות שבהטמעת תהליכי עבודה דיגיטליים והחלפת מערכות ברצפת הייצור ותבינו למה אלו המקומות האחרונים אליהם מגיעים בתהליך הטרנספורמציה.
בשנים האחרונות נרשמת ירידה דרמתית בעלויות הסנסורים, תשתיות העברת המידע, כוח המחשוב ומערכי אחסון המידע. הביצועים של כלי ניתוח הנתונים גדלים בהתמדה אודות לטכנולוגיות ניתוח נתונים בזיכרון, מסדי נתונים מהירים יותר, וטכנולוגיות בינה מלאכותית. מערכות הענן הופכות לזמינות, בטוחות ונגישות, ומאפשרות לארגונים לפתחת ממשקים מהירים ונגישים. הזמינות והמהירות של תקשורת הנתונים והאינטרנט מאפשרים לכל מערכת (כמעט) לתקשר עם מכונות אחרות ועם מרכזי התפעול הארגוניים. מכשירי כף יד או מחשוב לביש הפכו את קו הייצור בחזית הארגון לקל, פשוט וחכם יותר. שילוב נכון של כל היכולות החדשות מאפשר התייעלות תפעולית משמעותית, חסכון כספי,הפחתת תקלות, מקסום הפרודוקטיביות אך גם שיפור משמעותי בהצעת הערך והחוייה ללקוח בקצה השני של הארגון.
הנטיה המיידית היא לחשוב שדיגיטציה בתהליכי ייצור משמעותה פיטורים מסיביים של עובדים. אכן ברוב תהליכי ההטמעה של מערכות חכמות מייתרת את העובדים האנושיים, זו מציאות שיהיה קשה להילחם בה. אך במקביל טכנולוגיות דיגיטליות הופכות את עובדי הייצור לחכמים באמצעות הנגשה מיידית ובמאמץ נמוך של מידע רלוונטי לביצוע עבודתם. שימוש במשקפי מציאות רבודה מאפשרים להקטין בצורה משמעותית את כמות התקלות והטעויות בפס הייצור ובארגונים רבים משתמשים בזמן הפנוי בכדי לפתח את היכולות הטכניות של אותם עובדים.
במקביל השילוב של חיישנים במערכות הייצור וחיבורם לרשת מאפשר ניטור וניתוח מקביל של מערכות רבות בזמן אמת, מה שמאפשר שיפור ניכר בביצועי המערכות, התייעלות אנרגטית ואמינות גבוהה של התוצרים. לצד כל אלו בקרה מתמדת על מצב המערכות מאפשרת טיפולי תחזוקה מונעים לפי "בקשת המכונה" ולא טיפולים תקופתיים יקרים מה שמקטין משמעותית את זמני ההשבתה ומאריך את חיי הציוד.
כבר שנים רבות שחברות עושות שימוש במודלים דיגיטליים לתכנון ובדיקה של המוצרים שלהם טרם עלו על פס הייצור, אלא שכיום באמצעות היכולות הדיגיטליות המתקדמות פס הייצור כולו עובר דיגיטציה וולידציה לפני שהארגון נדרש להוציא דולר (או שקל) אחד על חומרה. תאום דיגיטלי (Digital Twins) הוא חלק מתפיסת ה Industry 4.0 בה משכפלים מוצר פיזי בצורה דיגיטלית. לא מדובר רק על ה Blueprint של המוצר, התצורה או העיצוב שלו, אלא שכפול כמעט אמיתי של הפיזיקה, התנאים הסביבתיים והפעילות המוטורית והמכנית של המוצר בכדי לבחון אותו בתנאי אמת בעולם הפיזי.
באמצעות שכפול דיגיטלי של סביבת הייצור מנהלי הייצור יכולים לבחון את התצורה היעילות והפריסה של פס הייצור לפני רכישת הציוד בפועל. במקביל היכולת לייצר אבות טיפוס דיגיטליים של המוצרים שיעברו בתהליך הייצור מאפשרת למעצבי המוצר, מנהלי רכש, מנהלי מכירות, אנשי שיווק ומנהלי הייצור לשפר את איכות המוצר, להקטין בעיות תפעוליות ולתכנן את כל שרשרת הערך בטרם נוצר מוצר פיזי. במקרים רבים התאום הדיגיטלי של המוצר מאפשר ללקוחות פוטנציאליים לחוש את המוצר ולספק משוב חיוני עוד בשלבי התכנון. תחשבו כמה עוצמתי לקחת את יכולות ה A/B Testing מעולמות פיתוח התוכנה והפעילות הדיגיטלית השיווקית ולהכיל אותה על פיתוח מוצרים פיזיים עוד בשלב התכנון.
שילוב של רובוטיקה ואוטומציה בפס הייצור משמעותה גמישות רבה יותר באופן שבו פועל פס הייצור וצמצום המרחק בין הדרישות המשתנות של קהל הלקוחות והיכולת לבצע התאמות מהירות לדרישות שלהם כבר בשלב הייצור. עד לפני כמה שנים הגודל וגסות הפעולה של זרועות רובוטיות מנעו מהם לעבוד לצד פועלים אנושיים בסביבת הייצור. כל זה משתנה כיום עם כניסתם של רובוטים גמישים, קלים לתפעול וחכמים יותר.
רובטים אלו מאפשרים את כל הערכים המוספים של פס ייצור רובוטי ואוטומטי לצד גמישות גדולה ויכולת לבצע שינויים מהירים. פס הייצור ניתן לשינוי מהיר ומתמיד בכדי לענות על הצרכנים המשתנים של דרישות השוק, מוצרים שונים יכולים לעבור באותו פס ייצור עם התאמות מינימליות לציוד, והכי חשוב ניתן לתת מענה לרוח "חויית הלקוח" הארגונית באמצעות פרזונליזציה של המוצרים שעוברים בפס הייצור.
יותר ויותר ארגונים פותחים את תהליכי הייצור לקהל הלקוחות כחלק מתהליך רחב של Mass-Customization ן Co-Creation. מחירם היורד של מדפסות התלת מימד, איכות החומרים ויעילות ההדפסה הפכו את התהליך לנגיש פשוט וזול. היכולת לספק Blue-Print פתוח ללקוחות ולאפשר להם לשחק איתו בכדי לפתח גרסאות אישיות למוצר הבסיס מגדילה בצורה משמעותית את נאמנות הלקוחות והופכת אותם לא רק לצרכנים של המותג אלא לחלק פעיל מהמותג.
מדפסות תלת מימד מאפשרות לייצר מוצרים שבעבר לא ניתן היה לייצר עם מערכות מסורתיות. ובכך מגדילות את סל המוצרים שהחברה מסוגלת לספק במקביל לחדשנות העסקית.
הטמעת דפוסי חשיבה ותהליכי עבודה דיגיטליים, ניצול הדאטה בתהליכי הייצור, סנסורים וכלים דיגיטליים נוספים יוצרים הזדמנויות רבות לשיפור ויצירת הצעת ערך חדשה ללקוחות הקצה. מכונות חכמות שמקטינות את זמני ההשבתה, מתריעות על תקלות לפני שהתרחשו, וחוסכות כסף מסייעות לקדם את היכולות של הארגון והכנתו להתמודדות עם העידן החדש. כל זאת לצד מוצרים חכמים שלא ניתן היה לייצר בעבר, פרסונאליזציה וחויית לקוח משפורת הם רק חלק קטן מההזדמנויות שמסתתרות בטרנספורמציה הארגונית של רצפת הייצור.
מבין המוטיבים הרבים שמניעים את הטרנספורמציה הדיגיטלית שניים מהווים את הסמן הימני לשינוי, חדירה מסיבית של טכנולוגיות דיגיטליות לשגרת החיים של כולנו לצד תחרות מסיבית על הקשב ותשומת ליבו של הלקוח. כמו במקרים רבים אחרים, לייקום יש צורך אז לאזן את המשוואה. ככל שהטכנולוגיה הדיגיטלית מבססת את אחיזתה בשגרת חיינו כך הנתונים הנצברים בערוצים הדיגיטליים מאפשרים לנו לזקק את הצעת הערך ללקוח כאמצעי להשגת תשומת ליבו. אך כמו בכל משוואה טובה יש נעלם. אותו מרכיב חסר שמסייע לנו לפתור את האתגר שניצב מולנו.
כבר שנים שארגונים מייצרים דאטה. עובדים שמתעדים טרנזקציות עסקיות, מערכות ייצור מזרימות נתונים, נתוני מכירות, עלויות תפעוליות ועוד ועוד. לצד כל אלו העשור האחרון מתאפיין בכמות עצומה של נתונים שזורמים לתוך הארגון מבחוץ, ציוצים של לקוחות אודות המותג, שיחות ברשתות החברתיות, תגובות למאמרים, אינטרקציה עם באנרים, וידאו, פודקאסטים תמונות והרשימה עוד ארוכה. צבירת נתונים היא החלק הפשוט, ברוב המקרים היא תוצר לוואי של פעילות עסקית, במיוחד כאשר היא מתרחשת בערוץ דיגיטלי, אך לעיתים היא יעד של פעילות ייזומה לאיסוף מידע. אך נתונים לכשעצמם אינם מניבים ערך, המנטרה הידועה היא שהערך האמיתי הוא בתובנות שאנו מפיקים מהנתונים. כל זה היה ונותר נכון אלא שבעידן הדיגיטלי הפקת תובנות מנתונים אינה מספיקה בכדי להשיג את תשומת הלב של הלקוחות ואיתם את היעדים העסקיים של הארגון.
"עסקים עושים עם אנשים" – המשפט הנ"ל עתיק כמעט כמו כמו ההיסטוריה של המסחר, אלא שלאורך השנים המיקוד אבד ולראיה אנו מתארים את מערכות היחסים שלנו בזירה העסקית כסחר בין עסקים (B2B) או עסקים עם לקוחות (B2C) ולמתקדמים שבינינו בין עסקים לעסקים ללקוחות (B2B2C) כשלמעשה החיבור האמיתי הוא בין אנשים לאנשים (P2P – People to People) גם כשהם עומדים מאחורי מותגים. (המשפט הנפוץ הנוסף שמעיד על איבוד המיקוד הוא "זה לא אישי זה רק עסקים"). כשכל כך הרבה אנשים מאחורי מותגים מתחרים בכל כך הרבה ערוצים על תשומת הלב של אנשים אחרים שבמקרה גם מעוניינים לצרוך את מה שיש לנו להציע, חייבים לחזור למקורות, לצורך הבסיסי ביצירת חוויות. אבל איך יוצרים חוויות בעידן בו יש כל כך הרבה מותגים במרחב האישי ? התשובה היא מיקוד (בלקוח). נכון, כמעט כולם כיום מדברים על חויית הלקוח וניהול פעילות עסקית ממוקדת לקוח. אך ברבים מן המקרים המילים הגבוהות בחדרי הישיבות מנותקות מהיכולת הפרקטית של הארגון להוציא לפועל מערכת יחסים אישית ופרסונאלית, לפעמים חסרה המודעות אך במקרים רבים חסרים האמצעים באמצעותם הארגון יכול לייצר חוייה אחרת. נתונים הם כלי חיוני בארכיטקטורת חויית הלקוח והם מהווים חלק משמעותי מארסנל הכלים המאפשר פעילות עסקית מכוונת לקוח, אך כריה של נתונים אינה מספקת בכדי לייצר חוויות בעלות משמעות. לעיתים קרובות נדרשת השראה ויצירתיות שמונעת מהיכרות עמוקה עם האנשים שנמצאים מאחורי הכותרת "לקוח" בכדי שניתן יהיה לייצר להם חוייה שתיזכר. כאמור, איסוף הנתונים הוא החלק הפשוט, אחד האתגרים המשמעותיים הוא חיבור כל פיסות המידע בארגון לכדי אסטרטגיה שתשנה לחלוטין את החוייה שהארגון יודע ויכול להציע. אך גם כאשר כל פיסות המידע מסודרות סביב הלקוח והתובנות צפות מתוך הנתונים, עדיין נותרים פערים גדולים בין המנהלים של היחידות העסקיות השונות בתפיסת הלקוח והחוויה שכל מחלקה יכולה ורוצה לספק לו. בעוד שהלקוח רואה ארגון ומותג אחד, במקרים רבים קיימות בארגון תוכניות נאמנות שונות במחלקות שונות, מנהלים אינם מודעים למוצרים ושירותים חוייתיים שמחלקות אחרות מציעות או מתכננות, כל יחידה עסקית מתוגמלת ונמדדת על פעילות הלקוח שהיא מייצרת ומתחזקת ולכן לא בוחנת את ההשפעה של הפעילות שלה על המסע והחוייה הכוללת שהארגון או המותג מייצרים.
נתונים מייצגים את היכולת של הארגון להפוך את הלא ידוע לידוע ואת ההַשׁעָרָות לעובדות. הנ"ל נעשה כבר שנים תחת הכותרת BI, אך נתונים הופכים לחוויות כאשר אומן הנתונים (Data Artist) מאזין לנתונים והופך אותם לסיפורים וחוויות שהארגון יכול להפיק מהם ערך עסקי לצד חוויות שהלקוחות יכולים לצרוך. במאמרו "From Data Scientist to Data Artist" מתאר Jim Sterne את ההבדל בין מדען נתונים לאמן נתונים. מדען הנתונים אחראי להבנה מעמיקה של טכנולוגיות איסוף וניתוח המידע, הוא צריך להבין את האלגוריתמיקה שמאמפשרת למיין ולסדר את הנתונים, את המודלים האלנליטיים שמאחורי הנתונים וכיצד ניתן להציג אותם בהתאם לדרישות העסקיות של המנהלים השונים. אמן הנתונים נדרש להכיר את כל המרכיבים הנ"ל אך הוא נדרש גם לייצר תובנות חדשות מתוך הנתונים, כאלו שייסעו לארגון להשיג את מטרותיו. במקרה שלנו יצירה של חוויה משופרת ופרסונאלית ללקוחות. הוא נדרש להכיר את הנתונים במערכות התפעוליות של הארגון (מוקד השירות, ניהול הלקוחות, שיווק, פרסום, ערוצים דיגיטליים וכו') ולהפוך אותן לתוכן, סיפורים, וחוויות. כאשר מייצרים חוויות מתוך עובדות הם מותאמות טוב יותר לכל לקוח, לערכים שלו, הרצונות שלו, האתגרים איתם הוא מתמודד, הקהל איתו הוא בקשר, המקום בו הוא נמצא, רכישות העבר שלו, והדרישות הצפויות שלו.
קמפיין Nike Your Year Directed by Nike +, כל אחד ודפוסי הריצה שלו.
נתונים הם רק ראשיתו של המסע בדרך לחויית הלקוח. הנתונים חייבים לספר סיפור והסיפור צריך להיות אודות האנשים שמרכיבים את האקו סיסטם העסקי. סיפורים טובים תמיד נסובים סביב אנשים, וכמו כל סיפור טוב גם הסיפור שמסתתר בנתונים צריך לרתק אותנו ולגרום לנו לחזור אליו.
עד לפני מספר שנים מותגים עבדו במודל פשוט של שיווק להמונים, הרעיון היה פשוט כפי שהוא נשמע, להציג לכמה שיותר לקוחות פוטנציאלים (שיווק להמונים) את אותו המוצר או השירות (ייצור המוני). במודל זה ללקוח הקצה היה תפקיד בינארי ופאסיבי : לרכוש או לא לרכוש. אלא שבשנים האחרונות המהפכה הדיגיטלית משנה את כללי המשחק, ואם נרצה או לא נרצה ללקוח יש מעורבות הרבה יותר גדולה ומשמעותית בחיי המותג והמוצרים שלו. הלקוח כבר מזמן לא "מצביע (רק) ברגליים" כפי שנהגנו לתאר בעבר, הוא נמצא באינטרקציה תמידית עם המותג, מפרסם ומפיץ את מה שהוא מרגיש וחווה, מחדש ומשתמש במוצר כפי הוא מוצא לנכון ובוחר את הערוצים שמתאימים לו בכדי לצרוך או לרכוש. בכך הוא למעשה משפיע על קהל הלקוחות הפוטנציאלים שנמצא בסביבה הדיגיטלית שלו ולמעשה מעצב את המותג עצמו.
המודל הקלאסי בו הלקוח עובר מסע פסיכולוגי ממודעות לרכישה יחגוג בסוף העשור 100 שנה. הוא מבוסס על מסלול לינארי מהחשיפה הראשונה של הלקוח לאורך שרשרת של החלטות שיביאו אותו בסופו של דבר לרכוש את המוצר (ורצוי את שלנו). בשנים האחרונות נוסף למשפך שלב נוסף והוא נאמנות למותג. ככל שהערוצים ללקוח התרבו והשתכללו כך היכולת להפוך את הלקוח לנאמן גדלה. טלויזיה, רדיו, מועדוני לקוחות, כרטיסי הנחה, תוכניות מנויים, שיווק במייל ועוד כלים רבים ומגוונים נועדו לשמור על קשר רציף עם הלקוח ולהפוך את שלב הרכישה למתמשך.
בעוד שהמשפך עדיין רלוונטי גם בימינו המהפכה הדיגיטלית הפכה אותו להרבה פחות לינארי, לקוחות נכנסים אליו ויוצאים ממנו בנקודות שונות במשפך ולא תמיד בנקודות הכניסה (מודעות) והיציאה (רכישה), אך השינוי המשמעותי ביותר כחלק מהמעורבות הגוברת של הלקוחות בחיי המותג הוא השלב הלא רישמי החדש, שלב המעורבות או התמיכה (advocacy) של הלקוח במותג. שלב שהופך את הלקוח ללקוח חוזר, אבל בעיקר מניע לקוחות אחרים להיכנס למשפך בשלב המודעות ולעיתים ישירות לשלב הרכישה.
זה נכון אין באמת לקוח שהוא רק דיגיטלי (לפחות לא בנתיים) אך קיימת מגמה ברורה של לקוחות שהופכים להיות הרבה יותר דיגיטליים, וככל שהאוריינות הדיגיטלית שלהם גדולה יותר כך המעורבות שלהם במותג משמעותית יותר. ברשותכם נתייחס אליהם כאל לקוחות "דיגיטליים" גם אם הם לא באמת רק כאלו. הלקוחות הדיגיטליים מגיבים לתוכן שהמותג מפרסם בערוצי הדיגיטל השונים, הם מייצרים תכנים שונים כגון סרטונים קצרים, תגובות מוקלטות, מאמרים בבלוגים ופוסטים ברשתות החברתיות. הם מדרגים את המותג באתרי הדירוג השונים, באתרי הסחר וחולקים את חויית השימוש שלהם בפלטפורמות הדיגיטליות ( Amazon, Airbnb, TripAdvisor ועוד ). הם לא מגבילים את עצמם רק לזירה הדיגיטלית ועושים שימוש במכשיר הנייד בכדי לחלוק את החוויות שלהם גם כאשר הם על רצפת המכירה או מול המדף הפיזי. הם פונים ישירות למותג קבל עם ועדה ודורשים התייחסות כזו שתיתן להם מענה ולקהל העוקבים שלהם. הם מצפים להיות מעורבים במוצר או בשרות שהם יקבלו ודורשים שהוא יהיה מותאם אליהם ככל שניתן.
בעידן בו הלקוח הופך לכל כך מעורב ופעיל, מותגים שרוצים לשרוד את המהפכה הדיגיטלית חייבים לנהל את המעורבות ויחסי הגומלין עם הלקוח. לא רק מתוך רצון לשמר ערוץ להעברת מסרים או לנהל משברים כאשר הם צצים, אלא מתוך תפיסה אמיתית של מעורבות צרכנית במוצר או בשירות שהם רוכשים או צורכים. זה דורש ממנהלי המותג לחשוב מחוץ למסגרת המשפך בו עובדים על יצירת מודעות בקצה אחד, והנעה לרכישה או נאמנות בקצה השני. זה דורש להכיר בצורה אינטימית את הלקוח, באיזה ערוצים הוא חווה את המותג ובאיזה ערוצים הוא רוצה לרכוש, איך ניתן לסייע לו לחלוק עם הקהל שלו את החוויות שלו ואיך ניתן לספק לו מידע שממנו הוא יכול לייצר סיפורים אודות המותג. והכי חשוב מה מניע אותו לעבור משלב הנאמנות אל שלב המעורבות והתמיכה. כחלק מאותה תפיסה התפתחו בשנים האחרונות מספר מתודולוגיות להיכרות עם הלקוח. יצירת פרסונות בכדי להבין מי נמצא שם בחוץ וכיצד ניתן להכיר אותו טוב יותר. מסעות לקוח שונים בכדי להבין באילו ערוצים הלקוח בא איתנו במגע ומה החוויה שאותו לקוח חווה במגעים השונים. כל אלו חשובים בכדי להכיר את הלקוח ולשפר את החוויה שלו במורד המשפך, אך כיצד אנו הופכים את הלקוח למעורב יותר ושגריר של המותג.
לקוחות מעורבים הוא תוצר לוואי של המהפכה הדיגיטלית, הוא יכול להיות חיובי או שלילי זה תלוי בעיקר במותג. אנחנו לא באמת יכולים למנוע את המעורבות, במקרה הרע אנחנו יכולים להימנע מלהגיב או לספק להם במה, במקרה הטוב אנחנו יכולים להוביל ולנהל את המעורבות. אז מה היא הצעת הערך המותגית שתהפוך לחלק מחיי הלקוח ? וכיצד הערוצים הדיגיטליים מכתיבים את אותה מערבות ? עד כמה טיב המוצר או השירות שלכם מהווים שיקול דעת במעורבות הלקוח ? כפי שרובכם כבר בטח יודעים, מוצר ושירות מצויינים הם רק חלק מהמשוואה. בעידן של ריבוי ערוצים ומיקוד בחויית הלקוח, הבנה עמוקה והיכרות אינטימית עם הלקוחות שלכם זו דרישת סף, אך מיפוי מסע הלקוח אינו מספיק עוד. ארגונים שרוצים להצליח בעידן החדש צריכים להבין את המניעים למעורבות הלקוחות שלהם. להלן 5 מסלולים אופיינייםלניהול והגברת מעורבות הלקוחות : 1. גישה (Access) : לקוחות אלו מצפים שמותג יאפשר להם גישה לנתונים, מידע ותוכן בצורה פשוטה זריזה וגמישה ככל האפשר. זו הצורה הבסיסית ביותר של מעורבות לקוחות ורוב הארגונים כבר השכילו למנף דרישה זו ברמה כזו או אחרת, למרות שלא תמיד בצורה מושכל ומנוהלת. לקוחות אלו צמאים לכל פיסת אינפורמציה שהארגון יספק להם, אם זה מידע טכני על המוצר, מאפיינים של המוצר, מידע איטרקטיבי וחווייתי, דרכי הגעה, סיפורי לקוח, ועוד. כמענה לדרישה של הלקוח לקבל גישה למותג ארגונים צריכים להיות מהירים במתן המענה, לפשט עד כמה שניתן את הגישה למידע, להיות זמינים בכל הערוצים האפשריים ונוכחים און ליין (always on) כלל שניתן. אסטרטגיית הארגון צריכה לכלול פעילות רחבה ככל שניתן במובייל, הנגשה של מידע והתאמתו למובייל, מכירה במובייל, תשלומים במובייל, חיבור בין המובייל למיקום הפיזי בו הלקוח נמצא או לסיטואציית הצריכה שלו. הארגון צריך לנהל את הרב ערוציות בצורה נכונה ולשמור על מסרים אחידים ורציפים לאורך הערוצים השונים (omni-channel), לעשות שימוש מושכל בתשתיות ענן בכדי לתת מהנה מהיר ונגיש לדרישת הלקוחות לנתונים ואינפורמציה על צורותיה השונות החל מקבצי מידע, סרטונים פודקאסטים ועוד. בנוסף חשוב לייצר תהליכים עסקיים מהירים שיתנו מענה לדרישת הלקוחות בזמן אמת (on-demand service) כאשר מתעוררת דרישה שכזו בערוצים השונים כתוצאה מהשקה של מוצר חדש, מאפיין חדש או סתם מגמה של התגברות העניין במוצר או השירות הקיים. 2. מעורבות (engage) : לקוחות אלו מגיבים ומעורבים אקטיבית בתוכן שהמותג יוצר, הם משתפים אותו, מביעים את דעתם ואפילו יוצרים על בסיסו תוכן בעצמם. זהו שלב התפתחותי נוסף בו התוכן נוצר באמת בראיית לקוח ולצרכי הלקוח ולא כתוכן שיווקי. התוכן שהמותג מייצר הוא כזה שמעודד את הלקוחות לחפש ולצרוך אותו, לייצר איתו כל סוג של אינטרקציה שתעודד את המעורבות של הלקוח ותגרום לו לשתף אותו עם לקוחות פוטנצייאלים אחרים. כמענה לדרישות הלקוח המותג צריך לספק את התוכן הרלוונטי אך גם לשמש כבמה ללקוחות ופלטפורמה ללקוחות שרוצים להגיב או לייצר תוכן בעצמם.
אתר שיתוף תמונות ללקוחות ברברי - Art of the trench
דומאות של המוצר שנשלחים ללקוחות המעורבים מתוך תפיסה שהם יחלקו עם אחרים את חוויית השימוש או יכתבו ביקורת חיובית היא דרך מצויינת שמותגים שונים עושים בה שימוש, סיפור (storytelling) שהלקוחות יכולים לספר או להפיץ היא אסטרטגייה שהופכת לנפוצה בשנים האחרונות, (אם כי לא תמיד כחלק מאסטרטגייה של מעורבות לקוחות). ואחת השיטות היותר מתקדמות היא לספק ללקוחות את הפלטפורמה דרכם הם יכולים להפיץ את התוכן שהם יצרו באמצעות המותג, כגון תמונות שלהם משתמשים במוצר, חוויות לאור השימוש במוצר, סיפור לקוחות, סקירות מוצר ועוד. 3. התאמה אישית (Customize) : לקוחות אלו מצפים לחוויה פרסונאלית החל מהתוכן שהם צורכים ועד למוצר או השירות שהם רוכשים. בעידן שהלקוחות חשופים לכל כך הרבה מסרים פרסומיים ומוצרים אפשריים הולכת וגוברת הציפייה שלהם למותגים שיודעים לענות פרסונאלית על הצרכים שלהם. התוכן והמוצרים שהמותג מייצר הם כאלו שעונים על צרכים מוגדרים של הלקוח או לפחות משלימים את חויית הצריכה באמצעות כלים כאלו. כמענה לדרישת הלקוחות מותגים עושים שימוש במנועי המלצות ובינה מלאכותית אשר עושה שימוש במידע ההתנהגותי שנאסף על הלקוח בערוצים השונים בכדי להציף לו את המוצרים והשירותים שהכי מתאימים לפרופיל שלו. בנוסף מותגים עושים שימוש הולך וגובר בממשקי משתמש אשר מותאמים לדרישות הלקוח. תמונות פרופיל אישיות, צבעים ורקעים מותאמים אישית, תוכן לפי העדפת הלקוח ושימוש בערוצים שהלקוח מעדיף.
נעליים מותאמות אישית ב NIKEiD
עם התפתחות הכלים הטכנולוגיים לקוחות אלו מקבלים מסרים אישיים באמצעות כלי אוטומצייה שיווקיים (מיילים, סמסים, דפי נחיתה וכו') לעיתים על בסיס ההעדפות שלהם או על בסיס ההתנהגות שלהם, ובקצה העליון של סקאלת הפרסונאליזציה הם מקבלים מוצרים מותאמים אישית החל ממוצר עם השם האישי שלהם (קמפיין המשקאות המוכר) ועד למוצר מותאם אישית לחלוטין (נעלי ריצה בצבעים מועדפים ומותאם לרגל הלקוח). 4. חיבור (Connect) : לקוחות שמחפשים חיבור למותג, מתאגדים בקבוצות ורשתות קשרים דיגיטליות כמו שמערצי להקת רוק מתאגדים סביב מועדון מעריצים. הם משתפים בינם לבין עצמם רשמים וחוויות סביב המותג, מזמינים קהלים אחרים להצטרף ל"מועדון הסגור שלהם" מחליפים רעיונות דעות ומחשבות. בחלק גדול מהמקרים למותג ההתארגנות היא ספונטנית סביב מותג שהצליח לייצר חוייה או שירות ייחודי. או מותגים חכמים מנהלים ומובילים את הקשר. כמענה להתארגנות זו המותג צריך להפוך לחלק פעיל באותה קהילה לטפח אותה ולתת לה במה. זה מתחיל בהאזנה לרשתות החברתיות בכדי לזהות את המגמה ושיח שהקהילה מנהלת, ממשיך במתן מענה ברשתות החברתיות ובערוצים הדיגיטליים לצרכים הייחודיים של אותה קהילה "ספונטאנית", מתפתח למותגים שהופכים לחלק פעיל בדיון מובילים ומפתחים אותו (גם אם בצורה סמוייה) ועד לשיתוף מלא של החברים בקהילה לקבלת רעיונות למוצרים ושירותים חדשים. מותגים מתקדמים לקוחים חלק פעיל יותר ומארחים את הקהילה הוירטואלית, נותנים לה במה ומימון בכדי לשמר ולהעצים את השיח.
אתר הרעיונות של לגו - Lego Ideas
אחת הדוגמאות המפורסמות היא קהילת המייקרים המפורסמת של לגו שבתחילת הדרך יצרה סטים חדשים של לגו מתוך הקוביות הקיימות ובהמשך אף יצרה קוביות חדשות שלא היו חלק מהייצע של החברה בכדי להשלים את הסטים שהם ייצרו. לאחר שנים בהם לגו התנגדה ואף איימה לתבוע את מי שיצר "חיקויים" למוצר הם אימצו את הקהילה שמאז רק הלכה וגדלה, מימנו ירידי מייקרים ענקיים מסביב לעולם ואף לקחה כמה מהסטים שנבחרו על ידי הקהילה והפכה אותם למוצרים רשמיים של החברה. 5. שיתוף פעולה (Collaboration) : כשארגון מבין את השינויים של העידן הדיגיטלי הוא מבין שהלקוחות הפכו לחלק אינטגרלי מהמותג המוצרים והשירותים שלו. הכוח הגובר של הלקוח בעידן הדיגיטלי יכול להפוך למנוע צמיחה או חרב פיפיות תלוי איך המותג מנהל את שיתוף הפעולה. לקוחות שמחפשים את שיתוף הפעולה עם המותג רוצים להיות חלק מאופן שבו המותג נבנה. בחלק מהמקרים זו אבולוציה טבעית כשהמותג היא חברה טכנולוגית צעירה, בארגונים יותר ותיקים זהו תהליך מנוהל של שיתוף פעולה הדדי. מעורבות זו שונה מהשאר מכיוון שהמותג לא רק מזמין את הלקוח לשתף את התוכן שהוא יוצר או ליצור תוכן בעצמו, אלא ממש מזמינה את הלקוח לקחת חלק בפיתוח המותג במודל של פלטפורמה פתוחה (Open Platform) או (Open Innovation). במקרים אלו למותג וללקוחות שלו יש אינטרס משותף, לעיתים הוא כלכלי ולעיתים ערכי. כמענה לצורך זה על המותג לייצר את הקונטקסט והמוטיבציה הנכונה לשיתוף הפעולה. זה יכול להיות שיתוף פעולה פסיבי כחלק מהפעילות שהלקוח גם כך מבצע כמו במקרה של האפיליקצייה Waze בה הלקוחות לקחו חלק פעיל ביצירת התשתית שכיום מהווה את המוצר,
מותג שנעזר במימון המונים בכדי לייצר מוצר חדש שהלקוחות שלו יהיו חלק פעיל בהגדרת המאפיינים שלו ויהנו מחלק מהרווחים או יקבלו את המוצר ראשונים ללא עלות. תחרויות במודל חדשנות פתוחה אשר מספקות במה ללקוחות לתרום את חלקם למוצר או השירות, לזכות בפרסים ולהפוך לחלק פעיל מצוות הפיתוח. או חברות כמו אפל וגוגל (בעיקר) אשר פיתוח את השיטה לכדי אומנות עם פתיחת מערכת ההפעלה לאפליקציות צד שלישי ופתיחת חנויות האפליקציות שלמעשה הרחיבו בצורה משמעותית את יכולות מכשירי המובייל וייצרו קהילה עצומה של מפתחים שפועלים בתוך מתווה מוגדר מראש של שיתוף פעולה.
שיפור חויית הלקוח היא כורח המציאות בעידן הדיגיטלי, אך היכרות אינטימית זו אינה מספיקה עוד אם אתם לא יוצרים תשתית למעורבות עמוקה וחוייתית עם הלקוחות שלכם. חפשו את המקומות בהם ניתן לשפר את חויית הלקוח במסע הצרכני באמצעות חיבור עמוק יותר והפכו את הלקוחות לשגרירים של המותג במפגשים בהם ניתן לייצר ערך הדדי ולאורך זמן.
פורסם לראשונה באנשים ומחשבים
זו השנה השלישית ברציפות שבריאן סוליס וקבוצת Altimeter מפרסמים את דוח הטרנספורמציה הדיגיטלית, אחד הדוחות המקיפים והחשובים בתחום. למעשה הדוח הפך מאז הפרסום שלו לראשונה ב 2014 לסוג של מצפן לפעילות הטרנספורמציה של רוב הארגונים בעולם. הדוח מכיל 40 עמודים בהם ניתן ללמוד על האופן שבו ארגונים מנהלים את תהליך הטרנספורמציה והאתגרים העיקריים בתהליך כחלק מהתבגרות השוק והאבולוציה שהמושג עבר בשנים האחרונות. למרות שבארץ התעוררנו מאוחר אל תוך המהפכה הדיגיטלית ברמת השיח והמושגים הדבקנו את העולם בקצב מהיר, אך בשיחה שקיימתי עם בראיין סוליס לקראת הגעתו לארץ בחודש הבא הבנתי שרובנו עדיין בשלבי ההתבגרות הראשונים בדרך לארגון הדיגיטלי. להלן כמה תובנות מהשיחה שקיימנו והממצאים הממצאים החשובים כפי שהם מוצגים בדוח :
בכדי לדעת לאן הולכים צריך להבין למה יצאנו לדרך. זה אחד המאפיינים הבולטים של הבאזז סביב הטרנספורמציה הדיגיטלית בארץ בשנתיים האחרונות. ההנהלות בארגונים לוחצות על המנכ"ל להצעיד את הארגון בנתיב הדיגיטלי למרות שברוב המקרים לנ"ל לא באמת ברור לאן צריך לצעוד ועוד בפחות באיזה מסלול ללכת. אחד המרכיבים החשובים ביותר לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית כפי שציינתי במאמר המניעים הנכונים לטרנספורמציה הדיגיטלית הוא להבין למה נדרשת טרנספורמציה בארגון. באופן לא מפתיע שלושת המניעים שחוזרים על עצמם הם 1) ההתפתחות וההתפכחות של הלקוחות (והעובדים) כחלק מכניסת הדיגיטל לשגרת החיים. 2) כניסה של שחקנים חדשים לשוק ויצירת תחרות מצד סטארטאפים חדשים בתחום, פלטפורמות עם מודלים עסקיים חדשים, חברות קטנות שעושות שימוש נכון בדיגיטל למנף את הפעילות שלהם וחברות בחו"ל שמקצרות טווח לשווקי היעד באמצעות הדיגיטל, האחרון היא גם אחד המניעים החזקים לחברות קיימות בכדי להרחיב את העפילות שלהן באמצעות הדיגיטל. אך אל לכם ליפול למלכודת המניעים הברורים, כאשר אתם מניעים טרנספורמציה דיגיטלית כתגובה לשינויים בשוק אתם תמיד צעד אחד מאחור. מאחורי הלקוחות, מאחורי המתחברים המובילים מאחורי החדשנות.
כמו בשנים קודמות לסוכני השינוי תפקיד חשוב בשלב ההנעה של התהליך ואיתור הצורך בטרנספורמציה. מנהלים אלו הם הראשונים להבין את האתגרים וההזדמנויות איתם הארגון צריך להתמודד כחלק מהמהפכה הדיגיטלית. הם למעשה מכינים את הבמה למנהלים הבכירים אשר לוקחים אחריות על התהליך בשלב מתקדם יותר בו הארגון מכריז על תהליך רשמי. על פי הדוח לראשונה בחלק ניכר מהארגונים (57.8%) מנהלים בכירים מעורבים אישית בתהליך הטרנספורמציה.
עוד בטרם נתנו שם מוגדר לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מי שהיה אמון על ההטמעה של טכנולוגיות חדשות ושיפור תהליכים עסקיים באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות היו מנהלי מערכות המידע. עם האבולוציה וההתפתחות של הטכנולוגיות הדיגיטליות וכניסתם לשגרת החיים של הלקוחות הפכה חווית הלקוח למוטיב מרכזי במהפכה הדיגיטלית ואיתה כניסתם של מנהלי השיווק לניהול והובלה של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. בדוח של 2014 ו 2015 נחשף לראשונה המתח בין מנהלי השיווק ומנהלי מערכות המידע על הובלת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון כשבדוח של 2015 ב 34% מהארגונים התהליך נוהל על ידי מנהלי השיווק לעומת 19% מנהלי מערכות מידע/טכנולוגיה. בדוח של 2017 ניתן לראות שהמשוואה שוב מתאזנת ונוטה לכיוון מנהלי מערכות המידע. נתון נוסף ולא פחות חשוב היא כמות המנכלים שמעורבים אישית בתהליך מה שמצביע על הבגרות הארגונית של אותן חברות.
המגמות הטכנולוגיות החדשנות מסמנות מגמה של הובלה טכנולוגית של תהליך הטרנספורמציה והתרחקות מעולמות השיווק אך לא מחווית הלקוח שהיא תהליך חוצה ארגון. כניסתן המואצת של טכנולוגיות מציאות מדומה, מציאות מועשרת, בינה מלאכותית, מכונות לומדות, ביג דאטה, בלוקצ'ין, האינטרנט של הדברים, ו - Conversational Commerce הופכות כל ארגון לארגון טכנולוגי וכתוצאה מכך מחזירות את המיקוד בהובלת הטרנספורמציה למחלקות הטכנולוגיה והפיתוח.
באופן מסורתי מנהלי מערכות מידע היו ועודם מעורבים ביוזמות דיגיטליות לרוחבו של הארגון בעוד שמנהלי שיווק היו אחראים על פעילות השיווק, המכירות וחוויית הלקוח. בכדי שתהליך הטרנספורמציה יצליח כולם חייבים לשתף פעולה ולמקד את הפעילות שלהם בטכנולוגיות דיגיטליות חדשניות כחלק משיפור חויית הלקוח וחויית העובד. ארגונים שלא ישכילו להגדיר תהליכים מסודרים לשיתוף מידע והסרת החסמים הבין מחלקתיים לא יצליחו לקדם את תהליך הטרנספורמציה בארגון. לצערי ברוב הארגונים שאני פוגש עדיין מתקיים מאבק חוצה ארגון בשמירה על מוקדי הכוח, הידע וההובלה.
כמו בכל שינוי ארגוני ובטח בשינוי ארגוני כל כך משמעותי יש קשיים ואתגרים. בשנתיים האחרונות עסקנו בארץ בהבנה של מהי הטרנספורמציה הדיגיטלית יחד עם ההבנה של השינוי ההתנהגותי של הלקוח בערוצים החדשים. בעוד שבעולם העיסוק העיקרי בשנה האחרונה היה סביב יצירה של כלים ללימוד הפעילות של הלקוח בארץ למדנו שאחד המרכיבים העיקריים בשינוי הוא הלקוח אבל יחד עם זאת אנו למדים שיש לנו קושי מאד גדול באוריינות הדיגיטלית הפנים ארגונית. גם בעולם מתמודדים עם אותו אתגר היכולת של העובדים להבין את השינוי, להכיר את הכלים והטכנולוגיות שבמהרה הוכות לחלק משמעותי מהערוצים בהם מתקשרים, מוכרים ומשרתים את הלקוחות. השינוי כל כך משמעותי שלחלק מהעובדים זה נראה איום של ממש על עתידם המקצועי, אחרים פשוט מנסים לשמר ככל יכולתם את שגרת היום שלהם, ולחלק יש רצון אמיתי לעסוק בתיום אך אין להם את ההזדמנות לצבור ניסיון מעשי ורקע תאורתי.
הרבה מאד הרצאות ופאנלים מצויינים היו בכנס, אחד החשובים מבחנתי, היה פאנל המנכ"לים. הקלישאה הכל כך נכונה של 2016-2017 היא שטרנספורמציה דיגיטלית לא ניתן להוביל ללא מעורבות ישירה של המנכ"ל/ית בארגון. ואכן מי שמבין את המשמעות העמוקה של השינוי, יודע שמעורבות בכירה חיונית להצלחת התהליך. לכן פאנל המנכ"לים היה הזדמנות נדירה לשמוע ממנהלים בכירים שמובילים כבר מספר שנים טרנספורמציה ארגונית, כיצד הם תופסים את המסע הדיגיטלי ואת תפקידו של סוכן השינוי.
מקבץ התובנות הבא הוא חלק מהדברים שנאמרו על הבמה ובשיחות ההכנה לקראת הפאנל בכנס. (הכתוב מתייחס למנכ"לים ומנכ"ליות, אך מטעמי נוחות כתוב בלשון זכר).
הובלה של שינוי כל כך גדול משמעותה לדעת לקחת ולנהל סיכונים. בעידן בו יש כל כך הרבה הזדמנויות ושינויים רגולטוריים, טכנולוגיים וכלכליים מנכ"ל שמוכן לקחת סיכון ולהשקיע במודלים עסקיים חדשים לצד הטמעה של טכנולוגיות פורצות דרך מבין את ההזדמנויות הגדולות לצד הסיכונים שהוא לוקח. היכולת לנהל בצורה מושכלת את הסיכון, וללמוד כאשר יוזמה טרנספורמטיבית נכשלת הוא שריר חיוני שהמנכ"ל והארגון מאחוריו צריכים לפתח כחלק מההתמודדות עם העידן החדש. היכולת למנף כשלונות ככלי להצלחת היוזמות הבאות הם הכרח המציאות. קיפאון לאחר כישלון אינו בא בחשבון מכיוון שבעידן הנוכחי הרבה מאד יוזמות אינן מצליחות כמצופה ולארגון אין את המותרות להפסיק לאתגר את עצמו.
לצד היכולת לנהל אי הצלחה, חשובה מאד היכולת לנהל את הארגון במצב של חוסר ודאות. כאשר אין לנו מספיק מידע אנחנו נוטים לקבל החלטות מהבטן, בעוד שזו יכולת חשובה, בעידן הנוכחי יש די מספיק כלים לצמצם את חוסר הודאות. ניתוח מידע שנוצר בתוך הארגון או זורם אליו מבחוץ. בחינה של מודלים עסקיים דווקא בענפי תעשייה שונים מאלו שבהם פועל הארגון, שיתופי פעולה עם יזמים שכבר התנסו, נכשלו או הצליחו, האקטונים פנימיים וחיצוניים, ימי סימולציה לפעילות עסקית דגיטלית, מוצריMVP ועוד, מספקים תשתית לקבלת החלטות טובה יותר בתקופה כל כך מאתגרת ותזזיתית. המשמעות ברוב המקרים למנכ"ל היא יכולת להתנהל בגמישות ואג'יליות בכדי לבצע התאמות ניהוליות ותקציביות ככל שנדרש לאור תוצאות הניסויים שהארגון עורך.
אחד האתגרים הגדולים במסע הדיגיטלי הוא מיקוד פעילות הטרנספורמציה במקומות שבהם הערך העסקי הוא הגבוה ביותר. ביחס ישיר לפיתוח האוריינות הדיגיטלית של העובדים בארגון גדלה כמות היוזמות הדיגיטליות בארגון. מצב חדש זה מציף את שולחנות המנהלים ביוזמות ורעיונות חדשים, חלקם שוליים, אחרים חיוניים להישרדות הארגון. אם כך כיצד יודעים באילו לבחור.ואיכן להתחיל ? אני מאלו שחושבים שנקודת הפתיחה האולטימטיבית למסע הדיגיטלי היא במיפוי המפגשים של לקוח או הצרכן עם הארגון, ברוב המקרים זו התשובה למנכ"ל איכן למקד את המאמץ ומהו המקום שבו הערך העסקי יהיה הכי גדול. זה אומנם נשמע פשוט אך למרות שרוב המנכלים יסכימו שחויית הלקוח היא ההזדמנות העסקית החשובה ביותר, הם יעדיפו להתחיל בפרוייקטים דיגיטליים שמשפרים את הפעילות התפעולית ומקטינים הוצאות. כאן בולטים המנכ"לים שמבינים ששיפור חוויית הלקוח תסייע (ברוב המקרים) לצמצם עלויות תפעוליות ותשפר את הפעילות הארגונית שבסופה גם הלקוח מרוויח.
מי שמכיר אותי שמע לא פעם כמה אני לא סולד מהביטוי נצחונות מהירים. לא מכיוון שאני לא מאמין בהם (וכבר נסביר כיצד נכון לממש אותם) אלא בגלל שברוב המקרים כוונת המשורר היא "בוא נעשה משהו מגניב שיגרוף כותרות". בעוד שחשוב לייצר כותרות סביב הפעילות הדיגיטלית כשזו מצליח, אסור להפוך את זה למטרה העיקרית. כאשר מנכ"ל מגדיר חזון ואסטרטגיה, ולכולם ברור לאן רוצים להגיע וכיצד הכלים והפרקטיקות הדיגיטליות מסייעות בתהליך, ניתן ואף רצוי להוציא לפועל מהלכים דיגיטליים שיניבו הצלחות מהירות. כאשר אותם נצחונות מציגים חסכונות או רווחים מהירים ניתן להקצות תקציבים לפעילויות דיגיטליות ארוכות טווח שבדרך כלל החזר ההשקעה עליהם רחוק וקשה יותר. נצחונות מהירים יכולים להיות קטנים כמו הגדלת ה Conversion באתר כתוצאה משינוי במסע המשתמש או מהלך גדול יותר של פניה ישירה לקהלי יעד חדשים באמצעות ערוצים דיגיטליים חדשים.
כאשר מנכ"ל/ית מאמץ את המסע הדיגיטלי מתברר לו די מהר שהוא צריך כשרונות ויכולות חדשות בארגון, אך ברוב המקרים לא ברור איזה סוג כישרון וכמה. האם נדרשים עובדים בדרג ניהולי או עובדים מבצעים ? האם כחלק מהיחידות העסקיות בארגון או כיחידה עצמאית ? האם לפתח את היכולות בתוך הארגון או לרכוש אותם מבחוץ ? למרבית השאלות הנ"ל אין תשובה אחת נכונה והתשובות כרוכות בשלב שבו נמצא הארגון במסע הדיגיטלי, הפרוייקטים הקיימים והאוריינות הדיגיטלית של העובדים והמנהלים, אך למרות שאין תשובה אחת נכונה העקרונות הבאים מסייעים בגיבוש תוכנית פעולה. ראשית מנכ"ל שמוביל טרנספורמציה דיגיטלית בארגון יקבל מסוכן השינוי את מפת האתגרים והיוזמות הדיגיטליות איתם מתמודד הארגון, כאשר האתגרים ברורים ניתן למפות את המיומנויות הדיגיטליות והכישורים הנדרשים לארגון. לאחר שיש לנו את רשימת הכישורים הנדרשים יהיה באפשרותו לבחון עד כמה מהר הארגון נדרש להם, והאם ניתן לפתח אותם בתוך הארגון או שיש צורך לרכוש אותם מבחוץ.
כהמשך ישיר לסעיף הקודם מנכ"ל/ית בעל הבנה עמוקה של תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית ידע בדיוק למה הוא מצפה מסוכני השינוי הארגון, זה יכול להיות CDO או כל מנהל בכיר אחר שמקבל מנדט לסייע בהובלה של הטרנספורמציה הארגונית. מתוך הבנה שאותם סוכני שינוי חדשים נכנסים לזירה בה פועלים מנהלים רבים עם תחומי אחריות מסורתיים כגון מערכות מידע, שיווק, שירות מכירות ועוד. עליו להגדיר לסוכן השינוי בדיוק רב מה הציפיות ממנו ומה הם תחומי הגיזרה בהם הוא פועל. לצערי ברוב המקרים זה לא המצב וסוכן השינוי מתבקש להגדיר לעצמו את גבולות הגזרה והפעילות אותה הוא מוביל מה שגורר חיכוכים רבים בארגון.
סגירת חוב !! בהמשך לפוסט שכתבתי טרם ועידת הCDO CLUB IL בנובמבר, המשך סקירה של דוח מצב הטרנספורמציה הדיגיטלית לשנת 2107 שפורסם על ידי בראיין סוליס וקבוצת Altimeter. להלן תובנות שלי מתוך קריאת הדוח, והשוואה למצב הטרנספורמציה בארץ בהמשך לשיחה שקיימתי עם בראיין סוליס לפני הגעתו לכנס בארץ.
בליבת התהליכים של השנה החולפת עמד המעבר מדיגיטליזציה מונעת טכנולוגיה לדיגיטליזציה מכוונת חויית לקוח. יותר ויותר ארגונים השקיעו השנה בפרוייקטים דיגיטליים שנועדו להבין טוב יותר את הלקוח או לשפר את החוייה שלו. הגרף הבא מתוך הדוח של Altimeter מציג מגמה הולכת וגוברת של יוזמות דיגיטליות ממקודות בחויית הלקוח אל מול יוזמות טכנולוגיות או תפעוליות. בראשם אינטגרציה של המגעים עם הלקוח לאורך הערוצים, הבנה טובה יותר של התנהגות הלקוחות, ושיפור חויית הלקוח במוקדי השירות או התמיכה.
בביצתנו הקטנה התקיים דיון ער סביב המיקוד בחויית הלקוח, בארגונים רבים יש קוֹנְסֶנְסוּס סביב חשיבותה של חויית הלקוח. בחלק מהארגונים טוענים מנהלי השירות שמאז ומעולם הארגון היה מכוון לקוח ולא מבין על מה ולמה ה"מאומה". אחרים מסכימים שחויית הלקוח חיונית להצלחת הארגון אבל נגררים על ידי "כוחות הארגון" להתייעלות התפעולית והמיקוד בתהליכים העסקיים, ויש גם את הארגונים שמצליחים לייצר פעילויות רבות שמשפרות את החוייה נקודתית אבל מתקשים לייצר תרבות ארגונית מכוונת לקוח. ותתפלאו יש גם את הארגונים שנמצאים מחוץ ל Echo chamber של קוראי שורות אלו שעדיין מתקשים להבין את ההבדל בין שיפור חויית הלקוח להתייעלות תפעולית.
רבים חושבים שטרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות הם אותה גברת בשינוי אדרת. אך ככל שחדשנות חשובה לטרנספורמציה הארגונית היא רק אחת מהיכולות שארגון צריך לאמץ לעצמו במסע הדיגיטלי. וכמו בנושאים אחרים באותו מסע גם הובלה של תהליכי חדשנות על ידי ההנהלה הבכירה חיונית להצלחת התהליך. חדשנות היא בעיקרה שינוי תרבותי. שינוי באופן שבו עובדים ומנהלים חושבים על פתרונות לאתגרים העסקיים מולם הם ניצבים בשגרת העבודה בארגון. בכדי ללמוד כיצד מנהלים תהליכי חדשנות מנהלים רבים יוצאים לבקר במרכזי חדשנות של ארגונים טכנולוגיים גדולים או בסביבות העבודה של חברות ההזנק. אותם "Innovation Tours" נועדו לאפשר למקבלי ההחלטות הצצה לדרכי חשיבה שונות של יזמים ומנהלי חדשנות, חשיבה שבדרך כלל הם לא פוגשים בתהליכי העבודה והחשיבה בתוך הארגונים שלהם. כפי שניתן לראות בגרף הבא מתוך הדוח של Altimeter מרבית הארגונים משקיעים בהקמה של מרכזי חדשנות פנים ארגוניים ויצירה של תרבות תומכת חדשנות. לכך מצטרפת השקעה כספית ביוזמות חוץ ארגוניות אשר בעתיד יכולות להשלים את האסטרטגיה הארגונית.
כמו בדוח של Altimeter (המייצג את תמונת המצב בעולם) גם במחוזותינו האתגר הגדול ביותר הוא חויית העובד ויצירת תשתית של מיומנויות ואוריינות תומכת במהפכה הדיגיטלית. הדוח מציין שלפי מחקר של חברת Gallup 87% מהעובדים אינם מרגישים מחוברים (Engaged) לתוכניות הנאמנות הארגוניות. נתון זה מסביר למה ארגונים שנמצאים בשלבים מתקדמים של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מבינים די מהר שהאתגר האמיתי שניצב בפניהם הוא הכשרה ויצירת תשתית אוריינות הרלוונטית לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שכן עובדים שמתקשים להבין מה זו טרנספורמציה דיגיטלית על מגוון התחומים והמורכבויות שלה, אינם יכולים לסייע לארגון בתהליך. אחד התחומים שאכן זכה לתשומת לב משמעותית ב 2017 הוא תחום חויית העובד כחלק מהותי בתהליך יצירת חויית הלקוח. תפיסה זו מבוססת על ההנחה המוצדקת שישנו מתאם ישיר בין חויית העובד לזו שהוא מסוגל (ורוצה) לספק ללקוחות איתם הוא בא במגע. אך חויית העובד היא רק תחום קטן מתוך מכלול האתגרים בניהול המשאב האנושי, וזה כבר נושא לפוסט שלם (אם לא סדרה של פוסטים בנושא). הגרף הבא מייצג את היוזמות הארגוניות לשיפור חויית העובד כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, בראשם תוכניות הכשרה לשיפור ומודרניזציה של היכולות של העובדים ויצירה של תפקידים מותאמים לעידן החדש לצד גיוס עובדים עם יכולות מתאימות.
סוכני השינוי או ועדות היגוי לטרנספורמציה הדיגיטלית.
אמרתי את זה פעמים אין ספור ואני חוזר על זה שוב, רוב הארגונים מבצעים כיום פעילות דיגיטלית כל שהיא. אך ברוב המקרים אילו אירועים דיגיטליים בודדים על פני המחלקות השונות של הארגון ללא יד מכוונת, תקציב וחזון ברור. האבחון הראשוני של כל סוכן שינוי שקיבל מנדט רישמי להוביל תהליך דיגיטלי רוחבי בארגון הוא מפגש עם עשרות רבות (אם לא יותר) של יוזמות דיגיטליות במקרה הטוב מודעות אחת לשניה אבל לא מסונכרנות האחת עם האחרת, ובמקרה הרע כל צוות נע בציר מקביל (ללא קשר או מודעות לפעילות המקבילה), כך שברוב המקרים יש בזבוז משאבים, חוסר תאום ובטח לא תהליך טרנספורמטיבי מוסדר אל מול היעדים והחזון הדיגיטלי של הארגון. כמו בדוח של Altimeter גם בארץ לארגונים רבים יש צוותים שבוחנים את משמעות המהפכה (הדיגיטלית) הנוכחית על הארגון שלהם. אך ברוב הארגונים צוותים אלו עדיין ממתינים למנדט רישמי של ההנהלה בארגון. ללא הכרה רשמית בסוכן או סוכני השינוי על ידי ההנהלה הבכירה, סיכויי ההצלחה כמעט ולא קיימים, שכן ללא הגדרת תקציב ברור, יעדים ריאליים, חיבור של התהליך לאסטרטגיה העסקית וההסמכה לטפל בכל המחלקות בארגון הצוות נדון לכישלון וקרבות (פוליטיים) אין סופיים.
אתגר נוסף ומאד נפוץ במרבית הארגונים היא העובדה שרוב העוסקים בטרנספורמציה הדיגיטלית עושים זאת רק כחלק מהתפקידם הרישמי, כלומר בחלקיות משרה כזו או אחרת. במצב זה המציאות העסקית לא מותירה זמן רב לקידום התהליך בתוך הארגון מה שהופך את התהליך לארוך ובמקרים רבים מייגע.
למרות ש 2017 הייתה ללא ספק שנת סגירת הפערים אל מול העולם בכל הקשור להבנה של המושג טרנספורמציה דיגיטלית כשזה מגיע ליישום בשטח אנחנו עדיין נשרכים מאחור. אחד המאפיינים הבולטים לכך הוא היעדר סעיף התקציב לטרנספורמציה הדיגיטלית. אז מאיכן בכל זאת מגיע הכסף ? צדקתם !! מתקציבים של פעילויות שיווקיות, שיווק דיגיטלי או חלק מתקציב מחלקת מערכות המידע (שלרוב הוא לא באמת תקציב לטרנספורמציה אלא תקציב טכנולוגי עטוף בבאזז). אחד האתגרים הגדולים היו ונותרו הוכחת ה ROI (קצר המועד) לטרנספורמציה הדיגיטלית. לפי הדוח של Altimeter אצל רוב המשיבים ב 2016 כ- 62%, האתגר הגדול ביותר היה חוסר היכולת להציג ROI ולכן לקבלת תקציב מסודר לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, המספר צנח משמעותית ל 30.5% ב 2017 (כלומר הרבה יותר ארגונים הגדירו תקציב מוסדר לטרנספורמציה הדיגיטלית) אך תקציב זה נותר ברוב הארגונים כתקציב (מרכז) עלות קצר מועד.
שני כוחות מנוגדים מאפיינים את התקופה האחרונה, ההבנה העמוקה שפרסונליזציה וחוויית לקוח מובילים את ההתפתחות הארגונית לצד אתגר משמעותי לקיים אותם בסביבה העסקית. בתוך המתח הזה הופכת הבינה המלאכותית (AI) לכלי משמעותי אשר מהווה קפיצת מדרגה ביכולת הארגונית לספק ללקוחות חוייה משופרת ומשמעותית. למעשה, בתקופה האחרונה הבינה המלאכותית הפכה (בשל העוצמה הגדולה שטמונה בה) לקיצור דרך משמעותי למי שאינם רוצים ובעיקר לא מצליחים להטמיע תרבות אמיתית של Customer Centricity או Obsession, וזאת בניגוד מוחלט למי שהצליחו להפוך את הבינה המלאכותית לחלק אינטגרלי מחויית הלקוח ונזכיר כאן רק את אמזון, דוגמא מופתית לבינה מלאכותית כמילה נרדפת ל Customer Obsession .
אך קסומה ככל שתיהיה, הבינה המלאכותית כמו כל טכנולוגיה חדשה אחרת אינה חפה מבעיות ובעיקר אתגרים הקשורים בנו, העובדים והמנהלים שאמורים להפעיל אותה. הדעה הרווחת היא שהבינה המלאכותית היא כלי יקר ומסובך, ולכן נמנעים מלקחת אותה בחשבון בתוך הפעילות הדיגיטלית או כחלק מתוכניות העבודה. אך המציאות היא שמגוון היישומים הוא כמעט ואין סופי, החל משימוש לא מודע שאנו מבצעים כמעט כל יום כאשר אנו מקבלים את המיילים שאנו רוצים ולא את הספאם, דרך הפרסומות שאנו רואים ברחבי הדיגיטל, ועד ליישומים הרבה יותר מורכבים של התאמה פרסונאלית של מוצרים בדיוק לדפוסי האישיות שלנו. קחו לדוגמא את השימוש היחסית פשוט שנעשה בקמפיין של טויוטה ל Rav4, הבריף דרש להגיע לקהלי יעד מדוייקים עם מסר שונה ומפתיע על בסיס פעילויות שגרתיות שהם אוהבים לבצע כגון רכיבה על אופניים, ריקוד, בישול וכו'. סוכנות הפרסום (Saatchi) הזינה ל Watson של IBM כ-1,000 פעילויות שונות ובקשה מ Watson להצמיד זוגות של פעילויות שהסיכוי שיש בינהם התאמה נמוך. אותם זוגות של פעילויות הפכו כ-בסיס ל 300 סרטונים ייחודיים שפורסמו באופן חכם בפייסבוק ואינסטגרם עם מסר מדוייק לקהל מדוייק על בסיס שגרת הפעילות שלהם.
http://adage.com/article/digital/toyota-artificial-intelligence-rav4-campaign/307544/ זו דוגמא מאד מאד פשוטה לשימוש בבינה מלאכותית, אך כזו שהצליחה לייצר טויסט קריאיטיבי ולהגעת בקהלים בצורה מדוייקת כמענה לבריף. כמובן זה קצה קצהו של קרחון האפשרויות שבבינה המלאכותית.
בסקר שנערך על ידי חברת Forrester בשנה החולפת נמצא ש 40% ממנהלי השיווק חשבו שבכלים השיווקיים שלהם מוטמעת טכנולוגיית בינה מלאכותית כשבפועל רק בחלק קטן מאד היה שימוש בטכנולוגיה זו. פער זה הוא תולדה של חוסר ההבנה של הטכנולוגיה והבאזז שסובב אותה בתקופה האחרונה, אבל גם פחד שמקורו בספרים ובסרטי המדע בדיוני בו מתוארת הבינה המלאכותית כטכנולוגיה שעומדת להחליף אותם במקרה הטוב או להשתלט על האנושות במקרה היותר קיצוני. המציאות כמובן רחוקה עד גיחוח, וכמו עם כלים דיגיטליים אחרים היכולת להפיק את המקסימום מהבינה המלאכותית תלוי לחלוטין ביכולת שלנו כמנהלים להנחות אותה ולהפיק את המירב מהיכולות שהיא מביאה לשולחן. ניהול ושימוש נכון בטכנולוגיה תאפשר "קסמים" שהיה לנו קשה מאד לבצע עד כה, במקרה שלנו, יצירה של חוויה פרסונאלית משמעותית ללקוחות "כמעט" בכל ערוץ בו הם באים במגע עם הארגון. לשם הדוגמא בוא נתרחק קצת מהחשודים המיידיים, המותגים הצרכניים המובהקים ונראה כיצד חברת Shell מתקרבת ללקוחות שלה באמצעות טכנולוגיית הבינה המלאכותית. ל Shell כ- 40,000 תחנות דלק ממותגות (מבלי לקחת בחשבון את כל שאר תחנות הדלק שמציעות את הדלקים של Shell תחת מותג אחר). אבל Shell במשך שנים התמקדה ברכב שנכנס לתחנה ולא בלקוח האמיתי, זה שיושב מאחורי ההגה. בכל יום עוצרים מליוני נהגים בתחנות הדלק של Shell, אבל את המסע הצרכני שלהם, הם מתחילים הרבה לפני עצירת התדלוק וההתרעננות ומסיימים הרבה אחרי. לכל נהג/לקוח שכזה העדפות וצרכים שונים. כדי להתחבר לשגרת החיים של אותם צרכים פיתחו ב Shell את Shell Connected Car Open API- פלטפורמה אשר ניתן להתקין על המכשיר הנייד של הנהג או ברכב ולומדת את ההתנהגות הצרכנית בכדי להציע לו הצעות ערך פרסונאליות בדרכים או באחת מתחנות הנוחות/תדלוק של Shell. מיותר לציין את הערך הגדול ש Shall יצרה בחיבור הישיר ללקוח דווקא בחברה בה אותו חיבור ישיר אינו טבעי ולפעמים לא ברור או מתבקש. בשנת 2016 אותם הצעות פרסונאליות הניבו לחברה הכנסות של 7.2 מיליון דולר. סכום יפה לכל הדעות לא ?!?
לא הכל בינה מלאכותית.
אך לא כל פרסונאליזציה מקורה בבינה מלאכותית. הטעות הנפוצה ביותר היא שקמפיינים "פרסונאליים" הכוללים את שם הלקוח בכותרת המייל או התאמה של תוכן המייל לרכישות עבר או קהל יעד שהוגדר על פי פרמטרים דמוגרפיים במערכת קפיינים כזו או אחרת. למעשה רוב הפעילות הפרסונאלית בנויה על שיווק מבוסס נתונים ולא על בינה מלאכותית (והפער משמעותי). ולכן מנהלים רבים עדיין מבלבלים בין קמפיין לקונטקסט חכם. בעוד שפעילות קמפניין היא אוסף של החלטות מבוססות נתונים (לרוב מוגבלים), קונטקסט הוא הבסיס האמיתי לפרסונאליזציה. הקונטקסט לוקח בחשבון את ההיסטוריה, המכשיר, המיקום, השעה הסיטואציה, תנאים סביבתיים שונים וכוונת הלקוח. אלו חיוניים בהפעלה נכונה של מערכות בינה מלאכותית ובתורם יוצרים חוויית לקוח אמיתית ופרסונאלית. דוגמא נוספת לזילות הבינה המלאכותית היא היסטריית הצ'טבוטים שחלפה עלינו לא מזמן. צ'טבוט הוא ערוץ מצויין לתקשורת עם לקוחות במידה והוא נעשה כמו שצריך. ולא ניכנס עכשיו לאיך עושים כמו שצריך, על כך נכתב רבות. אך האמת היא שרוב הצ'טבוטים שהושקו עד היום הם למעשה עצי החלטה מבוססי טרנזקציות שקיבלו מעטפת יפה שאמורה הייתה גם להיות גם חווייתית. ברוב הצ'טבוטים אין בינה מלאכותית, גם לא למידה עמוקה וגם לא מכונה לומדת וגם לא ניתוח שפה טבעית (מספיק באזוורים ?!?) יש שם בעיקר זיהוי מילים ואיש מאד חכם שיושב ומזין עוד אפשרויות לעץ כאשר זה נתקע בצורה חיננית ומגיב ללקוח בצורה די מרגיזה בלי שום קשר לשאלה שנשאלה או הסוגייה בה דנים. וכאשר כן יש בינה מלאכותית אמיתית מאחורי הצ'ט בוט שלנו, אנו מהר מאד מקבלים את מה שקרה ל Tay של מייקרוסופט, טכנולוגיה מצויינית שאכן למה את הסביבה שלה ואת המסרים שהופנו אליה אבל התוצאה הייתה בוט משולל רסן. למעשה יכולות של אדם מבוגר (ואולי הרבה יותר) במוח של ילד בן יומיים.
הדוגמאות לשימוש נכון ואמיתי בבינה מלאכותית בחזית הלקוח מצומצמות, רוב השימושים וכאלו יש המון שזורים בחיי היום יום שלנו מבלי שניהיה ערים לכך שיש בינה מלאכותית מאחורי הקלעים. במקרים אלו זו בינה מלאכותית מאד תפעולית ופחות חוייתית, אך אלו עוד יגיעו ככל שהטכנולוגיה תבשיל ובמהירות. הקפידו להיות עם אצבע על הדופק, היא אומנם צעירה אבל זו בהחלט הטכנולוגיה שתשנה את כללי המשחק בזירה העסקית ותקדם משמעותית את הארגון במסעו הדיגיטלי.
בואו נודה על האמת, אנחנו מבינים טוב יותר מהי טרנספורמציה דיגיטלית אבל הדרך לשם חמקמקה ומורכבת. מנהלים רבים ויתרו על האסטרטגיההדיגיטלית לטובת טקטיקות דיגיטליות מתוך מחשבה שבסוף זה יוביל אותם ליעד הנכסף. אבל לא צריך לפגוש את המנהלים בכדי להבין את המגמה. סוף סוף הטרנספורמציה הדיגיטלית יורדת ממרכז הבמה, הבאז והכותרות . סוף סוף כי כמו ב Hype Cycle של גרטנר העבודה האמיתית מתחילה אי שם בקצה הגרף, במדבר הצחיח (ישורת) של פריון העשייה והביצוע. בתוך הארגונים אפשר כבר לשמוע את המלאכים החדשים של הפעילות הדיגיטלית, מושגים כמו Burning Platform , Guiding Coalition , (ומלך המלכים) Quick wins שולטים בשיח ומרמזים על העייפות מתוכניות שינוי ארוכות ומרדף אחר ההצלחות המהירות. אך בין אם זו אסטרטגיה או אוסף של שינויים טקטיים, שינויים צריך לנהל, ומי שמלווה את העשיה שלי בשלוש שנים האחרונות וקורא שורות אלו יודע שטרנספורמציה דיגיטלית היא השינוי ב ה' הידיעה.
כל יזם מתחיל יודע שהאתגר הגדול ביותר לפיצוח הוא חידוד הבעיה אותה הוא מעוניין לפתור. באופן דומה ארגונים שרוצים לבצע טרנספורמציה דיגיטלית צריכים לדעת מה הם צריכים לשנות. זה המשך ישיר לשאלה החשובה שכבר נדונה בבלוג שלי "מה הם המניעים הנכונים לטרנספורמציה הדיגיטלית". כלומר לאחר ביסוס ה-"למה לשנות", נדרש השלב המתבקש "מה לשנות". לא מאט יוזמות דיגיטליות לא מצליחות להתרומם, ונכון שחלק גדול מההצלחות המפורסמות מקורן בטעות או כישלון קודם. אך השאיפה הארגונית והצורך העסקי הוא לצמצם את סיכויי הכישלון ולהגדיל את סיכויי ההצלחה. במקרים רבים יישום שגוי ולא מוצלח נושא באשמה לכישלון המייזם או הפרוייקט הדיגיטלי. זה מוביל את הארגון להשקיע את זמנו בשיפור תהליכי היישום והביצוע, בעוד שבמקרים רבים מקור הבעיה בנתיב הטרנספורמציה שההנהלה בחרה. דוגמאות לכך ניתן למצוא בסביבה עסקית מורכבת שעוברת שינויים מהירים במספר חזיתות במקביל מה שגורם להנהלה לפעול תחת לחץ ובמקרים רבים לקבל החלטות פזיזות. לכן לפני שמחליטים כיצד להשתנות, מנהלים צריכים להבין מה צריך לשנות ובעיקר מה צריך לשנות קודם. כאשר ארגונים בוחרים בצורה לא נכונה את יוזמות הטרנספורמציה שהם מבצעים יש לתהליך אפקט שלילי על הביצועים של הארגון. המחיר של בחירת יעדים שגויים גבוה מאד :
במחקר שבוצע לאחרונה על ידי IMD בקרב 500 ארגונים מובילים בעולם נמצא שמרבית תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית ממוקדים בנגזרת או שילוב של חמשת התחומים הבאים :
לכל אחת מהתהליכים יש מיקוד שונה, גורמים מאפשרים, גורמים מעקבים, וכל אחד מהם מחייב את הארגון לשנות את מודל ההפעלה שלו. מינוף הדיגיטליזציה יכול לתמוך בכל חמשת האתגרים, אך לכולם נדרשת משמעת ארגונית גבוהה האתגר המרכזי הוא לבחור את הנתיב הנכון לטרנספורמציה, האם הארגון צריך להתרחב לתחומים חדשים, להתקרב ללקוחות, לייצר חדשנות עם יותר שותפים או להפוך ליותר מהיר וזריז. מנהלים רבים נוטים לבחור בהכל, אך אף ארגון לא מסוגל לטפל בכל החזיתות בבת אחת. הנתיב הנכון צריך להיבחר לאחר תעדוף האתגרים איתם מתמודד הארגון.
בהנחה שפיצחנו את האתגר המשמעותי של של בחירת נתיב הטרנספורמציה הנכון, מתחילה העבודה האמתית של ניהול רצף השינויים הנדרשים. מנהלים מורגלים בניהול פרוייקטים, ביצוע משימות, צמצום עלויות והתייעלות תפעולית. אלו ועוד נטועים עמוק בתוך בשגרת הפעילות היום יומית. אך כשזה מגיע לביצוע וניהול שינויים לא תמיד יש למנהלים והעובדים את הכלים והיכולות הנדרשות. אתגר זה קשה פי כמה כאשר הארגון נכנס לתהליך מתמשך של שינויים (חלקם מאד גדולים) כחלק מהטרנספורמציה הדיגיטלית. בנוסף לרגישות והמיומנויות הנדרשות בתהליך של ניהול שינוי, כאשר השינוי הוא חלק מתהליך הדיגיטליזציה של הארגון, נדרשים המנהלים להבין גם את צורת החשיבה ודפוסי הפעילות של העידן החדש. במקרים רבים גם להם אלו תפיסות מאתגרות וחדשות. אז כיצד בכל זאת ניתן לנהל שינוי כל כך רחב. הדבר הראשון והכל כך באנאלי הוא להבין שאת השינוי צריך לנהל : ארגונים רבים יוצאים למסע הטרנספורמציה מצויידים רק במצפן שמורה על הכיוון הכללי מבלי לקחת את אחד הכלים החשובים ביותר של העידן הדיגיטלי – ה GPS אשר יציג להם בכל רגע נתון איכן הם נמצאים והאם הם בנתיב הנכון. להכיר במציאות שצריך לשנות : אחד האתגרים לאחר שבחרנו בנתיב הטרנספורמציה הרצוי הוא להכיר בעובדה שתהליכים, נכסים ידע, ויתרונות עסקיים שהניעו את החברה בעבר הפכו לאבני ריחיים שמונעים מהחברה להתקדם או גוררים אותה למטה. ההבנה שצריך לשחרר ולנוע בכיוון חדש חשובה לתהליך לא פחות מהסמע עצמו. דבקות במסלול שנבחר : שינוי, במיוחד טרנספורמטיבי הוא תהליך ארוך, לאחר שההנהלה בחרה בנתיב הטרנספורמציה והוגדר המסלול חשוב להישאר עליו. הפיתוי לבחור במשימות דיגיטליות אשר עשויים להניב נצחונות מהירים גדול, במקרים רבים אלו יהיו שינויים שאינם מתאימים לארגון ולא נולדו מתוך דיון וחשיבה עמוקה אלא מתוך לחץ להציג ללקוחות, למתחרים ולבעלי המניות הצלחות מהירות (וקרוב לוודאי זמניות, תחשוב על זה אם אתם אצלכם לייצר נצחון מהיר כמה קשה יהיה למתחרה שלכם לייצר את אותו יתרון בדיוק). מיקוד ארגוני : בהמשך ישיר לסעיף הקודם, חשוב מאד למקד את כולם באותם יעדים ואותו מסלול. מנהלים שונים בעיקר בארגונים גדולים חויית אתגרים ובעיות שונות, וכל אחד מעוניין לטפל בכאבים שלו ולבצע טרנספורמציה בפעילות העסקית שלו. אך כאשר הארגון בוחר יותר מידי חזיתות לפעול בהם קשה לרכז מאמץ ולהצליח. הפצת המסר בארגון : לאחר הדיון הלא פשוט על קדימות היוזמות בטרנספורמציה הדיגיטלית קל יותר לתקשר ולהסביר לעובדים ולמנהלים בארגון מהו הנתיב בו יש לנוע. כשהסיבות ליוזמות הנבחרות ברורות להנהלה קל לשכנע את שאר הארגון לנוע בכיוון שלא תמיד ברור לאן יוביל. כשההנהלה בטוחה בדרך הסיכוי שהעובדים ינועו אחריה גדול יותר. הכשרת העובדים והמנהלים לבצע את השינוי : החלק החשוב ביותר, זה שבדרך כלל לא מטופל הוא הכשרת העובדים לבצע את השינוי הנדרש, לא רק ברמה המקצועית אלא גם ברמה המנטלית. כאשר נתיב הטרנספורמציה הנבחר אינו עולה בקנה אחד עם תהליך ההכשרה והלמידה של העובדים והמנהלים תוצאות השינוי מוגבלות מאד. זהו מרכיב חיוני בתהליך.
מדידה, מדידה מדידה : גם כאן האמירה המפורסמת שמה שלא נאסף לא נמדד ומה שלא נמדד לא קיים נכונה. לכמות הנתונים והמידע שנאסף בארגון יש את היכולת להפוך את תהליך ניהול השינוי להרבה יותר חכם, מדוייק וברור.
המרכיב החשוב ביותר בניהול השינוי הוא הגדרת נתיב השינוי בו הארגון צריך לנוע. בחירה בנתיב שגוי עלולה לעלול לארגון במחיר יקר מאד, ביזבוז משאבים ויצירה של בעיות שלא היו קודם. לאחר שהנתיב הוגדר. הרבה יותר קל להניע את הטרנספורמציה הארגונית.
לפני כמה ימים אלקסה (העוזרת האישית של אמזון), הצטרפה אלינו לחיק המשפחה ומצאה לעצמה פינה חמה בין מנורת הלילה וקרם הפנים שעל השידה. אמנם מעולם לא ראיתי את עצמי כ-" early adopter" קלאסי, אך עולם העוזרות האישיות כבר סומן מזמן ע"י מומחים ומפתחים כ"הדבר החם הנוכחי" ולא יכולתי להישאר אדיש לכך. אמנם אצלנו בביצה, התופעה עוד אינה מורגשת מעבר למדורי הברנג'ה השיווקית/טכנולוגית, אך כיום בארה"ב בלבד נמכרו כבר מעל ל-39 מיליון עוזרות אישיות וההערכות הן שעד 2022 הן ימצאו בכ-55% ממשקי הבית בארה"ב (עפ techcrunch)- אז מי אני שאגיד לא לטרנדים? אני חייב להודות שבהתחלה זה הרגיש ביזארי לחלוטין להתייחס לקיומה של אלקסה ולדבר איתה בחופשיות. בימים הראשונים, אלונה, אשתי, אף סירבה לדבר איתה ישירות וביקשה ממני להפנות לאלקסה שאלות בשמה - הרי יש משהו די קריפי בלנהל שיחה עם ישות שאינה אנושית אך מרגישה ככזו. חוקרים אפיינו את ההרגשה הזו ואף נתנו לה שם מדעי: "Uncanny Valley"– "העמק המוזר", העמק שמתאר את הירידה החדה באמון והביטחון שאנו חווים כשאנו ניצבים מול מכונה דווקא בנקודה שהיא מצליחה לזייף אנושיות בצורה הכי אותנטית. זה קצת כמו שהדיסוננסים הכי צורמים במערכת מוזיקלית נמצאים דווקא הכי קרוב למרווחים הזכים... כמה ימים עברו וכבר התגברנו על משבר "העמק המוזר", אלונה התחילה לפנות אל אלקסה בצורה ישירה, הגדלנו והטמענו בה הגדרות בסיסיות והגענו ליחסים נפלאים במסגרתם אנו יכולים לשאול אותה שאלות כגון: מה מזג האוויר? מה השעה? או מה גודל היקום? ואף לקבל תשובות שמניחות את הדעת.. באותו השלב התחילו לעבור במוחי שאלות שונות – איך אנחנו ממנפים את היצור החמוד הזה עבור חווית לקוח טובה יותר? כיצד ארגונים יכולים להשתמש בפלא הזה בשביל לחזק את אחיזתם בלקוח תוך יצירת חוויה שמשתלבת עם שאר נקודות המגע? ואז התחלתי להעמיק והעניק לאלקסה ""Skills (כישורים)– ופה האסימונים התחילו ליפול אחד אחרי השני. הכישורים הללו הם למעשה מגוון של תכונות (או שמא נאמר – תוכנות...) שניתן להעניק לאלקסה ובכך לאפשר לה יכולות הרבה יותר ספציפיות... למשל להעניק לה יכולת להיות גדולה בתורת ישראל - כל מה שיש לעשות זה להוריד Skills בשם "Yiddish Dictionary", ""Yankel's Jewish Factsו "Shabbat Times", ואז לאלקסה תהיה יכולת מופלאה להרביץ בך תורה, להזכיר את שעות הכניסה והיציאה של השבת ולזרוק בדיחות קרש ביידיש (הכל אמת!). בז'אנר קצת אחר ניתן גם להקנות לה יכולות של כלכלנית מובחרת מבית The Economist או להיעזר בה כדי לקבל אינפורמציה חשובה על תיקי ההשקעות שלכם ומצב המניות בבורסה – כל זה כבר קיים! עכשיו בעזרת הדמיון ננסה לחשוב כיצד תיראה המציאות בישראל בעתיד הקרוב כאשר השירותים הללו יהיו זמינים ופעילים בארץ. זה חזון נפרץ להניח שחברות ביטוחי הבריאות יפתחו עבורנו Skill שבעזרתו העוזרת האישית שלנו תשאל אותנו שאלות מנחות לאבחנה ראשונית של מחלה כאשר לא נרגיש טוב, וכאשר ימצא זיהוי ראשוני היא תציע לנו תור פנוי לרופא הרלוונטי שהכי קרוב לביתנו, בזמן אשר בדיוק פנוי ביומן שלנו. לא זו אף זו, בהחלט ניתן לדמיין שביום לפני אותו תור היא תתזכר אותנו וגם תבקש לאשר את ההגעה (נגיד במקום שליחת SMS). כל זאת ועוד באמצעות סמנטיקה מבוססת ביג דאטה ו-AI. לכן, עוד ועוד חברת שמבינות את הפוטנציאל האדיר הגלום בעוזרות האישיות מפתחות כבר היום Skills משלהן שמאפשרים ללקוחות ליהנות מחוויית משתמש ושירותיות טובים יותר מחד גיסא, והעצמת המותג וחיזוקו עבור החברה עצמה מאידך גיסא. ואף על פי כן, יש לזכור כי אנו רק בתחילתו של תהליך והפוטנציאל הגלום בעוזרות האישיות רחוק מלמצות את עצמו וכאן אנו מגיעים ללב העניין... בעלי עסקים, מותגים, תעשיינים ונותני שירות חייבים לשאול את עצמם שאלה פשוטה – מה מקומנו בתוך השינויים הללו? (או שמא נאמר ההפרעות הללו...). איך היינו רוצים לתקשר עם הצרכנים שלנו דרך הערוץ החדש? איזה Skills היינו רוצים לפתח? איפה נקודת המגע הזו פוגשת את הלקוח שלי במסע שלו מולי? איזה אינפורמציה אני ארצה לקבל בסוג כזה של אינטראקציה? ואיך אנחנו הולכים לשכנע את הצרכנים שלנו להוריד את הSkills ולהפעיל אותם בתוך אוקיאנוס השימושים שמפותחים ממש ברגעים אלה. אז נכון, גם אלקסה וגם OKגוגל לא זמינים עדיין בעברית (באמזון אפילו לא מאפשרים להוריד את האפליקציה של אלקסה בארץ בעוד גוגל טוענים שרק בחצי השנה הקרובה הם יהיו פתוחים לשפות נוספות) דבר שבינתיים מקשה על חדירת העוזרות האישיות לארץ במלוא תפארתן. לעומת זאת, אפל מפתיעה ופורצת קדימה עם סירי שעשתה עליה, סיימה אולפן וכבר יודעת לדבר בעברית סבירה. זאת יחד עם השקה חדשה של ה HomePod (הרמקול החכם) וה-"SiriKit" עבור מפתחים שמאפשר לאלפיקציות IOS להתחבר ולהנגיש את עצמן דרך לסירי. לכן, כדאי מאד לשקוד כבר היום על אסטרטגיה מתאימה כדי לא לפספס את הרכבת ביום בו שלל העוזרות האישיות והציוד הרלוונטי ישטפו את השוק שלנו כאן והאוקיינוס של הSkills יהפוך מהר מאוד לאדום. אדום מאוד. אורי רוזן, סמנכ"ל פיתוח עסקי בחברת דאטה פרו Proximity (BBDO)
The Event For Digital Business Leaders And Technology Innovators. Join us to learn how technology and new capabilities transform your organization to a thoroughly digital business.
Digital has transformed the market for every business. The pace of change and competition is accelerating, don't stay behind, join our digital leaders and lead your business through the digital journey.
Workshop day : November 30, 2017
when : November 28 2017 18:00 PM Venue: TBD
when : November 29 2017 08:00 AM Venue: Lago Events
when : November 30 2017 08:00 Venue: Shavit Center
when : November 30 2017 08:30 AM Venue: Shavit Center
Join us for a one day workshop introducing you to the Enterprise Design Framework: you will learn a rapid, co-creative and lean approach to transform enterprises based on a systemic, holistic framework. It is designed to tackle key challenges such as digital transformation, customer orientation and innovation in a context of organisational complexity. A unique blend of tools combines rapid Google/GV-style Design Sprints adapted to the Enterprise context with Systems Thinking and Modelling, embracing complexity rather than ignoring it.
Conversion rate is the ultimate goal for any business, but a good conversion rate doesn’t always equate to a good customer experience and vice versa. Understanding the experiences of people on your site may seem like one of the hardest things to do, but innovative businesses are now realizing that measuring their customers’ online experiences can set them apart from the competition. Join us for a Digital CX Workshop and learn to analyze your customers digital body language online.
The Event For Digital Business Leaders And Technology Innovators. Join us to learn how technology and new capabilities needed to transform your organization to a thoroughly digital business.
Workshop day : Nov 13, 2018
when : Nov 12 2018 18:00 PM Venue: Whiskey Bar & Museum
when : Nov 13 2018 08:00 AM Venue: Lago Events
when : Nov 13 2018 08:00 Venue: Lago Soul Room
when : November 13 2018 15:30 PM - 17:30 PM Venue: Lago Events
AS with rellife interaction we need to better undrstand our customers behaviour so we can better engage with them and meet their needs. In this Workshop we will lern practical tool and thinking techniques that will support our ability to better understnd the expected behavior of the target audience of our digital assets. With those techniques we'll be able to Maximizing our Digital and business goals by increasing sales through digital channels, increasing the use of various digital applications or assets, and improving customer loyalty..
Doodling is the simplest form of prototyping. In a time of digital transformation, organizations need to rapidly iterate and share ideas. Yet organizations often commit “Death by PowerPoint”, relying on lengthy internal presentations that can stifle creative thinking. In this hands-on workshop, Marketoonist Tom Fishburne will teach visual storytelling techniques to help bring ideas to life. We will work individually and collaboratively to develop creative solutions to the greatest challenges in digital transformation.
שמירה על נראות דיגיטלית חזקה היא קריטית ככל שחוויות דיגיטליות הופכות להיות הפנים של המותג שלכם. אתרי אינטרנט, אפליקציות ומכשירים מחוברים מאפשרים לכם להתחבר ללקוחות שלכם ולטפח מערכת יחסים חזקה איתם המתבססת על אמון ונאמנות ותקשורת יעילה, אולם חשוב גם לקחת בחשבון שהן מביאות עמן רמות חדשות לגמרי של מורכבות, במיוחד בקרב מכשירים ניידים . העולם הדיגיטלי הופך למפוצל ומגוון יותר, מיליוני אנשים יכולים להוריד את אותה האפליקציה לאותו מכשיר ולקבל חוויה דיגיטלית שונה. על פי ScientiaMobile, ישנם 45,000 פרופילים של מכשירים שונים בשוק, והמספר הזה צומח בהתמדה. במקביל, המכשירים האלה משתלבים יותר ויותר עם כלים חדשניים כגון עוזרים אישיים חכמים, סביבות IoT ביתיות ומכשור לביש. מעבר להבדלים במכשירים, הדרישות של הלקוחות גוברים כאשר הם רוצים גם את הדבר הבא בטכנולוגיה וגם שהחוויה הדיגיטלית תהיה מותאמת בדיוק לצורך שלהם. הלקוחות מצפים שהאפליקציה שלכם תפעל כמתוכנן בכל תרחיש שהם נמצאים בו, בבית, ברכבת או בפארק ולכן היכולת לספק שירותים ומוצרים חדשים, ביעילות ובמהירות, דרך ערוצים דיגיטליים, הוא מה שמבדיל מותגים מובילים מהיתר. מעבדת בדיקות QA יעילה המכסה כמות מקסימלית של מכשירים ותרחישים שונים היא חיונית. עם זאת, המעבדה המסורתית מוגבלת במגוון הבדיקות שלה, היא אינה מסוגלת לעמוד בדרישות לטכנולוגיה ופרסונליזציה או לבחון כל שילוב של תרחישי שימוש, מכשירים שונים, דמוגרפיה ושוק בהם הלקוחות שלכם פועלים.
בדיקת המונים מספקת תובנות אותנטיות, הנסמכות על בדיקות אנושיות אמיתיות, בתרחישים שקורים בעולם האמיתי, בכל שלב של פיתוח התוכנה. קיימות שתי גישות עיקריות למינוף בדיקת המונים שיספקו לכם משובים חשובים ליצירת חוויה דיגיטלית מצוינת:
הפעלת אנשים מתוך קהילת ההמונים המייצגים את קהל היעד שלכם תאפשר לכם לנתח בעקביות את נקודת המבט החשובה של הלקוחות שלכם בזמן הפיתוח וההשקות של גרסאות חדשות, ובכך למנוע בעיות לא צפויות ונטישה של לקוחות. וזאת תוך כדי הגדלת התפוקה של צוות בקרת האיכות שלכם, ללא ההוצאות הכרוכות בהגדלת כמות העובדים, בפרט בזמנים בהם נדרש גידול זמני במשאבי הבדיקות.
גיוון. קהילות הבדיקת המונים מאפשרת לבצע בדיקת פונקציונאליות ובדיקת חוויות משתמשים, עבור טווח רחב תרחישים, מכשירים, דפדפנים, רשתות ופרופילים של משתמשים בזמן קצר. עם בודקים בתנאי 'שטח' תוכלו להרכיב צוותי בדיקה המייצגים כל אחד משווקי היעד שלכם, ולקבל פרספקטיבה של משתמש קצה. בדיקת המונים מציעה מגוון נקודות מבט, הצוות הפנימי מכיר את המוצר הדיגיטלי שיצר ולכן, באופן בלתי נמנע, קשה לו לתת הערכה אובייקטיבית. הוספת פרספקטיבה חיצונית משלבת נקודות מבט חדשות שיבחנו את עבודתכם מזווית בלתי משוחדת. במקרים מסוימים, ייתכן שתרצו בודקים זהים בכל שלבי הפרויקט, בכדי לנצל את היכרותם עם המוצר שלכם. במקרים אחרים, תעדיפו לשלב בודקים שונים, בכדי לקבל פרספקטיבה חדשה. בזכות בדיקת המונים, קל לבצע את שתי השיטות ואפילו לעבור ביניהן. גמישות. יתרון נוסף של בדיקת המונים הוא גמישות וויסות כמות הבודקים. בתהליכי הבדיקה יש נקודות שיא, פיקים, בהם הגמישות תאפשר לכם להכיל מחזור בדיקה רחב עם מגוון של סוגי בדיקה כשתצטרכו אותו. מספר הבודקים הגדול מספק את היכולת להשתמש בבודקים שכבר מכירים היטב את הלוגיקה של המוצר. מהירות. השימוש בקהילה הגלובלית מאפשר לכם לגייס לכל מחזור בדיקות צוות בודקים בהתאם לצורך. בזכות הפריסה הגלובלית והיקף הבודקים הרחב, תוכלו לבצע את הבדיקה במודל עבודה מסביב לשעון (Follow-the-Sun) המאפשר לבצע בדיקות מחוץ לשעות העבודה הרגילות. כשיום העבודה שלכם נגמר, יום העבודה של מישהו, במקום אחר בעולם, בדיוק מתחיל. תוכלו להעביר את הגרסה האחרונה של התוכנה לצוותים שיבדקו אותה ועד שתחזרו למשרד, כל התוצרים שנמצאו בבדיקה יהיו זמינים לצוותי הפיתוח. איכות גבוהה יותר. היתרון הרביעי של בדיקת המונים הוא שיפור כללי באיכות הדיגיטלית. על ידי הרחבת טווח הבדיקות הפנימיות, תוכל למצוא פגמים שללא הבדיקות היו מגיעים ללקוחות שלכם. לא משנה באיזו תעשייה אתם פועלים, בדיקת המונים מגלה פגמים נוספים ומאפשרת לכם לתקן אותם לפני שהאפליקציה או האתר שלכם עוברים לשלב הייצור. וגם במקרה בו פגם מצא את דרכו לתוך הייצור, בדיקת המונים תעזור לכם לגלות את סיבת התקלה במהירות ולתקן אותה בזמן אמת.
הארכת הטווח של צוות הבדיקות הפנימי שלכם. אחת הדרכים היעילות ביותר למנף את הבדיקות המונים היא כהשלמה לבדיקות מבוססות מעבדה. הרחבה מוצלחת של בדיקות פנימיות עם בדיקת המונים יכולה להיראות כך: תחילה, הריצו בדיקות בסיסיות במעבדה לאפליקציות לנייד ולאתרי האינטרנט. שנית, ודאו שהם עונים על הדרישות הפנימיות. ולבסוף הקצו צוותי crowdtesting המכסים תרחישים מורכבים יותר, מאתגרים יותר וכאלה שלעיתים בלתי אפשרי לבדוק בתנאי מעבדה. מינוף כשירות מנוהל. חברות מסוימות רוצות ליהנות מיתרונות גישה יסודית בנוגע ל-QA, אך עדיין לתת למישהו אחר להוביל, ולכן הן משתמשות בבדיקת המונים כשירות מנוהל. הן שומרות על מעורבות מינימלית בעבודה עם צוותי הבודקים ולעיתים נדירות הן מבקשות לראות את הבעיות שעלו בבדיקות. בניית משוב לקוחות לתוך קצב הפיתוח. אם המטרה של החוויה הדיגיטלית שלכם היא לרצות את הלקוחות, לא כדאי שהלקוחות שלכם גם ייקחו חלק בתהליך העיצוב? בדיקת המונים מאפשרת לכם להכניס את הפרספקטיבה של הלקוחות שלכם לתוך תהליך העיצוב והפיתוח, על מנת להבטיח שתוכלו למקד בעקביות ובכל שלב בציפיות של הלקוחות. הסינון הדמוגרפי מאפשר לכם להתמקד בבודקים שתואמים לבסיס הלקוחות הקיים או הפוטנציאלי שלכם. תוכלו למשל להבין שהלקוחות שלכם מקבלים יותר מדי (או אולי לא מספיק) התראות, או שהם לא מוצאים את מה שהם מחפשים באפליקציה. בכל אופן, על ידי קבלת תובנות אובייקטיביות, תוכלו לדעת טוב יותר אם התוכנה שלכם היא אינטואיטיבית ופשוטה, וגם לקבל משוב אמיתי עליה בהשוואה למתחרים.
ככל שמספר הדרכים בהן אנשים יכולים לחוות את המותג שלכם גדל, כך גדלה גם המורכבות בהבטחת החוויה החיובית עם המותג בכל אחת מהדרכים. כל צעד חדש קדימה בעולם ההיי-טק מביא איתו רמה חדשה של מורכבות, ומספר המשתנים השונים שעליכם לכסות במהלך הבדיקה רק ימשיך לעלות. 80% מהלקוחות ניתקו קשרים עם מותג בגלל חוויית שירות אחת לא מוצלחת. גם ההשלכות שנוצרות בעקבות כישלון ביצירת חוויה דיגיטלית באיכות גבוהה הופכות להיות יותר ויותר רציניות. אם הלקוחות שלכם יחוו שימוש לא מוצלח עם האפליקציה שלכם, הם יבחרו ביישום של המתחרה. בזירת הקרב החדשה מותגים יכולים לנצח בהתאם לחוויה הדיגיטלית שהלקוחות שלהם חווים לפני ואחרי שהם מקבלים את המוצר או השירות בפועל. כתוצאה מכך, מעבר לעובדה שאתם צריכים לעשות יותר ויותר דברים בצורה נכונה, גובר הלחץ לעשות אותם בצורה מדויקת בכל פעם מחדש. חברות מכל התעשיות מעסיקות מנהלי דיגיטל (Chief Digital Officers) ויוצרות צוותים המתמקדים אך ורק בניהול החוויה הדיגיטלית. ניהול כל הדרכים השונות בהן הלקוחות מתקשרים עם המותג שלכם בחלל הדיגיטלי בלבד, הפך להיות חשוב באותה מידה כמו אלמנטים ידועים אחרים החשובים לחברות מוצלחות, כגון מוצרים באיכות גבוהה ושירות לקוחות מעולה. אי אפשר להתעלם מהשינוי שגורם לעולם הדיגיטלי לקחת חלק בכל אינטראקציה עם קהל היעד, ומותגים צריכים להבין את החוויות השונות שאנשים עוברים בערוצים הדיגיטליים. בדיקת המונים תמשיך להיות הגישה הטובה ביותר להבטחת ההתאמה בין החוויה שאתם שואפים לספק לבין זו שאתם מספקים בפועל.
אפלאוז (Applause) מספקת פתרון פורץ דרך לביצוע בדיקות איכות ובדיקת חווית משתמש לאפליקציות מובייל, ווב, יישומים ארגוניים, חנויות מקוונות ופתרונות IOT באמצעות גישת CrowdTesting הנשענת על קהילה מנוהלת של למעלה מ- 400,000 מומחים המספקים שירותים על פי דרישה. אפלאוז מספקת ללקוחותיה תובנות אותנטיות, הנסמכות על בדיקות אנושיות אמיתיות בכל שלב של פיתוח התוכנה. באמצעות קהילת המומחים של אפלאוז יכולים ארגונים לבצע מגוון עצום של בדיקות על פי כל מאפיין נדרש, החל משפת מערכת ההפעלה, סוג ההתקן ועד מאפיינים אנושיים ייחודיים. לקוחות המשתמשים בפתרונות של אפלאוז נהנים מחוויות דיגיטל ברמה גבוהה, הבונות נאמנות לקוחות, מאיצות חדשנות ומגדילות הכנסות.
וידאו הוא מלך וכולנו מודעים לכך. בשנת 2020 הצפי הוא ש-80% מהטראפיק ברשת יהיה מבוסס וידאו. מי שמעוניין לשמוע מה קורה בחזית זירת הוידאו חייב להקשיב לנאס דיילי, יוצר וידאו ערבי ישראלי שהפך לתופעה ויראלית עם וידאו ה-60 שניות שלו. נאס, ששמו הוא למעשה נוסאייר יאסין (נאס פירושו ״אנשים״ בערבית), השאיר מאחור קריירת הייטק משגשגת בניו יורק והחל לטייל בעולם תוך שהוא מתעד את חייו בסרטוני 60 שניות בכל יום. במשך הזמן הוא הצליח למשוך כמות עצומה של עוקבים (10 מיליון) וכיום הוא אחד מהוולגרים הפופולרים ביותר בעולם. ישבתי עם נאס לדיון קצר על הדברים החשובים בחיים: מה מפעיל אותו, איך זה מרגיש להיות כזו תופעה ויראלית ומה היה מייעץ ליוצרי וידאו בראשית דרכם. וזה מה שהיה לנאס לספר לנו: התחלת את נאס דיילי ב-2016 וכיום יש לך כ- 10 מיליון עוקבים בפייסבוק. איך היה המסע הזה עבורך? וואו. זה היה קשה. זה היה בלאגן. זה היה פרוע. להגיע ל-10 מליון עוקבים - לא היה קל. כשאתה מכריח את עצמך ליצור משהו חדש ומעניין כל יום, אתה מוצא את עצמך חי באמת. אתה פוגש אנשים חדשים ומעניינים כל יום, אתה עושה את הסרטים הכי מדהימים וזה לעולם לא מרגיש כמו עבודה משעממת. אם היית שואלת - ״האם היית עושה את זה שוב?״ היתי עונה בלי לחשוב פעמיים - כן! ספר לי, איך הצלחת להפוך את התשוקה שלך לסוג של תופעה ויראלית? זו מעולם לא הייתה הכוונה שלי - להפוך לתופעה ויראלית. הכוונה שלי היתה רק לייצר סרטים שאני גאה בהם. סרטים שיש לי תשוקה ליצור. יצא שהרבה אנשים...10 מיליון למעשה...הם בעלי תשוקה לאותם נושאים אליהם התייחסתי בסרטים שלי. כך שכל מה שאתה באמת צריך זו עקביות, עבודה קשה, מסירות ו...תשוקה. כל השאר יגיע באופן טבעי. רוב האנשים חושבים שלטייל בעולם ולייצר ולעלות סרטי וידאו זו העבודה הכי כיפית שיש. מה הם בעיניך, בכל זאת, האתגרים שאתה חווה ביום יום? הרבה אנשים אומרים עלי שאני חי את החלום. שיש לי את החיים הכי טובים בעולם. זה במידה מסוימת נכון. אבל מצד שני זה לא ממש. להגיע ל-10 מיליון עוקבים היה הדבר הכי קשה ומטורף שאי פעם דמיינתי. אני לא יי את החלום, אני עובד בחלום הזה. וזו אבחנה חשובה. חשוב להבחין בין לחיות את החלום לבין לעבוד בו. היום אני מטייל כדי ליצור וידאו. הולך לישון וקם בבוקר כדי לייצר וידאו. אין לי זמן חופשי. אין לי זמן לבילוי עם המשפחה או עם האנשים האהובים עלי. זו עבודה של 24/7/365. זה אחלה. אני לא מתלונן כמובן. אני רק רוצה לוודא שכולם מבינים שחים כאלה לא באים בקלות. יש לחיים כאלה את המחיר שהם גובים. אם היה לך טיפ אחד לתת ליוצרי וידאו כדי לעודד השראה, מה היה הטיפ הזה? תהיו אותנטים. המון המון יוצרים עושים דברים רק כי אם חייבים. הם יוצאים בסיסמאות שנועדו למכור בגלל כסף וכו וכו. אם רק תישארו קשובים למה שאתם באמת מאמינים בו, אני מבטיח שהוידאו שתיצרו יהיו מצוין. לצופים יש רדאר מאוד מדויק לגלות מי אותנטי ומי פחות.
אאוטבריין השיקה בשנה שחלפה את FOCUS מוצר הוידאו הייחודי שלה, המאפשר לספר לסיפור ב-60 שניות (ויותר) ובאמת לקבל קשב מצד הגולשים. לרגל ההשקה המוצלחת ארחה אאוטבריין את נאס דיילי בכנס הוידאו של החברה ועכשיו מציעה למותגים להתחרות על ליבו של נאס ולזכות בסרט וידאו 60 שניות על המותג שלהם. על התחרות: אאוטבריין מאפשרת למותג נבחר לקבל סרט מבית היוצר של נאס דיילי, הוולגר המוביל בעולם באומנות הוידאו סטוריטלינג. צוות ההפקה של נאס דיילי יפיק סרט עבור המותג הנבחר. הסרט יופק בחסות FOCUS, מוצר הוידאו של אאוטבריין. מותגים וחברות מוזמנים להגיש מועמדות עד לתאריך 13/1/19. טופס ההרשמה לתחרות
לא סתם המילה "סטוריטלינג" הייתה החמה ביותר בשנה החולפת. עולם השיווק תמיד התכתב עם אמנות פיתוח הסיפור, אבל יותר ויותר משווקים הבינו שהתורה כולה, הסיפור עצמו, הוא הדבר החשוב ביותר. אדם פרטי, עסק קטן, או מותג גדול – הם זהים לחלוטין מבחינת היכולת שלהם לתפוש את תשומת הלב שלנו בגלילה האוטומטית על הפיד, ולכן זה לא משנה מה אנחנו מקדמים – העיקר שיש לנו סיפור טוב, רלוונטי ובעל ערך עבור קהל היעד שאתם רוצים לעבוד איתו.
אל תתכסו מאחורי סיסמאות. סטוריטלינג הוא ביסוס של מערכת יחסים וכל מערכת כזו חייבת להיפתח בהצגה עצמית ראויה, מכבדת ונהירה. תנו לאנשים להבין מה אתם עושים, ויותר מכך – מה הערך שאתם יכולים להעניק להם במידה והם יצטרפו אליכם למסע (כן, סטורטלינג, זה לא זבנג וגמרנו).
המוצר והשירות שאתם מעניקים הם תועלת, ולתועלת יש הרבה מתחרים. רבים מוכרים שירותי אסטרטגיה, פרסום ותוכן, אבל הערך שקהל היעד שלכם יקבל בזכות מערכת היחסים אתכם הוא המבדל. יש הרבה חברות אופנה שמייצרות גופיות נידפות זיעה איכותיות, אבל רק אחת מעודדת אותנו "פשוט לעשות את זה", ויש הרבה חברות שמייצרות טלפונים חכמים, אבל רק אחת מייחדת אותך ומספקת לך סיפור על מי שאתה.
בעולם השיווק מחלקים את קהל היעד לקהל שיווקי/מכירתי וקהל תקשורתי, מתוך הבנה שלא כל מי שיהיה איתנו בקשר בהכרח יקנה מאיתנו. סטוריטלינג מעניק סיפור לקהל שיעביר אותו הלאה, וזהו הערך המשמעותי ביותר שקיים בו. לכן, הקהל הזה צריך לראות את עצמו בסיפור, להזדהות ולהאמין, ורק אז להעביר אותו הלאה – למי שיכול להיות רלוונטי למוצר או לשירות שלנו. ולא, אנחנו זה לא הסיפור. גם סופר שמדבר בגוף ראשון, לא מספר באמת את עצמו, אלא את קהל היעד שהוא רוצה ליצור עמו הזדהות.
החברות המובילות ביותר משתפות את העולם במשימה שלהם, בחזון שלהם, והמסע שהם מעבירים את קהל היעד שלהם הוא בדרך להשגתם. כל ספר טוב גורם לנו להתחבר למשימה שמוצגת בו ולהיות מרותקים עד שהגיבור משיג את מטרתו. כך גם חברות, מותגים ועסקים: הם מציגים איך הם פועלים להגעה ליעד שלהם. קהל היעד יכול לסלוח על מהמורות וקשיים בדרך אל המטרה, אבל הוא פחות יסלח על הזנחת המטרה בעבור גימיקים והעדפות כלכליות גרידא.
כל סיפור טוב צריך נבל. אנחנו רואים בכל-כך סיטואציות איך מאחדים קבוצות גדולות של קהלים סביב אויב משותף, וכך גם מותגים. תסתכלו כיצד מותגים גדולים מספרים את הסיפור שלהם בהשוואה לכל מי שאינו נוהג כמותם, וכיצד האחדות של הקהל שלהם נוצרת בזכות הלעומתיות על פני האחרים. לא צריך לסמן את האויב בצורה מפורשת, אבל בהחלט צריך להבליט מה אנחנו עושים אחרת מכל השאר, ואז "השאר" מסומן בטבעיות מאחדת.
קהל היעד רוצה לזהות את עצמו במסע שאתם מעבירים אותו. זה לא הסיפור שלנו, אלא הסיפור שיאפשר לקהל היעד להרגיש שייך ולקבל את הערך הגבוה ביותר עבורו – על מנת שיישארו עמנו במערכת יחסים לאורך זמן. אמפטיה והזדהות נשארים הרבה אחרי רכישת מוצר, ורבים מהממליצים עלינו יעשו זאת מבלי שהם קנו אי פעם מוצר / שירות שלנו. כדי ליצור רמת חיבור רגשית גבוהה כל-כך, כדאי שנתחיל בלהפסיק לשנוא את קהל היעד שלנו, או להתנשא מעליו, ובאמת נתחבר לקשיים, לחולשות ולתסכולים שלו, כי אם לא נבין אותם, לא נוכל להעניק להם ערך ושינוי.
יש סיבה לכך שבהרבה מהתכנים שמפרסמים מותגים – מופיעים "אנשים אמיתיים". החברות שמחזיקות בקהל אוהד ונאמן, הן חברות שמצליחות לשדר אמינות, גם כשהן טועות (זה אנושי לטעות), ושכל הזמן נמצאות במצב של Walk The Talk. אנשים מזהים כשרוצים למכור להם, וסטוריטלינג לא מבקש להסתיר את העובדה שאנחנו רוצים למכור. השאלה אם זה הדבר היחידי שאנחנו פועלים עבורו, כי אז קשה לנו להיתפש כאמינים (גם אם יקנו מאיתנו בסופו של דבר).
כמה פעמים נתקלתם בפיד בהפחדות, באיומים, או בשיקוף של המציאות המבאסת שבה נמצא קהל היעד? החברות המצליחות ביותר הן אלו שחוגגות את השינוי החיובי בעולם (ובעולם של קהל היעד) בזכות העשייה שלהן, כי אחרת אין להן ערך או הצדקה לקיומן. אם חברה תהדהד את הכאב שלי, ורק אותו, אני אולי יזדהה איתה, אבל אני לא אלך איתה כי היא לא תביא אותי למקומות טובים יותר מהמצב שבו אני נמצא. שמרו על החיוך ועל האופטימיות שבעשייה שלכם, ותראו איך זה ידבק קהלים גדולים יותר במסע שלכם.
הביטוי "הכל פוליטי" הוא הרלוונטי ביותר בעידן שבו אנחנו נמצאים. הפוליטיקה, הכלכלה והעסקים נמצאים באותה ביצה, וחברות לא יכולות להרשות לעצמן להיות נחמדות לכולם או להיות ניטרליות לנצח. החברות המצליחות ביותר הן אלו שנוקטות עמדה ברורה לגבי מה מותר ומה אסור, מה טוב ומה רע, ומה בעיניהן נחשב ראוי ומה לא. אנשים עוקבים אחרי מספר הסיפורים כמו שהם עוקבים אחרי מנהיג (מספר סיפורים טוב הוא מנהיג) וככזה, אין לכם את הפריווילגיה להיות המנהיג של כולם. תתחילו באלו שמסכימים אתכם, ורק אז תמשיכו עם אלו שיסכימו אתכם.
זה ההבדל היחידי והמשמעותי ביותר בין שיווק לפרסום. בשיווק אנחנו מסתתרים מאחורי גימיקים, חזות, נוסחאות ומסכות. כשאנחנו מאמינים לסיפור שלנו, אין לנו צורך בכל זה, ואנחנו יכולים לעסוק בעשייה סביב המטרה והחזון שלנו ולא בשכנוע על מה שאנחנו נותנים. סטוריטלינג הוא בנייה של מערכת יחסים ארוכת טווח, הרבה לפני והרבה אחרי הרכישה בפועל של המוצר / השירות. אם לא יאמינו לכם, אם אתם לא תאמינו בסיפור שלכם (מהעובד הראשון ועד ללקוח האחרון) – לא יהיה לכם סיפור, תהיה לכם (אולי, במקרה הטוב) פרסומת.
מרחוק טוקיו נראית כמו עוד מטרופולין אורבני עמוס, אבל מקרוב הסיפור שונה לחלוטין. טוקיו היא עיר של ניגודים. מצד אחד כמות מרשימה של טכנולוגיה מפוזרת בכל פינה, מן הצד השני ארגונים מאוד מסורתיים ונוקשים שמחפשים את השביל במסע הדיגיטלי. אני רחוק מלהיות מומחה גדול לתרבות היפנית, ובכל זאת להלן נקודת המבט שלי ממסע בן 10 ימים בחברת מנהלי פעילות מועדון סמנכלי הדיגיטל ביפן.
טוקיו ללא ספק מסמלת קדמה, על כך אין עוררין. מטרופולין של 13 מיליון תושבים לא יכול להתקיים ללא שיפור מתמיד ויעילות מבוססת טכנולוגיה. אוטומציה היא חלק משגרת היום ביפן, בחלק גדול מהמסעדות את המנות מזמינים בטרם נכנסים למסעדה, חניוני גובה או עומק, לוקחים את הרכב באמצעות רובוטים לחניה, קופות אוטומטית לספירה של מזומנים ומטבעות, וכמובן גולת הכותרת ביפן (וכל מי שהיה שם יודע על מה אני מדבר) המפגש עם האסלה האוטומטית, המחוממת, המשפריצה והמנגנת (וסליחה על עודף האינפורמציה). במקביל לאוטומציה (שיש שיגידו שהיא דיגיטציה לכל דבר ועניין) ניתן לפגוש ניצנים של דיגיטליזציה בעיקר במקומות בהם נדרשת יעילות תפעולית. רבים מהיפנים משלמים בקופות באמצעות PayPay אפליקציית התשלומים היפנית. את המוצרים בחנות סורקים באמצעות הנייד ואת התשלום מבצעים בקופה בהנפת הנייד. תור שהיינו מצפים שיקח חצי שעה, זורם ביפן תוך 5 דקות. סורקים -> מכניסים את המוצרים לסורק מרובע וגדול דמוי כיור נירוסטה -> מעבירים את הנייד ליד הקופה -> קדים קידה למוכר בדלפק שמוודא שהכל תקין -> ולהתראות.
המוניות ביפן (לפחות כל אלו בהם עשינו שימוש, והיו לא מעט) מצויידות במסך בידור בגב המושב השמאלי, מערכת תשלומים (כרטיס אשראי או PayPay) ומערכת ניווט ייעודית יפנית (מסתבר שהם לא כל כך מכירים את Waze שלנו). בחלק הולך וגדל מהחנויות באזור הקניות היוקרתי של יפן פגשנו את Pepper הרובוט הידידותי שניתן לשאול אותו (ביפנית, למי שיודע) היכן המוצר שאתה מחפש או כל אינפורמציה נוספת שיש לו בקטלוג על אותו מוצר.
הקדמה הטכנית/טכנולוגית של העיר נמצאת בסתירה מוחלטת לדיגיטיליזציה של השירותים המוניציפליים והקדמה של רוב הארגונים המסורתיים היפנים (ואני לא מדבר על התאגידים היפנים שפרצו למערב – סוני, נינטנדו, טויוטה, מיצובישי וכו).
השמרנות, הדיוק והנוקשות היפנית מייצגים את השאיפה לשלמות תפעולית ומוצרית. במשך שנים החברות ביפן יצרו מוצרים שעמדו איתן אל מול אתגרי הזמן וניצבו בחזית הטכנולוגית. אך בעידן הכלכלה הדיגיטלית אותה נוקשות ויעילות מייצרות את האפקט ההפוך. ההיררכיה השמרנית, קדושת ההנהלה, במיוחד זה העומד בראשה, היסטוריה משפחתית של 300 שנה הטבועה עמוק באופי החברה, והפירמידה הבין דורית, כל אלו מונעים מארגונים אלו לטפח את שני התחומים החשובים ביותר בעידן הדיגיטלי : חדשנות ויצירתיות. אחד הנושאים המרכזיים בכנס ה CDO CLUB ביפן היה היכולת המופתית של הארגונים היפנים לנהל משמעת, ויעילות לצד טכנולוגיות מתקדמות, כל זאת תוך התמודדות עם האתגר אמיתי והכואב של התחרות עם היצירתיות, החדשנות והמהירות של הארגונים המערביים. היפנים מודעים לכך ומבינים שהחברות היפניות כמו סוני, מיצובישי, טויוטה, פנסוניק ואחרות מייצרות את הטכנולוגיה המתקדמת בעולם, אך את החווייה הסופית מספקות (על גבי אותה טכנולוגיה או זו שהועתקה) החברות הקוריאניות והאמריקאיות. ראיה לתופעה זו היא מעמדו הבכיר והדומיננטי של ה CIO בהנהלות הבכירות של הארגונים היפנים בעוד שתפקידי החדשנות, דיגיטל ושיווק נחשבים לתפקידים זוטרים יותר במערך הניהול בארגון. מושגים כמו Design Thinking מוחלפים ביפן בתפיסות של Computational Thinking, זה הקו המנחה לחשיבה הארגונית. כך שהאתגר של הארגונים היפנים ענק. השמרנות שמלווה את הארגונים ב 300 השנים האחרונות מונעים מהם את יכולת החשיבה שכל כך חיונית בכדי להתחרות בתהליכי הדיגיטליזציה העולמיים.
כמו בעולם גם ביפן תפקיד הCDO- חדש ויוצר אתגרים פוליטיים בארגון. בכנס ה CDO ביפן דובר רבות על מקומו של ה CDO ותפקידו בעיקר אל מול תחומי האחריות של הCIO הארגוני. אך בניגוד לארגונים אחרים בעולם, ביפן ה CDO מייצג הזדמנות אדירה לגשר על הפערים הגדולים במשולש של הארגון המאוד שמרני, הטכנולוגיה המתקדמת והצורך בחדשנות וחווית לקוח. לכן התפקיד צובר פופולריות כל כך גדולה. גם כאן (ביפן) השיח אודות הטרנספורמציה הדיגיטלית מוביל את הכותרות ונמצא על שולחנו של כל מנכ"ל. אך הפער (לטענת היפנים) בין השיח לבין המשמעות העמוקה של הטרנספורמציה הדיגיטלית גדול.
אתגר נוסף ומאוד מוכר הוא המסע הפוליטי שהCDO צריך לעבור בכדי לאשר יוזמות דיגיטליות בארגון. ביפן צריך לשכנע את ההנהלה הבכירה ובעיקר את העומד בראשה. אך שם, לא מסתיים מסע השכנועים. לאחר שההנהלה הסכימה יש ל CDO מסע רוחבי ארוך ומפרך של שכנוע מנהלים רבים בארגונים שלרוב מונים עשרות אלפי עובדים ואלפי מנהלים. כך שלמרות שהאתגרים שלנו (בישראל ויפן) נשמעים דומים, האתגר היפני גדול ומורכב פי כמה בהיקף ובמורכבותו.
למרות האתגרים הגדולים מתוך 20 מנהלי וסמנכלי דיגיטל בכירים שפגשתי במסגרת מפגשי השולחנות העגולים, 7 מנהלים כבר הקימו זירת חדשנות בישראל, ו 4 בתהליך אקטיבי של חיפוש נציגים לאיתור חדשנות בישראל. ההבנה שחדשנות, חשיבה אג'ילית ויצירתיות חיונים להישרדותם של ארגונים היפנים מהווה הזדמנות גדולה לשיתוף פעולה בין החברות ביפן וזירת החדשנות בישראל.
נכון שהתרבות שונה לחלוטין ולצידה ההבנה של היכולת להיכשל, ללמוד, להפיק מסקנות ולנצל זאת לצמיחה. אך לצד זה קיים רצון עז ללמוד מדפוסי החשיבה שלנו, מה שיוצר בסיס טוב לעבודה משותפת שחורגת מגבולות מכירת הרעיון, הטכנולוגיה או המיזם (אקזיט מהיר). כך שלמרות שהפערים כל כך גדולים, גם ההזדמנות מאוד גדולה.
כדי להצליח חייב להתקיים הליך "גישור" מפצה על פערי השפה והתרבות. תהליך שבו ניתן לסייע לשני הצדדים לוודא שהמקסימום מופק מהמפגש בין ארגוני הענק ביפן לחדשנות הזריזה והחצופה של ישראל.
אני לא מומחה גדול לתרבות יפן, אבל במהלך 10 הימים שלי בטוקיו, השולחנות העגולים, והמפגשים עם מנהלי החברות למדתי שהאתגר לתהליך הדיגיטליזציה הרבה יותר גדול מהמוכר לנו. בתרבות המערבית הלקוח מכתיב את הקצב, הוא זה שמשבש את מסע הלקוח, קופץ ממותג למותג, ומכתיב את הערוצים בהם הוא רוצה לפגוש את הארגון. ביפן זה שונה. האוכלוסיה ביפן הולכת ומזדקנת (זו אחת המדינות הבודדות בעולם עם אחוז צמיחה שלילי), ולמרות שהרבה מאוד צעירים מאמצים את הטכנולוגיה הדיגיטלית, בכל הקשור לתרבות הצריכה וקבלת השירות הם די מסורתיים. המפגש הישיר בין נותן השירות ולמקבל השירות מאוד חשוב בתרבות היפנית. זאת לצד הנאמנות שהם רוכשים לנותני השירות. (סיפר לי אחד ממנהלי הדיגיטל בחברות הביטוח הגדולות ביפן עובדים עם אותם סוכנים כבר מאות שנים (דור אחר דור) שבתורם עובדים עם אותם משפחות ולקוחות כבר מאות שנים). את המפגש האישי והישיר, זה שכולל את הקידות הכל כך מפורסמות, קשה מאוד לייצר בערוצים הדיגיטליים. ולכן האתגר שלהם כל כך גדול. התחרות עם קצב הדיגיטליזציה ההולך וגדל במערב אל מול השמרנות הכוללת של הארגונים והלקוחות היפנים מציב אתגרים ומורכבויות שונות מאלו המוכרות לנו במערב. בניגוד אלינו, לא מספיק לייצר ערוץ דיגיטלי חדש שיתן מענה מהיר ללקוח, אלא צריך לנסות ולשמר את החוויה האישית, מסורתית גם בערוצים החדשים. אתגר זה מרתיע מנהלים רבים שצופים תגובה חריפה מצד הצרכנים או הלקוחות שרוכשים מהם מוצרים או שירותים. לכן ה CDO ביפן מתמודד עם תחרות מהמערב וצורך בדיגיטיליזציה לצד שמרנות גדולה מבית, ומצד הלקוחות. לכן התפיסה היא שיש צורך לייצר תהליכים מבוקרים ואיטיים שלא יפגעו בבסיס הלקוחות המקומי.
כמו בכל העולם, תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית צעיר ולמרות ההבנה שהתהליך מורכב וארוך, יפן ניצבת בפני אתגרים ייחודיים. תרבות ארגונית נוקשה בת מאות שנים, ארגונים גדולים עם היררכיה משפחתית ברורה, ואוכלוסיה מתבגרת ומסורתית. לצד האתגר, הארגונים שבוחנים או עושים בפועל את דרכם אל מחוץ לגבולות המדינה מבינים שללא שינוי מעמיק בחוויה שהם מספקים ותהליכי החדשנות שהם מייצרים, יהיה להם מאוד קשה להתחרות בשוק הגלובלי.
כל מי שמכיר אותי יודע שאני חייב את הטרנספורמציה האישית שלי לבראיין סוליס. אי שם, חמש שנים (בערך) אל תוך ההיסטוריה, הוא זה שגרם לי להעמיק וללמוד את עולם חווית הלקוח והטרנספורמציה הארגונית. עברה עוד שנה עד שעזרתי אומץ ופתחתי את הבלוג Digital-Mastery מתוך רצון לסייע בגיור הבשורה הדיגיטלית.
אחד העוגנים בבלוג היה (ונותר) הדוח השנתי של Altimeter לימים Prophet בניצוחו של בראיין (סליחה על הפניה האישית, אנחנו כבר ממש Buddies היום). אז חזרתי לבדוק מה השתנה מהסיקור של הדוח ב 2014.
אז כמו בכל דבר אחר בחיים התשובה לשאלה בכותרת סבוכה. מצד אחד אין באמת חידוש גדול בתפיסת הארגון הדיגיטלי. רוב קוראי הבלוג מכירים את כל הבאזז וורדס, והתפיסה הכללית די ברורה. מצד שני כמו בכל תחום אחר, מתקיימת אבולוציה מתמדת שמזקקת את התפיסה וה Framework הכללי. נקודה חשובה נוספת היא שלמרות שנדמה לנו שהמושג טרנספורמציה דיגיטלית נלעס עד מיאוס, יש הרבה מאד מחוזות ארגוניים ששמעו את הבאזז, אך פרקטית זה לא אומר להם כלום. אז כאמור זו השנה החמישית שבראיין סוליס מפרסם את דוח מצב הטרנספורמציה הדיגיטלית, אחד הדוחות המקיפים שאני מכיר בתחום ויש הרבה כאלו. האמת, אין הרבה חדש, מי שמכיר את התחום ולמד אותו בשנים האחרונות לא ימצא חידושים משמעותיים בדוח האחרון. ובכל זאת, צריך לשים לב לשינויים במיקוד ובאתגרים שהתפתחו לאור הניסויים הדיגיטליים שבוצעו בארגונים בשנים האחרונות. שינוי זה בא לידי ביטוי ב הגדרה של Altimeter לטרנספורמציה הדיגיטלית : ב 2014 המיקוד הברור היא בחויית הלקוח ובשינוי המודלים העסקיים שהארגון נדרש לבצע. המניע היה ברור, הטכנולוגיות הדיגיטליות השתנו בקצב מהיר ושינו את התנהגות הלקוח ואופן קבלת ההחלטות שלו, זה גרר צורך בשינוי אופן ההתנהלות של הארגון בעיקר בנקודות המגע של הארגון עם הלקוחות. זו הייתה ההגדרה הרשמית :
“The Re-Alignment Of, Or New Investment In, Technology And Business Models To More Effectively Engage Digital Consumers At Every Touchpoint In The Customer Experience Lifecycle.”
ב 2018, זה כבר נראה כך :
Digital Transformation Is The Evolving Pursuit Of Innovative And Agile Business And Operational Models Fueled By Evolving Technologies, Processes, Analytics, And Talent Capabilities — To Create New Value And Experiences For Customers, Employees, And Stakeholders.
ראשית המיקוד מחווית הלקוח הורחב לחויית העובדים אבל גם לשאר בעלי העניין בארגון (ספקים, בעלי מניות, שותפים וכו'). שנית, ניתן להבחין שהניסוח מתייחס לטרנספורמציה עסקית הכוללת חדשנות וזריזות תפעולית, עם מיקוד משמעותי בפיתוח היכולות של העובדים (טלנטים). - הדיגיטל נותר רק בכותרת.
"דיגיטל" = "טכנולוגיה". זו עדיין התפיסה הרווחת בארגונים שלא נולדו דיגיטליים. נכון, המושג טרנספורמציה דיגיטלית פרש כנפיים ונפוץ למחוזות השונים בארגון. אבל לכל אחד פרשנות ותפיסה שונה, לעיתים כה שונה שנדמה שהדיון בכלל לא מתנהל באותו מרחב עסקי. תוצאות הדוח של Altimeter משקפות זאת היטב, רוב המנהלים רואים בטרנספורמציה הדיגיטלית תהליך של שיפור וחידוש מערכות הטכנולוגיה ולכן (כפי שניתן לראות בשני הגרפים הבאים) המיקוד בשינוי הוא בעיקר טכנולוגי. בנוסף לכך, בשנים הראשונות לדיון בטרנספורמציה הדיגיטלית כל מי שעסק בפרסום במדיה הדיגיטלית נקרא לדגל, אלו היו ימים בהם דיגיטל זוהה עם פרסום ושיווק ולכן ראינו הרבה מאד סמנכלי שיווק (CMO’s) מובילים את התהליך.
אך ככל שחלף הזמן, והארגונים התבגרו אל תוך התהליך, הובן (כפי שמייצגים שני הגרפים הקודמים) עקב אכילס בתהליך הוא מערכות מידע מיושנות ויכולת טכנולוגית (דיגיטלית) מוגבלת. ולכן תמונת מובילי הטרנספורמציה הדיגיטלית השתנתה משמעותית ואת מקום סמנכ"לי השיווק תפסו סמנכ"לי מערכות המידע. לצד המיקוד הטכנולוגי, ניתן לראות יותר מנכל"ים וחברי דירקטוריון משתתפים בתהליך לצד סמנכלי חדשנות ודיגיטל, מגמה שמצביעה על חיבור לטרנספורמציה העסקית.
התאמת הארגון לעידן החדש דורשת מאמץ רוחבי. זו משימה שדורשת התגייסות של מגוון בעלי תפקידים בארגון, ולכן אחד המודלים הנפוצים לשינוי הוא ועדות היגוי ארגוניות. גודל צוות ההיגוי, דרג המנהלים המשתתפים, והיחידות המעורבות מצביע על החשיבות שהארגון רואה בשינוי. הדוח של Altimeter משקף את החשיבות שארגונים רואים בועדות ההיגוי הדיגיטליות. בגרף השמאלי ניתן לראות שב 51% מהארגונים יש ועדת היגוי פורמאלית, וב 24% יש ועדות היגוי א-פורמאליות. בנוסף כפי שניתן לראות בגרף הימני ב 48% מהחברות ועדת ההיגוי מונה 8 חברים ויותר, אינדיקציה משמעותית להיקף השינוי והחשיבות שהארגון רואה בו.
האגמוניה של ה IT (לפי הדוח) נשמרת גם בועדות ההיגויי עם נוכחות של 76%, אך שני מספרים מפתיעים הם צניחה חדה של 51% במשתתפי מחלקות השיווק (ביחס לשנה שעברה) וקפיצה דרמתית במשתתפי מחלקות משאבי האנוש (300%). הצניחה במספר המשתתפים ממחלקות השיווק מאד מפתיע. הדוח לא באמת מצליח להסביר את הצניחה בהשתתפות של מנהלי השיווק אם כי הוא מצביע על הסטת משאבים לניהול חויית הלקוח והתמודדות עם ריבוי הטכנולוגיות שנכנסו לעולם השיווקי. לדעתי, מכיוון שהשיח בהנהלות על השינוי הדיגיטלי מקבל אופי מאד טכנולוגי ורוב (לא כולם) אנשי השיווק לא מצטיינים באוריינות טכנולוגית (בשונה מאוריינות דיגיטלית) תרומת לדיון (בעיני אוצתם מנהלים) פוחתת. נושא בולט בדוח השנה הוא המעבר מטרנספורמציה דיגיטלית לחדשנות דיגיטלית כוללת וצמיחה (Growth) עסקית. 51% מהנשאלים העידו שצמיחה עיסקית היא המוטיב המרכזי לטרנספורמציה הדיגיטלית בעוד שהשינוי בהתנהלות הצרכנית ירד למקום השני וצנח ב 29% מהשוח של השנה שעברה.
משזה נאמר, ארבעת התחומים המובילים את היוזמות הדיגיטליות בארגון עוסקים בשינוי בהתנהגות של הלקוחות, השינוי במסע הלקוח ושיפור החוייה ונקודות המגע עם הארגון.
אני מניח שחויית הלקוח תשאר מוטיב מרכזי במהפכה הדיגיטלית. אני מעריך שגם בשנים הקרובות נראה לקוחות מאמצים את הדיגיטל הרבה יותר מהר מרוב הארגונים, טכנולוגיות חדשות (וה Voice בראשם) ימשיכו לשבש את מסע הלקוח והתפיסה המותגית, אך נראה מיקוד הרבה יותר גדול במינוף השירות והחוייה ללקוח בכדי לצמוח ולהגדיל את הפעילות העסקית. ראשית המעבר הזה בשיח יהיה הרבה יותר נוח למנהלים הבכירים בארגון (מנהלי כספים, מנכלים ודירקטורים), שנית זה יתן רוח גבית להמשך הטרנספורמציה ומעבר מדיון דיגיטלי/טכנולוגי לדיון עסקי.
המציאות חזקה מכל מחקר את המעבר של הארגונים והלקוחות לביסוס הפעילות העסקית על כלים וערוצים דיגיטליים קשה לעצור. עדיין יש רבים שלא מבינים או רואים עין בעין את התהליך. אבל כפי שתעשיית הביטוח בעולם ובארץ בפרט מרגישה כשהשינוי מגיע, הוא מגיע בסערה.
חלוצי הדיגיטל היו כמובן מנהלי השיווק ועובדיהם, הם אלו ש-נקראו לדגל כאשר הופיעו לראשונה אתרי האינטרנט הציבוריים והארגון החל את התפתחותו מהארגון האנלוגי לשלב האינטרנטי. המשימה השיווקית נותרה כפי שהייתה, לייצר מודעות למותג בחלקו העליון של המשפך. האמצעי "החדש" היה פריסה של מודעות (באנרים) בנכסי הארגון ובאתרים כלליים שמשכו תנועת גולשים שהתאימו לפורטפוליו של המוצר או שירות. אלו היו ימיו הראשונים של האינטרנט והפוטנציאל של המהפכה הדיגיטלית עוד לא נראה באופק. אלא שבעשור האחרון עם התפתחות הארגון לאורך שלבי הטרנספורמציה הדיגיטלית וכניסתן של טכנולוגיות חדשות לחזית המפגש עם הלקוח גדלו המשימות והמטרות אליהן נדרשו בשיווק. הימים בהם המשימה הייתה לפרוס באנרים על גבי אתרים (בִּרְבוֹת הַיָּמִים גם ברשתות החברתיות) חלפה וכיום הציפייה היא לייצר ביקושים מדויקים לשירותים ולמוצרים השונים של החברה, לנהל את התנועה אל ובתוך אתרי הסחר הדיגיטלי, לדאוג לחווית לקוח רציפה במגעים השונים עם הארגון, לספר את הסיפור המותגי באופן אחיד בערוצים שונים (ומתרבים), וכמובן לייצר שיח פרסונלי עם אוכלוסיות רבות ומדוייקות של לקוחות או צרכנים. כתוצאה מהשינוי ניתן לסמן שלושה מאפיינים עיקריים לשיווק הדיגיטלי החדש : 1. היכולת להאיץ את מסע הלקוח/צרכן לאורך כל משפך הרכישה ולא רק בחלקו העליון. 2. היכולת לשפר ולהעצים כל מגע דיגיטלי תוך ניתוח נתונים לרבות מידע התנהגותי, דמוגרפי, מכירתי, ועוד במטרה לייצר תוכן ומסרים פרסונליים. 3. היכולת לשוחח עם הלקוחות בצורה חדשנית תוך שילוב המימד הפיזי והדיגיטלי בעוד שהשינוי יוצר הזדמנות גדולה למחלקה השיווק והופך אותה לחלוצה בתהליך הטרנספורמציה הארגונית, הוא גם יוצר לחץ עצום לספק מענה ותוצאות מדידות כמעט בכל משימה דיגיטלית שהארגון כולו נדרש אליה. סט היכולות והמיומנויות הנדרשות הורחב משמעותית ואינו מוגבל יותר לשיפור ומיצוב תפיסת המותג על ידי הלקוחות.
את מגוון היכולות של ארגון השיווק ניתן לחלק לארבע קבוצות מרכזיות המאופיינות על המטרות של הארגון ואופי הפעילות של מחלקת השיווק. ברור שברוב הארגונים נמצא שילוב פעילויות מארבעת הקבוצות, אך אם תבחנו את עצמכם לעומק תגלו שאחד כנראה בולט יותר מהאחרים.
מנהלי המותגים. קבוצה זו לרוב תעסוק בבניה או קידום המותג, בניית אסטרטגיית הגעה לשוק של מוצר חדש או פתיחת שווקים חדשים וקידום מותג בשווקים קיימים. זו הפעילות המסורתית המוכרת, והיא באה לידי ביטוי תוך שילוב הפרסום בערוצים הישנים והחדשים (דיגיטליים). במטרה לשפר את תפיסת המותג, יצירת מודעות למוצר או שירות ושינוי תפיסות בקרב צרכנים. בפעילות זו נייצר סוגים שונים של תוכן במסגרת קמפיינים שיווקים במטרה ללכוד את תשומת הלב של קהל רחב ככל שניתן בעיקר על בסיס מידע דמוגרפי שברשותנו או שרכשנו מגופי צד שלישי. יוצרי האמון והערך. קבוצה זו לרוב תעסוק בהמרה ויצירה של לקוחות חדשים, הגדלת הערך ללקוח ואופטימיזציה של ערוצי מכירה. במשך שנים קבוצה הייתה מזוהה עם המשווקים בערוצי ה B2B, אך המציאות הדיגיטלית שינתה את כללי המשחק וכיום מאפשרת גם למשווקי ה B2C לייצר מערכות יחסים יותר אישיות עם הלקוחות/צרכנים. כפי שמשתמע מדובר בתהליך הדרגתי של בניית מערכת יחסים בין המותג לקבוצה קטנה (הכל יחסי) של לקוחות מוגדרים (סגמנט) לאורך משפך הרכישה כשבכל שלב אנו מחזקים את הקשר בין המותג/מוצר ללקוח. מכיוון שתהליך זה ארוך יותר ובונה מערכת יחסים עם הלקוח, נקודות המגע גדלות ואיתם ההזדמנויות לאסוף נתונים ולהתאים את התוכן והמסרים (בתוך הנכסים הדיגיטליים של הארגון ומחוץ להם) לאותו קהל (סגמנט) ובשלב הרלוונטי בו הוא נמצא. בשלב זה אנו הרבה יותר פרסונליים בהתייחסות שלנו לקהל היעד והמסרים יכולים לכלול הצעות ל UpSell או Cross-Sell, התאמה של תוכן וסיפור לפי ההתנהגות של הלקוח בערוצים הדיגיטליים בהם הוא היה או נמצא.
הממירים. קבוצה זו ממוקדת ביצירת תנועה לאתרי מכר בערוצים דיגיטליים, שיפור התוכן והחוויה בתוך הנכסים עצמם מתוך מטרה ברורה לייצר מכירה. פעילות זו היא תוצר ישיר של הכלכלה הדיגיטלית, והיא נשענת על המודלים העסקיים החדשים שצצים ככל שהמהפכה מתרחבת ומעמיקה את אחיזתה בארגון. בפעילות זו נדרשת הבנה עמוקה של פרקטיקות דיגיטליות רבות שכן ההשקעה באיכות התוכן, הנראות והחוויה שהערוץ מכירה הדיגיטלי (אתר או אפליקציה) מייצרים יכתיבו את הסיכוי למכירה. קבוצה זו נדרש לסט רחב של מיומנויות שכן את המסע הלקוחות יתחילו בערוצים הכלליים ביניהם שיווק במיילים, רשתות חברתיות ופרסום מבוסס באנרים ווידאו. אך ככל שאנו מעמיקים במשפך נדרש ניתוח מעמיק יותר של הנתונים בערוצי המכר לרבות מידע פסיכוגרפי, מבוסס מיקום, היסטורי, התנהגותי ומבוסס מאפייני המוצר או השירות. כאן אנו נדרשים כבר לספק חוויה פרסונלית אמיתי שכן הלקוח קרוב מאוד לשלב הרכישה וככל שהמסר יהיה מדויק יותר ובזמן הנכון, הסיכוי למכירה גובר משמעותית. משווקי המחר. קבוצה זו מספקת חוויית לקוח אולטימטיבית ורב ערוצית בזמן אמת מבוססת על כל המידע שיש לנו אודות הלקוח. הגביע הקדוש של השיווק של המחר הוא היכולת לזהות את מיקרו רגעי האמת המשמעותיים בכל שלב בו נמצא הלקוח במשפך הרכישה ולספק לו את המידע הרלוונטי לפעולה אותה הוא רוצה לבצע בערוץ בו הוא נמצא באותו רגע. היכולת לייצר חוויה כזו תלויה רבות בשילוב נכון של איסוף מידע לאורך זמן מערוצים רבים, חלקם בבעלות המותג אך חלק גדול מגיעים מערוצים דיגיטליים חיצוניים. זאת לצד יכולת לנתח את המידע הרב שנצבר לאורך הזמן כדי לזהות את התנהגות המצביעה על כוונת הלקוח באותו רגע (לדוגמא שלב איסוף המידע, שלב קבלת שירות, שלב ההתעניינות, שלב הרכישה). קבוצה זו פעולת באופן רציף ועיקבי לאורך כל הערוצים איתם היא באה במגע עם הלקוח והנרטיב המרכזי של הסיפור המותגי נשמר לאורך כל הדרך עד לרכישה ולאחריה בשלבי השירות או הרכישה החוזרת.
המהפכה הדיגיטלית נוגעת ומשנה את הפעילות של כל בעלי התפקידים בארגון, אך מחלקת השיווק נמצאת בשולי הסערה היכן שהרוחות הן החזקות ביותר והממשקים עם העולם מהירים ובעלי משמעות גדולה לפעילות הארגון. היכולת לשלב את הארכיטיפים השונים תלויה רבות האסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון ובאופי המוצרים או השירותים. סט הקישורים הדרוש לאנשי השיווק לצד ריבוי הכלים הטכנולוגיים הם הגורם המרכזי ש מבדל את מנהלי השיווק השונים ועובדיהם.
האם אתם מעריכים נכון את ה First Party דאטה שברשותכם ? ריבוי הערוצים והשימוש הגובר באלו הדיגיטליים היא מציאות ארגונית שכולם יודעים לדקלם, אך עדיין מאט מאד מנהלים משכילים לנצל את טביעות האצבע הדיגיטליות שהערוצים החדשים מייצרים כדי לשפר את חווית הלקוח וסומכים בעיקר על הניסיון שנצבר, האינטואיציה ותחושת הבטן שלהם. מצד אחד אנחנו כל כך הרבה זמן בתוך המהפכה הדיגיטלית שזה עדיין מאד מפתיע לראות מנהלים כל כך בכירים בארגון נאחזים כל כך חזק במוכר להם. מצד שני לאנשים קשה להתמודד עם שינויים ונראה שהמגה שינוי הדיגיטלי משאיר מנהלים רבים בשלבי השוק וההכחשה של מסע ההתמודדות עם המציאות המשתנה. שלא תבינו אותי לא נכון, אני לא מזלזל בתחושת הבטן של מנהלים בכירים, במקרים רבים זה הביא אותם למקום שבו הם נמצאים כיום גם ארגונית וגם עסקית. אבל הגבינה זזה והמציאות משתנה. בעידן בו ההתנהגות הצרכנית כל כך תזזיתית, והמציאות העסקית לא ברורה זה פשוט פשע לא לנצל את הנכס המשמעותי ביותר שיש לכם בארגון – הדאטה שהלקוחות שלכם מייצרים בנכסים שלכם.
תעשו תרגיל, תסתובבו בארגון. צאו ממחלקות הדיגיטל / שיווק / חדשנות / מערכות מידע וצאו אל שאר 80 אחוז עובדי הארגון ותשאלו אותם :
אם לא קיבלתם גמגום נבוך במקרה הטוב או מבטים חלולים במקרה היותר גרוע מצבכם מצויין. ברוב הארגונים לרוב העובדים אין מושג על מה אתם מדברים. בשלב זה מתפתח ויכוח בין שתי אסכולות, אלו שטוענים או לא מבינים למה עובדים בארגון צריכים להבין ולנהל את הנתונים שברשותם ואלו שמבינים עד כמה זה חיוני שאוריינות הדיגיטל והדאטה תגיע לכל חלקי הארגון. אתם יכולים לנחש באיזו אסכולה אני מצדד... בעידן בו הטכנולוגיה הופכת צרכנית, הגלובליזציה מכתיבה תחרות אגרסיבית, ללקוחות יש הרבה מאוד אלטרנטיבות חדשות, והחוויה של הלקוח הופכת למוטיב מרכזי במסע הרכישה. אחד האמצעים לבדל את עצמכם מהתחרות היא באמצעות שליטה ארגונית מוחלטת בנתונים שברשותכם. והמשמעות של שליטה זו היא להבין למי יש גישה לנתונים ?, מי אחראי על כל סגמנט בנתונים ? עם מי ובאיזו צורה משתפים את הנתונים ? מי אחראי לניתוח שלהם ? מי אחראי להפיק מהם תובנות ? איך הנתונים מרחבי הארגון מגיעים בזמן אמת למאגר אחד ? ומי אחראי על הקונסולידציה שלהם ? כל אלו חשובים מאוד למי שאחראי באופן רשמי על הנתונים בארגון זה יכול להיות ה Chief Data Officer או ה Data Scientist ראשי, אבל את הניצחון הארגוני ישיג מנהל הדאטה הראשי באמצעות הפצת הידע והבשורה בשאר המחוזות בארגון.
Identity Management: ללא ספק אחד האתגרים המרכזיים בעידן של ריבוי ערוצים היא קונסולידציה של כל הנתונים שזורמים לארגון לזהות אחת של הלקוח. בכל ארגון בינוני ומעלה יש עשרות מערכות ומאגרים המכילים מידע אודות הלקוח. ארגונים שהשכילו לנהל בצורה איכותית את המידע יצרו מאגר ניהול זהויות בו הם איחדו את נתוני הלקוחות מהמערכות השונות (CRM, ERP, נתוני מכירות, שירות לקוחות ועוד) תחת ישות/זהות אחת.כך ניתן היה לנתח ולקבל תמונה מלאה על פעילותו. הכל הפך למורכב יותר מכיוון שכיום הלקוח "נוגע" בארגון בהרבה יותר ערוצים (אתר אינטרנט, אפליקציה, צ'ט-בוט, רשתות חברתיות וכו') הרבה יותר פעמים, וחלק גדול מהמסע שלו הוא לא מזוהה (Non-PII). לחלק זה, הלא מזוהה, מרכיב חשוב מכיוון שהוא מהווה מרכיב משמעותי במסע הלקוח והוא מכיל הרבה מאד נתונים החשובים להבנת ההתנהגות של הלקוח. לכן, הארגון חייב לייצר יכולת לנהל את הזהות של הלקוח ולאסוף מידע בשלב הלא מזוהה, לחבר אותו לרשומת הלקוח כאשר הוא מבצע המרה, ואז לחבר את הלקוח המזוהה לשאר מקורות המידע בארגון כדי ליצור תמונה מקיפה אודות פעילותו בערוצים השונים.
Bricks And Clicks Better Together : עקב אכילס של הטרנספורמציה הדיגיטלית נעוץ בשמה. מי שאינו מעורה בשיח החדש, משוכנע שאנחנו מובילי הדיגיטליזציה מכתיבים תפיסה שזונחת לחלוטין את המרחב הפיזי. למעשה, בעידן החדש מנהלים שיודעים לייצר תמונה הוליסטית של הפעילות העסקית שלהם, מבינים שהמרחב הפיזי מעצים את הזירה הדיגיטלית ולהיפך. בעוד חנויות כלבו כמו Walmart, Target, Best Buy ועוד מרחיבות את המאמצים שלהם במרחב הדיגיטלי הם מחזקות את הפעילות הדיגיטלית באמצעות נתונים שמגיעים מהחנויות הפיזיות שלהם. גם אמזון שמבינה את הפוטנציאל של השילוב בין המרחב הדיגיטלי לפיזי סוגרת את תוכנית חנויות ה Pop-Up שלה בכדי לקדם את פריסת החנויות הקבועות.
מנהלים צריכים להפסיק לחשוב במושגים של Bricks vs Clicks ובמקום זה לחשוב כיצד הם מאחדים את המידע שמגיע בשני הערוצים כדי להבין טוב יותר את המסע של הלקוח, שכן לפעמים הוא מתחיל בערוץ הדיגיטלי ומסתיים בערוץ הפיזי, ולפעמים בדיוק ההיפך. למען האמת לרוב זה מסע מורכב של מספר נגיעות בשני המרחבים כאשר את ההמרה קשה לצפות. Warby Parker’s שחלק מרכזי בפעילות שלהם מבוסס על חוויה דיגיטלית מדווחים לאחרונה שחלק משמעותי מהמכירות שלהם מתרחש כיום בחנויות הפיזיות. כך שאין באמת חשיבות או קו דמיוני המפריד בין הערוצים הפיזיים לערוצים הדיגיטליים, אלא קו שמנחה את הלקוחות לרכוש במותג שמספק להם את החוויה הטובה ביותר על פני כל הערוצים ביחד.
Data Onboarding : זה מוביל אותנו למוטיב האחרון, היכולת לבצע Onboarding לנתונים שלנו מהמרחב הפיזי למרחב הדיגיטלי. Data Onboarding מתייחס לתהליך המיזוג של נתוני הלקוחות מהאוף-ליין של הארגון (קופות, נתוני תנועה בחנויות, נתוי CRM, שירות לקוחות ועוד) למערכות ניהול נתונים דיגיטליות (DMP) או מערכות פרסום דיגיטליות לצורך שימוש במידע כאשר מערכות אלו יוצרות את הסגמנטים והקלסטרים בערוצי הפרסום הדיגיטליים. יש מגוון רחב של כלי ,Data Onboarding והמשותף לכולם היא היכולת לזהות חד ערכית את זהות הלקוח באמצעות נתון מהאוף-ליין (כלומר כתובת פיזית, מספר טלפון, מספר ת"ז, כתובת אימייל או שילוב של מספר נתונים גם יחד) וחיבור לזהות הדיגיטלית, לרוב cookie או Device ID. לצד המורכבות בתהליך ה Onboarding מנהלים רבים לא מייחסים חשיבות מספיק גדולה למידע מערוצי האופ-ליין, ולכן מידע זה מגיע לערוצים הדיגיטליים באופן מזדמן ובמקרים רבים לאחר זמן רב מרגע יצירת הרשומה. יש לכך משמעות מאד גדולה על היכולת לתת מענה בזמן אמת לדרישות הלקוח, לזהות את רגעי האמת המשמעותיים במסע הרכישה, והיכולת להבין את המסע המשתנה של הלקוח בין הסביבה הפיזית והדיגיטלית. אך חשוב מכך זה מגביל את היכולת לספק את המסר הנכון בזמן הנכון לקהל הנכון, הגביע הקדוש של השיווק הפרסונלי. בעידן הנוכחי יש כך כך הרבה גורמים משפיעים על החלטת הלקוח באותם ימים בין יצירת הרשומה לטעינה שלה למרחב הדיגיטלי... למעשה בעידן ההפרעה הדיגיטלית יש כל כך הרבה גורמים משפיעים בשניות שבין פעילות אחת לשניה, ולכן ל Onboarding בזמן אמת יכול להכריע איך תסתיים כל טרנזקציה במסע הלקוח.
בסדרת הפוסטים Born To Change יצאתי למסע בעקבות היזמים והחברות ששינו את התעשייה שלהם, ולפעמים את המפה העסקית כולה. זהו סיפורם של ארבע בוגרי MBA ששאלו את השאלות הנכונות בזמן הנכון. עם קורטוב של מזל והרבה נחישות הם הפכו ל Game Changers, וזכו להפוך את המודל העסקי שלהם לסטנדרט בתעשייה, כזה שגורם ל יזמים רבים לשאול את עצמם "איך אני לא חשבתי על זה ?". פרק ראשון – חלק ראשון : המהפכה של Warby Parker.
יש סיפורים בדיעבד תמיד נשמעים רומנטיים וקסומים. סיפורם של ארבעת המייסדים של וורבי פרקר הוא בדיוק כזה. הסיפור שלנו מתחיל אי שם בתקופת התיכון של Dave Gilboa כ שהוא איבד את המשקפיים שלו בטיול תרמילאים ונאלץ לבלות את שארית הסמסטר בתיכון ללא משקפיים וזאת מכיוון שהם היו יקרים מידי. בשלב זה נזרע הזרע הראשון ל מיזם שעוד עתיד לקום.
נריץ את העלילה כמה שנים קדימה בפברואר 2008 כש Neil Blumenthalשאל את עצמו שתי שאלות, שלימים יהפכו לבסיס למודל העסקי של החברה ש נרקמה במוחם של שני היזמים : למה מחירי המשקפיים כל כך יקרים (בארה"ב) ? ולמה משקפיים לא נמכרים און ליין ? ל Neil היה בסיס טוב לשאול את עצמו שאלות אלו. בזמנו הוא ניהל ארגון ללא מטרת רווח בשם VisionSpring אשר הכשיר אנשים במדינות מתפתחות לבצע בדיקות עיניים ולמכור משקפיים בעלות נמוכה המתאימה לאוכלוסייה באותן מדינות. Neil (כך הוא מספר במגזין inc( שלח מייל לשלושת החברים שלו ללימודים בבית ספר למנהל עסקים -Wharton School בפילדלפיה Dave Gilboa, Andy Hunt , Jeff Raider והציע להם להקים חנות משקפיים און ליין. כך התחברו הסיפורים למה שיהפוך ל מיזם המשמעותי ביותר בתחום המשקפיים ויחולל מהפכה בתחום ה Direct To Customer בכלל. זהו סיפורם של ארבעת היזמים של Warby Parker שיצאו לדרך עם מטרה אחת ברורה, לחולל מהפכה בשוק שמרן, רגולטורי ומונופוליסטי. מכאן התחיל מסע מוכר רצוף אתגרים ומכשולים שרק המתמידים בו שורדים.
לרוב ההצלחות הדיגיטליות יש מספר מאפיינים דומים, כניסה של שחקנים חיצוניים לשוק עם תחרות מוגבלת או בשליטה של מספר קטן של מונופולים, מחירים גבוהים, והרבה מאוד ידיים בשרשרת מהיצרן לצרכן. שוק המשקפיים סבל מכל התסמינים שהפכו אותו ליעד אטרקטיבי לשינוי. כדי להבין מדוע המשקפיים היו כל כך יקרות, היה צריך להבין את שוק המשקפיים בתקופה טרום וורבי פרקר. ויש לזה אפילו כינוי רשמי - (Before Warby Parker) - B.W.P. כדי להבין את השוק יצאו המייסדים של וורבי פרקר לחקור מדוע מחירי המשקפיים כל כך גבוהים. הממצאים לא היו מפתיעים והם הסבירו את המחיר שעמד בזמנו על כ- $250 - $500 לזוג משקפיים (עדשות ומסגרת).
באותם ימים, 80% משוק המשקפיים נשלט על ידי חברה בשם Luxottica. היזמים גילו שרוב המותגים לא עיצבו או יצרו את המשקפיים בעצמם אלא מכרו את זכויות העיצוב והייצור ל Luxottica וחברות דומות. לצד עיצוב וייצור המסגרות Luxottica שלטה גם בשוק ייצור העדשות, ואת הדומיננטיות שלה בשוק היא השלימה באמצעות חברת הבת Eyemed, החברה הגדולה ביותר בארה"ב לבדיקות עיניים, מרשמים לעדשות וביטוח משקפיים. למעשה Luxottica שלטה בכל שרשרת הערך בשוק המשקפיים מה שאפשר לה לגבות מחירים מופקעים.
אחת המסקנות המרכזיות במחקר של וורבי פארקר הייתה שהאמצעי המרכזי לשליטה במחיר ובחווית הלקוח הוא שליטה מלאה בכל שרשרת האספקה והערך ללקוח. כך נולד אחד ה מיזמים הראשונים בעולם האיקומרס שיישם מודל אינטגרציה אנכית (Vertical Integration) - שליטה מלאה מהייצור ועד להפצה הישירה ללקוח. וורבי פארקר רכשה את חומרי הגלם בעצמה, עבדה ישירות מול יצרנים שונים וכך יצרה משקפיים איכותיות ואופנתיות בחמישית מהמחיר שהמתחרים הציעו. כדי להמשיך ולשמור על מחיר נמוך ובעלויות התפעוליות, וורבי פארקר נמנעה מלפיץ את המשקפיים שלה בחנויות קמעונאיות ויצרה קשר ישיר עם הלקוחות.
אומנם מאז ימיה הראשונים כחברת און-ליין נפתחו עשרות סניפים פיזיים ברחבי ארה"ב, אבל כל החנויות שייכות לחברה, והיא ממשיכה לשלב פעילות דיגיטל לצד כל פעילות פיזית שהיא מקיימת בחנויות שלה לרבות בדיקות עיניים דרך אפליקציה, מדידת מסגרות און ליין (באפליקציה), ותוכנית הדגל למדידה נוחה בבית. לכן וורבי פארקר עדיין מזוהה בעיקר כעסק מבוסס דיגיטל / און-ליין.
בכל מיזם קמעונאי דיגיטלי שרשרת האספקה בכלל וה Last Mile בפרט מציבים אתגר משמעותי במודל ההפעלה. בתחום המשקפיים זהו אתגר משמעותי פי כמה שכן מדידת משקפיים היא נושא מאוד אישי וייחודי. כך גם חשבו כל מי שקיבלו את המודל העסקי של החברה לסקירה. האתגר שהוצג על ידי כולם היה זהה וזה גם היה עקב אכילס של המיזם כולו, כיצד ניתן למכור משקפיים על גבי האינטרנט ללקוחות שלא יכולים למדוד את המסגרות בצורה פיזית. ב-וורבי פארקר הגו תוכנית גאונית בשם "Home try-on". על פניו הרעיון היה פשוט, על בסיס שאלון אינטרנטי קצר הלקוחות בחרו 5 מסגרות שהתאימו לסט התשובות שלהם הכולל את רוחב הפנים של הלקוח, העדפה של צבע המסגרת, החומר ממנו היא עשויה, והעיצוב הבסיסי של המסגרת.
את המסגרות הם קיבלו ללא עלות לשבוע בו הם מדדו אותן, הציגו לחברים ומשפחה וקיבלו החלטה איזה מסגרת הם רוצים לרכוש. לאחר סימון המסגרת שהם בחרו, הא שלחו חזרה באותה קופסא את המסגרות לוורבי פארקר, ואת המרשם לעדשות הם טענו לחשבון האישי שלהם באתר החברה. לאחר מספר ימים הם קיבלו הביתה זוג משקפיים חדש עם העדשות והמסגרת אותה בחרו. הרעיון פשוט, הביצוע מורכב, אבל החוייה שהם סיפקו הפכה לשם דבר בתעשיית המשקפיים, ובתחום האופנה בכלל כמודל ה “The Warby Parker of X” מה שהפך אותם לאחת ההצלחות הראשונות של מודל ה Direct To Customer בעידן הדיגיטלי.
כאמור Neil Blumenthalניהל מיזם חברתי עוד בטרם וורבי פרקר הוקמה כך שהיה זה טבעי שחלק מליבת הפעילות של החברה יופנה לפעילות חברתית. החברה פרסמה תוכנית בשם “Buy a Pair, Give a Pair” אשר במסגרתה כל מי שרכש משקפיים של וורבי פרקר למעשה תרם זוג משקפיים נוסף למעוטי יכולת. כך הלקוח נהנה ממחיר משקפיים מופחת לצד תחושת סיפוק של תרומה חזרה לקהילה ולאלו שלא יכלו להרשות לעצמם לרכוש משקפיים.
בנוסף מפעלי הייצור של וורבי פרקר הוסמכו כ B corp תו תקן שניתן למפעלים שהפחיתו את טביעת הרגל הפחמנית שלהם, בצורה זו החברה פנתה ללקוחות שהסביבה חשובה להם והם בעלי מודעות חברתית גבוהה. וורבי פרקר היתה רחוקה מלהיות הראשונה שניסתה לשנות את תעשיית המשקפיים, אך היא הייתה הראשונה ששווקה את עצמה כחברה שמספק מחיר נוח לצד אחריות חברתית, מה שעזר לה לבלוט אל מול התחרות.
שנתיים לאחר אותו מייל לילי, בשלהי ההקמה של וורבי פרקר ב 2010, מגזין GQ פנה אלNeil Blumenthal כדי לסקר את ה מיזם המסקרן שלהם. אלא ש וורבי פרקר עדיין לא הייתה חברה פעילה ולכן גם לא היה להם אתר פעיל או ערוצי הפצה פעילים, למעשה 4 הייזמים היו עוד עסוקים בסיום ה MBA שלהם - תואר מוסמך במנהל עסקים (Masters Of Business). הכתבה הייתה מתוכננת במרץ 2010, והם היו בטוחים שהם יספיקו לסיים את האתר עד להפצת המגזין. להפתעתם הם גילו שהמגזין יופץ לדוכנים ב 15 בפברואר... וזה הפך לתאריך ההקמה וההשקה הרשמי של וורבי פרקר. וכך היה ב 15 לפברואר 2010 אתר WarbyParker.com עלה לאויר, ו 48 שעות לאחר שמגין GQ הצמיד להם את הכינוי "The Netflix of eyewear" האתר הוצף בהזמנות למשקפיים ב $95. מכיוון שלא היה להם זמן לסיים את האתר, והם לא ציפו להסתערות, לא הוכנסה באתר האפשרות לסמן את המוצרים כ-אזלו מהמלאי (Sold-Out), ולכן נרשמו כ 20,000 הזמנות לאחר שהמלאי כבר נגמר. החדשות הרעות היו שרשימת ההמתנה הייתה אין ארוכה מאוד, החדשות הטובות הן שהם הגיעו ליעד השנתי שלהם תוך שלושה שבועות. זה היה אירוע מכונן בתולדות החברה, המיילים והיחס האישי שניתן ללקוחות המאוכזבים שהמתינו לזוג המשקפיים שלהם, הגדירו את רמת השירות וחווית הלקוח שתאפיין את וורבי פרקר שנים קדימה.
כמו כל סטארטאפ עם משאבים מוגבלים, וורבי פארקר השכילו לייצר באזז סביב הפעילות שלהם, והם עשו זאת באמצעות 3 מאפיינים עיקריים : הם שילבו שליחות חברתית בלב הפעילות שלהם ודאגו להדגיש אותה במסרים שלהם. הם הדגישו את המחיר $95 אל מול התחרות $500 ודאגו שכולם יבינו את המודל המאפשר להם לחסוך עלויות ללקוח מבלי להתפשר על איכות המוצר. המאפיין החשוב מכל היה שהם יצרו מסר פשוט וברור (Netflix of glasses) שהסביר לכולם את מודל ההתאמה האישית של המסגרות באמצעות התוכנית ה מאוד פשוטה ויעילה של מדידה מהבית “Home try-on”. ב 2016 פרסם Dave Gilboa אחד המייסדים של לוורבי פרקר פוסט ב Quora בו הוא מתאר כיצד המסרים של החברה והכתבה במגזין GQ עזרו להם לפרוץ קדימה.
לקוחות רבים פנו לוורבי פרקר וביקשו לבוא למדוד את המשקפיים. מכיוון שלחברה לא היו נכסים פיזיים או שיתופי פעולה עם קמעונאים ומפיצים Neil Blumenthal הזמין את הלקוחות למדוד את המשקפיים בבית הפרטי שלו. כמות הפניות הייתה כל כך גדולה שהיה ברור שזה לא מודל בר קיימא, וצריך למצוא אלטרנטיבה. הפתרון נמצא באוטובוס תלמידים ישן. כדי לענות על הדרישה ברחבי המדינה וורבי פרקר השיקו את "Warby Parker Class Trip" אוטובוס תלמידים צהוב שהוסב לחנות משקפיים ניידת שנסעה ברחבי המדינה אל מרכזי הערים ונתנה ללקוחות אפשרות למדוד ולרכוש את מוצרי החברה. היו לכך יתרונות רבים : 1. המהלך יצר באזז ופעילות שיווקית חדשה. 2. הוא אפשר ללקוחות מגע עם המוצרים (שהוצגו בעיקר און-ליין) 3. זה ביסס ביזמים את התפיסה שיש צורך בחנויות פיזיות כדי להשלים את החוויה.
בעקבות פעילות "Warby Parker Class Trip" החנות הראשונה של וורבי פרקר נפתחה ב באפריל 2013 ברובע סוהו בניו-יורק.
כל יזם יודע שצריך לזהות הזדמנות וצורך בשינוי, אך ההזדמנות היא רק הצעד הראשון במסע ההצלחה. למרות שליזמים של וורבי פארקר היה לא מאט מזל בדרך, הם היו נחושים להתגבר על כל האתגרים שניצבו בדרכם, וכאלו היו לא מאט. בחלק הבא נבחן כיצד וורבי פארקר עושים שימוש בדאטה בכדי לשפר את פעילות השיווק שלהם, התאמת המוצרים ללקוחות, ונבחן את חווית הלקוח כמוטיב מרכזי בהצלחה.
The Jeiwsh Agency’s youth camps in the former Soviet Union (FSU) provide immersive introductions to Jewish life and Israel, and put young Jews on the paths to leadership and ownership of their Jewish identity. Summer camps are the centerpiece of the camping program, and seasonal camps help campers stay engaged during the year and offer Jewish educational opportunities to young people from outlying towns where there are no follow up activities.
Other RSJ tracks: Sunday schools, day schools, Hebrew studies, Israel experience and Aliyah.
Missions: 2/4
Headquarter Staff
FSU field staff
(in 14 location in 7 countries)
Receive Jewish Education other than through camp
Participate in Jewish programs other than campother than through camp
Return to camp every year
Israeli counselors 12 days
Local counselors 15 days
Age: 11-17
Total : 5,011
Age: 6-10
Total: 309
34%
Age: 18-27
Total : 2,708
Kol-Ami is a gap year program that brings together young Israelis (aged 18-19) with their Jewish peers from communities all over the world for an intensive, three-month learning experience in Israel, focusing on the reciprocal, interdependent relationship between Israelis and world Jewry. Kol Ami is part of the network of pre-army academies (mechinot), which prepare Israeli high school graduates for their IDF service. Upon completion of the learning phase of Kol Ami, the Israeli students stay for another three months for intensive preparation for military service, while international students continue for an additional three months of volunteer work. Kol Ami is offered in five locations across Israel; each group consists of 45-40 young adults, half Israeli and half international.
Other activism programs: Ofek pre-army academies, Young Activism, Project Ten, Youth Futures, Youth Villages.
• Focus on Jewish peoplehood and Israel- world Jewry relations as the gateway for exploration of Jewish and Israeli identity, and preparation for meaningful army service.
• An educational pedagogy centered on “mifgash” (personal encounters) between the same-age peers from Israel and Jewish communities worldwide as a key mechanism for developing appreciation of Jewish diversity and commitment to Israel as a homeland of all the Jewish people.
• Program conducted entirely in English to encounter life-long friendships between participants and to be able to engage any young adult from Israel or the Jewish world who wishes to explore their Jewish identity and how they can become leaders in their respective communities.
Field staff
hours per month
Total number
of mechinah students (per year)
of mechinot in Israel
hour per week
ongoing training
day training course
Youth Futures is a treatment program focusing on empowering and strengthening children and youth at-risk, using a holistic, three-pronged approach: a professional mentor – the “Trustee” – who guides and counsels the young person on a daily basis over a number of years, with an emphasis on ongoing, active involvement by the parents and siblings, school staff and social services. The program has been operating nationwide since 2006, and includes hundreds of Trustees who guide thousands of children and families in 36 communities all over Israel, in the Jewish (secular/religious/ultra-Orthodox), Bedouin, Druze and other Israeli-Arab populations.
Other Activism tracks: Pre-army academies, Young Activism, Youth Villages, Israeli Shinshinim, Project TEN
Number of children and youth in Israel registered with social services (ages 0-17) | 367,000
Number of children and youth in Israel identified by the social services as “at risk” | 260,000
Main providers of social services to the population of youth at risk – Ministry of Welfare, Ministry of Education, Social Security, municipalities, third-sector organizations and NGOs
Missions: 1/4
Trustee’s training
(half-days per year)
Trustees
Headquarter staff
males
females
Reach – Maintain current numbers of Trustees and communities in which the program operates.
Secure funding for 273 Trustees.
Partnerships – Create new partnerships with government offices and agencies, and expand the current partnership with the Ministry of Education.
Become part of the National Plan for Children and Youth At Risk of the Ministry of Welfare.
Financing – Increase funding to the program from the Ministry of Education and other relevant government agencies.
Increase gradually the share of the government in the overall budget, from 45% today to 70% within the next 3 years.
Outcomes – Implement the recommendation of 2017 evaluation study.
Present a detailed plan of proposed adjustments at the February BOG.
Alumni Engagement – Implement pilot of Alumni Trustees who work exclusively with program graduates to track long-term improvement.
Recruit 4 Alumni Trustees to develop and manage an alumni network in 4 carefully selected communities.
receive any form of professional
support (participate in at least one program).
receive more than one form of professional
support (participate in more than one program).
receive professional support
through Youth Futures.
כשהחל הדיון לפני מספר שנים אודות המסע מהארגון האנלוגי לארגון הדיגיטלי היו שני קולות מרכזיים בשיח, אלו שראו בשינוי אבולוציה נוספת בעולם הטכנולוגי, ואלו שזיהו את השינוי והערוצים החדשים בשיח עם הלקוחות. בטווח שבין שני העולמות התפתח שיח נוסף, זה ששם במוקד את המודלים העסקיים החדשים והכסף החדש שניתן לייצר לארגון. לצד החיפוש אחר המודל החדש שיניב הכנסות נוספות לארגון התפתח תפקיד חדש וציפייה גדולה לשינוי מהיר שיסחוף אחריו את כל הארגון, כך הוצג לראשונה ב 2015 תפקיד ה CDO – סמנכ"ל הדיגיטל הארגוני. החלוצים עשו בדיוק את המצופה מהם. ריכזו את הפעילות הדיגיטלית בעיקר זו שפוגשת את הצרכן או הלקוח תחת חסותם. ממודלים חדשים ליצירת הכנסה, פעילות שיווקית בערוצים דיגיטליים, תפיסת חווית הלקוח ופיתוח נכסים דיגיטליים. אך בעיקר במכוון או שלא, ולעיתים, גם לא ממש במודע - יצירת שיח חדש בארגון. לא כל ארגון יכול להרשות לעצמו סמנכ"ל נוסף סביב שולחן ההנהלה, זה נכון בארץ וזה נכון גם ברחבי העולם. בנוסף בתוך שדרת הניהול הארגונית קשה למנכ"ל העמוס גם כך לנהל עוד ציר פעילות רחב. וכל זאת מבלי להזכיר את הבלאגן הפוליטי שכל CDO או מנהל דיגיטל בכיר מכיר היטב. וכך התפתחו שני סוגים נוספים של CDO’s. אלו שראו בטייטל הזדמנות לשדרג את הרזומה שלהם אך למרות השדרוג בטייטל המרחק בינם לבין שולחן הסמנכל"ים נותר גדול כפי שהיה, ואלו שכבר זכו לפני זמן רב לתפקיד הסמנכ"ל (בתחומים שונים בארגון) וכל שנשאר להם לעשות, הוא להוסיף את ה D המייצג את הדיגיטל לראשי התיבות של תפקידם.
גם בין שורות בלוג זה תמצאו אזכורים רבים לכך שתפקידו של ה CDO הוא תפקיד מעבר. הוא יצר תעודה לשיח אודות הארגון הדיגיטלי, השינויים בהתנהלות הצרכנית, והצורך בשינוי המודלים העסקיים בארגון כדי להתמודד עם העידן החדש. וכך, ככל שהשיח בארגון התעצם, ויותר ארגונים החלו במסע הדיגיטלי. התברר שהשינוי הדיגיטלי מתרחש בהרבה מאד יחידות עסקיות במקביל, ובהתאם כולם צריכים להכיר את עולם המושגים ועל כל מנהל מוטלת האחריות להוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית בתחומו. כך תפקידו ה CDO משתנה מסנכ"ל "קוסם" שצריך להוביל את כל הטרנספורמציה הארגונית למנהל בכיר שבמקרים רבים מוביל את תוכנית האב (Transformation Master Plan) של הטרנספורמציה הארגונית, בעוד ששאר הסמנכ"לים מובילים את השינוי הדיגיטלי שנמצא באחריותם. בסקר שנעשה לאחרונה על ידי PWC וכלל 2500 חברות ציבוריות מובילות נמצא שכמות בעלי התפקידים בעלי הטייטל CDO קטן ביחס לאותו סקר שבוצע ב 2016. רק 54 חברות (2.2 אחוז מתוך הנשאלים) גייסו CDO אל מול 124 ב 2017, ו 160 ב 2016.
בנוסף מתוך אותו סקר המתקיים זו השנה החמישית עולה שרק ב 21 אחוז מהארגונים יש CDO בתפקיד רשמי, גידול קל בהשוואה ל 2016.
מכיוון שהטרנספורמציה הדיגיטלית הופכת למרכיב משמעותי באסטרטגיה של כל ארגון אלו שכבר נמצאים בתפקיד CDO רשמי הופכים למנהלים בכירים בארגון, ובארגונים אחרים בהם לא גוייס CDO התמנה סמנכ"ל בכיר להוביל את השינוי הארגוני, לרוב סמנכ"ל תפעול ומטה, סמנכ"ל אסטרטגיה, מערכות מידע או חדשנות.
התמונה ב 2019 בּוֹאֲךָ 2020 היא שהארגונים מתחלקים פחות או יותר לשניים, אלו שיש בהם פונקציה מרכזית אותה אני מכנה Digital Master אשר אחראית על יצירת תפיסת הפעלה ארגונית לטרנספורמציה הדיגיטלית. ואלו שעדיין מנהלים יוזמות דיגיטליות נפרדות בכל יחידה. כולם עוסקים כיום בפעילות דיגיטלית, אין דרך אחרת, התחרות והלקוחות מובילים את הפעילות העסקית ולא ניתן לברוח מזה. אך אלו שמנהלים את השינוי האסטרטגי מייצרים פער משמעותי אל מול המתחרים (וכל מי שעוסק בתחום בארץ יכול לדקלם את השמות החברות המובילות מבלי שנעשה להם כאן פרסומת) ואלו שממשיכים להוביל יוזמות נפרדות חוגגים כל ניצחון בדר, אבל המציאות היא שבקרב המנהלים הבכירים מתחיל לקנן החשש שהיעד הנכסף בלתי מושג מה שמרפה את ידיהם. מינוי סמנכ"ל דיגיטל (CDO) כן או לא, את המהפכה הנוכחית לא ניתן לעצור, התפקיד לא הִתְיָיתֵּר, להיפך, הוא הפך לקריטי בעתיד הארגון והוא הרבה יותר משמעותי בהכוונה הארגונית, בזמן שכולם עסוקים בהטמעת הדיגיטל כחלק מהשגרה התפעולית. אז כנראה שאותו מנהל (ועדיף סמנכ"ל בכיר) לא יהיה מינוי חדש או יוגדר בצורה רשמית כ CDO, וזה לא באמת משנה כל עוד תחומי האחריות ברורים, והעבודה המשותפת בהובלת הארגון אל העידן הדיגיטלי, וזה האוטונומי שבא אחריו יהיו מנת חלקם של ה CDO’s ושאר ה Digital Masters בארגון.
בסדרת הפוסטים Born To Change אנחנו יוצאים למסע בעקבות היזמים והחברות ששינו את התעשייה שלהם, ולפעמים את המפה העסקית כולה. והפעם סיפור הסינדרלה של Michael Dubin ו Mark Levine שהחליטו בינואר 2011 שנמאס להם לשלם מחיר מופקע על סכיני גילוח, והימרו על שינוי רדיקלי במודל העסקי שהיה נפוץ בשוק הטיפוח לגברים. ספוילר – זה ישתלם להם מאד. פרק שני : המהפכה של Dollar Shave Club
סכין הגילוח הבטוח הוצג לראשונה ב 1904 על ידי King Gillette שפיתחה ידית וסכיני גילוח בטוחים לשימוש. מכיוון שהייתה זו פריצת דרך טכנולוגית (לאותם ימים), Gillette הגנה על ההמצאה שלה בשורה ארוכה של פטנטים, עובדה אשר אפשרה להם מכירה של ידית גילוח במחיר גבוהה מאוד ואת הסכינים במחיר נמוך כדי לעודד צריכה. מודל זה עבד מצויין עד לפקיעת הפטנטים בשנת 1921.
עם פקיעת הפטנטים נכנסו מתחרים חדשים לקטגוריה מה שאילץ את Gillette לבצע שינויים מתמידים באיכות המוצר, שיפורים אלו התמקדו בעיקר בשיפור הידית והורדת מחיר הסכינים לצד הקטנת הכמות באריזה כדי לשמור על הרווחיות. אך הפריצה המשמעותית באמת, הגיעה ב 1960 עם פיתוח סכיני הגילוח במחסנית (cartridge razor). אבולוציה זו אפשרה ליצרניות השונות לפתח מנגנוני נעילה וחיבור ייחודיים בין הסכין לידית הגילוח, כך שלקוח שרכש או קיבלת ידית גילוח (שנתפס כמוצר יקר) היה מחויב לרכוש את סכיני הגילוח שהתאימו לידית של אותו יצרן. כך החל מחיר הידיות לצנוח (עד לרמה שלעיתים קרובות הם חולקו בחינם) ומחיר הסכינים בהם הושקע רוב הפיתוח הטכנולוגי החלו לעלות. מודל זה זכה לכינוי "Razor & Blades" או “Bait and hook” בו הלקוח קיבל את הידית במחיר נמוך או בחינם ושילם מחיר גבוה על סכיני הגילוח. מודל זה הפך לנפוץ מאד בתעשתיות מקבילות כגון תעשיית ההדפסה הביתית, מטהרי מים ביתיים, ו-אפליקציות ומשחקים דיגיטליים.
ב 1990 התבצעה קפיצת מדרגה משמעותית נוספת עם הצגת סכיני הגילוח 3 Gillette Mach שהיו מוגנים ביותר מ 50 פטנטים, כדי לשמר את השליטה בשוק הושקעו משאבים רבים בפיתוח מתמיד והשקעה גדולה בטכנולוגיות הגילוח. בכל כמה שנים החברה הוציאה לשוק גרסה חדשה ומשופרת של סכיני הגילוח מוגנים בפטנטים רבים מה שגרר עלייה מתמדת במחירי הסכינים. חברת Gillette לא הפסיקה לצמוח והפכה למותג הגדול ביותר בעולם לסכיני גילוח עם שליטה מוחלטת של 70% בשוק הגילוח העולמי שמוערך ב 3 מיליארד דולר.
המודל של Gillette היה פשוט, מכירה של ידית גילוח במחיר זול, ומכירה משלימה של סכיני גילוח תואמים במחיר יקר. כמה פשוט ככה יעיל, שיטה זו אפשרה לחברה לחדש ולשמור על השליטה בשוק, לצד שיווק אגרסיבי בטלויזיה עם גב כלכלי וכיסים מאד עמוקים של חברת האם Procter & Gamble . המתחרים הגדולים של Gillette הלכו בעקבותיה והשקיעו משאבים רבים בפיתוח טכנולוגי של הסכינים וחווית הגילוח לצד פטנטים ייחודיים לחיבור הסכינים ל-ידית הגילוח. השוק כולו פעל באותו מודל, מכירה באמצעות קמעונאים, פרסום אגרסיבי בשלטי חוצות, טלויזיה, ותחרות על שטח המדף כשהמרכיב המרכזי היה ונותר מכירה זולה של ידית גילוח ("ונעילה של הלקוח למוצר") לצד מחיר גבוהה על הסכינים שהלכו והשתפרו מדי שנה.
מייקל דובין (Michael Dubin ) גדל בעיירה קטנה בפנסילבניה ארה"ב, לאחר סיום התיכון הוא עבר לניו יורק ועבד במספר משרות בתחום השיווק והפרסום לצד לימודי חשבונאות וכלכלה תאגידית, כשבערבים הוא פינה זמן ללימודי אלתור וקומדיה (בהמשך נבין עד כמה פרט זה חשוב לסיפור שלנו). ב 2011 הוא פגש במסיבה את מייקל לוין (Mark Levine) חמו של חברו, השניים פתחו בשיחה בה לוין סיפר על מחסן מלא בסכיני גילוח שהוא צריך לפנות מעסק קודם שלא הצליח להתרומם, והשיחה גלשה לחוויית הרכישה הגרועה והמחיר הגובה של סכיני הגילוח. למעשה באותה תקופה היו שתי אפשרויות. או לרכוש סכינים במחיר מאוד גבוה מהמותגים המוכרים או להתפשר על סכינים חד פעמיים באיכות ירודה עם חווית גילוח רעה שלא לומר כואבת. בשיחה עלה הרעיון לייצר חוויה אחרת ולהנגיש את סכיני הגילוח תוך הפחתה משמעותית של המחיר שלהם. שבוע לאחר המפגש רשם מייקל דובין את הדומיין dollarshaveclub.com עזב את עבודתו והחל בתכנון המיזם שישנה את פני תעשיית הטיפוח לגברים. האתגר היה עצום, שוק הטיפוח נשלט על ידי חברות ענק כמו Schick, פרוקטר אנד גמבל, Dove ואחרים שהשקיעו מיליארדי דולרים בקמפיינים פרסומיים ושלטו בצורה אבסולוטית בשוק. בכדי להיכנס לשוק היה צורך במודל עסקי שונה לחלוטין מזה שהיה קיים עד היום. הפתרון נמצא ביצירת חווית לקוח הכוללת ארבעה מרכיבים מרכזיים : מחיר נוח, חווית רכישה, נגישות ופשטות, ומועדון חברים (לא לקוחות). הפיצוח היה בשינוי מודל ה B2B ששלט בתחום ומעבר למודל B2C או למעשה D2C = (Direct/Digital 2 Customer באמצעות מועדון חברים ומנוי קבוע לסכיני גילוח (ומוצרי טיפוח לגבר בהמשך).
בשלב ראשון החברה סגרה הסכם עם מספר יצרני סכינים כשהיצרן המוביל היה Dorco , את הסכינים עטפו בחבילות טיפוח כשהחבילה הבסיסית כללה ידית גילוח וחמישה סכינים במחיר של דולר לסכין במסגרת מנוי שבועי, באתר הוקם מנגנון יעיל לרישום ובחירה של התוכנית מנוי הרצויה (על בסיס שאלון חוויתי שהוקם באתר), והמיזם יצא לדרך...
אלא שלמרות הרעיון הנהדר, התמודדות עם הקונגלומרטים ששלטו בענף מוצרי הטיפוח זה כבר משחק עם כללים אחרים לגמרי. כדי לקבל פיסה משמעותית בנדלן השיווקי (רדיו, טלוויזיה, שלטי חוצות) שיניע מודעות עמוקה בקרב הלקוחות הפוטנציאלים דרשו כיסים עמוקים. מאד עמוקים. זוכרים את לימודי הערב באלתור וקומדיה שלקח מייקל דובין, זה היה השלב לשלוף את השפן מהכובע.
האגדה האורבנית מספרת שאת סרטון הפרסומת הראשון של החברה בכיכובו של מייקל דובין, אכן צילמו במחסנים של החברה עם העובדים הראשונים שלה בתקציב זעום. התוצאה הייתה מסחררת, ההומור העצמי, הקלילות שהמותג שידר כבשו את הקהל. ב 48 השעות הראשונות הסרטון צבר 16 מיליון צפיות (כיום זה עומד על 26 מיליון) ו 12 אלף לקוחות חדשים. ב 2013 החברה צברה 330 אלף מנויים ומחזור של 4 מיליון דולר (שנה ראשונה להקמתה). האסטרטגיה של המותג נשמרה כשהערוצים הדיגיטליים הם המנוע המרכזי לפעילות השיווקית של החברה. מיקוד ביצירת תוכן כל הזמן כש-וידאו היה ונותר ערוץ מרכזי לצד הומור עצמי משובח. החברה מפעילה ערוץ Twitter פעיל לצד ערוצי Instagram ו Facebook ששומרים על התפיסה המותגית לצד יצירה של תוכן קבוע.
זו דוגמא מצויינת למותג שבנה תפיסת הפעלה חדשה לחלוטין, להלן כמה דוגמאות למרכיבים המרכזיים במודל של המותג :
הצעת ערך :
- מייצור עצמי ויצירה של פטנטים ל- רכישה של מוצרי טיפוח ביצרנים מתמחים.
- ממוצר מצויין במחיר גבוה ל- מוצר בסיסי מספיק טוב במחיר נמוך (עטוף בחוויה).
שירות וחווית לקוח :
- משיווק בערוצים מסורתיים ל- שיווק בערוצים דיגיטליים (רשתות חברתיות, וידאו והרבה תוכן)
- משירות טלפוני במוקדי שירות ל- שירות מבוסס ערוצים דיגיטליים (בעיקר אתר האינטרנט והרשתות החברתיות).
- ממודל בו לא מכירים את הלקוח למודל של חברות במועדון ומנוי תקופתי.
ערוצים :
- ממכירה בנקודות מכירה קמעונאיות ל- מכירה בערוצים דיגיטליים (אתר ורשתות חברתיות). קהל יעד (סיגמנט) :
- מקהל כללי (שבוי) ל- קהל היפסטרי צעיר שחשובה לו החוויה והנוחות. פעיליות מפתח :
- שיפור מתמיד של הצעת הערך והוספת חבילות מוצרים.
- פיתוח ושיפור תכנית הנאמנות (מועדון החברים ומודל המנויים).
- יצירה של תוכן והפצתו בערוצים הדיגיטליים.
- ניהול מיטבי של שרשרת האספקה עם מיקוד במייל האחרון (ללקוח).
מודל הכנסות :
- ממודל של רכישה מזדמנת ל- מודל של מנוי חודשי עם הכנסה עתידית צפויה. ב 2014 מחזור המכירות של המותג גדל ל 65 מיליון דולר וב 2015 הוא כבר היה 120 מיליון דולר. ב 2016 כידוע המותג נרכש על ידי Unilever בסכום אסטרונומי של מיליארד דולר בעיקר כי המותג החדש והמודל העסקי השונה הצליחו בצורה חסרת תקדים. מאז קמו למותג מתחרים רבים עם מודלים דומים של דמי מנו ומועדון חברים. מבין המפורסמים ניתן למצוא את Billie וכמובן את harrys שהוקמה על יד Jeffrey Raider שהיה אחד המייסדים של WarbyParker.
העולם ניצב בפני אתגרים חברתיים, תרבותיים, תעסוקתיים ואַקְלִימִים. על רובם אנו אחראים. האדם ממהר להתפתח ומגביר את הקצב האבולוציוני, כנראה הרבה יותר מהר אל מול היכולת של כדור הארץ להסתגל. לאתגרים אלו ההשלכות מרחיקות לכת ומי שמתמודד איתם ביתר שאת הם היפנים. וביפן כמו ביפן הפתרון הוא שינוי משמעותי באופן החשיבה של... האומה כולה. Society 5.0 הפרטים בהמשך:
כל מי שעוסק בעולם הדיגיטל או המהפכה הארגונית המאפיינת את העשור האחרון שמע בצורה כזו או אחרת את המונח "תעשיה 4.0" או "המהפכה התעשייתית הרביעית" המונח הוצג לראשונה בפומבי בשנת 2011 בשם "Industry 4.0" על ידי קבוצת נציגים מתחומים שונים (כמו עסקים, פוליטיקה ואקדמיה) תחת יוזמה להעצמת התחרותיות הגרמנית בענף הייצור. המונח מתייחס בעיקר לשילוב טכנולוגיות חדשניות (Emerging Technologies ) בעולמות התפעול החל מתשתיות הייצור, התפעול דרך שרשרת ההפצה והלוגיסטיקה. תעשיה 4.0 מתמקדת בטרנספורמציה הדיגיטלית של ה Back Office הארגוני כחלק קריטי במהפכה והטרנספורמציה המלאה שהארגון צריך לעבור, המניע המרכזי נותר כפי שהיה, הציפייה הבלתי מתפשרת של הלקוחות לחוויה צרכנית משופרת והוליסטית. החלוצים בתפיסה הם כמובן GE עם אסטרטגיה לחיבור כל המערכות והמוצרים שהם מוכרים באמצעות טכנולוגיות IoT, מציאות רבודה ומועשרת, טכנולוגיות סלולר ומחשוב בזמן אמת תוך שילוב דאטה בליבת השירות שסובב את המוצרים של החברה עד לכדי מעבר ממכירה של המוצר למכירה של השירות באמצעות הטכנולוגיות החדשות. הם היו החלוצים ובעקבותם אין ספור חברות נוספות. אלא שתעשייה 4.0 ממוקדת בדיגיטליזציה של המרכיבים התפעוליים, המכניים והטכנולוגיים כשהפוטנציאל האמיתי נמצא בצד האנושי.
לאחרונה כתבתי על האתגרים הייחודיים של יפן, אך ללא ספק האתגר המרכזי הוא הצמיחה השלילית וההזדקנות של האוכלוסייה. ושלא תבינו אותי לא נכון, הזדקנות היא חלק טבעי ממעגל החיים (כפי שהמורה לביולוגיה נהגה לספר בכיתה ו') ועם הזקנה מגיעה החוכמה. אבל אי אפשר להתעלם מהאתגרים של האוכלוסיה המתבגרת, ובעוד שבכל העולם תוחלת החיים עולה, ביפן זה אתגר משמעותי פי כמה כ-שכמעט 30% מהאוכלוסייה עברו את גיל 65. למען הפרופורציה בישראל חלקם של בני ה 65 ומעלה באוכלוסיה הוא 11.8% אחוז, ובעולם צופים שעד 2050 חלקם של בני ה 65 ומעלה יהיה רק 20%. בעוד שהזדקנות משקפת את האתגר המשמעותי ביותר, היפנים מתמודדים עם אתגרים נוספים המשפיעים בצורה ישירה על היכולת של המדינה לצמוח ולהתמודד עם המהפכה הדיגיטלית שמתרחשת בשאר העולם, בין היתר ריבוי אסונות טבע (תופעה שמתרחבת בכל העולם), זיהום אוויר במרכזי הערים והתפיסה המסורתית והנוקשה שהיא חלק מהתרבות המקומית. ההשלכות מרחיקות לכת על שירותי הממשלה בפרט וכל הארגונים העסקיים בכלל, לרבות דיור, תחבורה, תעסוקה, פריון וכמובן שירותי הבריאות במדינה.
אך ביפן כמו ביפן החליטו לטפל בבעיה מהשורש והפדרציה העסקית של יפן Keidanren בשיתוף פעולה עם הממשלה היפנית הכריזו על היוזמה Society 5.0. יוזמה שלמעשה מהווה את קפיצת המדרגה מ Industry 4.0 ומשלבת בתוכה את הצורך בטכנולוגיות חדשניות, קיימות ואיכות הסביבה כדי לייצר את מה שהם מגידים כ Human Centered Smart Society – שימוש בשינויים הדיגיטליים והטכנולוגיים לשיפור איכות חיי האוכלוסייה/תושבים/אזרחים באמצעות הפיכתם לחכמים וחדשניים יותר.
ביפן למעשה לוקחים את הדיגיטליזציה והטרנספורמציה הדיגיטלית המתרחשת כיום בעיקר ברמה הארגונית בצורה ספורדית (לא מאורגנת) והופכים אותה לאסטרטגיית טרנספורמציה לאומית הכוללת מדיניות, חוקים בשילוב אקדמיה, תפיסת עולם, ופילוסופיה. המטרה לייצר שינוי עמוק באורח החיים של האוכלוסיה, תוך שימוש בפוטנציאל של הטרנספורמציה הדיגיטלית הרבה מעבר לצמיחה הכלכלית, אלא גם כפיתרון לסוגיות חברתיות ודו-קיום עם כוכב הלכת עליו אנו חיים. (פילוסופיה כבר אמרתי). בעוד שהמהפכה התעשייתית הוגדרה על ידי ההשפעה של ההתפתחות הטכנולוגית על הכלכלה. המהפכה החברתית בוחנת את ההשפעה של הטכנולוגיה על האנושות. למי שלא זוכר או לא מכיר אלו הם השלבים המרכזיים במהפכה התעשייתית : המהפכה הראשונה : פרצה עם פיתוח הקיטור וההשפעה שלו על הניידות והסחר. המהפכה השניה : היא למעשה השלב הבא באבולוציה, עם התפתחות החשמל והשינויים ביכולת לנייד סחורות תוך קיצור ושיפור משמעותי בשרשרת האספקה. המהפכה השלישית : מהפכת המחשוב והאינטרנט שפרצה את הגבולות בין המדינות ומהווה למעשה את הבסיס לגלובליזציה כפי שאנו מכירים אותה כיום. המהפכה הרביעית : הנוכחית שמחברת את הסביבה שלנו (מכונות, מכשירי חשמל, רכבים ועוד) לאינטרנט ותוך כדי כך הופכת אותם (ואותנו) לחכמים יותר ונבונים יותר. במהפכה החברתית המיקוד הוא בנו, האנשים. חברה 1.0-Hunter Gatherer Society : המעבר מציד בבודדים לציד מתואם בקבוצות. חברה 2.0-Agrarian Society : המעבר מציד לגידול מנוהל ומשותף של תוצרת חקלאית (כקהילה). חברה 3.0-Industrial Society : השלב בו התחלנו לייצר את הסחורות בצורה מסחרית תעשייתית ולסחור בהם סביב העולם. חברה 4.0-Information Society : המעבר לשימוש במחשוב ונתונים לשיפור הפעילות הכלכלית והמסחרית.
והשלב הבא בהתפתחות החברתית אנושית היא חברה 5.0.
אז מה זו בעצם ההתפתחות לשלב החברתי החמישי ? הכוונה לשימוש בטכנולוגיה ובנתונים שנאספים על ידי כל המערכות החכמות (IoT) שסביבנו תוך הפיכתם לסוג חדש של תובנות באמצעות מערכות בינה מלאכותית שיפיצו את התובנות שהן יוצרות לכל האוכלוסיה באשר היא, מתוך מטרה להפוך את החיים של האזרחים לנוחים יותר וברי קיימא כך שנצרוך רק את המוצרים והשירותים להם אנו זקוקים בזמן בו אנו צריכים אותם.
כדי להתפתח לשלב החמישי הוגדרו במסמך שהופץ ביפן חמש חומות מרכזיות שיש לפרוץ. כך ניתן יהיה להתפתח לשלב החברתי הבא : 1. The wall of the Ministries and Agencies. אתגר מספר אחד הוא יצירה של אסטרטגיה לאומית המשלבת את כל הרשויות, הסוכנויות והאקדמיה במדינה, אשר יפעלו יחד לפיתוח ובניית מפת דרכים אל עבר Society 5.0. מפת הדרכים צריכה להיות מקובלת על כולם וניתנת למימוש. הכוונה היא לייצר תשתיות תומכות לשינוי, מדיניות ופלטפורמות המונעות על ידי הטכנולוגיות החדשות. 2. The wall of the legal system. אתגר מספר שתיים הוא שינוי וחקיקה של חוקים חדשים אשר מעודדים שימוש בטכנולוגיות ודאטה בסביבה הממשלתית תחילה אך גם במגזר הפרטי. הסרת חוקים אשר מעכבים את החדשנות ואימוץ הטכנולוגיה לצד קידום אגרסיבי של דיגיטציה בשירותי הממשלה והרשויות המוניציפליות כבסיס ודוגמא למגזר העסקי. 3. The wall of technologies אתגר מספר שלוש הוא הרחבה משמעותית בהשקעה ופיתוח טכנולוגיות חדשניות כגון AI, Cyber, Robotics, Nano, Bio ועוד, לתמיכה בתהליך הדיגיטציה במדינה. הכוונה להשקיע לפחות 1% מהתוצר הלאומי בקידום המחקר והפיתוח של אותן טכנולוגיות מתקדמות לטובת האוכלוסייה והסביבה. 4. Wall of human resources אתגר מספר ארבע הוא פיתוח המיומנויות הדיגיטליות של כלל האוכלוסיה. הכוונה לפיתוח תוכניות למידה כבר בכיתות הנמוכות במטרה ליצר חשיבה טכנולוגית, חדשנית ויצירתית. בנוסף יש להכשיר את האוכלוסייה המתבגרת והחלשה לצרוך ולעשות שימוש בשירותים ומוצרים מתקדמים דיגיטליים. זאת לצד שימור כוח האדם העוסק בטכנולוגיות מתקדמות כגון סייבר, דאטה,בינה מלאכותית אשר חיוניים להתפתחות האוכלוסייה והמעבר לשלב "חברה 5.0". 5. Wall of social acceptance זהו האתגר המשמעותי ביותר וגם בעל האפקט הגדול ביותר על השינוי אותו אנו רוצים להשיג. למעשה זה הלב של השלב הבא בהתפתחות החברתית. האתגר החמישי מדבר על יצירת קונצנזוס חברתי לשינוי. תמיכה מלאה של האקדמיה, הרשויות, המדינה והמגזר העסקי. זה אתגר בו נדרש מבט מעמיק על ההשלכות החברתיות וסוגיות אתיות העולות משימוש בטכנולוגיות החדשות, שימוש בנתונים והיחסים החדשים בין האדם למכונה. כל אלו מתוך הסתכלות והגדרה מחדש של המושג אנושיות ומשמעות האושר לאור השינויים של המאה הנוכחית וזו שבפתח.
אין ספק שיפן היא אחת המדינות המתפתחות ביותר מבחינה טכנולוגית, אך המיקוד לאורך השנים היה ביעילות. בשלוש שנים האחרונות מאז הוצגה התפיסה של "חברה 5.0" המיקוד עובר מהטכנולוגיה לשם יעילות תפעולית ורובוטיקה לטכנולוגיה ובינה מלאכותית לשיפור החיים של האוכלוסייה תוך הפיכתה לחכמה ועצמאית יותר. עידוד יוזמות פרטיות, ציבוריות ועסקיות לקידום "חברה 5.0" באמצעות טכנולוגיה, יצירתיות וחדשנות. מה שקורה ביפן יגיע לשאר העולם, זה יקח קצת זמן אבל תוחלת החיים גדלה ברוב העולם (אנשים חיים יותר), הגלובוס מושפע מחוסר האחריות הסביבתית שלנו, הוא מתחמם (מתעצבן) ופורק עלינו את זעמו. בסופו של יום כולנו נאלץ להתמודד עם ההשלכות של השינוי ובכדי לעשות זאת אנו צריכים להכשיר את האוכלוסיה להיות נבונה יותר ואחראית יותר. כולם צריכים להכיר ולהבין את האמצעים של העידן החדש. מצד אחד הם יהפכו את החיים שלנו לנוחים יותר, ומצד שני יאפשרו לנו לחשוב על דרכים חכמות ו דיגיטליות לשמור על הסביבה בה אנו חיים ולצרוך רק את מה שאנחנו צריכים באמת מתי שאנו זקוקים לו (כי זה יהיה אפשרי דיגיטלית).
שיטת העבודה של אריאנה גרנדה- אופטימיזציה של קבלת החלטות בחוויית משתמש
משתמש מגיע לאינטרקציה עם מוצר שלכם. הוא רוצה שלושה דברים:To Get In, To Get It, To Get Outואם זה לא קל, משכנע וברור למה ואיך to get it, אז הוא ידלג על השלב הזה.ישירות ל get out.(ניוזפלאש: המשתמש שלכם לא רוצה לקרוא את דבר המנכ״ל או מיהו עובד החודש, או אפילו לראות את המוצר החדש שהשקתם. אנשים באו במטרה מוגדרת, וכל השאר זה רעש. אנשים לא באו ״לבלות״ באתר שלכם. אנחנו יודעים את זה בגלל החוק של ג'ייקוב, שאומר שרוב הזמן אנשים נמצאים במקומות אחרים, ולא באתר שלכם).
אז הסיפור הזה: לגרום למשתמש לקבל החלטה (To get it), הוא מקום שאנחנו רוצים להתעכב עליו ולשפר אותו.וסביב זה נולדה תעשייה שלמה.
להחליט להחליט
מה אם יכולתם לעזור למשתמש שלכם לקבל החלטה (לרכוש את המוצר/ להירשם לניוזלטר/ לתרום לעמותה שלכם)?מה אם יכולתם לתת לו דחיפה קטנה (Nudge) כשהוא מתלבט?בשנות ה-50 כלכלנים התנהגותיים בולטים חקרו והסבירו איך אנחנו מקבלים החלטות.הם הראו, בין היתר, שכשהחלטה היא לא חשובה מספיק, אנחנו משתמשים בקיצורי דרך [בהרצאה שלי ב-26.11 שאלתי אתכם שאלה. כולכם עניתם לא נכון על שאלה שהבן שלכם בכיתה ג׳ יכול לפתור עם דף ועט ו - 2 דקות. זה לא אתם. זה המוח היעיל שלכם, עושה קיצורי דרך.]בספר "לחשוב מהר לחשוב לאט" דניאל כהנמן (אחד משלנו, וזוכה פרס נובל), מסביר את מנגנוני הפעולה של המוח שלנו.
להפוך את זה לפשוט: שיטת העבודה של אריאנה גרנדה
מאז שנות ה-50 המחקרים על קוגניציה וקבלת החלטות הביאו לעולם ידע עצום, מרתק ומורכב. הבעיה עם עצום, מרתק ומורכב, הוא שלפעמים קשה להוריד את זה לקרקע.וחשוב מכך: אני שמה לב שאצלי ואצל עמיתים שלי - 50% מהזמן שלנו אנחנו עובדים, ו-50% מהזמן שלנו אנחנו מסבירים. לעובדים שלנו, לעמיתים שלנו, ללקוחות שלנו.ולכן כדאי שתהיה לנו דרך פשוטה להסביר מודלים קוגניטיביים מסובכים (כמו מודל עיבוד המידע של אטנקינסון ושיפרין), ולהשתמש בהם בכל אפיון והגדרה של מוצר (דיגיטלי או פיזי, דף נחיתה או דשבורד במערכת מנהלים).
חיפשתי שיטת עבודה, פריימוורק (framework) מתאים. ובמסעותיי, מצאתי:
״רואה-את-זה, אוהבת-את-זה, רוצה-את-זה, יש-לי-את-זה״ ~ הכלכלנית ההתנהגותית אריאנה גרנדה, ינואר 2019
אריאנה, בשיר שלה שהוא גם יצירת אומנות “7 rings”, פרסה את המודל הקוגניטיבי שכל כך הרבה גברים לבנים מנסים להסביר כבר שנים.שיטת עבודה שקל ליישם אותה. שקל להסביר אותה. שקל לשיר אותה:
I see it, I like it, I want it, I got it
אנחנו קולטים מידע (בדרך כלל מחוש הראייה), מעבדים אותו (בדרך כלל על ידי רגש), צריכים לקבל החלטה, ובסוף אנחנו משיגים את מה שרצינו (רגע קריטי במסע, שחשוב לא לפספס).
I See It
95% מהמידע שאנחנו קולטים מגיע מהעיניים.לכן אנשי חווית משתמש ואנשי חווית לקוח מבינים שהרבה מאוד מתחום הידע שלהם נשען על ויז׳ואלז. במחקר של גוגל גילו שתוך 17-50 מילי-שניות משתמש שנכנס לאתר מחליט אם לעזוב או להישאר.
והנתון הכי חשוב: בפוקוס, אנחנו רואים מעט מאוד בכל זמן נתון (כמה פיקסלים בודדים במסך). ואנחנו רואים רק מה שאנחנו רוצים לראות (זה כל הקסם). כמו במקרה שראינו יחד של הפרסומת היקרה בטירוף של וירג׳ין, ואיך יוזר אחרי יוזר התעלמו ממנה לחלוטין.אבל עיוורון באנרים הוא רק סימפטום לתופעה הרבה יותר רחבה וחשובה: משתמש רואה מעט מאוד בזמן נתון, ורק את מה שהוא רוצה לראות, בדרך שלו להשיג את מה שהוא רוצה.(Get In, Get It, Get Out. And if it’s not easy to Get It, then skip ahead to Get Out)
אז נניח והיוזר רואה את מה שהוא צריך לראות (כפתור קריאה לפעולה חד וברור. ולא כפתור רכרוכי וחסר החלטיות כמו ״רוצים לשמוע עוד?״).ועכשיו הוא צריך להחליט אם זה לרוחו. אם הוא אוהב-את-זה.
I Like It
דניאל כהנמן (מהספר ״לחשוב מהר לחשוב לאט״) עבד יחד עם עמוס טברסקי (שנפטר לפני שהספיק לקבל יחד עם כהנמן פרס נובל)שניהם הסבירו יחד שהרגש תפקידו לעשות קיצורי דרך משמעותיים (הם לא הראשונים שגילו את זה).
בהרצאה דיברנו על יצירה של רגש על ידי שימוש בסיפורים, סרטונים, ותמונות מורכבות.אבל זה לא מספיק ליצור רגש, צריך גם לדעת איך להשתמש ברגש הקיים שהמשתמש מרגיש כרגע.
הרגע הזה, שאתה נכנס ל- Moovit כדי לראות אם האוטובוס שעוד שנייה נכנס לתחנה מתאים לך כדי להגיע לראשון לציון, וברגע שאתה לוחץ על כפתור ה״חיפוש״, קופצת לך הודעת ״האם תמליץ לחבריך?״
זה מוביט מפספסת לחלוטין את הרגש שלך באותו רגע.זה לא להבין את הרגש של המשתמש. זה לעבוד נגדו.
חוסר הבנה של הרגע והרגש של המשתמש יגרמו לו לקבל החלטות אחרות. ויפגעו בכל מערכת היחסים שלו עם המוצר והמותג.
I Want It
קשה לנו לקבל החלטות שאנחנו לא יודעים לנמק אחר כך.ואם אנחנו לא יודעים מה להחליט, הכי קל זה פשוט לנטוש.
זה מה שקרה לכל מי שהשתתף בניסוי הריבות המפורסם.
כשנתנו להם 3 בחירות שונות של ריבה, 30% מהם קנו. אבל כשנתנו להם יותר בחירות – 24 סוגים שונים של ריבה, פחות מ-3% קנו.תקטינו את כמות הבחירות שאתם מציעים למשתמש בנקודת זמן ספציפית.יש לכם הצעות ערך שונות? אל תדחפו את כולן בנקודת זמן אחת. [תמחקו את החוקים המומצאים של שנות ה-90 : לתת למשתמש לגלול זה סבבה. ליצור עומס קוגנטיבי ועודף בחירות זה לא סבבה]
ראינו שיש עוד כמה ״טריקים״ משמעותיים שמשפיעים על ההחלטות שלנו, כמו אפקט ברירת המחדל (דיפולט) ומיסגור (המנה היקרה במסעדה).
I Got It
הרגע המרגש ביותר במסע. המשמח ביותר מבחינת המשתמש.ובדרך כלל, המפוספס ביותר מבחינת המוצר והעסק.
משתמש רכש אצלכם מוצר בהצלחה. רוב הסיכויים שעשיתם V גדול, או סמיילי, או קופי חמוד, ושלחתם לו מייל קבלה. כנראה שכתבתם איפשהו את המילה ״תודה״. וזהו.
אבל עכשיו הוא על גג העולם.קודם, כשהוא מיהר לתפוס אוטובוס לראשון לציון שיגעתם אותו עם שאלות, ועכשיו כשאתם חברים אתם אומרים לו תודה והולכים.לא ייאמן.
העמותה (המהממת) DonateIt תורמת 100% מהכסף שמגיע אליה למשפחות [בניגוד לעמותות הגדולות שמוציאות 10%-20% מהתרומה על עלויות תפעול].*לפני* שאתם תורמים היא שואלת אותכם אם אתם רוצים לתרום באופן קבוע. 99% מהאנשים בוחרים לא לעשות את זה, ולבצע תרומה חד פעמית.*אחרי* שאתם תורמים היא אומרת לכם תודה.פספוס.
זה הזמן הנכון לשאול אם אתם רוצים להפוך את זה לרשמי, לעודד חזרתיות (retention), ולבצע upsell.
זה גם הזמן לעודד שימליצו עליכם לחברים (advocacy). זה נכון שחלק מהמשתמשים ימליצו עליכם גם בלי שתהפכו את זה לקל.אבל הורדת רף הקושי לביצוע ההמלצה תגרום להרבה יותר אנשים לבצע את זה. (כפתור גדול, סיבה טובה לשתף כמו ״יש סיכוי גדול פי 3 שאנשים יתרמו אם הם רואים שחבר שלהם תרם״, ואפילו את הטקסט בפוסט של הפייסבוק כבר מילאו בשבילם).
זאת השיטה שלי. לסרוק ולבחון כל נקודת החלטה במוצר בעזרת השראה מהשיר של אריאנה גרנדה.לעשות אופטימיזציה בעזרת עקרונות ויזואלים ועקרונות השכנוע (מימי היוונים, דרך ד״ר צ׳יאלדיני, ועד ממצאיה של ד״ר לירז מרגלית). ולוודא שהמוצר יוצר רגש, ועובד עם הרגש הקיים של המשתמש.
I see it
i like it
i want it
i got it
ענבל ארגוב
Head of Value Creation at Homrunמרצה לניהול מוצר, UX, וחדשנות בארגונים גדולים.
ב- 8 השנים האחרונות ענבל יזמה, ליוותה וניהלה עשרות מוצרים בתחומי הטקסטיל, אופטיקה אלקטרוניקה ותוכנה, וייעצה לסטראט-אפים בשלבי early stage.היום, ב Homrun, מסייעת לחברות ישראליות לסגור עסקאות אסטרטגיות בארצות הברית.
בשנת 2018 נבחרה כאחת מ-30 הצעירים המשפיעים ע"י פורבס ישראל.
חדשנות בתפיסת הלקוח.
בבסיסה, חדשנות אינה מורכבת כפי שניתן לחשוב. בכל פעם שאנו מזהים הזדמנות לשינוי וגם פועלים למימוש השינוי המיוחל אנו מחדשים. נכון לא כולנו יוצרים שינוי שזוכה לכותרות במדורי הכלכלה (או הרכילות) אך לכולנו יש את היכולת לייצר שינוי, האם אנו רוצים בכך ? זה כבר דיון פילוסופי אחר.
בארגונים, הרעיון בבסיסו זהה. כאשר אנו מזהים כשל או בעיה, ניצבת מולנו הזדמנות לחדש. אלא שחדשנות ושינוי הולכים יד ביד, וכידוע ברוב הארגונים לא באמת אוהבים שינויים. בארגון בו עשרות מנהלים שחלקם רוצים לשנות, ואחרים חוששים ממנו עד אימה נוצר מתח שברוב המקרים בולם את החידוש. ולכן כולם מדברים על טרנספורמציה, חדשנות וחוויית לקוח, ורק מאט מאד ארגונים אכן מצליחים לחדש, לשנות ולייצר אימפקט אמתי.
הזדמנות שחוזרת על עצמה בכל מהפכה.
אנו נמצאים באחת הצמתים המרכזיות בהתפתחות האנושית, זו תקופה מסעירה ומפחידה בָּהּ בָעֵת. ההשפעה שלנו על המקום בו אנו חיים (בהמשך לפוסט הקודם) הגיע לנקודת אל חזור, ואת התוצאות שלה אנו חווים כבר בתקופתנו. חברות הטכנולוגיה שיצרו את הבסיס לחוויית הלקוח והמשתמש הפכו אותנו למוצר תוך כדי התהליך (גם אם לא באמת התכוונו לכך), הטכנולוגיה שנוצרה בכדי לטשטש את הגבולות יצרה גבולות ופערים חדשים, וכל זאת בעודנו יוצרים במו ידינו את מהפכת הבינה המלאכותית שלא בטוח שאלו שמניעים אותה מבינים לגמרי מה יהיו ההשלכות שלה (קצת בדומה לחוסר היכולת לשלוט בגולם שקם על יוצריו ונקרא רשתות חברתיות).
כמו בכל אחת מהמהפכות הקודמות, גם במהפכה הנוכחית ניצבות בפני המנהלים עשרות הזדמנויות לשינוי. אופייה המיוחד של המהפכה הדיגיטלית מציב את השינוי והחדשנות בחזית הארגון, במפגש של יוצר הערך עם מקבלי הערך, הלקוחות ושאר בעלי העניין.
אלא שבדיוק בנקודה זו העלילה מסתבכת. ההבנה שחוויית הלקוח נמצאת במרכז המהפכה הנוכחית מובילה את כולנו לחיפוש אחר דרכים מקוריות, יצירתיות ובעיקר מהירות עם מינימום השקעה לשיפור האינטראקציה עם הלקוחות שלנו. בצומת בה אנו נמצאים הפתרון הנראה לעין הוא שימוש בטכנולוגיה ודאטה שיחד יצרו את הבאזז של השנים האחרונות – " פרסונליזציה".
ולמרות הכוונות הטובות של כולם במקום לייצר ערך + נוחות + משמעות + הזדהות עם הכאבים והאתגרים של הלקוחות שלנו = אמפתיה, יצרנו באנרים, מיילים, דפי נחיתה, וידאו ותוכן שמספר להם את מה שאנו לומדים וחושבים שהם רוצים לשמוע = פרסונליזציה.
ועושה רושם שלאור ההשפעה הנרחבת של הפרסומות שרודפות אחרינו, הרעש הדיגיטלי הבלתי פוסק ובעיקר פרשת קיימברידג' אנליטיקה שפתחה את הדיון במוניטיזציה שלנו לציבור הרחב, הגיע הזמן לחשוב על חוויית הלקוח והערך שאנו מייצרים בצורה חדשנית ואחרת.
אותן יכולות חשיבה אחרת.
שלא יובן לא נכון, אני מהתומכים הגדולים של המהפכה הנוכחית, אני באמת מאמין שבאמצעות הטכנולוגיה והדאטה ניתן לייצר אימפקט, שינוי וחוויה משמעותית ושונה שכן הנתונים מאפשרים לנו לראות הלכה למעשה את כל מה שטעון שיפור ובמקרים רבים גם כיצד ניתן לייצר את השיפור, ולא רק על בסיס תחושות הבטן שלנו.
החברות שהבינו זאת, הם אלו שמצליחות למקסם את המפגש בין הלקוח, הטכנולוגיה והנתונים ליצירת ערך וחוויה משופרת.
האתגר אתו החברות מתמודדות הופך משמעותי ומורכב. מצד אחד הלקוחות מצפים לחוויה מועצמת, משופרת, חדשנית ובעיקר בעלת ערך. הם לא מוכנים להתפשר והאלטרנטיבות רק הולכות וגדלות. כל מה שנחשב בעבר כשירות או מוצר נוח ויעיל הופך ללא רלוונטי או בסיסי לכל היותר אל מול האלטרנטיבות החדשות וחוויית הלקוח והמשתמש שהחברות החדשניות מייצרות.
מן הצד השני התחושה הזו שהמסרים שהם מקבלים חַדְגּוֹנִיִּים, פולשניים, מטרידים וברוב המקרים מנותקים לחלוטין מהמימוש בפועל, יוצרים תחושת ריחוק ובמקרים רבים סלידה מהפלישה של המותג למרחב האישי והפרטי של הלקוח.
אז מה בכל זאת עושים אחרת :
פרסונאליזציה מתוך אמפטיה :
בארגונים רבים בהם הוגדר מנהל חוויית לקוח אמתי ולא כטייטל סקסי למנהל השירות של פעם ולא כתוספת לטייטל הנוכחי, אלא באמת מנהל בכיר שקיבל אחריות על תפיסת הלקוח בארגון המיקוד הוא בצורך האמתי של הלקוח ולא ברצון של הארגון להעביר לו את המסרים שהוא חושב שהוא רוצה לשמוע. בארגונים אלו נבנים קלסטרים לא רק על בסיס המידע ההתנהגותי מהערוצים החדשים אלא שילוב השיח המפורש מהערוצים הישנים וההבנה האמתית של הצרכים של הלקוחות.
חדשנות תמידית במסע הלקוח :
בכל ארגון יש הזדמנויות לשיפור וחידוש, הנ"ל נכון שבעתיים בתקופה הנוכחית בה כל הזמן נוצרים ערוצים חדשים, מה שהיה נכון וטוב אתמול לא מספיק היום. ארגונים חדשניים מבינים זאת ובוחנים את מסע הלקוח כל הזמן, ולא רק תרגיל חד פעמי של יצירת מסע לקוח ששוכב במגירה של אחד המנהלים בארגון. העיסוק התמידי בבדיקה ובחינה של מסע הלקוח המשתנה והרצון לשפר אותו הם אלו המאפשרים לארגון לזהות הזדמנויות לשיפור וחדשנות.
חדשנות בזמן אמת :
יש שינויים גדולים שדורשים השקעה ומשאבים גדולים, אבל יש חדשנות שמסתכמת בשיפור המבנה של האתר בכדי שיהיה נוח יותר, שילוב טוב יותר של הערוצים הקיימים, ואפילו הצגה נוחה יותר של מידע למי שבא במגע עם הלקוח בכדי שהשיח יהיה חכם יותר ופרסונאלי. ארגונים מתקדמים מייצרים חדשנות בזמן אמת כי הם המבינים שתהליכים ארוכים מידי הופכים ללא רלוונטיים ככל שהזמן חולף
חיבור כל הגורמים בארגון :
כולם מדברים על חווית הלקוח אבל כל אחד ממקד אותה במחלקה שלו, וביעדים העסקיים שלו. ארגונים חדשניים מבינים שחוויית הלקוח גדולה מסך האינטרקציות עם הלקוח. זו התחושה הזו שמרגע יצירת הקשר הראשוני עם המותג, הרכישה ולאחריה שלב השירות, כולם כל כך נוחים ופשוטים, שללקוח יש צורך לספר זאת לכל מי שהוא מכיר כי זה באמת היה ייחודי וחדשני.
הומניזציה של הנתונים :
בארגונים חדשניים עושים שימוש בנתונים בכדי להבין את התחושות של הלקוחות ולא רק מגיבים לפעולות שלהם בערוצים הדיגיטליים / פיזיים. זה הבדל משמעותי שכן לא כל פעולה של הלקוח מעידה על התחושות שלו, ובקרב הארגונים הרימרקטינג והשיווק הדיגיטלי מגיב לפעולות בצורה "טיפשה" ואוטומטית. בארגונים אלו מדעני הנתונים עוסקים ביצירת תובנות חכמות מהנתונים כאלו שישרתו את הצורך האמתי של הלקוח ולא את הצורך של הארגון לפגוש את הלקוח כמה שיותר פעמים.
זמינות מנטלית :
המשפט Out of Sight, Out of mind נכון כיום יותר מתמיד, בעיקר לאור הרעש והעומס הדיגיטלי. אבל הלקוחות כיום אינם מחפשים רק את המוצר הטוב ביותר או הזול ביותר. הם מחפשים מותג שידע לתת להם מענה רלוונטי ובעל משמעות לאתגר אתו הם מתמודדים ולצורך המידי שלהם. היכולת של ארגונים לנתח את הנתונים שנאספים בכדי לתת מענה לצורך המידי של הלקוח הם אלו שלוכדים את תשומת ליבו. זה יכול להיות כמענה לחיפוש במנועי החיפוש, מענה לפוסט ברשתות החברתיות או מיצוב המוצר באתרי האיקומרס. כל עוד המותג יודע לזהות את הצורך בערוצים הדיגיטליים ולתת לו מענה מתאים תהייה לו עדיפות על אלו שעוסקים רק ב Top of mind
השבוע קיימנו מפגש מיוחד, שונה בנוף הפעילות של המועדון, בצדרך כלל המפגשים שלנו ממוקדים במוטיבים העסקיים של הזירה הכלכלית דיגיטלית. במפגש השבוע הוספנו ציר שלישי ומאד משמעותי, הציר החברתי.
למרות שהמפגש היה מיוחד בנוף הפעילות השוטפת, הוא אינו חדש. מי שלקח חלק בפעילות המועדון עוד בימי ההקמה הראשונים כשדיגיטל עוד היה קמפיינים בפייסבוק, (סתם, לא רק, היה גם SEO בגוגל) מכיר את הזיקה החברתית אותה אנו משמרים ומפתחים בהובלה והנהגה של שירלי קנטור.
כשעסקים ודיגיטל פוגשים עשייה חברתית.
למי שלא עוסק בעשייה חברתית יום יומית ולא נמנה על מנהלי האחריות התאגידית, הקונוטציה הראשונה למשמע המושג "פעילות חברתית" היא תרומות ופעילות בקהילה. בעוד שהנ"ל נכון, המנעד של הפעילות החברתית והאחריות התאגידית הרבה יותר רחב, וכפי שלמדתי בכנס מעלה בו לקחנו חלק השבוע זה גם הופך למוטיב מאד משמעותי בפעילות העסקית של ארגונים רבים בארץ ובעולם.
הסיבות לכך רבות ואני בטוח שאנשי המקצוע ידעו להסביר זאת טוב ממני. אבל מספיק חיפוש קל בנושא של כלכלה מעגלית או צמיחה מכלילה (Inclusive Growth) בכדי ללמוד שהתחום עושה את דרכו ללב הקונצנזוס העסקי. וכפי שכל מי שמוביל מהפכה דיגיטלית בארגון יודע, אין כיום באמת פעילות עסקית שלא כוללת מרכיבים דיגיטליים, ומכאן החשיבות של הנושא החברתי לפעילות של כל מנהל העוסק בפעילות דיגיטלית כלשהי. (מקווה שהצלחתי להמחיש את המשולש חברתי – עסקי – דיגיטלי).
אז כאמור, השנה לקחנו חלק בכנס השנתי הבינ"ל של ארגון מעלה. למי שלא מכיר מעלה הוא ארגון גג של כ 110 חברות מהמובילות במשק הישראלי, הפועל לקידום נושאים של אחריות תאגידית ופיתוח סטנדרטים של ניהול אחראי בישראל. מטרתו העיקרית היא העלאת מודעות הסקטור העסקי לחשיבות האחריות התאגידית במרקם החברתי הכללי.
המושב שלנו עסק באתגרים ובפוטנציאל של הטכנולוגיות החדשות ביצירת ערך עבור אוכלוסיות שהיו בעבר מודרות משירותים, ומוצרים שסופקו על ידי גופים עסקיים. אך כפי שגיליתי במהלך המושב (ואתם תגלו בשורות הבאות) הפוטנציאל ליצירת ערך הדדי, כלומר גם לאותן אוכלוסיות וגם לארגון הרבה יותר גדול ממה שניתן לחשוב תחילה.
הכללה מתחילה בפרטים הקטנים.
את המושב פתחה אלה אלקלעי, סמנכ"לית פיתוח עסקי IBI, יו"ר שדולת הנשים וחברהבוועד המנהל של ארגון מעלה. היא ציינה כבר בפתיחה, שתשומת הלב לפרטים הקטנים בפיתוח נכסים דיגטליים כמו פניה בלשון נקבה לנשים או בכלל פניה לנשים בתחומים שעל פניו נראים "גבריים" כמו ניהול תיק השקעות מעודד נשים לקחת חלק בנושא שבמקרים רבים מרתיע אותן.
זו הייתה פתיחה מציינת לדוברת הבאה, ענת כץ-ארוג'ס, מנכ"לית StandPoint, אשר עוסקת בקידום חדשנות מגדרית בטכנולוגיה. ענת הציגה גישה בה אנו עושים שימוש במתודולוגיות שכולנו מכירים כמו מסעות לקוח, סגמנטציה של קהלים, פרסונות ועוד, אך עם הבדל אחד משמעותי, תשומת לב יתרה למגדר ולשפה בה אנו עושים שימוש כאשר השירות או המוצר שלנו פונים לקהל היעד.
לצורך ההמחשה היא הציגה בוט שכבר בשלב הראשון שואל את המשתמש איך הוא או היא ירצו שיפנו אליהם : בלשון זכר או בלשון נקבה. לדעתי זו דוגמא מצוינת לא רק לפניה נכונה מגדרית אלא לחשיבה נכונה על המשתמש והגדלת החיבור (Engagement) של המשתמש/ת לערוץ הדיגיטלי בו הוא או היא עושים שימוש.
הדוברת הבאה הייתה עדי קריסטל, מנהלת תחום פרודוקטיביות ובטיחות productivity & security במייקרוסופט, שבמסגרת תפקידה אחראית על מוצרים שתכליתם שיפור חווית העובד, הנגשת יכולות עבודה לעובדים עם מוגבלויות, שמירה על פרטיות ואבטחת מידע.
עדי הציגה מגוון רחב של יכולות מובנות בכלים החדשים של מייקרוספוט החל מהתאמה של הממשק לבעלי מוגבלויות ועד לשימוש בבינה מלאכותית בהתאמה של מצגות לרבות הוספה של תיאור קולי למצגת, התאמה של צבעים ועוד.
נתון נוסף אותו ציינה עדי שלטעמי הוא מדהים, שאחד מכל חמישה אנשים בעולם סובל ממוגבלות כל שהיא (כזו שרואים וכזו שלא רואים כמו הפרעות קשב או לקות שמיעה ועוד). זה משנה לחלוטין את התפיסה בה ארגוני צריכים לפעול, זה חיבור בין הצורך העסקי של הארגון לבין היכולת לתת מענה לבעלי המוגבלויות או הצרכים המיוחדים.
אם תחשבו על זה לרגע, כשאתם לא מפתחים את הנכסים הדיגיטליים שלכם בצורה מכלילה אתם לא מאפשרים לאחד מכל חמישה לקוחות קיימים או פוטנציאליים לצרוך מכם שירותים או לרכוש מכם מוצרים. תארו לכם שאחד מכל חמישה לקוחות בחודש נובמבר האחרון לא הצליח לרכוש מכם מוצר או שירות בחודש חגיגת הקניות ברשת ותבינו את הפוטנציאל העצום.
את המושב סיכם שי גוטמן, (שלמרות שלא צריך באמת להציג) סמנכ"ל טכנולוגיות וחדשנות של חברת UPS בישראל. שי דיבר על השילוב של חדשנות ושימור עובדים שעסקו ועדיין עוסקים בניהול, פיתוח ותחזוקה של מערכות Legacy (מערכות טכנולוגיות שהפסיקו להימכר או להיתמך על ידי החברות שפיתחו אותן).
כפי שגוטמן ציין, זו סוגיה מורכבת שדורשת תשומת לב ייחודית שכן הקצב בו הטכנולוגיה מתפתחת הולך וגובר וארגון חפץ חיים וערך לא יכול להשאיר את העובדים שלו מאחור. ולכן יש לתת לעובדים הנ"ל את הזמן והמוטיבציה ללמוד ולהתפתח שכן הערך לשני הצדדים עצום. הארגון משמר עובדים בעלי ותק וניסיון עסקי רב והעובדים הוותיקים לומדים טכנולוגיות חדשות שמסייעות להם לייצר ערך נוסף לארגון. אין זה מובן מאליו שכן לארגונים רבים אין את האֹרֶךְ רוּחַ והמשאבים להכשיר את העובדים הוותיקים.
לסיכום
חדשנות טכנולוגית משנה את הדרך בה מוצרים ושירותים נוצרים ונצרכים, ומשפיעה משמעותית על היבטים של שוק העבודה ומערכת היחסים עם הלקוחות של הארגון. לטכנולוגיות החדשות יש פוטנציאל עצום ביצירת ערך עבור אוכלוסיות שבעבר היו מודרות משירותים ומוצרים קיימים. עם תשומת לב ראויה לנכסים הדיגיטליים החדשים שאנו מפתחים נוכל להקטין את הקיטוב ולהנגיש לקהל לקוחות גדול יותר את הצעת הערך שלנו. וכך לייצר ערך הדדי שהוא גם עסקי וגם חברתי.
The Event For Digital Business Leaders And Technology Innovators. Join us to learn how to adapt to the ever evolving digital economy and new roles of competition.
Digital has transformed the market for every business. The pace of change and competition is accelerating, don't stay behind, join our digital leaders and lead your business through the digital transformation journey.
Don't wait to be disrupted, lead the way Transform your value proposition and Disrupt you industry. Take the lead, don't fall behind.
את המאמר הבא אני כותב לקראת הגעתו לראשונה לישראל של גורו ה MarTech סקוט ברינקר, אז אני מתנצל מראש אם הוא ירגיש לכם קצת שיווקי. (והנה האזכור הראשון – סקוט מגיע לארץ להרצאה חד פעמית ב 18/03/202 במסגרת הכנס השנתי של המועדון).
ולעניינינו, MarTech למה דווקא עכשיו...
לצד הבאזז הגדול סביב הטרנספורמציה הדיגיטלית נולדו מושגים חדשים רבים. המשותף לכולם הוא דיפוזיה (פעפוע) של עולם המושגים הדיגיטלי אל תוך עולם המושגים הישן. כך קיבלנו את ה HealthTech, TechForGood, BioTech, AgriTech ודוגמאות רבות נוספות. לצדם כניסה מסיבית של טכנולוגיות לעולם הלקוח, החוויה והשיווק שזכו לפורטמנטו (Portmanteau צמד-מילים) המוכר MarTech ו AdTech.
למרות ש MarTech נגזר מהמילה Marketing + Technology, כל מי שעוסק כיום בתחום מבין שהעיסוק הפך להרבה יותר רחב מפעילות שיווקית בקצה העליון של המשפך המוכר. לתוך תחום שעסק במשך שנים רק ביצירת ביקושים, נוספו עולמות תוכן רבים החל ממכירה ישירה (בעיקר בערוצים דיגיטליים – איקומרס), שירות בערוצי הסושייל השונים או באמצעות כלים מתקדמים בנכסים שבאופן מסורתי מנוהלים על ידי השיווק, ועד לטכנולוגיות שימור ונאמנות. כאשר הכל עטוף בעולם חדש של דאטה, אנליטיקה, מדידה ולאחרונה גם בינה מלאכותית, ומכונות לומדות שנועדו לייצר איניבידואליזציה בעולם שבו בעיקר עסקנו בסיגמנטציה...
התעייפתם מהפסקה הקודמת...גם אני. אבל זו המציאות החדשה והמאד מאד גועשת של העידן בו ארגונים רבים נדרשים לבצע טרנספורמציה באופן שבו הם מנהלים את היום יום עם הלקוחות שלהם.
לתפוס את הגל במקום הנכון.
מי שעוקב אחר המאמרים שלי מכיר את המושג Fragmented Transformation, המצב בו רכשתם ערב רב של כלים וטכנולוגיות רק כדי למצוא את עצמכם שוב באותו מצב שהייתם, אך הפעם עם הרבה מאד בלאגן טכנולוגי.
האמת, אתם לא אשמים, מסתבר שזה דרכו של העולם הטכנולוגי. במאמר הבא של סקוט בבלוג שלו הוא עוסק בהייפ של השנים האחרונות סביב הטכנולוגיות השונות בתחום ה MarTech על גבי ה Hype Cycle של גרטנר.
כשעוצרים רגע לחשוב על זה, החיים של כל מי שעוסק בתחום הדיגיטל נראים בדיוק כך :
המון המון רעש והייפ עם יציאת הטכנולוגיה לשוק, מאמרים, כתבות, פרסומים ופרסומות.כנסים, כנסים,כנסים... (כן, כן גם עבדכם הנאמן שותף לחגיגה).האמיצים הראשונים רוכשים את ההבטחה, אבל הטכנולוגיה לא עומדת בציפיות.הכתבות השליליות רוכבות על גל התסכול של האמיצים. הציניקנים מצקצקים מהצד.חברות נסגרות,טכנולוגיות נרכשות, הגל השני והמשופר יוצא לשווקים.אימוץ איטי ושקט (הבאזז נגמר העבודה הקשה מתחילה).הלקוחות מתחילים להרגיש את הערך הראשון מההשקעה בטכנולוגיה.
נשמע מוכר ? אני מניח שכן, אלא שבתחום חויית הלקוח והטכנולוגיה השיווקית הייפ רודף הייפ, והלופ מרגיש אינסופי. החוכמה (לפי דבריו של סקוט) היא לתפוס את המומנטום של הצניחה בציפייה בכדי לאמץ את הטכנולוגיה בדיוק בשלב בו הרוב מסיטים ממנה את המבט בגלל התהודה השלילית. כך תרוויחו יתרון על פני השוק כאשר הספקים כבר למדו מהגל הראשון של היישום ולפני שהטכנולוגיה הופכת לנחלת הכלל.
עושים סדר בבלגן.
לנו אנשי השיווק, דיגיטל וטכנולוגיה יש בעיה. אנחנו מאוהבים בהייפ, וכשהוא מתובל בטכנולוגיה קשה לנו לעמוד בפיתוי. כך יעיד ארגז המחשבים, טלפונים, וקונסולות משחק בארגז פינת החדר, וכך יעידו הקולגות בשולחן ההנהלה.
למרות הפיתוי הגדול, חלה עלינו אחריות לבחור את הכלים הנכונים בהלימה לאסטרטגיה העסקית של הארגון. אם בעבר אנשי הטכנולוגיה שדיברו שיווקית, או אנשי השיווק שדיברו טכנולוגית היו נדירים היום התחום מתפוצץ תרתי משמע.
היכולת לבחור את הכלים המתאימים לאופי הפעילות הופכת לחיונית יותר מתמיד, אבל זה לא מספיק.
בעידן בו האופליין תומך באון-ליין ולהיפך, כאשר יש לכל נגיעה בשרשרת הערך השפעה משמעותית על תפיסת הלקוח, בזמן בו מותגים נלחמים על השליטה במידע ובערך אך בדרך יש להם ספקים, שותפים ומפיצים. קיימת חשיבות מכרעת לניהול נכון של האינטגרציה הטכנולוגית, שכן להוספת השכבות השונות של הטכנולוגיה בצורה לא מבוקרת יש פוטנציאל הרסני.
ולכן לא רק אוסף הטכנולוגיות חשוב, אלא בנייה נכונה, שיתוף וניהול זרימת המידע בין המערכות חיוניים להצלחת הפעילות השיווקית בעידן החדש. השטן נמצא בפרטים הקטנים והשגרה של כל מי שעוסק בתחום מורכבת מחיבור עדין של מערכות מרכזיות והיקפיות שלכולן מטרה מוצהרת אחת. להפוך את הפניה לאישית, חכמה ופרסונאלית. מתוך המאמר : Two themes for martech stack leaders: collaboration and integration.
ב 18 למרץ יגיע Scott Brinker לשתף אותנו מהניסיון האישי שלו כיצד החברות הגדולות בעולם בונות את אסטרטגיית ה Martech שלהם.
אז אם גם אתם מכורים להייפ ולטכנולוגיות חדשות, בואו ללמוד ממי שמוביל את התפיסת ה MarTech בעולם איך עושים את זה נכון.לרישום ופרטים נוספים : כנס Transforming 2020
בין הויכוח אודות ההגזמה או השאננות סביב התגובה בעולם,ובעיקר בישראל להתפרצות נגיף הקורונה (או COVID-19 לפרופסורים שבינינו) מתפתחת מציאות חדשה שיש שטוענים שההשלכות שלה ילוו אותנו עוד שנים רבות. מה שנראה בתחילה כהתפרצות מקומית עקב התנאים המיוחדים שמאפיינים את הרפובליקה הסינית, הפך עַד מְהֶרָה לבעיה כלל עולמית. בזמן כתיבת שורות אלו (והמצב משתנה ברמה שעתית, למעשה בזמן כתיבת שורות אלו קפץ המספר ב 1500 נדבקים.) על פי הדשבורד שפותח על ידי אוניברסיטת ג'ונס הופקינס נדבקו בנגיף מעל ל 100,000 איש, ו כ- 3,400 מתוכם מצאו את מותם.נקודת המפנה בהתפרצות הוירוס התרחשה ב 24 לפברואר כשמספר הנדבקים בעולם חצה את מספר הנדבקים בסין, כשמוקדי ההתפרצות הם ב סין וקוריאה הדרומית (אסיה), איטליה (אירופה), אירן (המזרח התיכון). המדינות הנגועות מהוות כיום כ 40 אחוז מהפעילות הכלכלית העולמית, (על פי דוח שפורסם על ידי Mckinsey).בעוד שבסין נראים סימנים ראשונים של התייצבות ובלימה (בעיקר בגלל צעדים קיצוניים שננקטו על ידי המשטר במדינה), בשאר העולם ההדבקה מחריפה כשהעיניים נשואות למרכז ודרום אמריקה. בשלב זה עדיין לא נראה פתרון באופק, והחרדה הציבורית גדלה לאור הצעדים החריפים שנוקטות רשויות הבריאות בעולם, זאת לצד שעורי התמותה שנראים בשלב זה גבוהים ביחס לשפעת העונתית (ביחס לכמות החולים כמובן).מגפה כלכליתאת המשמעות של כפר גלובלי קטן, אנו חוויים בימים אלו ביתר שאת. ככל שהמגפה מתפשטת כך ההשפעה הכלכלית שלה מתרחבת. את הפגיעה המיידית מרגישות כיום חברות התעופה בכל העולם עם סגירת הגבולות בפני אורחים מבחוץ (אנשי עסקים או תיירים). כפועל יוצא, עסקי התיירות, ההסעדה והאירוח נפגעים, ובעקבותם כל מי שעוסק בפעילות הכוללת התכנסויות מסוגים שונים (כנסים, אירועי תרבות, ספורט וכו').במאמר של מקינזי מסורטטים שלושה תרחישים מרכזיים שעשויים להשפיע על עסקים ברחבי העולם :תרחיש ראשון : החלמה מהירה (עד סוף הרבעון הבא) – בלימה של התפשטות הנגיף, פתיחת הגבולות וחזרה של הפעילות הכלכלית לסדרה.תרחיש שני : בלימה והאטה (אמצע רבעון שלוש) – הנגיף עדיין מתפשט אך מושגת בלימה והאטה. הכלכלה העולמית מתאוששת בצורה איטית.תרחיש שלישי : מגפה עולמית – הנגיף ממשיך להתפשט בעולם, הגבולות נשארים סגורים והכלכלה העולמית נכנסת למיתון.
למרות חוסר הודאות, רוב גורמי המקצוע צופים שהתרחיש השני או השלישי הם אלו שנאלץ להתמודד איתם ולכן רצוי שבעלי עסקים יבנו לעצם תוכנית הכוללת מתן מענה לצורכי העובדים, טיפול בשרשת האספקה בעיקר לארגונים בין לאומיים עם חשיפה גדולה לסין, איטליה ושאר המדינות בהן יש התפרצות חמורה, הכנת תזרים ראלי להתמודדות עם התרחישים הצפויים ובעיקר מתן מענה לדאגה המובנת של הלקוחות.הערכות דיגיטלית להתמודדות עסקית – שעתם של מובילי הדיגיטל.כאמור יש מספר גורמים מרכזיים שמשפעים ישירות על הפעילות העסקית כתוצאה מההתפרצות הנוכחית של נגיף הקורונה. ולמרות שלא ניתן יהיה לפתור את כל הבעיות העסקיות (בעיקר בעסקים אשר ההכנסה שלהם מבוססת על התקהלות או תיירות והאקו סיסטם שסובב אותה), שימוש נכון בטכנולוגיה דיגיטלית יכול לסייע לארגון להתמודד טוב יותר עם המשבר.בארגונים גדולים ובין לאומיים קיימים צוותים ותוכניות מגירה שנשלפות בימים אלו. בארגונים אלו יש פרוטוקולים מסודרים לצמצום טיסות, עבודה מרחוק, רזרבות ניהוליות ותפעוליות, ומתן מענה ושירות ללקוחות החברה. בימים אלו ממש צוותי החרום בחברות הגדולות בעולם מתכנסים ומוציאים לפועל את תוכניות החרום.אך רוב הארגונים בעולם הם ארגונים בינוניים וקטנים שאין ביכולתם להשקיע זמן בתוכניות מגירה מפורטות או באלטרנטיבות מוכנות מראש להתמודדות עם אירוע חרום, בטח לא אחד כזה שמתרחש פעם בעשור אם לא פעם במאה שנה.ולכן בימים אלו, כאשר ההנהלה הבכירה של הארגון עסוקה בהתמודדות עם סוגיות כלכליות של תזרים והמשכיות עסקית, זו הזדמנות למובילי הטרנספורמציה, הטכנולוגיה והדיגיטל להציג אלטרנטיבות שיסייעו להנהלה לצלוח את המשבר הנוכחי. זו גם הוכחה נוספת לכך שארגונים שהחלו את תהליך השינוי הדיגיטלי ערוכים טוב יותר להתמודדות עם המשבר מאלו שעדיין יושבים על הגדר או גוררים רגליים.שני מאפיינים מרכזיים למשבר הנוכחי, חוסר הודאות וקצב ההדבקה של הנגיף, ומכאן גם המגבלה על התנועה של האזרחים באזורי ההתפרצות המרכזיים (בגלל החולי) ובשאר המקומות בשל הרצון למנוע את ההתפרצות. ולכן המענה הדיגיטלי צריך לאפשר שגרה וירטואלית (עד כמה שניתן לכנות זאת שגרה).
Chinese Coronavirus Transforms Wuhan Into Eerie Wasteland | New York Postאם כך, מה בכל זאת ניתן לעשות. שוב כמו תמיד, להתמקד באנשים (עובדים ולקוחות) :עבודה מרחוק :אם השכלתם להכין את הארגון מראש, יש לכם כבר בשגרת העבודה הארגונית סביבה דיגיטלית לעבודה מרוחקת של עובדים. כלומר גישה לשרותים החיוניים של הארגון בצורה מאובטחת ודיגיטלית. הצפי הוא שבשבועות הקרובים נראה יותר ויותר ארגונים שדורשים מהעובדים שלהם להישאר מהבית ולהתחבר לחברה בכדי להמשיך לקיים את שגרת העבודה והפעילות העסקית. ככל שיותר שירותים ארגונים נחשפו לעבודה מרוחקת כך הארגון יוכל לשמור על רציפות עסקית.קולבורציה ומפגשים וירטואליים :כל חברה שמקיימת פעילות בין לאומית מורגלת בישיבות באמצעות שיחות ועידה או ועידות בוידאו. אך לא כולם מורגלים לצורת עבודה זו, בעיקר בארצנו הקטנה שמורגלת במפגשים פרונטאליים פשוט כי אנחנו במרחק של שעה נסיעה מכל פגישה (או לפחות כך היה טרם עידן הכבישים הפקוקים). שימוש בכלים כמו Zoom Video, Skype, Zoho Meeting, GoToMeeting עשויים לסייע בפעילות הארגונית כל עוד קולגות הנמצאים בבידוד בבייתי או שהחבר נמצא באזורי התפרצות (שנקווה ולא יהיו בישראל).כנסים וירטואליים וובינארים : הקולגות שלי ביפן מספרים שמתחילת המשבר הם מקיימים את מפגשי ה CDOCLUB בצורה דיגיטלית באמצעות וובינארים ופלטפורמות לכנסים וירטואליים. וההצלחה רבה אל מול המשבר איתו מתמודדים. בעולם, תחום המפגשים הוירטואליים / דיגיטליים הרבה יותר מפותח מבארץ, שוב בגלל המרחק וחוסר היכולת לטוס מקצה לקצה לצורך השתתפות בכנסים. בארץ זו נראית לי הזדמנות פז להרגיל את הקהל לפורמט החדש ישן.ערוצי מכירה דיגיטליים (eCommerce) :חוסר הודאות והלחץ של הלקוחות מצמצם את הצריכה ברצפות המכירה ומגדיל משמעותית את הרכישה בערוצים הדיגיטליים. מי שהשכיל לפתח ערוצים נוחים ומשמעותיים נהנה מהסטה של רכישה מהערוצים המסורתיים לאלו הדיגיטליים. בחלק מהמקרים כפי שאנו רואים בימים האחרונים זה מכניס אל מעגל הרוכשים גם לקוחות שעד כה לא נהגו לרכוש בדיגיטל וכיום עושים זאת בכדי להימנע מהגעה לחנויות הפיזיות. בסין לדוגמא הקמעונאים בעלי ערוצי המכר הדיגיטליים מדווחים על זינוק של בין 250 ל 600 אחוז ברכישות און-ליין.מענה לוגיסטי ושילוח לבית הלקוח (Last Yard) :להקים מדפים דיגיטליים הרבה יותר פשוט מבעבר, הטכנולוגיה מבוססת וידע רב נרכש בשנים האחרונות. בתקופה בה התנועה לאתרי המכר גוברת בצורה אורגנית האתגר המשמעותי עובר לקצה שרשרת הערך. ארגונים רבים ללא ניסיון בלוגיסטיקה של Item By Item מוצאים את עצמם מתמודדים בשטח לא מוכר ועם לוגיסטיקה חדשה של אספקת מוצרים בודדים או מארזים וחבילות ישירות לבית הלקוח. זה הזמן למצוא את הפרטנר המתאים שיכול לתמוך בפעילות שלכם, בעיקר בימים שהרבה יותר מורכב למצוא את השליחים שיהיו מוכנים להסתובב כשכולם סגורים בבית.לבסוף הוירוס יעלם, שינוי דפוסי ההתנהגות כאן להישאר.למרות שעדיין מוקדם להעריך כמה זמן ימשך המשבר, מומחים רבים טוענים שדפוסי הפעילות החדשים ישארו זמן רב לאחר היעלמות הוירוס. קהלים רבים וחדשים שלא היו מורגלים ברכישה בערוצים דיגיטליים מאמצים דפוסי רכישה חדשים ובסבירות גבוהה ימשיכו לרכוש בעתיד בערוצים אלו בתמהיל כזה או אחר. חברות שבשל הנסיבות ירחיבו את ערוצי העבודה והקולבורציה הדיגיטלית ימשיכו לאמץ דפוסי עבודה אלו גם בעתיד. ולמרות הנסיבות השליליות יתכן ומתרחשת כיום הזדמנות להתפתחות ושינוי דיגיטלי שהיה קשה להניע בעבר.אך יותר חשוב מבכל שמרו על בריאותכם ועל בריאות העובדים שלכם. מאחל לכולנו שהמשבר יחלוף במהרה ונחזור לשגרה.
"על מנת להצליח בתהליך האבולוציני הנוכחי עלינו לבצע שינוי ראדיקלי באגף מערכות המידע. עלינו לשים את המעצבים ומאפייני חויית המשתמש בחזית האגף, במרכז קבלת ההחלטות ולשתף פעולה בכל החלטה טכנולוגית שאנו מקבלים.”
את המשפט הנ"ל כתבתי לפני חמש שנים במאמר "יתרונותיהם של שגרירי הלקוח בחזית אגף מערכות המידע". אלו היו ראשית ימי הטרנספורמציה הדיגיטלית בארץ ותחילת זריחת תפיסת הלקוח במרכז (לפחות בשיח ובבאזז). ימים בהם המיקוד היה בטכנולוגיה, במובייל (Mobile First) וביעילות התפעולית של המוצרים הדיגיטליים החדשים שיצרנו.באותם ימים המוצר הטכנולוגי היה המלך הבלתי מעורער של החדשנות הארגונית. התפיסה הרווחת אצל המפתחים, מנהלי המוצר ואנשי הטכנולוגיה הייתה שאם הלקוחות רוצים ליהנות מה"המצאה המדהימה שלנו" והיתרונות שלה הם צריכים להתאים את עצמם למוצר ולתהליכים החדשים שהוא יצר.אלא שמאז התרחשו כמה שינויים משמעותיים. ראשית, ההתפתחות הטכנולוגית יצרה אינפלציה של יוזמות דיגיטליות ומוצרים חדשים. שנית, הדיגיטל על כל מרכיביו הפך (ועודנו הופך) לחלק אינטגרטיבי בחיים של כולנו, ולבסוף החברות הגדולות שמובילות את המגמה העולמית (אפל, פייסבוק, גוגל, מייקרוסופט, אמזון וכו') יצרו מוצרים שהפכו את המשוואה ושמו את הלקוח בחזית כשהמוצר נועד לשרת את הלקוח ולא להיפך.ועם עובדות קשה להתווכח, הלקוחות הצביעו ברגליים וזרמו בהמוניהם, החוויה שאותן חברות מספקות הפכה למוטיב המבדל, לסטאנדרט אליו צריך לשאוף, והשיח השתנה לעד. אבל זה לא היה פשוט...חושבים כמו מעצבים : "יצירה שיוצרת חוויות ורגשות".בעולם רציונאלי, אנליטי, קר ומחושב, בראשית שנות ה 2000, ימי הבועה הטכנולוגית, לימים דיגיטלית, הובילו יזמים טכנולוגיים שעיקר השאיפה שלהם הייתה שיפור הקוד והיעילות של המוצר שהם מפתחים. הימים הם ימי ראשית האינטרנט, ומאות אם לא אלפי מייזמים טכנולוגיים מצאו את דרכם למרכז הזירה הצרכנית. ולרובם מכנה משותף פתרונות נהדרים ולא תמיד שמישים (שלא לומר לבעיות שלא בטוח קיימות). אבל בתוך הרעש היו כמה חלוצים שהבינו את מה שהשאר לא הצליחו לראות. שהמיקוד היה במקום הלא נכון.את הדוגמאות נתחיל עם הסרטון האייקוני של סטיב ג'ובס במענה לשאלה המתריסה של אחד מעובדי אפל. בתשובתו המופלאה שנראית לנו כיום כל כך ברורה : יש להתחיל "בחויית הלקוח וממנה לגזור לאחור את הטכנולוגיה" :
אבל סטיב לא היה הראשון לחבר את המוצר עם החוייה והלקוח. אחד האבות המייסדים של התחום הוא דון נורמן שכתב ב 1988 את הספר “The Design of everyday things” שלימים הפך לתנ"ך של כל מי שעוסק בתחום העיצוב.
נורמן מתאר בספרו את המורכבות שבתכנון ועיצוב מוצרים שמכוונים לפתור בעיות של אנשים תוך התייחסות לאופן שבו הם באמת חיים ופועלים ולא כפי שהיינו רוצים שהם יפעלו לאור המוצר שפיתחנו. בספר גם הוצגה לראשונה תפיסת המעויינים לחשיבה עיצובית כתהליך מחזורי בו אנו נדרשים לוודא שהפתרון שלנו אכן נותן מענה לבעיה איתה הלקוח שלנו מתמודד.עשור לאחר מכן ב 1999 בחור צעיר עם תאגיד בינוני של 3000 עובדים מסביר למראיין שלו ששואל האם אמזון היא חברה אינטרטית או לא, למה זה בכלל לא חשוב, אלא שמה שבאמת חשוב זה המיקוד של החברה בחוויית לקוח אולטימטיבית מקצה לקצה, "זו כל המשמעות של Amazon.com".ולמרות שיש דוגמאות נוספות רבות נסיים עם דויד קלי אחד השמות המזוהים ביותר עם תפיסת החשיבה העיצובית ("Design Thinking"). ולמרות שהם ( ב IDEO) לא המציאו את המושג הם תרמו רבות לאופן שבו הוא נתפס כיום בקונצנזוס ובמיינסטרים של עולם הייזמות, החדשנות והדיגיטל.
בשלב זה כבר ברור לכם שישנו קו מנחה, ברור ומשותף לכולם. מהיום הראשון בו הם הקימו את הארגון בראשו הם עומדים היה להם ברור היכן המיקוד צריך להיות. סטיב גובס עם אובססיה למוצרים איכותיים, אייקונים וחווייתיים שמשרתים בצורה אבסולוטית את החוויה של הלקוח. ג'ף בזוס עם מיקוד בלתי מתפשר בשירות וחוויית לקוח אולטימטיביים. ו IDEO שמאז הקמתה ב 1978 הובילה תפיסה חדשנית של פיתוח ועיצוב מכוון אנשים "Human Centered Design".פריחה מאוחרת ובלתי נמנעתאז מה קרה פתאום בשנים האחרונות שכולנו נדבקנו בחיידק החשיבה העיצובית. התשובה טמונה עמוק במסתורי ההשפעה של המהפכה הדיגיטלית על כולנו כלקוחות, כעובדים וכאנשים.
את השנים האחרונות מאפיינת הצפה רוחבית ומסיבית על החושים שלנו. האינטרנט שמספק אין סוף תוכן, הרשתות החברתיות שהפכו לכיכר העיר ומחקו כמעט לחלוטין את המרחק הפיזי שבינינו. המשחקים הדיגיטליים ששואבים את תשומת לבנו שלא לומר ממכרים, השווקים הדיגיטליים בהם אנו מוכרים ורוכשים כמעט כל דבר, הפרסומות שרודפות אחרינו לכל מקום בו אנו נמצאים, אך בעיקר העובדה שאנו לוקחים את כל העומס הקוגניטיבי הזה איתנו לכל מקום בכל זמן 24/7.כך התחרות על תשומת הלב בפיד הפכה שדה קרב, מסך הבית הפך לנד"לן החשוב ביותר במכשיר הנייד. זמן השהייה בנכס הדיגיטלי הפך למדד המצביע על רמת הדבקות של הלקוח למותג, ואחוז ההמרות הופך למרכיב חשוב בהוכחת היכולת העסקית.בתוך העומס האין סופי הזה והתחרות הגוברת, היכולת שלנו לעצב שירות או מוצר תוך מיקוד אמיתי בצרכים בחוויות, בזכרונות וברגשות של הלקוח. היא היכולת האמיתית שלנו לייצר יתרון וערך מבדל.וזו כנראה הסיבה שחשיבה עיצובית הופכת לכל כך חיונית בלב הפעילות העסקית שלנו.
כנראה, שרק אם נחתתם כרגע מאתנחתא של עשור בפלוטו, לא שמעתם על שיטת החשיבה העיצובית (Design Thinking ) שהפכה לאחד הנושאים המדוברים ביותר בקרב מנהלים. אז אם אתם בכל זאת מסתובבים בקרבנו לאחרונה, וגם לכם נמאס לשמוע על השיטה אני ממליץ לדלג למאמר הבא בסדרה :במאמר הקודם, בחנו למה תפיסת הלקוח במרכז, והחשיבה העיצובית כאחד האמצעים המרכזיים להוציא אותה לפועל, הפכו לכל כך ויראליים בשנים האחרונות. במאמר הנוכחי אני רוצה להציג לאלו שעדיין לא מכירים, מה היא למעשה החשיבה העיצובית.כולם חושבים כמו מעצביםכפי שכבר כתבתי באופן מסורתי מי שהוביל את המהמפכה הטכנולוגית-דיגיטלית בשנות ה תשעים המאוחרות בואך שנות האלפיים, תקופת הפריחה של חברות ההזנק והטכנולוגיה, היו מנהלים עם רקע בעולמות ההנדסה השונים. מהנדסי תעשייה וניהול, מהנדסי מכונות, מהנדסי מוצר והמון המון מהנדסי תוכנה (ובלי מילים גבוהות ומכובסות – מתכנתים).התחרות (שדרך אגב רק הלכה והתעצמה מאז) על תשומת ליבם של המשקיעים ובעיקר הלקוחות הייתה עצומה, המנהלים באותן חברות שאלו את עצמם מה הופך חברה טכנולוגית אחת למצליחה יותר מאחרת. למרות שהתשובה מורכבת ויש הרבה מאוד רבדים להצלחה של חברת טכנולוגיה, אחד הנושאים שחזר ועלה הוא שיש לעיצוב של המוצר משקל משמעותי בהצלחתו.על פניו נראה מאד פשוט להפוך מוצר לאטרקטיבי, שולחים אותו לעיצוב בכדי להוסיף אסתטיקה, "להפוך אותו ליפה". זו גם הייתה ונותרה הבעיה המרכזית, במקרים רבים העיצוב בשלב הסופי היה רק מעטפת חלולה וצבעונית למוצר שלא מייצר חוייה וערך.חברות שהבינו זאת החלו לשלב מעצבים בשלבים ראשונים של תהליכי התכנון של המוצר וכך גילו שלעיצוב יש משמעות עמוקה לא רק על האסתטיקה של המוצר אלא על האופן שבו אנשים מגיבים, מתחברים, מרגישים (מתרגשים) וכמובן משתמשים בו.כך החלו להופיע מוצרים חדשים שלא רק שהיו פשוטים יותר להבנה ומאד שימושיים, אלא שאנשים פשוט רצו לחזור ולהמשיך להשתמש בהם. בהדרגה עיצוב הפכה ממילה המקושרת לאסתטיקה בלבד לתחום שנוגע בכלל החוויה האנושית שבמפגש בין המוצר לאדם.הצצה להיסטוריההרעיון של עיצוב בתור "דרך חשיבה" במדעים ניתן לייחוס לספרו של הרברט א. סימון משנת 1968The Sciences of the Artificial. מאז הופיע המושג חשיבה עיצובית עוד מספר פעמים החל מספרו של רוברט מק'קים משנת 1973 חוויות בחשיבה חזותית (Experiences in Visual Thinking) דרך ההרחבה של רולף פייסט (Rolf Faste)כשלימד בסטנפורד את המתודולוגיה בשנות ה 80 וה 90 כשיטת פעולה לפיתוח יצירתיות.אבל מי שאחראי להפצת הבשורה בזירה העסקית כבר בשנת 2003, הוא דיוויד קלי ממייסדי חברת העיצובIDEO ופרופסור מוערך באוניברסיטת סטנפורד. דוויד הנגיש את המושג ל"עם", וטען שלא רק מעצבים יכולים לחשוב בצורה עיצובית אלא כולם יכולים לעשות זאת ובכך הניע תנועה של Design Thinkers. דיוויד הקים את d.school בסטנפורד והחל להכשיר סטודנטים למנהל עסקים, משפטים, חינוך, רפואה והנדסה בתהליכים קריאטיביים. דיוויד טען במאמרים רבים שלאירופה יתרון על האמריקאים כי יש להם תרבות עמוקה של היסטוריה, אומנות ועיצוב. משהו שאף פעם האמריקאים לא יצליחו להתחרות בו. אבל לאמריקאים יש יתרון אחר – ״מיגוון״ (Diversity) מה שלימים יהפוך למרכיב חיוני בתהליך החשיבה העיצובית.אז מה היא ״חשיבה עיצובית״?בניגוד למתודולוגיות אחרות, חשיבה עיצובית מאד פשוטה להבנה. מצד שני מאד מורכב ליישם אותה כהלכה, והדגש הוא ב"כהלכה". בגלל שהיא כל כך פשוטה ליישום יש אלפי גופים שמלמדים אותה, אבל מאט מאד צוותים שבאמת מצליחים להפיק ממנה תועלת אמיתית.שלא כמו בחשיבה אנליטית, חשיבה עיצובית היא תהליך שכוללת צבירה ובניה של רעיונות, ללא הצבת גבולות, ההבדל העיקרי בין הניהול המסורתי לחשיבה העיצובית היא בתפיסה ששמה את האדם במרכז.באופן מסורתי בעיות נפתרו מתוך הצבה של בעיה ושאלה (אחת או יותר), בחינה של נתונים, איסוף אינפורמציה מהשטח, והשוואה למודלים שפעלו כהלכה בעבר. מאוסף המידע הנ"ל הסיקו את הפתרון המומלץ ודרך הפעולה העתידית.ברוב המקרים האדם שיעשה שימוש במוצר או בשירות עלה לדיון רק בסוף התהליך, אז היו בוחנים כיצד הוא יגיב או יקיים אינטרקציה עם המוצר או השירות.החשיבה העיצובית חוזרת לבסיס הפרימיטיבי ביותר. הצרכים האנושיים. היא טוענת (בצדק) שהמרכיב החשוב ביותר בבעיה איתה אנו מתמודדים הוא האדם. לא הלקוח, לא המשתמש, אלא האדם, עם הצרכים והבעיות הבסיסיות שלו. היא גם טוענת שבמקרים רבים הבעיה שאנחנו חושבים שאנו פותרים היא בכלל לא הבעיה האמיתית איתה אותו אדם מתמודד ולכן עלינו להתחיל שם, באמפטיה לאתגר ולאדם.זו גם הסיבה שלמרות שפשוט להבין את החשיבה העיצובית מאד קשה ליישם אותה. ראשית כי אנחנו צריכים לצאת מאזור הנוחות שלנו ולהודות שאנו לא באמת מבינים את מה שאנו בטוחים שאנו יודעים. שנית אלינו לחשוב מזוית של אנשים שאנחנו במקרים רבים לא מזדהים איתם (או במקרה הטוב חושבים שאנו מזדהים איתם) שכן אנו נותני שירות ומוכרים, והם לקוחות וצרכנים. ולבסוף זה דורש מאיתנו מאמץ הרבה יותר גדול של בחינה ויציאה לשטח ולא רק קבלת החלטות בשולחן עגול במסגרת החמימה והתומכת של האנשים שחושבים כמונו בתוך הארגון (או בהנהלה).חמישה שלבים, שניים משמעותיים?אם תחפשו באינטרנט את המושג Design Thinking תקבלו אוסף רב של גרסאות שונות. אך לכולם מכנה משותף וברור וזה המיקוד בבן אדם במרכז התהליך. לצורך המאמר נתמקד בגרסת ה d.school Stanford. לגרסה זו חמישה שלבים מרכזיים : 1.אמפתיההראשון מבין שני הנושאים החשובים ביותר במתודולוגיה. למעשה זו
השינוי המשמעותי אל מול התהליכים המסרותיים. בשלב זה אנו נדרשים להבין את האתגרים והצרכים של הבן אדם (לקוח או משתמש), תוך כדי כניסה לנעליו וחשיבה דרך זוית הראיה שלו. הרעיון הוא לצאת לשטח ולחוות את המוצר או השירות כפי שהבן אדם (משתמש או לקוח) חווה אותם בסביבה האמיתית על כל המשתמע מכך. לא רק שאנו צריכים לצאת לשטח ולנסות בעצמנו את היצירה שלנו אלא אנחנו צריכים לשוחח ולצפות במספיק בני אדם (לקוחות או משתמשים קיימים או פוטנציאליים) ולבחון כיצד הם מתמודדים עם המוצר או השירות שלנו.2.הגדרהזהו השלב בו אנו הופכים את כל המידע שנאסף למסקנה ברורה המגדירה את האתגר איתו אנו מתמודדים. חשוב מאד בשלב ההגדרה לזקק את האתגר והבעיה שאנו רוצים לפתור, וזאת אל מול הבעיה והאתגר שחשבנו שאיתה אנו מתמודדים.3. רעיונותסיעור מוחות פתוח ללא דעות קודמות, ביקורות ודובוני לא לא. בכלל אפשרי בשלב זה. כמה שיותר רעיונות מהירים מבלי לצלול לפרטים. את זה נעשה בשלב מאוחר יותר. זוכרים שדיברנו על גיוון (Diversity), זה בדיוק השלב בו אנו צריכים דעות רבות ככל שניתן מגורמים שונים ומגוונים בארגון בכדי לבחון את הבעיה מכל זווית אפשרית.כאן המקום להשתמש ביצירתיות שלכם (גם למי שאין כזו) ולהציג את הרעיונות בצורה ויזואלית ככל שניתן. בהמשך נבחר את הרעיון איתו נתקדם.4. אב טיפוסזה השלב השני מבין שני הנושאים החשובים ביותר במתודולוגיה. ולמען האמת שלב שברוב המקרים לא מיושם עד הסוף וזו גם הסיבה שברוב המקרים לא מפיקים את המקסימום בתהליך החשיבה העיצובית. בשלב זה אנו צריכים לייצר במינימום השקעה (קרטון, חוט, נייר, מחט וכו') את האב טיפוס של המוצר שלנו. כאן אין גבול לדמיון ואין נכון או לא נכון. בשלב זה אנו מנסים לדמות ככל שניתן את המוצר או השירות בצורה ויזואלית ומוחשית. בשלב זה ההשקעה נמוכה ולכן היכולת לקבל ביקורת שלילית (ובתקווה חיובית) הרבה יותר גדולה. לאחר שנרגיש שיש לנו אב טיפוס מספיק טוב נוכל להתקדם לשלב הבדיקות.5. בדיקהבשלב הבדיקה לרוב ננסה גרסה משוכללת יותר של האב טיפוס שלנו עם משתמשים או לקוחות אמיתיים. זה השלב בו אנו בוחנים את הרעיון והיצירה (תוצר) בשטח. המשתמש או הלקוח חווים את השימוש באב טיפוס, והפידבק משמש להתכנסות וסגירת האב טיפוס לקראת יצירה של גרסת אלפה ראשונית של המוצר או השירות האמתיים.העבודה בתהליך (לרוב) אינה ליניארית. במקרים רבים נתקדם לשלבי הרעיונות ונדרש לחזור להגדרה. נתחיל באב טיפוס ונחזור שוב לשלב האמפטיה. כמו בעיצוב (הרי זה כל הרעיון) גם לתהליך החשיבה והגרסאות הכושלות יש חשיבות בדרך לתוצר הסופי.
אם יש דבר אחד ברור בתקופה הנוכחית היא שמסע הלקוח משתנה. לא משנה איך תסתכלו על זה, הלקוחות שלכם נמצאים בלחץ, חוסר ודאות כלכלית, וחשש לשלומם ולשלום בני המשפחה שלהם. כמו מטוטלת שנעה במהירות, שיווי המשקל עושה את דרכו מהוצאות על פנאי ומותרות וצמצום והוצאה על כל מה שלתפיסתנו יגרום לנו לשרוד את התקופה הנוכחית, מזון, פארמה, שרותי בריאות ונייר טואלט.אם כך כיצד תפיסת חווית הלקוח תסייע לנו דווקא בתקופה שכזו ?הבנת הצרכים החדשים של הלקוחות.בשגרה קשה מאוד להבין את הצרכים והרצונות השונים של הסיגמנטים השונים מולם אנו פועלים, ראשית הם משתנים מהר, נעים על גבי טרנדים באים והולכים, ולרוב מתנהלים יד ביד עם הטכנולוגיה הדיגיטלית העדכנית. אך בימים נדירים אלו של שינוי דרמטי וקיצוני, אירוע מושלם של ברבור שחור בו כמעט הכל משתנה, הצרכים והרצונות של הלקוחות שלכם מתפתחים בצורה מהירה וחדה.כפי שהלקוחות והצרכנים שלכם נמצאים במוד הישרדותי, גם המנהלים הבכירים נוטים למקד את תשומת הלב הניהולית במשבר הפיננסי, שנא לקראתם כטורנדו במסלול ידוע מראש.מכיוון ש"הקבוע" היחיד בשינוי הנוכחי הוא השינוי הקיצוני בהתנהגות הלקוחות והצרכנים, תפקידם של כל מי שמנהל מגע כלשהו עם הלקוחות ובראשם מי שאחראי על חווית הלקוח בארגון, הוא לתת מענה ולנסות לצפות את השינוי המהיר במוטיבציה של הלקוחות.מנהלים רבים נוטים לחשוב שמכיוון שהאירוע הנוכחי (התפרצות הקורונה) פוגשת את כולם באותה מידה של חוסר ודאות לצד פגיעה בפעילות העסקית (תלוי תעשיה, כמובן), המתחרים מתמודדים עם אותם אתגרים. אלא שמדובר כרגע באירוע מתגלגל שצפוי להימשך מספר חודשים, ולכן אלו הממקדים את המסרים והפעילות שלהם סביב מענה לצרכים המשתנים של הלקוחות יוצרים פער ויתרון דווקא בתקופה זו.בשגרה המניעים של הלקוחות נגזרים מהרגשות, התחושות והצרכים שלהם, בתקופה של חוסר ודאות ולחץ כפי שאנו חווים כיום, אלו מוגברים בצורה משמעותית, והלקוחות והצרכנים גם אם לא במפורש יעריכו את הארגונים שיתנו להם מענה, לצורך הנוכחחי אל בעיקר לצרכים עתידיים שהם עדיין לא יודעים שהם צריכים.מענה לשינוי מהיר וקיצוני.בארגונים בין לאומיים רבים, קיימים כבר שנים רבות צוותי תגובה ומענה לשעת חירום. לרוב הצוותים הנ"ל צרפו בשנים האחרונות את מנהלי חווית הלקוח והדיגיטל כמי שידעו לתת מענה לא רק להמשכיות העסקית אלא גם למרכיב השני בחשיבותו - לקוחות הארגון (לאחר מענה לעובדי הארגון כמובן).בשגרה, מסע הלקוח והפרסונה שמאפיינת אותו משתנים בצורה איטית ומדורגת, בתקופה הנוכחית אנו רואים שינוי חד, הולך ומחמיר ככל שהרגולציה החדשה (בידוד והסגר) משתנים ומשפיעים על התפיסה, חשש והציפיה של הלקוח.רוב הארגונים (גם הגדולים וגם הקטנים) זיהו מיידית את המעבר לדיגיטל של הלקוחות. למעשה זו כמעט היה ברירת מחדל בתקופה בה הפעילות במרחב הפיזי מצטמצמת. אבל כיצד יראה מסע הלקוח בעוד חודש כשמצב החירום יהפוך לסוג של שגרה, כיצד יראה מסע הלקוח לאחר שהברבור השחור הנוכחי יעלם.אני יודע שזה נראה כרגע כמו הדבר האחרון לעשות, וארגונים רבים באמת עובדים מהבטן, משקיעים בהסתה של הפעילות לדיגיטל. אבל דווקא עכשיו זה הזמן לשלוף את מסעות הלקוח והפרסונות ולבחון כיצד הם ישתנו או משתנים לאור השינוי הקיצוני שהתרחש.המענה המהיר הוא חיוני לטווח הקצר. את ניהול השינוי לטווח הבינוני בתוך המשבר ולטווח הארוך שלאחריו יש לבצע בצורה מושכלת מתוך הסתכלות על חווית הלקוח והשינוי הקיצוני שהיא עוברת.זה הזמן לבחון את הנתונים שלכם אל מול מסע הלקוח הקיים, זיהוי נקודות המגע החדשות וההזדמנויות לשרת טוב יותר את הלקוחות, הם אלו שיסייעו לכם לייצר יתרון בעוד ששאר המתחרים פועלים בתחושת בטן וחוסר ודאות.היו פרואקטיביים, תכינו מענה לשאלות שהלקוחות שלכם צפויים לשאול, אם לא ביצעתם שינוי בתוכנית המסרים שלכם ואתם ממתינים שהלקוחות יציפו אתכם בשאלות אתם כבר בפיגור. בדקו כיצד תוכנית המסרים מסתדרת (או שלא) עם התכוניות השיווקיות הקיימות. אל תזנחו את התוכניות הקיימות, בצעו בהם התאמות ושינויים אשר מתאימים לאירוע בו כולנו נמצאים.ארגונים שערוכים להקשיב לצרכים של הלקוחות שלהם ירוויחו מכך בצורה משמעותית. השתמשו באסטרטגיות ובכלים לניהול קולו של הלקוח (Voice Of Customer) החזירו למיקוד את מערכות ניטור הרשתות החברתיות ועשו שימוש בנתונים שמגיעים מאתר האינטרנט, מוקדי השירות, הצ'ט בוטים ושאר הערוצים החיצוניים. בימים אלו השינויים חדים, קיצוניים ולעיתים יום יומיים.היו מוכנים לפעול.התובנות והמעקב אחר השינוי במסע הלקוח הוא רק האמצעי, היו מוכנים לפעול בהתאם לשינוי שאתם חווים או צופים.מה היא מדיניות הביטולים החדשה שאתם מספקים ללקוחות ?מהי האלטרנטיבה שאתם מציעים לאלו שמבטלים ?כיצד ניתן לשנע את המוצרים ללקוחות בצורה מהירה, בטוחה ועם מינימום פגיעה בחוויה ?האם יש צורך להסיט פעילות מהמרחב הפיזי לדיגיטלי ? (ברור !!)כיצד הדיגיטל יתמוך בפיזי כאשר המצב יחזור לקדמותו ?כיצד ניתן לתת מענה טוב יותר ללקוחות שנמצאים בבידוד ?כיצד דפוסי ההתנהלות החדשים ישרתו טוב יותר את הארגון בימים שלאחר הסערה ? אלו רק חלק קטן מהשאלות שאתם בטח כבר שואלים את עצמכם, ולתשובות יש השלכה ישירה על עתיד הארגון שלכם. בבת אחת תשומת הלב הופנתה אל אנשי הדיגיטל וחווית הלקוח. זה הזמן לעזוב רגע בצד את הפרויקטים לשיפור ותיקון הנגיעות השליליות במסע ולתת מענה לצרכים ולערוצים החדשים בהם הלקוחות פועלים. בעוד שבשגרה אנשי הדיגיטל וחווית הלקוח נלחמים על משאבים ותשומת לב, כיום בתוך הצורך הקיומי (תרתי משמע) של הלקוחות ושל הארגון יש להם את הידע שנצבר בכדי לסייע לעבור את הסערה בצורה הטובה ביותר שניתן. רק בריאות, ומאחל לכם לפגוש ברבורים שחורים רק באגם.
את שני החלקים (ראשון, ושני) של הסדרה הנוכחית כתבתי טרום ימי הקורנה, ולכן הפוסט הבא יושפע רבות מהלך הרוח של ההתקופה הנוכחית, ימי הקורנה. למי שפספס או קורא את הפוסט הזה בעוד חמש שנים, קורונה זו מגפה כלל עולמית שהתחילה בסין והתפשטה בכל העולם עם חצי מליון נדבקים (כמעט) נכון לבוקר כתיבת המאמר הנוכחי (-;
במגפה כמו במגפה למרות כל הטכנולוגיה והדיגיטליזציה שבדורנו "ריחוק חברתי - Social distancing" היה ונותר האמצעי היעיל ביותר להתמודדות עם התפשטות הנגיף וצמצום החולים שיוצרים לחץ על מערך הבריאות.
ריחוק חברתי וחשיבה עיצובית – מה הקשר ?
אז למה אני מספר לכם את כל זה ומה הקשר לחשיבה עיצובית...
לריחוק החברתי השפעות רבות שאת ההשלכות שלהן יקח לנו זמן רב להבין, אבל דבר אחד ברור, לעסקים רבים, גדולים כקטנים זה גזר דין מוות. חוסר היכולת לפגוש ולשרת את הלקוחות ברצפת המכירה או אזורי השירות מהווים למעשה הפסקת פעילות עסקית.
למרות השיח הער סביב תפיסת הארגון הדיגיטלי בחמש שנים האחרונות, רוב הארגונים הגיעו לא מוכנים להסטה הפתאומית לפעילות האון-ליין ותפיסת הדיגיטל הפתאומית. שלא לדבר על כך שרוב העסקים הקטנים בכלל לא שמעו על המושג טרנספורמציה דיגיטלית. ולכן ברוב הארגונים מתרוצצים בכיבוי שריפות הכוללות חיבור עובדים לעבודה מרחוק, ומעבר מהיר למכירה של מוצרים על גבי מדפים דיגיטלים. אלא שלא לכל הארגונים הסטה לפעילות דיגיטלית אפשרית ומתוך כך גם מיתרת את חיבור העובדים מרחוק.
מי שמחזיק עסק פעיל כבר מספר שנים יודע שלא משנה מה גודלו הוא חייב לחדש ולחשוב כל הזמן מחוץ לקופסה, והאירוע הנוכחי הוא מגבר משמעותי ל SKILL הזה. זו ההזדמנות לפרק את המרכיבים השונים של העסק שלכם ולבחון כיצד ניתן להפעיל אותם אל מול המציאות הנוכחית בה הדיגיטל הופך לערוץ המרכזי של העסק שלכם.
למה חשיבה עיצובית עכשיו ?
אני יודע שרבים חושבים שזה לא הזמן לתאוריות ועכשיו צריך לייצר מקורות הכנסה, אבל כמו תמיד תכנון נכון יסייע לכם להתמודד טוב יותר עם האתגר הנוכחי, אבל לא פחות חשוב מכך הכנה של העסק ליום שאחרי, כי המנטרה של מה שהיה הוא לא מה שיהיה מאד נכונה (ועוד נחזור עליה רבות).
לחשיבה עיצובית יש את כל המרכיבים להיות המתודולוגיה המתאימה לתקופה זו :1. המיקוד הוא בלקוח, בדיוק בימים אלו כשהוא מוטרד, חושש ומחפש אופטימיות וחוויות חיוביות.2. הבעיה הגדולה מולה אנו ניציבים הרבה יותר ברורה מבעבר "הלקוחות עברו לערוצים אחרים".3. תהליך קצר מאוד של איסוף רעיונות (משוגעים ככל שניתן זה בדיוק הזמן בו הכל מקובל בשביל להציל את המצב).4. זה הזמן להתנסות ולייצר אב טיפוס בסיסי ובעלות נמוכה-כולם מבינים שאין עכשיו זמן להשקעות גדולות.5. ולידציה – כשלאנשים יש יותר זמן פנוי, ורבים מהם גם ככה עוברים לדיגיטל זה הזמן לבחון את המודל / מוצר שלכם בתנאי אמת.
עיצוב הפעילות העיסקית / Business Design :אז עכשיו כשאנו משוכנעים (אני מקווה) שחשיבה עיצובית יכולה לסייע לכם להתמודד טוב יותר עם המשבר הנוכחי, הגיע הזמן לבחון כיצד ניתן ליישם אותה ברמה העסקית. כלומר, כיצד ניתן לעצב פעילות עסקית.
בדומה לעיצוב מוצרים ונכסים דיגיטליים, שירותים ומודלים עסקיים נשענים על אותם מרכיבים הכוללים אמפטיה לצרכים של הלקוח ויצירת חוויה. במקרה של שירות ומודל עסקי החוויה יכולה להפוך ממש לערך (מוצר) אותו אתם מוכרים.
בעיצוב עסקי אנו מיצרים איזון בין הצרכים של הלקוחות לצרכים של העסק שלנו. החיבור בין הטכנולוגיה, הצורך של הלקוח והצורך של העסק הוא ההזדמנות לחדש ולייצר מודל הכנסה חדש, כזה שלא מגיע מהפעילות המסורתית הקיימת שלנו.
בתהליכי חשיבה עיצובית נבחן כיצד יראה המוצר שלנו ? מה הוא מסע המשתמש במוצר . מי הם הלקוחות שיעשו שימוש במוצר ? מה היא הסביבה והסיטואציה בה יעשה שימוש ? מה התוצאה הסופית של השימוש במוצר ומה היא החוויה, רגשות, תחושות שאנו רוצים לספק ללקוח.
לעומת זאת בעיצוב עסקי נחשוב במושגים רחבים יותר. לדוגמא : מי הם הקהלים החדשים שאנו רוצים לשרת ? היכן נפגוש אותם ? מה היא הצעת הערך (שירות חדש) שנרצה לספק להם ? מהו מסע הלקוח בכל הנגיעות שלו עם הארגון ? כיצד נייצר ללקוח חוויה חדשה (טובה יותר) כיצד נחדש (חדשנות) ? ובעיקר כיצד נייצר מהפעילות הכנסה חדשה ?
בדומה לעיצוב מוצרים, עיצוב עסקי ממוקד בערך לאנשים (לקוחות / עובדים / שאר בעלי העניין) ולא בתהליכים העסקיים אך בשונה הוא מונע מהצורך ליצר רווחיות (מהחוויה).
לשאול את השאלות הנכונות.
1. מה הצורך האמיתי שהמוצר הקיים שלי עונה עליו ? איזה צורך נותר לא מטופל וכיצד ניתן לענות עליו ?2. אילו רגשות, תחושות וחוויות אני רוצה שהמוצר או השירות שלי יספקו 3. מה הם הרכיבים השונים בעסק שלי וכיצד אפשר להשתמש בהם בכדי ליצר הצעת ערך חדשה ? 4. מה הם הערוצים החדשים בהם אפשר לתת מענה ללקוחות ? (במציאות של ימינו התשובה ברורה...לא ?)5. כיצד ניתן לייצר רווח מהצעת הערך החדשה ?
לסיכום הצגנו כאן את המודל המפורסם שפותח את הספר Experience Economy של פיין וגילמור. קפה – יכול להיות , בתנאים שונים , סחורה (Commodity), מוצר (Good), שירות (Service) או חוויה (Experience). פולי קפה שנקטפו ומובאים לשוק בשקים הם סחורה. כשיצרן טוחן, אורז ומשווק אותם, הם הופכים למוצר. כשאנו קונים כוס קפה בקפטריה זהו שירות. וכשאנו לוגמים קפה טוב באיכות גבוה, מוקצף עם ציור מעשה ידי הבריסטה אנו זוכים לחוויה. ערכו של אותו קפה יכול לנוע מאגורות בודדות כסחורה ועד לעשרות שקלים כחוויה.
עכשיו זה בידים שלכם, כיצד תעצבו מודל עסקי חדש שיסיע לכם להתמודד עם האתגרים שנכפו עליכם ?
ממש ברגעים אלה מנסים מיליונים ברחבי העולם לחשוב איך הם יכולים לפעול במציאות עסקים שבה אנשים לא יוצאים מהבית - וזה דורש חשיבה וריסטארט עצמי ועסקי. התוצאה היא שתהליכי טרנספורמציות שהיו אמורים לקחת עוד זמן רב מקבלים עכשיו זרז משמעותי - במעבר לאונליין. בטור הזה אנסה לרכז מעט דוגמאות מהעולם ומן הארץ (בכל זאת קצרה היריעה מלהכיל את כולם) - לינקים לכל הדברים האלה תוכלו למצוא בסוף הטור.לימודים – בתי הספר המושבתים במדינות רבות בעולם והאוניברסיטאות שהושבתו גם הן גרמו בבת אחת למערכות חינוך עצומות לעבור ללמד אונליין. למידה מרחוק קוראים לזה אצלנו. זה עוד לא עובד חלק, זה עדיין חורק, התלמידים, המרצים, הסטודנטים, הגננות, המורות - כולם צריכים עוד ללמוד איך העסק הזה עובד. אבל הביקוש הרב לתכנים וללמידה גורם לחלק ממוסדות החינוך לפתוח חלק מהתכניות בחינם (זה בכל זאת זמן מעולה לנדיבות ולמיתוג).הצבעות ודיוני קונגרס אונליין: ב-20/3 הצביעו סנטורים בברזיל מרחוק בפעם הראשונה ואישרו את תקנות שעת החירום במדינה. הצבעות אונליין הן מהלך, שללא קשר לימי הקורונה, ניתן לעשות במקומות רבים ולחסוך טרחה ומשאבים גדולים. גם בפיליפינים ובלונדון עברו דיוני הקונגרס והפרלמנט לאונליין.טקסי דת ולוויות: כנסיות, מסגדים ובתי כנסת ברחבי העולם התחילו לקיים שידורי תפילה לצופים מהבית; ממשלת אוסטרליה אסרה בצורה זמנית על התקהלות של למעלה מחמישה אנשים ולכן ספקים מציעים שירותי שידור אונליין של הספדים, כך גם בווינה ובמדינות נוספות.ביקור אסירים: באינדונזיה נעצרו זמנית ביקורי אסירים, ולכן החלו לייצר שיחות וידאו בין אסירים למשפחותיהם - ביקור אונליין.קונצרטים אונליין: בהולנד הפילהרמונית פצחה בקונצרט בזום והפילהרמונית של ברלין העלתה סדרה של קונצרטים אונליין.בישראל: מהצגות ועד וועידות מקוונות.הצגות, סדנאות וסיורים אונליין: יש שפע של פעילויות תרבות מקוונות הכוללות סיורים, סדנאות והצגות. כך למשל, כמעט כל תאטרון העלה לאוויר מגוון הצגות לצפייה אונליין (דוגמאות ולינקים בסוף), מוזיאון ישראל יצר סיורים וירטואליים אונליין לתערוכות והדרכות יצירה לילדים; הספארי סגור, אולם שודרו בפייסבוק סיורים וירטואליים לגן החיות לילדים ולמבוגרים שבבית ויש אפילו שוקולד בזום – סדרת מפגשים עם השף פטיסיירים והשוקולטיירים הטובים בעולם דרך בזום שיזמה שרון הנריך הדרי, החוקרת את עולם המאפים והמתוקים של פאריז כבר כמעט עשור.הרצאות וועידות אונליין: בישראל לא מעט גופים העלו הרצאות אונליין. למשל הקתדרה שחררה סדרת הרצאות אונליין חינם דוגמא נהדרת נוספת הנה בית הספר דיגיטאלנט, עם סדרת הרצאות חינם וקורסי אונליין.גם אנחנו בגלובס, העברנו את הוועידות למתכונת אונליין שעבדה נהדר, ועתה אנחנו מעלים את מתחם "גלובסקול", מתחם של למידה והעשרה מרחוק שיכלול קורסים, מחקרי שוק ועוד, שיתאימו לקהל שלנו ויתנו ערך יותר גבוה לנרשמים, אל תשכחו להיכנס: https://www.globes.co.il/news/home.aspx?fid=115504 כללים לניהול בזמן המשבראז יש גם דברים טובים ומעניינים בתקופה זו: אנחנו לומדים לעשות דברים אחרת ובצורה מהירה ממה שחשבנו שנעשה. איך צריך לגשת לאתגר הזה? הנה כמה נקודות שכתבתי לעצמי כשחשבתי על האתגרים שלי ב"גלובס" ושנדמה לי שיכולים לסייע לכל מנהל בעת הזו:1. להוציא החוצה את הרוח היזמית: להיעזר בחושים ובתושייה - ולהיות hands-on יותר מתמיד. זו גם הזדמנות ללמידה עצמית בחזרה לשטח ולעבודת ידיים.2. להכיר יותר טוב את הקהל שלנו ולחשוב מה חסר לו בימים אלו, להיעזר בהרבה דאטה ובמדדי לקוחות כדי להגיע לתובנות מה נכון בתקופה זה.3. ליזום שיתופי פעולה: זה הזמן לאחד כוחות ולייצר ערך יותר גדול, על אף הנטייה הטבעית להתבצר - ניתן לעשות משהו הרבה יותר גדול יחד.4. לבנות תכנית למשבר ותכנית יציאה מהמשבר: ולא לשכוח שתוכניות שהיה מאוד קשה ליישם עד עכשיו זה בדיוק הזמן לבצע.
לינקים לקריאה נוספת:
שירותי אונליין של כנסיות בסינגפור:https://youtu.be/zsJb_bTEtIc
ובכלל ברחבי העולם פתחו תפילות מרחוק:https://www.newsobserver.com/news/coronavirus/article241485231.html
שירותי הלוויות אונליין באוסטרליה:https://www.adelaidenow.com.au/news/national/funeral-homes-move-to-stream-services-amid-covid19-pandemic/video/be925ac61021767fba8931c8f5b6f398
הצבעות בברזיל:https://www.kxly.com/i/brazil-covid-senators-approve-state-of-emergency/
שידורי קונגרס בזום בפיליפינים:https://www.npr.org/sections/coronavirus-live-updates/2020/03/24/820906636/concerns-in-philippines-after-duterte-given-emergency-powers-to-fight-covid-19-s
ביקור אסירים באינדונזיה בשיחת וידאו:https://www.gettyimages.com.au/detail/news-photo/this-picture-taken-on-march-17-2020-shows-an-inmate-using-a-news-photo/1207922948
קונצרט של הפילהרמונית בהולנד בזום:https://www.classicfm.com/composers/beethoven/rotterdam-philharmonic-virtual-ode-to-joy-concert/
קונצרטים של הפילהרמונית בברלין אונליין:https://www.berliner-philharmoniker.de/en/titelgeschichten/20192020/digital-concert-hall/
תיאטרון גשר:http://www.pulseem.com/pulseem/PreviewCampaign.aspx?id=0JI0w6bZgnf/atdT3aShF2ekX/Y8fCUufOuqaZXjLGW3qkmXhhKGl3hWb2iQ3q0FxMtFtmkFg2w=
צוותא:https://www.youtube.com/playlist?list=PLfG9dp5uE9dJR33tynFszezQiYUsA3P5G
תיאטרון חיפה:https://www.facebook.com/300094313349195/posts/3885537068138217/?d=n
תיאטרון אורנה פורת:https://www.porat-theater.co.il/%D7%94%D7%A6%D7%92%D7%95%D7%AA_%D7%9C%D7%A6%D7%A4%D7%99%D7%94_%D7%91%D7%97%D7%99%D7%A0%D7%9D?fbclid=IwAR2Hp2Mbrxo2i6NE4mrOO7rTIuSZ5z5EkHsjla8sQWn0szJWrQZ6tWNve8c
הרצאות של קתדרה:https://vimeo.com/showcase/katedra
מוזיאון ישראל סיורים אונליין:https://www.imj.org.il/he/events/%D7%94%D7%9E%D7%95%D7%96%D7%99%D7%90%D7%95%D7%9F-%D7%A1%D7%92%D7%95%D7%A8-%D7%9E%D7%95%D7%96%D7%9E%D7%A0%D7%99%D7%9D-%D7%9C%D7%94%D7%99%D7%9B%D7%A0%D7%A1
סיור בספארי אונליין:https://www.facebook.com/MayorShama/videos/504877793750992/
מפגשי שוקולד בזום: https://www.facebook.com/609999420/posts/10158245523269421/?d=n
בהקשר זה ראו את המאמר שהיווה השראה עבורי גם בכתיבה זו: https://www.cnet.com/pictures/heres-how-it-looks-now-that-coronavirus-has-sent-the-whole-world-online/12/
מיכל לוצקי היא סמנכ"לית הדיגיטל והפיתוח העסקי הנכנסת של גלובס, בשנתיים וחצי האחרונות כיהנה כסמנכ"לית הדיגיטל של רשת. מיכל תפרסם באתר "גלובס" יומן משולחן העבודה שלה שיעקוב אחרי ההתלבטויות, האתגרים וההחלטות בעידן חומת התשלום של "גלובס".
"דפדוף" יומי בערוצי התקשורת הרבים מגלה תמונה אחידה, מאוד עגומה: האוייב הנורא והבלתי נראה התקיף את כולם והטיל צילו על הכדור.חושך מסביב. ללא כל הכנה מוקדמת, עברנו להילוך מוגזם של הישרדות עם מיקוד שהצטמצם למרוץ לא הגיוני אחר 50 מ"ל אלכוג'ל ב 65 שקלים, מסיכה (לא של פורים) ב40 שקל ואגרנות מפחידה של נייר טואלט. סט חדש של מילים כמו בידוד והפרדה,מלחמה, פיצוי, וחל"ת הפכו לשיח יומי טרחני ומייגע אך בלתי נפרד על כל מסך רענן ואת דיון הקבע במפלס המים בכנרת החליף דוח פירוט נזקי האסון היומי בארץ ובחו"ל - נקרופיליה במיטבה.לא צריך להיות חכם גדול מדי כדי להבין שפסטיבל האימה הזה לא נמצא כאן כדי להשאר. אין לאף חברה/מדינה / כלכלה מספיק כסף כדי לשרוד יותר ממספר חודשים בודדים בכאוס הזה גם לא לעשירות ביותר, והרי אף אחד לא מציע שנחזור למערות , נצוד חיות ונגדל חיטה בעצמנו.
בקרוב (חודש/חודשיים כנראה) החיים לצד הקורונה יראו נורמליים לפחות כמו זריחת השמש במזרח. אנשים יחיו וימותו כפי שהיה פעם מזמן לפני הקורונה (חודש שעבר) ומסכות יחזרו להיות מוצג פורימי / ליל כל הקדושים ידוע.
הקיפאון העסקי ותוצרי הלואי שלו יצרו מצב צבירה שונה ולא מוכר והחזרה המהירה לשפיות תמדד ביכולת אחת מרכזית : היכולת להשתנות.
להערכתי אלו הם חמשת השינויים המרכזיים אשר יתרחשו בעוד זמן קצר מאוד בחלק ניכר של חברות בארץ ובעולם :1. זמן התגובה החדש ללקוח/שינוי עסקי חייב היה להיות מהיר יותר מבעבר ולכן תהיה האצה של מיכון (אוטומציה) של מגוון רחב יותר של תהליכיים ארגוניים ועסקיים.2. מרבית החברות איבדו בין 25% ל 60% + מהמכירות הצפויות לטווח הקצר וזה יחייב בין היתר קיצוץ דרמטי בהוצאות השווק והמכירות (הגדלת נתח מכירות הדיגיטל – ראה סעיף 1).3. הלחץ של בעלי המניות לשפר את ביצועי החברה העסקיים יגרום לבחינה מדוקדקת של נחיצות כל עובד בכל מחלקה עסקית.4. הירידה במכירות מחייבת התאמה ובנייה של תוכנית תקציבית, רזה יותר ליתרת השנה.5. כולם יפגעו והתחרות על כל לקוח תגבר. מחייב שינוי ממשי בהצעת הערך ללקוח , כמות המוצרים וקווי מוצר קיימים.זו שעתה הגדולה של טכנולוגיה אשר מהווה כח-עזר משלים לכ"א האנושי ומספקת מכפיל כח זמין, שימושי וזול בזמן הנכון ובמקום הנכון. תהליכים ממוחשבים אוטומטיים הם מהירים יותר, מדוייקים יותר, ומאפשרים הגדלה משמעותית של ההספק בהשוואה לעבודה ידנית מקבילה.מי שלא מאמין שזה קורה ויקרה שיסתכל על הצמיחה המטורפת של חברות כמו למונייד, ו ווישור הישראליות (וחברות עולמיות אחרות) אשר משתלטות במהירות שיא על נתחי שוק משמעותיים באמצעות תעוזה ויכולת לספק מענה מתאים לצרכי לקוח\שוק בשבריר של שניה לעומת המתחרים אשר מתמודדים עם דרישות דומות בימים או בשבועות. גמישות עסקית היא תכונה חיונית וחשובה מאוד לעולם שאחרי הקורונה הממשמש ובא.מתי יש זמן לטפל בכל אלה ? עוד לא מאוחר מדי ויפה שעה אחת קודם.בימים אלו בהם מרבית עובדי החברה נושאים בנטל מהבית יחד עם טרדות היום יום ופיתויי הנטפליקס זהו הזמן הנכון לבנות את תוכנית העבודה לשינוי ולהחיל אותה באופן מדורג ומתועדף.בעיני, העקומה אותה צריך ליישר ראשונה היא עקומת ההגיון הבריא עם כל השאר נסתדר.
כבר שנים שהמילה טרנספורמציה עוברת כל זילות אפשרית, והמצב הנוכחי אינו שונה. מנהלים לא הבינו את התפיסה אז ובכלל לא בטוח שמבינים אותה טוב יותר לאור המצב כיום. כולם צועקים טרנספורמציה אבל מה שכולם עושים במקרה הרע זו אינקרמנטציה, במקרה הטוב דיגיטיליזציה. שלא תבינו לא נכון, המעבר לדיגיטל מצויין. הוא כבר נדרש שנים. אבל מנהלים עושים בדיוק את מה שכתוב בכל הספרים לא לעשות. מעבירים את הקיים כמו שהוא לערוצים הדיגיטליים. זה בולט במעבר המהיר למכירה ברשת, בלמידה און-ליין (אם אפשר לקרוא לזה למידה), בפגישות זום (אם אפשר לקרוא לזה פגישה), באותה קולבורציה הארגונית, בחוסר המינוף של הנתונים, בחוסר התכנון, באין ערך חדש ואמיתי.
אבל, וזה אבל ענק !!. ההתנסות חשובה, אפילו קריטית ליום שאחרי. מנהלים סוף סוף (גם אם בלית ברירה) נכנסים לתהליך ששנים הסבירו לכל מובילי הטרנספורמציה למה הוא קטן, זניח, לא רווחי, בעייתי (אל מול הקמעונאים, והמשווקים).
אל תתבלבלו בין התהליך האינקרמנטלי שאתם עושים לתהליך הטרנספורמציה שאתם צריכים לעשות. הראשון הוא בסיס לשני אבל הוא לא מחליף אותו. כולם עושים כיום מעבר לדיגיטל, זה לא מה שיאפשר לכם לייצר את הבידול והערך, זה בהחלט מה שישאיר אתכם עם הראש מעל המים. טרנספורמציה לעומת זאת תסייע לכם ביצירת יתרון ופער בדיוק עכשיו כשכולם, קטנים וגדולים יוצאים בספרינט מאותה נקודה. אלו שכבר עברו סוג של טרנספורמציה מנצלים את המצב למנף את התשתית הקיימת, לחזק את הפעילות ולהגדיל את הפער.
טרנספורמציה על גבי אינקרמנטציה.
יתכן שעוד תאלצו לבצע התאמות בכלים והנכסים הדיגיטליים שאתם משיקים בימים אלו. למרות שנראה שההתנהגות הצרכנית קצת יותר סלחנית לחויית הלקוח כפי שהיא בשלב הראשוני, זה לא יחזיק מעמד לאורך זמן. אלו שישכילו למנף את השינויים שמתרחשים בימים אלו יהפכו למובילי השוק של היום שיבוא אחרי המשבר.
הנה כמה עצות שיסייעו להפוך את האינקרמנטציה לטרנספורמציה :
ההזדמנות לשינוי התרבות :שנים דיברנו על השינוי התרבותי שנדרש לצורך הטרנספורמציה הארגונית, והנה בבוקר בהיר אחד המציאות דחפה את כולם לדיגיטל עם או בלי רצון. רבים מבינים כיום שזה חבל הצלה וכמות המתנגדים פחתה משמעותית. זה הזמן להוביל את השינוי התרבותי שכל כך נדרש בכדי ליישם דיגיטל במעוזי ההתנגדות העיקריים בארגון.
אל תשאירו אף אחד מאחור :את אוירת הסולידריות הכללית ששוטפת כרגע את העולם תביאו הביתה. זה הזמן לסייע למי שלא מכיר את הדיגיטל מספיק טוב, אך נאלץ להתמודד עם המציאות החדשה. UpSkill, ReSkill, Reverse Mentoring זה הזמן להניע את כולם קדימה יחד.
דיגיטציה ב Front & Back :בשנים האחרונות השיח על חויית הלקוח דחפה בצורה משמעותית את הדיגיטליזציה בקצה הארגון. הנכסים הדיגיטליים, הרשתות החברתיות, ערוצי השירות ואנשי השטח, כולם זכו לכלים דיגיטליים חדשניים. אבל עכשיו כשפתאום יש קפיצה מאד משמעותית בפעילות בחזית הארגון, מרגישים ביתר שאת את ההזנחה ב Back Office. תהליכים שרצים בצורה מהירה בחזית נתקעים במערכות הישנות, בלוגיסטיקה ובתפעול מה שגורר פגיעה בחווית הלקוח. זה הזמן לחבר את הקצוות.
הזדמנות פז לשינוי תהליכים :בהמשך ישיר לנקודה הקודמת, כולם רצים לאפליקציות, אתרים, מכירה און ליין...זום. אין ספק זו שעתם היפה. אבל ערוץ חדש למכירה או ערוץ חדש לנהל בו שיחת ועידה זו לא טרנספורמציה, זה עוד אפליקציה. זה הזמן לשנות תהליכים עסקיים מרכזיים, לקצר אותם, להעביר אותם תהליך של דיגיטציה שכולל בחינה מחדש של שרשרת הערך, היעילות והתוצרים שלה.
חשיבה אחרת, עיצובית :תהליכי החשיבה שהובילו את הפעילות שלכם עד היום כנראה שלא יהיו רלוונטיים ביום שנצא לסוג של שגרה, אומנם החיים חזקים מהכל, והרבה ממה שראינו בשבועות האחרונים יעלם כלעומת שבא. אבל כל מה שנוח, חוייתי, יעיל ופשוט ישאר איתנו. למעשה כל העקרונות של מה שהוביל את יצירת הערך לפני משבר הקורונה יהיה תקף גם ביום שאחרי, רק שפוטנציאל החשיפה לקהלים חדשים הרבה יותר גדול היום. חשבו כמו מעצבים
The most elegant digital solutions are the simplest ones.
מכירה ושירות און-ליין (דיגיטלי).נכון, ברור שכרגע הערוץ המרכזי אם לא היחיד למכירה און ליין הוא הדיגיטל, ולרבים נראה שניתן למכור רק מוצרים פיזיים בערוצים אלו. אך הרשת מלאה ביוזמות דיגיטליות ורעיונות ליצירה ומכירה של שירותים וערך. כרגע חלק הגדול בחינם (לאור תחושת הסולידריות) אבל מה שמתחיל עכשיו בקטן יכול להוך למודל עסקי אחר כך. קחו לדוגמא את כל עולם ה DIY מהבית. אין מעצבי שער, אין קוסמטיקאיות, אין פדיקור, אין מעצבי גינה (גננים), עכשיו עושים הכל לבד !! וזה הזמן להשתמש בידע שלכם ולהפוך לערוץ הכנסה. זה לא יהיה אותו דבר, אבל זה בהחלט יכולה להיות התחלה של משהו חדש. (מישהו אמר טרנספורמציה !?!)
איך העסק שלכם יראה ביום שאחרי, הרבה תלוי במה תעשו בימים אלו. את ההבדל בין אינקמנטציה לטרנספורמציה תרגישו רק 14 יום אחרי שכל המשבר יגמר :-).
רק בריאות וחג פסח שמח.
אפילוג(למי ששכח את הטקטס) :
וּלְפֶתַע פִּתְאוֹם הִפְרִיעַ קוֹלוֹ שֶׁל יֶלֶד קָטָן אֶת הַהֲמֻלָּה וְרַחַשׁ הֶהָמוֹן.
אַבָּא, קָרָא הַיֶּלֶד, אֲבָל הַמֶּלֶךְ עָרוֹם!
הָאָב הַנָּבוֹךְ הִתְאַמֵּץ לְהַשְׁתִּיק אֶת בְּנוֹ.
אוּלַם הַיֶּלֶד חָזַר שׁוּב, וְאָמַר בְּקוֹל רָם: אַבָּא, אֲבָל הַמֶּלֶךְ עָרוֹם.
אָז קִבֵּל כָּל הַקָּהָל אֶת הָאֹמֶץ לְהַכְרִיז בְּקוֹל רָם: אֲבָל הַמֶּלֶךְ עָרוֹם,
מֵרֹב הַרְגָּשַׁת הֲקָלָה שֶׁהִנֵּה כְּבָר אֵין עוֹד צֹרֶךְ לְהַעֲמִיד פָּנִים,
וּמִיָּד לְאַחַר מִכֵּן פָּרַץ הַקָּהָל בִּצְחוֹק רַב.
אוּלַם הַמֶּלֶךְ הִמְשִׁיךְ לִצְעֹד, עֲדַיִן מִתְקַשֶּׁה לְהוֹדוֹת בְּטָעוּתוֹ, הוּא חָס עַל כְּבוֹדוֹ וְהִמְשִׁיךְ לִצְעֹד.
אוּלַם סוֹף סוֹף צְחוֹק הַקָּהָל הַסּוֹחֵף שִׁחְרֵר גַּם אֶת הַמֶּלֶךְ מֵהַרְגָּשַׁת הַמּוּעָקָה שֶׁהָיְתָה לוֹ,
וּלְבַסּוֹף הָאֲסִימוֹן נָפַל גַּם לַמֶּלֶךְ וְאַף הַמֶּלֶךְ הֵחֵל לִצְחֹק!
אֵין בְּרֵרָה! עַכְשָׁו הוּא כְּבָר חַיָּב לְהוֹדוֹת בְּטִפְּשׁוּתוֹ!
הוּא צָחַק עַל טִפְּשׁוּתוֹ וְטִפְּשׁוּת כָּל הַסּוֹבְבִים אוֹתוֹ שֶׁגַּם הֵם פָּחֲדוּ לְהֵרָאוֹת טִפְּשִׁים,
עַל שֶׁנָּפַל בְּרֶשֶׁת נוֹכְלִים שֶׁהַפִּילָה בְּרִשְׁתָּהּ גַּם אֶת כָּל בְּנֵי עַמּוֹ,
עַד שֶׁהָיָה מוּכָן לוֹמַר שֶׁעָדִיף לְהוֹדוֹת בְּטִפְּשׁוּת, מֵאֲשֶׁר לְהִתְחַזּוֹת כְּחָכָם.
דפוס הקניות של אנשים בחנויות מסחר אלקטרוני השתנה בצורה משמעותית בעקבות התפרצות נגיף הקורונה (COVID-19). בתחילת חודש פברואר 2020, ממשלת ארה"ב הורתה לאזרחיה להצטייד במזון למשך שלושה שבועות, הוראה שלוותה בנהירה המונית של אנשים לרשתות השיווק המכונה Panic Shopping.במצב של חוסר וודאות, כמו שאנו נמצאים בו כעת, יורדת רמת הבטחון והיציבות בחיים מתערערת, וכתוצאה מזה עולה רמת החרדה. כשאנו חשים כך התגובה המיידית היא לנסות ולהוריד את מפלס החרדה, מאמצים שהם לעתים קרובות לא מודעים. הצטיידות במזון, נייר טואלט ותרופות מהווים אמצעי זמין לווסת את החרדה ולהרגיש שאנחנו מקבלים מעט שליטה במצב בחזרה. סימנים ברורים ל Panic Shopping ניתן לראות בדיגיטל דרך עלייה בדפוס מוכוון מטרה ונהירה של משתמשים חדשים לחנויות אונליין. בחודש פברואר 2020, בהשוואה לפברואר 2019, הייתה עלייה מובהקת* בנטייה של אנשים למצוא מוצרים דרך פונקציית החיפוש באתרים, וירידה משמעותית בניווט דרך תפריטים.לקוחות חפשו מוצרים ספציפיים שהם היו צריכים, לדוגמא ג'ל לחיטוי ידיים או מסכת N95, לעתים גם בחנויות שלא סביר שימכרו מוצרים כאלו כמו חנויות בגדים. לקוחות בחרו מוצרים הרבה יותר מהר מהרגיל, כפי שהתבטא בצפייה בפחות עמודי מוצר לפני החלטה להוסיף לעגלה ולהמשיך ל Checkout.כמו כן, לקוחות בצעו פחותDigital Window shopping כפי שמתבטא בהוספה של מוצרים רבים לעגלה ועריכתם לאחר מכן. בהתנהגות רכישה מוכוונת מטרה, לקוחות מוסיפים רק את המוצרים שהם צריכים וממהרים ל Checkout , מוטיבציה שבאה לידי ביטוי גם בירידה בזמן הכולל ומספר הקליקים שנדשו ללקוחות על מנת לסיים את הרכישה. לקוחות בצעו גם רכישות מהמובייל הרבה יותר מהרגיל, מה שמהווה היפוך של הדפוס הרגיל. בדרך כלל לקוחות מחפשים מוצרים במובייל אבל מבצעים את הרכישה הסופית במחשב, שם הם מרגישים יותר בטחון במהלך תהליך ה Checkout. במצב של Panic shopping לקוחות פשוט מעוניינים לרכוש כמה שיותר מהר, ומוכנים לוותר על אמצעי זהירות לא הכרחיים במטרה להשיג את המוצרים שהם צריכים.
דפוסי רכישה כאלו נצפו עד אמצע מרץ, אז נכנסו לתוקפן תקנות של בידוד ביתי בישראל ובארה"ב. בשבועיים האחרונים של מרץ עדיין רואים התנהגות רכישה מהירה ומוכוונת מטרה, אבל הרכישות שוב מתצבעות בעיקר דרך המחשב ופחות דרך המובייל, משום שאנשים נמצאים בבתים.
אתרים ממשיכים לראות נהירה של משתמשים חדשים גם במרץ (בהשוואה לשנה שעברה), תופעה המהווה הזדמנות וגם איום פוטנציאלי. מצד אחד, יש למותגים הזדמנות לעשות רושם טוב על לקוחות אם חווית המשתמש טובה, אבל באתרים רבים התנאים לכך התערערו. נצפית ירידה במהירות אתרים, עלייה בשגיאות ועיכובים בזמני הספקה. חברות ומותגים שלא יעמדו בציפיות של לקוחות בתקופה הזו עלולים לחוות ירידה בנאמנות מתמשים ונטישה עבור מתחרים. מצד שני, חברות שיספקו חוויה טובה ויראו שהן נמצאות לצד הלקוח בתקופה קשה זו, יזכו בלקוחות נאמנים שיחזרו לאתר גם אחרי שמצב החירום יעבור.
אסטרטגיות מומלצות :אלו האסטרגטיות שמומלץ לחברות ליישם בתקופה זו על מנת לעבור אותה בצורה טובה ככל שניתן, ואפילו להרוויח: אופטימיזציה של מנוע החיפוש :סיפוק תוצאות טובות ורלווטיות הוא חשוב מאי פעם ואיכון האלגוריתם למילות חיפוש חדשות שנפוצות בתקופה זו. מאד חשוב לא להגזים בהצעת מוצרים קשורים, משום שאנשים קונים כרגע בעיקר את מה שצריך וסביר שלא יגיבו טוב אם יוצעו להם מוצרים נוספים לקנייה שאינם רלוונטיים. מנגד, הצעות רלוונטיות לתקופה (למשל, צעצועים לילדים בקניית בגדים) סביר שיתקלו בתגובה חיובית ורכישה.
אפשרויות לרכישה מהירה (Express checkout) :הטמעה של אפשרויות רכישה מהירה הן חשובות ביותר בתקופה זו, למשל מתן אפשרות דילוג על העגלה ישירות ל Checkout והדגשת אופציות של Pay Pal and Apple pay.
בהירות ושקיפות לגבי זמני משלוחים :אחד הדברים שלקוחות היום מוטרדים לגביהם במיוחד הם אפשרויות וזמני המשלוחים, ולקוחות ינטשו מהר מאי פעם אם יש חוסר וודאות בעניין. גם אם המשלוחים מתעכבים, עדיף לציין זאת בצורה ברורה ושקופה על מנת ליצור תיאום ציפיות. כמובן שכדאי לדאוג במידת האפשר לזמינות משלוחים מירבית.
מהירות האתר :חשוב מאד לשים לב שאין ירידה במהירות ותפקוד האתר, תופעה שמתרחשת לעתים קרובות עם עלייה בכמות הגולשים. בתקופה זו ללקוחות תהייה פחות סבלנות בדרך כלל, ואם יצטרכו לחכות יותר מ 2 שניות בעלייה האתר הם ינטשו.
פרסום וטירגוט לקוחות חדשים :בתקופה זו חשוב להקפיד לשמר את הקשר עם לקוחות חדשים שרכשו. מאחר ואנשים מנסים אתרים רבים כדי למצוא את מה שהם צריכים, חשוב לשמר את הזכרון של חווית הרכישה אצלם דרך פרסום ו retargeting על מנת להחזיר אותם לאתר ולייצר דפוסי קנייה מתמשכים והגברת הנאמנות.
לסיכום : זוהי תקופה מאתגרת מאד ב E-commerce אבל בתכנון ותגובה נכונים ומהירים היא גם מאפשרת הזדמנות ענקית להגדלת מכירות, מתן חווית משתמש טובה והרחבת מעגל הלקוחות הנאמנים.
נמשיך לעקוב אחרי המצב ולעדכן עם נתונים חדשים!
*מבוסס על נתונים אגרטיביים שנאספו על ידי חברת Quantum Metric.
ד"ר מרינה שפירא היא פסיכולוגית דיגטלית וראש תחום מחקר התנהגות בחברת Quantum Metric.באמצעות שילוב ייחודי של פסיכולוגיה ולמידת מכונה מרינה פועלת לגילוי תובנות חדשות ומעניינות על התנהגות אנשים, כאלו המתורגמות לפעולות מדידות המשפרות חוויות דיגיטליות. מרינה עובדת עם חברות מובילות בשוק הבינלאומי לבניית נאמנות והרגלי קנייה בקרב לקוחותיהן על מנת לממש מטרות עסקיות. מטרת העל שלה היא להנגיש את הסיפור האנושי שמאחורי הנתונים למובילי דעה ומקבלי החלטות בארגונים, על מנת להביא לשינוי חיובי בעולם באמצעות טכנולוגיה.
כמנהלים בארגון או כעובדים, כולנו שואלים את עצמנו מה יהיה האימפקט של הטרנספורמציה הדיגיטלית בעידן הפוסט קורונה. אנחנו מבינים שמסע הלקוח השתנה וכולנו עברנו לצרוך שירותים ומוצרים באמצעות ערוצים מקוונים באופן כמעט אבסולוטי. למעשה, כל מה שהיה קודם הופך לפחות רלוונטי היום. השינוי המדובר נותן את אותותיו באפיקים רבים הקשורים להרגלי הצריכה של הלקוחות שלנו, וכדאי שנלמד להכיר אותם בכדי שנוכל להגיב בהתאם.המאמר של Jared Johnson, מהאתר com.,customerthink מתייחס לשינויים וההרגלים החדשים של הלקוחות שלנו בנושאי שירות עצמי דיגיטלי, החל מהערוץ שבו הם בוחרים להשתמש ועד לאופן שבו הם משתמשים במוצר או בשירות שצרכו.
המעבר החד מהסביבה החיצונית לריחוק חברתי, הוביל למצב ייחודי שבו לכל אחד מאיתנו נוצר עודף זמן בשונה מהשגרה העמוסה שהייתה לנו עד לאותה נקודה. אז איך זה השפיע על הלקוחות שלנו? התשובה הקצרה היא שהם עברו לצריכה של חווית דיגיטליות באמצעות שירות עצמי.
על כן, ארגונים נדרשו לייצר התאמה למסעות לקוח חדשים באמצעות:הכרה בקיומה של אי וודאות גבוהה :הקורונה שמה במרכז את המציאות החדשה שמבוססת על אי וודאות בכל הנוגע להשפעתה על הרגלי הצריכה הדיגיטליים של הלקוחות שלנו בטווח הרחוק. ארגונים רבים נותרו עם סימני שאלה גדולים סביב הנושא כשבראש ובראשונה עליהם להכיר בכך שקיימת אי וודאות. בהתאם לכך, עליהם להשקיע מאמצים בתגובה לשינויים שהקורונה יצרה ולייצר מסעות לקוח חדשים. נתונים מהמאמר משקפים עלייה בצריכת שירות עצמי דיגיטלי בכל קבוצות הגיל במדינות שונות בעולם ובעיקר בארה"ב, סין ודרום קוריאה. חשוב להבין שלא מדובר כאן רק על הרגלי צריכה של שירותי נטפליקס אלא הרבה מעבר לכך. לקוחות מחפשים לצרוך כמעט כל שירות או מוצר אפשריים מבלי לצאת מהבית.
מעבר למוצרים דיגיטליים מותאמים :לקוחות מיהרו לחפש מוצרים ושירותים דיגיטליים מותאמים לאלו שצרכו טרום הקורונה. המעבר המואץ הזה חייב ארגונים להעביר פעילויות, סדנאות וקורסים באופן דיגיטלי וכן, לייצר במהרה מוצרים ושירותים דיגיטליים שלא היו קיימים קודם.מהמאמר עולה כי השימוש באפליקציות מתחום הפיננסים עלה ב- 20% בארה"ב בהשוואה למציאות שהייתה טרום הקורונה כאשר אחד מהמניעים המרכזיים לכך היה האיסור על ביקור בסניפי הבנקים. דוגמה נוספת מוזכרת ביחס ללקוחות שמעולם לא הפקידו צ'יק באמצעות אפליקציית הבנק שלהם וכעת נאלצו לשנות הרגלים ולהשתמש בה.האצה באימוץ הרגלים חדשים של הלקוחות : לפי ה- European Journal of Social Psychology, להרגלים חדשים שנכנסים לחיינו לוקח בממוצע 66 יום להפוך לאוטומטיים. בהתייחס לעובדה שכ- 95% מהאוכלוסייה בארה"ב נשמעו להנחיות קפדניות ונשארו בבתיהם, הם עשויים לאמץ במהרה הרגלים חדשים שיהפכו לאוטומטיים לאחר 18 יום בלבד. על כן, ברגע שהלקוחות שלנו מסגלים לעצמם הרגלים חדשים, הם יחפשו קודם כל אפשרויות של שירות עצמי דיגיטלי לפני שיבחנו האם לצלצל למוקד טלפוני שככל הנראה לא יחול בו שינוי. הדעה הרווחת הינה, ששינויים אלו ייצרו הרגלים חדשים ו"מודלים מנטליים" ארוכי טווח סביב האופן שבו לקוחות מצפים לייצר אינטראקציות עם מותגים, מוצרים ושירותים.
לארגונים יש כעת את ההזדמנות לייצר את העתיד שהם מעוניינים בו ברמה העסקית. משמעות הדבר היא שעליהם לבנות את מסעות הלקוח והחוויות הדיגיטליות בהתאם לצרכים והרגלי הצריכה של לקוחותיהם. להזדמנות זו מימד נוסף הגלום בחיסכון בהון אנושי ומשאבים כלכליים באמצעות החלפה של מרכזי השירות הטלפוניים בשירות עצמי דיגיטלי.
כעת נותר לבחון מיהם הלקוחות שימשיכו לאמץ את הרגלי הצריכה החדשים גם בעידן הפוסט קורונה והאם יהיה מדובר רק בסגמנטים מסוימים מהאוכלוסייה. זאת היות והשינויים שהביא המשבר עשויים להישאר זמניים ברגע שהצורך בריחוק חברתי כבר לא יידרש.
מה מותגים יכולים ללמוד מאתגר הבלונים האדומים?
ב 2009 סוכנות המחקר המתקדמת של משרד ההגנה האמריקני (DARPA) הכריזה על אתגר הבלונים האדומים. הידוע גם בשם אתגר הרשת.
האתגר הושק לזכרו של יום השנה ה-40 לחיבור הכניסה המרוחק הראשון ל ARPANet (29 באוקטובר 1969), אירוע שהוכרז באופן נרחב כלידת האינטרנט.
DARPA רצו לבדוק איך ניתן למנף את הטכנולוגיה, האינטרנט והרשתות החברתיות, כדי לפתור בעיה מורכבת בזמן קריטי.
הצוותים שהשתתפו באתגר, התבקשו למצוא 10 בלוני מזג אוויר אדומים, הפרוסים במיקומים סודיים ברחבי ארה"ב. הצוות הראשון שיצליח לאתר במדויק את מיקומיהם של כל 10 הבלונים יזכה בפרס של 40,000 דולר.
צוותים של מהנדסים ומדענים ברחבי ארה"ב התגייסו לאתגר. הם השקיעו במחקר ופיתוח פתרונות לאתגר, בנו וניסו להפעיל טכנולוגיות שונות כדי לנצח ולזכות בפרס.
צוות מהנדסים מהמכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס (MIT) בנה טכנולוגיה חכמה, שחיברה את הקשרים החברתיים של בני המשפחה, החברים והמכרים שלהם ברחבי ארה"ב והציעו לאנשים שיעזרו באיתור הבלונים תגמול כספי (חלק קטן מהפרס) עבור העזרה שלהם.
כך מינוף וניהול רשת הקשרים של אנשים מוכרים ומודל תגמול חכם, הפכו באופן מפתיע למכונה יעילה, חסכונית ומהירה ביותר. הצוות של MIT ניצח את האתגר תוך פחות מ 9 שעות.
מהו ה Social Capital של המותג שלך?
חוקר בשם פייר בורדיה הביא את המושג Social Capital (הון חברתי) לחיינו. בורדיה חקר את הדינמיקה של הכוח החברתי וטען שלכל אדם או קבוצה, קיימים משאבים ממשיים או וירטואליים ליצירת הון (הכנסות) מתוך רשת הקשרים החברתיים הקיימים.
אחד מאנשי השיווק המבריקים ביותר בישראל, עימו שוחחתי לפני כתיבת מאמר זה, אמר "אחרי שהוצאתי מיליארדי דולרים על פרסום במהלך 30 שנים בהם הובלתי בהצלחה מותגים גדולים בארץ ובעולם, אני יכול להגיד רק דבר אחד, שיווק מפה לאוזן זה השיווק הטוב ביותר שאני מכיר. אני רואה פוטנציאל עצום בניהול חכם של קהילת שגרירים-מוכרנים, המבוססת על רשת הקשרים החברתיים של הלקוחות שלי."
בואו נדמיין את ההון החברתי של המותג שלכם, את רשת הקשרים של העובדים, הלקוחות והשותפים שלכם. דמיינו שאתם מפעילים תוכנית שגרירי מותג שבה כולם מרוויחים. כמו במודל המנצח של צוות המהנדסים מ MIT. אתם לומדים לזהות ולמנף את כוח הרשת של שגרירי המותג, כך אתם נהנים מעסקאות יפות וגם העובדים והלקוחות שלכם נהנים מתגמול עבור העסקאות שהם מייצרים עבורכם. אתם מייצרים מודל צמיחה חדש של Win, Win, Win. הרכישות הופכות להיות אמינות, בטוחות ומהירות יותר. יתכן שגם תגלו כי הלקוחות שמגיעים מערוץ זה רווחיים יותר. בהמשך תוכלו ללמוד מי הם אותם כוכבים, שכוח הרשת שלהם הוא החזק והאיכותי ביותר, ביצירת עסקאות עבורכם. אותם כוכבים יכולים להוות מנוע צמיחה משמעותי עבורכם במיוחד בתקופה מאתגרת זו.
מחקר שערכתי בשנים האחרונות, העלה כי מותגים מובילים בעולם כבר גילו את הכוח העצום של ההון החברתי. מותגים מובילים מבינים, שהצרכנים המודרניים מעבירים את הכוח ממותגים לחברים. הצרכנים רוצים לקבל המלצות רכישה ישירות מאנשים שהם מכירים וסומכים עליהם ולכן המותגים משקיעים בטכנולוגיה, המאפשרת להם לייצר קהילות מכירה חכמות אונליין. קהילות המכירה החדשות, מאפשרות למותגים לחבר את המעגלים החברתיים של אוהבי המותג ולהגיע בצורה חכמה לקהלים חדשים ורלוונטיים. חיבור עמוק זה יוצר השפעה חיובית על חיי הצרכנים ועל החלטות הרכישה וההצטרפות של חבריהם.
קהילות מכירה חכמות אונליין
משבר הקורונה מכניס אותנו במהירות עצומה לעולם החדש. מותגים בעולם החדש, נדרשים לייצר במהירות Survival Philosophy (פילוסופית הישרדות) הם חייבים לבצע קפיצה אבולוציונית מהירה ולהפוך להיות אפקטיביים יותר, להגיב חכם ומהר לרצונות והעדפות הצרכנים, כדי לשרוד את המשבר. את פילוסופית ההישרדות מומלץ לתרגם לאסטרטגית שיווק חדשנית ויעילה יותר, שתסייע לצלוח את המשבר וגם לייצר שגשוג בעתיד.
מותגים מתמודדים עם אתגרים חדשים, שמחייבים אימוץ כלים חדשניים, מהירים ויעילים ליצירת שיתופי פעולה עוצמתיים. בעולם החדש, כמו שלמדתי במהלך עבודתי בגוגל ישראל, חייבים למצוא דרך לחבר כמה שיותר שותפים איכותיים להצלחה. רשת הקשרים החברתיים של העובדים, הלקוחות והשותפים שלכם היא מפתח לצמיחה בעולם החדש.
בחודשים האחרונים, יצרתי שיתופי פעולה עם מותגים ישראלים מובילים ויחד בנינו קהילות מכירה חכמות אונליין. שיתופי פעולה אלה, הניבו צמיחה מהירה בהכנסות וגם החזר השקעה גדול. בתהליך מהיר חיברנו שגרירי מותג דרך הסמארטפון, מינפנו את ההון החברתי שלהם, ביצענו אופטימיזציה של ניהול ההון החברתי של המותג, הגדלנו את קהילת המוכרנים ויצרנו תהליך רכישה אמין, בטוח, מהנה ומתגמל יותר לכולם.
יחד ננצח יכול להפוך להרבה מעבר לסלוגן, יחד ננצח יכול להיות המודל העסקי המנצח של המותגים בעולם החדש.
רונן הורן יזם וחוקר מוח. ממקימי גוגל ישראל. מומחה ביצירת צמיחה גדולה במכירות וברווחיות, באמצעות מדעי המוח וטכנולוגיות שיווק מהמתקדמות בעולם. הורן יצר שיתופי פעולה מוצלחים עם למעלה מ 150 מותגים. בין לקוחותיו: גוגל, מיקרוסופט, איביי, מלנוקס, סופר-פארם, קבוצת שלמה, מלונות דן, הולמס פלייס ועוד.
בשנים האחרונות ראיתי איך ארגונים גדולים ובינוניים מתמודדים עם המושג המאד אמורפי שנקרא טרנספורמציה דיגיטלית. בניגוד להייפ סביב נושאים טכנולוגיים בעבר, לטרנספורמציה הדיגיטלית יש אין ספור ביטויים, משמעויות ותפיסות עולם. מכיוון שהתחום כל כך רחב כל ספק ויצרן שעוסק בייעוץ ארגוני או טכנולוגי לוקח את התפיסה ומעצב אותה בכדי לקדם את האג'נדה שלו.
ולומר את האמת, עשור לאחר שהמושג צץ לחיינו, מלבד שניים או שלושה ארגונים גלובליים כמו סטארבאקס, אמזון, דומינוס פיצה, zappos ואולי עוד כמה אחרים שהצליחו למצב את עצמם בתודעה כמובילים בתפיסת חויית הלקוח וההפעלה הדיגיטלית, ברוב הארגונים עדיין מתקשים לתפוס את הפרספקטיבה הרחבה של השינוי.
בכל העולם מדברים על רעידת האדמה הדיגיטלית שהמצב החדש הביא לחיינו, וזאת לאור השינוי שנכפה עלינו תחת הכותרת ריחוק חברתי וצמצום פעילות העסקים.
אבל מי שבוחן את מה שקרה בתקופה האחרונה בעין מקצועית יכול להבחין בבירור בין המנצחים והמפסידים של המיני מהפכה שאנו רק מתחילים לצאת ממנה בימים אלו, ואני מניח שרבים יסכימו איתי שלפחות תפיסתית (וזה מא דמשמעותי) ניכר ניצחון משמעותי ל Digital Health אל מול תעשיות רבות אחרות בהם נדרש בדק בית משמעותי.
לא צריך להיות מומחה גדול בכדי להרגיש את קפיצת המדרגה שהתעשייה הזו עברה בחודשיים האחרונים, מאחורי החזות הדיגיטלית מסתתר שחרור מסיבי של פרוייקטים רבים שהיו בשלב תכנון או פיילוט במשך זמן רב, זאת לצד צמצום רעש הרקע של המתנגדים הקולניים לשינוי ולדיגיטל.
כמו בכל שאר התעשיות, גם תחום הבריאות לא חף מטעויות ובעיות שירות, זה אפילו מתבקש לאור השינוי המהיר והקיצוני שהם עברו בחודשים האחרונים. אך בבת אחת תעשייה שלמה נדרשה לעבור לערוצים דיגיטליים וכל הארסנל הדיגיטלי (טכנולוגי) הזמין (והלא זמין) נשלח לחזית המאבק על ליבו של הלקוח.
כמה דוגמאות מאד פשוטות להבנה ומאד מוכרות : (וזה רק חלק קטן).
מכבי השיקה לפני זמן רב את אפליקציית הבינה המלאכותית K שמסייעת בהבחנה ראשונית של המחלה על ידי זיהוי של סימפטומים של מטופלים דומים, ועושה רושם שהשימוש בה זכה לדחיפה משמעותית בזמן הקורונה.
בכללית הרחיבו את הערוצים בהם ניתן השירות, והרפואה מרחוק זכתה לתנופה משמעותית ורב ערוצית הכוללת את Tyto רכיב טכנולוגי שנמצא איתנו כבר שנתיים אך זכה לדחיפה מאד משמעותית בתקופה האחרונה.
כל קופות החולים אימצו בצורה כזו או אחרת את מודל ה eCommerce והתאימו אותו לעולם רכישת התרופות, תחום המצוי תחת רגולציה כבדה. בתחילה כמודל שנועד לסייע לאוכלוסיה המבוגרת שנמצאת בסיכון אך מהר מאד הורחב כפתרון לכלל האוכלוסיה.
הפשטות שבמובן מאליו.
כל הדוגמאות המוצגות נראות מאד פשוטות. ללקוח (צרכן או מטופל) נוספו אפשרויות רבות לקבלת שירות, תוך שיפור החוויה בתקופה שבה לכל האוכלוסיה קשה, בטח לאלו שנדרשים לסיוע רפואי. ולמרות האתגרים הגדולים שכל מייזם דיגיטלי שכזה חווה, בסך הכל נדמה שהאוירה סביב המהפכה שהתחום עובר מתקבלת על ידי הציבור בחיוב (גדול).
איך זה קשור אליכם ? הנה כמה תובנות :מאחורי כל מיזם כזה יש חודשים רבים של הכנה, תכנון ושכנוע. העובדה שהכל פרץ בבת אחת היא לאור ההזדמנות הגדולה שהקורונה יצרה. האם יש לכם פרויקטים דיגיטליים שישבו על המדף זמן רב ועכשיו הקרקע בשלה יותר גם בצד שלכם וגם בצד הלקוח ?
לקוחות עברו לערוצים הדיגיטליים בעיקר כי לא הייתה להם אלטרנטיבה אחרת, זה ממש לא מצדיק שירות בינוני וחוסר יכולת לתת מענה לצרכים שלהם. אם נדמה לכם שהלקוחות יסלחו לכם על חוסר זמינות, חוסר שקיפות, חוסר יכולת לספק את הסחורה, אז לא הבנתם נכון את ההזדמנות שנוצרה. נצלו את התקופה למיקוד ושיפור הפעילות בערוצים הדיגיטליים שהפכו למשמעותיים יותר מתמיד.
פשוט – אם זה לא יהיה פשוט זה לא יעבוד. אל תצפו מהלקוח להתאמץ עבורכם, יש כל כך הרבה אלטרנטיבות טובות אחרות שגם בימים שנראה שההיצע הצטמצם למעשה הדיגיטל הרחיב אותו משמעותית.
חל שינוי בתפיסת הדיגיטל בקרב רוב הלקוחות, הם נדרשו להכיר את הערוצים החדשים טוב יותר, אבל הם גם מבינים טוב יותר עובד טוב ומה דורש שיפור. - הם הפכו לדיגיטליים יותר מה שדורש מכם מאמץ גדול יותר להדביק את הפער.בהמשך ישיר לנ'ק הקודמת – נצלו את האוירה הכוללת והשיח הציבורי סביב הדיגיטל. מה שהיה בעבר שיח מומחים הפך לחלק מהשגרה היומית של כולם. מצאו את ההזדמנות שלכם לתת מענה דיגיטלי לצורך של הלקוחות בתוך השגרה החדשה שלהם.
חשוב מאד להבין, איקומרס ושימוש ב Zoom הם אמצעים דיגיטליים מצויינים להמשכיות עסקית, אך הם בסך הכל עוד טכנולוגיות. חשבו לטווח הארוך כיצד הפעילות העסקית יכולה לייצר ערך חדש, באמצעות ערוצים חדשים, ללקוחות נוספים (וכמובן הקיימים) – זו הטרנספורמציה הדיגיטלית שאתם מחפשים.
בהצלחה !!!
התפשטות נגיף הקורונה תפסה את כל העוסקים בדיגיטל במלכוד 22 קלאסי. מצד אחד נראה היה לרגע שכל החלומות התגשמו ומשמעות תפקידם הועלתה תוך רגע למעמד מוביל ארגוני שעומד בחוד החנית, פוזיציה שאליה חתרו מתוך הבנה ברורה שככה צריך להראות מבנה ארגוני בשנת 2020; אך מצד שני פתאום נחשפו נקודות של אי בשלות ארגונית ומוגבלויות כאלה ואחרות ששמות את הארגון במקום שדורש עוד עבודה רבה של מוכנות לעידן החדש ומנהלי דיגיטל הוצבו תחת לחץ רב בתקופה קצרה למתוח עוד ועוד את הפתרונות הקיימים.
אחת מהחברות שהתמודדו בחודשיים האחרונים עם זירה משתנה היא חברת הקפה המובילה נספרסו: מותג פרימיום המציע חווית קפה ייחודית, שהיה בין המותגים הראשונים בישראל שהציע משלוחי קפה עד הבית באמצעות הזמנה אונליין. כחברה שתמיד הייתה שם בפתרונות דיגיטל מתקדמים, ובנויה מראש על הקשר הישיר עם הלקוח, מעניין לראות כיצד ההקצנה של התנאים בתקופה האחרונה השפיעה על התנהלות החברה והמדיניות שלה. שנייה לפני החזרה לשגרה, דיבר אתנו מביתו בגבעתיים, מנהל הדיגיטל של נספרסו ישראל.רוני אלגביש, אחד המנהלים הוותיקים והמנוסים בישראל בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית, מכיר מקרוב את כל המגמות החדשניות ביותר בעולם הדיגיטל ומתמחה בהטמעתן לתוך מערכי שיווק ותקשורת בארגונים.
איך אתה מסכם את התקופה הזאת? זוהי תקופה מרתקת לגמרי עבורי ואני מניח שעבור כל העוסקים בדיגיטל. מזה שנים אנחנו פועלים לקדם סוגיות דיגיטליות בארגון מתוך הבנה של המוכנות הנדרשת לעידן "הלקוח החדש", ופתאום כמו בלחיצת כפתור, כולנו עברנו לשם וכולם לא רק רוצים דיגיטל אלא חייבים אותו. אני מאמין שההאצה הזאת שינתה באופן מוחלט את תפיסת תפקיד ה CDO במרבית הארגונים, בפרט אצל קמעונאים ונותני שירותים, ואני חושב שכיום הקרקע פורייה יותר בכדי להטמיע טרנספורמציה דיגיטלית עמוקה בארגונים ובתהליכי עבודה. מה היה אחד האתגרים הגדולים בתקופה הזאת מבחינתך?לאחר זמן קצר בתוך המשבר הבנתי שלפניי שילוב פרדוקסלי שלא הכרתי קודם: מצד אחד קצב התפתחות מהיר בכל הזירות - תקשורתית, בריאותית, טכנולוגית, עסקית; ומצד שני תחושת עמימות חמורה שמתודלקת ע"י הסביבה בכל תופעות הלוואי של מלחמה: צריכת יתר, חרדה, סולידריות ושפה חדשה שנוצרה תוך כדי. לתפקד בתוך תקופה כזו משמע לפעול מהר בעיניים 1/2 עצומות, לא בדיוק מה שאנו – כאנשי שיווק רגילים לעשות. אני חושב שכל תעשיית השיווק, לא רק דיגיטל, פיתחה שרירים חדשים שלא הכירה קודם. בואו לא נשכח שגם הלקוח למד לשמחתנו לעשות כמה דברים חדשים. על פי איזה עקרונות פעלתם?דבר ראשון הנחנו יסוד לשפה ולטון שנרצה לנקוט כמותג. רק לאחר שהנחנו את התשתית הזאת - שהיה לנו ברור שבתוכה המסרים שלנו יהיו מרגיעים, שנפעל לשימור אמון וגם ניתן מענה לצורך באסקפיזם שהיה מאוד בולט בראשית המשבר - יכולנו להתחיל לפרוט את זה לפעולות מעשיות קדימה. אנחנו מותג בינלאומי אבל דיבור בגובה העיניים ובשפה מוכרת חשובה בתקופה כזו יותר מתמיד, ולכן יצרנו באופן מיידי קמפיין תקשורת מקומי שמדבר בעברית והופק בארץ כי כך נכון היה לעשות. למעשה, רוב תשתיות האינטרקציה שלנו בנספרסו מול הלקוחות הונחו קודם לכן בימי השגרה, כי אנחנו מותג שמלכתחילה מבוסס על קשר ישיר עם הלקוח. אני מניח שהיה לנו יותר פשוט לתת מענה באזורי הצורך הרכים – אבל גם להתנסות בטריטוריות חדשות שבשיגרה לא היינו בהן. מה זה אומר אזורים רכים מבחינתך?אזור רך עבורי הוא מקום שבו מותג יכול לאפשר שיח או נגיעה שאינה קשורה באופן מחייב לפעילות העסקית הישירה או המסחרית שסביבה הוא מוכר. אז הקמנו, לדוגמא, בית קפה וירטואלי יחד עם מאקו שמאפשר לייצר שיח בין קהל הגולשים למרצים מעניינים שהתארחו אצלנו. המספרים הראו המון עניין מקרב הלקוחות שלנו שצרכו את התוכן הזה, ומבחינתנו כמותג היינו שם כדי לאפשר להם את זה. לא התכוונו להניע אותם ישירות לסיטואציית מכר אלא באנו בצניעות לתת ערך. יש לך כלים חדשים או פעילויות שאתה זוקף לזכות תקופת הקורונה? שבלעדיה אולי לא הייתם מקיימים?כן. לשמחתי הרבה פתחנו לראשונה ערוץ מוסיקה בשיתוף פעולה עם Spotify, איתם בחרנו תרכיב מוסיקלי מעולה שמתאים לרוח התקופה. יצרנו כאן בעצם תדר חדש לתקשורת מסוג אחר עם הלקוח, שלא היה שם טרום עידן הקורונה, ואני עוד מתכנן לו התפתחות גדולה ומפתיעה בהמשך. אנחנו חברה שמתמחה בקפה והערוץ הזה מוסיף מבחינתי מימד נוסף של הנאה ממוצר הליבה שלנו, ומאפשר ליהנות ממנו בצורה נוספת, אישית, רלוונטית. זו דוגמא לכלי שלא עלה לשולחן הדיונים שלנו לפני כן, אבל עידן הקורונה לקח אותנו פתאום למקום חדש שימשיך להתפתח גם אחריה. לסיום, נשמח לטיפ חשוב למנהלי CDO אחרים - בתקופת מעבר של פוסט קורונה, מה צריך לקחת אתנו הלאה לשימור? לא-להפסיק-לנסות. בתקופת המשבר ראינו איך כהרף עין גרפים מתהפכים, מגמות צרכניות מתעצבות מחדש והתנהגויות חדשות מחליפות כאלו שחשבנו שיישארו איתנו לעולם ועד. אנחנו, מנהלי השיווק, צוברים לאורך השנים ארסנל עמדות על מה "עובד" ומה "לא עובד", והתקופה הזו עשתה לכולנו Reset והוכיחה לנו שאין אקסיומה שאסור להניח מעליה סימן שאלה: דברים שעד עכשיו פחות הצליחו זוכים להזדמנות נוספת (וחלקם מצליחים), דברים שעד עכשיו פעלו מצוין מתפוצצים ונעלמים. זה אומר שארגז הכלים השיווקי בהרבה ארגונים צריך להתרפרש, ואלו בפני עצמן חדשות מצוינות.
הסיפור המדהים על הצמיחה האגדית של PayPalהאתגר השיווקי הגדול של PayPal היה השגת לקוחות חדשים. הייתה להם טכנולוגיה חדשנית ופורצת דרך, אבל אנשים חששו לבצע תשלומים דיגיטליים ולא הצטרפו לשירות. הם ניסו לפרסם וזה היה יקר מדי. הם ניסו לייצר שיתופי פעולה עם בנקים גדולים וגם ערוץ זה לא יצר הצלחות.הם היו זקוקים לצמיחה מהירה, אורגנית, ויראלית. נקודת המפנה הייתה כאשר הם הבינו שהם צריכים לתת לאנשים כסף ויצרו אסטרטגית שיווק המבוססת על הקשרים החברתיים של הלקוחות שלהם. המודל היה הדדי ופשוט, לקוח קיים מקבל 10$ עבור כל לקוח שהוא מצרף וגם הלקוח החדש מקבל 10$ הטבת הצטרפות. אנו מדברים על תקופה בה המדיה החברתית עדיין לא פרצה לחיינו ומרבית השיתופים נעשו באמצעות מייל ו IM. המהלך השיווקי הוביל להצלחה מסחררת ולצמיחה אקספוננציאלית. עלות הרכישה עבור פייפאל הייתה 20$ עבור כל לקוח חדש. הם השיגו צמיחה יומית של 7 עד 10% והגיעו ל 100 מיליון משתמשים. הצמיחה האגדית הושגה באמצעות תוכנית תגמול חכמה, יצרה פריצת דרך בהבנת הצרכנים המודרניים, וזאת עוד לפני כניסת המדיה החברתית לחיינו. אסטרטגית השיווק החדשנית של PayPal הפכה השקעה של 60 מיליון דולר לחברת בשווי 46 מיליארד דולר. האסטרטגיה המוצלחת של PayPal שימשה מקור השראה לחברות גדולות נוספות ברחבי העולם, גם הן בחרו לעשות שימוש חכם במיפוי ומינוף ה Social Capital של הלקוחות אוהבי המותג.Re:Trust מותגים חייבים להחזיר את אמון הצרכניםמותגים חווים בעשור האחרון ירידה משמעותית באמון הצרכנים. ירידה זו משפיעה על הביצועים העסקיים והתוצאה היא עליה משמעותית בעלות גיוס לקוחות בכל התעשיות. אלה נתונים מדאיגים שמראים שהמותגים הישראלים חייבים לעשות שינוי מהיר ולאמץ אסטרטגיה חדשה, בעלת ערך גדול יותר עבור הצרכנים, אסטרטגיה שתחזיר את האמון לרמתו גבוהה. מחקר העדפות צרכנים שהתפרסם ב eMarketer, בוצע במהלך משבר הקורונה ומראה כמה חשוב למותגים בעולם החדש להחזיר את אמון הצרכנים. התובנה החשובה ביותר שעולה מהמחקר היא 71% מהמשיבים ציינו "מותגים שישימו את הרווחים שלהם לפני אנשים יאבדו את האמון שלי לנצח." מנהל בכיר של אחד ממועדוני הצרכנות הגדולים בישראל, עימו שוחחתי טרם כתיבת שורות אלה אמר "הצרכנים המודרניים כבר לא מתרגשים מסיילים הם רוצים מבצעים ייחודיים, כך הם מרגישים מתוגמלים, גאים, נבחרים, שונים, חכמים ועליונים." חשבו על זה לרגע, מי שאיתנו לא אוהב להרגיש VIP לקבל משהו אחר, מיוחד, טוב יותר ביחס לאחרים? עכשיו, כשהעולם כולו נמצא בתהליך הדרגתי וזהיר של חזרה לשגרה, תחת החשש הגדול מהתפרצות נוספת של נגיף הקורונה, מותגים רבים שואלים את עצמם כיצד תיראה בעתיד ה"שגרה החדשה" ומהן הזדמנויות ההשקעה הטובות ביותר בסביבה הנוכחית ליצירת צמיחה וגיוס לקוחות חדשים ונאמנים. ההמלצה שלי היא השקיעו באנשים שלכם, השקיעו בעובדים ובלקוחות שלכם, גלו את אפקט הרשת החברתית שלהם, את הקשרים העסקיים שלהם, תגמלו אותם על ההישגים והמכירות שלהם. הצרכנים המודרניים רוצים קשר עם עובדי המותג ולקוחותיובשיתוף פעולה עם אחת מחברות הריטייל המובילות בישראל, יצרנו קהילת מכירות דיגיטלית עוצמתית, המבוססת על הקשרים החברתיים של עובדי החברה. החברה בחרה ביעדי גיוס לקוחות עבור מוצר חשוב ונהלנו תחרות בין העובדים. הצלחנו להשיג תוצאות עסקיות מצוינות, החזר השקעה ושיעורי המרה גבוהים להצטרפות. בתחרות זכתה עובדת של החברה מסניף באר שבע, העובדת ובן זוגה קיבלו מתנה יוקרתית, הזכייה בתחרות, ההצטיינות, ההכרה, הכבוד וגם המתנה היוקרתית, ריגשו את העובדת עד דמעות. כאשר החברים שלנו ממליצים לנו על מותג מסוים מתרחש Magic Moment במוח שלנו. האמון שלנו גדל משמעותית, אנו מרגישים ביטחון וקונים יותר. לכן, בעולם החדש, כל מותג חייב ללמוד איך לנהל ולמנף את ה Social Capital, זה הנכס הכי חשוב של המותגים היום. ניהול חכם של ה Social Capital יאפשר לכם לייצר ממנו הכנסות וצמיחה גדולה. חלק מהמותגים הישראלים מפעילים תוכנית תגמול לעובדים וללקוחות לגיוס לקוחות חדשים, אבל במרבית המקרים מדובר בשיעור גיוס לקוחות נמוך מאוד. קשה למותגים לנהל את התהליך והם מגלים שהם מבזבזים זמן יקר בתלונות של העובדים והלקוחות. להערכתי, גם כאשר חברות מפעילות תוכנית תגמול, עדיין פחות מ 10% מהפוטנציאל העסקי מגיע לידי מימוש וחברות מפספסות את ההזדמנות. ב 3 השנים האחרונות יחד עם צוות מופלא, שותפים מבריקים בתחומי הטכנולוגיה, המתמטיקה העסקית ומדעי המוח ובהשקעה אדירה במחקר ופיתוח, יצרנו את Starshopr הטכנולוגיה המובילה בישראל להקמה וניהול קהילות מכירה דיגיטליות חכמות. הטכנולוגיה מאפשרת למותגים לנהל ולמנף את ה Social Capital. הפלטפורמה הטכנולוגית משלבת יכולות יצירת קמפיינים מתקדמים, כלי ניהול, דאטה, אנליטיקס ואופטימיזציה פורצי דרך. יצרנו הצלחות גדולות ומרשימות במספר תעשיות. בימים אלה אנו משיקים שיתוף פעולה חדש ומרגש, שיאפשר לחברת פיננסיים מובילה, לחבר את כלל העובדים גם את אלה שעדיין בחל"ת לקמפיין חכם ומתקדם, שיאפשר לעובדי החברה להרוויח כסף עבור כל לקוח מתעניין ועבור כל לקוח חדש שיצטרף לחברה. במאמר הבא אשתף אתכם ב 6 תובנות חשובות ובעלות ערך, שיעזרו לכם לעשות את זה נכון ולייצר צמיחה גדולה.---רונן הורן יזם וחוקר מוח. ממקימי גוגל ישראל. מומחה ביצירת צמיחה גדולה במכירות וברווחיות, באמצעות מדעי המוח וטכנולוגיות שיווק מהמתקדמות בעולם. הורן יצר שיתופי פעולה מוצלחים עם למעלה מ 150 מותגים. בין לקוחותיו: גוגל, מיקרוסופט, איביי, מלנוקס, סופר-פארם, קבוצת שלמה, מלונות דן, הולמס פלייס ועוד. מייסד משותף ומנכ"ל Starshopr, הטכנולוגיה המתקדמת בישראל להקמה וניהול קהילות מכירה דיגיטליות חכמות.
אנו נמצאים כבר עשור בעידן של שינוי מתמיד, הכוחות שמאחורי המהפכה הדיגיטלית קורעים את הארגונים מבפנים ומאלצים אותם להתמודד עם נורמה של שינוי. הערוצים הדיגיטליים, הטכנולוגיות החדשות והדרישה ללמוד כל הזמן יוצרות מציאות מורכבת בה כל הזמן צריך לבחון את הפעילות, המוצרים והשירות אל מול הסביבה החדשה, עכשיו הכל קורה הרבה יותר מהר.שינוי צרכני על סטרואידים.בשנים האחרונות חל שינוי חד בצורה בה הלקוחות שלנו תפסו את המותג והפעילות העסקית שלנו. אנחנו מדקלמים את הכותרות של השינוי הצרכני על אוטומט. הלקוחות פחות נאמנים, מצפים לשירות מהיר, קל ונוח, מקבלים החלטה באופן שונה לחלוטין מבעבר, והרבה יותר חכמים והחלטיים לגבי מה הם רוצים ודורשים מהמותגים מהם הם רוכשים. אבל כל זה נראה כמו היסטוריה רחוקה, עברה חצי שנה ונכנסה לחיים שלנו מציאות חדשה בדמות וירוס בשם קורונה שהאיץ בצורה משמעותית את כל מה שהכרנו עד היום. בבת אחת הלקוחות שלנו שינו את דפוסי הצריכה שלהם ועברו למציאות מורכבת פי כמה מזו שכולנו הכרנו.אם חשבנו בעבר שאנו בשינוי חד ומתמיד בהתנהגות הצרכנים והלקוחות, כיום אנו מתמודדים עם מציאות חדשה שנכפתה על כולנו בה הלקוחות שלנו עברו בבת אחת לערוצים חדשים, מונעים על ידי תחושת דחיפות ולחץ קיומי, הם מקבלים החלטות דרסטיות לגבי המותגים איתם הם מנהלים מערכת יחסים והכל תחת מגבלות תקציביות קשות. הם מונעים מיצירת ערך עצמי וכל השאר פחות רלוונטי בתקופה של חוסר ודאות כלכלית ובריאותית.הלקוח החדש שלנו הרבה יותר דיגיטלי אבל גם הרבה יותר קנאי לצורך שלו לקבל ערך מהספקים והמותגים הסובבים את עולמו.האצה בשלושה חודשים :באמצע מאי התפרסם דוח שימושי הדיגיטל במהדורה מעודכנת. הדוח מציג גידול חד בכל ערוצי הדיגיטל. ההסגר בבתים, הריחוק החברתי, הילדים בבית וסגירת מקומות העבודה הקפיץ את הערוץ היחיד שנותר זמין, הדיגיטל.עלייה חדה בצפיה בערוצי הסטרימינג, עלייה בשימוש במשחקי מחשב, שימוש בערוצי קול, וכמובן צריכה מוגברת בערוצי האיקומרס. כל אלו לצד שינוי בהתנהגות והמציאות של הצרכן יצרו סערה מושלמת ברוב הארגונים. ממציאות בה 10 עד 18 אחוז מהפעילות התקיימה בערוצים דיגיטליים, רוב הארגונים מצאו את עצמם בבת אחת מתמודדים עם 70 עד 80 אחוז ביקוש בערוצים אלו. גם הארגונים הדיגיטליים ביותר לא הצליחו להיערך לשינוי. לראייה, אמזון, כוכב הצפון הדיגיטלי נאלץ לשנות את דפוס הפעילות ולרכז מאמץ בשוק הבית לצד סגירת השערים לרכישה במדינות שונות שאינם בבסיס הפעילות של החברה.לצד זינוק משמעותי בערוצי הרכישה חל גידול חד בשימוש בערוצים דיגיטליים לקבלת שירות. גם במקרה זה רוב הארגונים נתפסו לא מוכנים. למרות הדיון רב השנים על ניהול שירות ותמיכה רב ערוציים רוב הארגונים לא עמדו בעומס.במחקר שפורסם לפני מספר חודשים על ידי Zendesk ניכרת עליה חדשה בשימוש בערוצי צ'ט ו WhatsApp לקבלת שירות. קוי הטלפון קרסו תחת העומס והלקוחות פנו לערוצים שהמותגים חשפו אך התקשו לקבל מענה. הארגונים עצמם התמודדו עם מציאות מורכבת בה חלק גדול מהמשאב האנושי לא היה זמין לאור מגבלות הריחוק החברתי לצד גידול משמעותי בפניות מהלקוחות בערוצים הדיגיטליים. בתעשיות בהן המשבר היה הגדול ביותר (תיירות, מלונאות, מסעדנות) כמות הפניות לביטול, שינוי או זיכוי גדלו ביחס לא ריאלי ליכולת השירות של הארגון. כך מצאו את עצמם רוב הארגונים במציאות בלתי אפשרית.הנורמלי החדש, זה לא נורמלי – New Normal :כל התרחישים מצביעים על תקופה של שנה לפחות בה המציאות תהיה תזזיתית. שלושת התרחישים המרכזיים מצביעים על תקופה של חוסר ודאות הכוללת : 1. מציאות של התפרצויות חוזרות. 2. התפרצות גדולה נוספת. או 3. מציאות של התפרצויות קטנות אך מתמשכות. אם יש משהו ודאי הוא שתידרש מאיתנו חשיבה יצירתית ומיקוד הולך וגובר בלקוח כדי לצלוח את התקופה הזו כשידנו על העליונה. שני מרכיבים חיוניים הם שילוב של חווית לקוח, טרנספורמציה עסקית וגמישות (אגיליות) מחשבתית. ה"זמישות" (זריזות וגמישות) שהיינו רגילים אליה בעבר היא כאין וכאפס אל מול זו שנדרש אליה בעתיד הקרוב. היכולת להתאים את עצמנו לדרישות של הלקוח ואל מול המציאות התזזיתית הם אלו שיאפשרו לנו לשרוד את המשבר. בעולם משתמשים רבות במושג Resiliency כדי לתאר את המצב אליו נכנסו הארגונים. כולם יהיו הרבה יותר ממוקדי החזר השקעה (ROI) ותחת תכתיבים של הישרדות עסקית, אך אל לנו לשכוח שכפי שכולם מדקלמים זו גם הזדמנות מצויינת לחדד את היכולות הנדרשות בארגון.אל תזנחו את הלמידה של הכלים והיכולות הנדרשות לעידן הדיגיטלי, אל תזנחו את תוכניות החדשנות, תתאימו אותם לתקופה החדשה, והכי חשוב תמדדו כמו משוגעים כל מה שניתן באמצעות דאטה ושימוש נכון בערוצים הדיגיטליים כדי לסמן את נקודת התורפה והחוזקה של הארגון שלכם כאמצעי לצאת חזקים יותר מהמשבר העצום שאנו בעיצומו או לפתחו (ימים יגידו).זה "מוד" ההפעלה החדש שצפוי לנו בחודשים הקרובים, ירידה לצורך עליה, מיקוד במה שחשוב באמת עכשיו תוך חשיבה על הפריצה ביום שאחרי.(מתוך הרצאה של IDC במועדון ה CDOCLUB לפני כחודש)
עידן ה-"CO": הזמן הנכון לשיתופי פעולה ועשייה חברתיתכולנו יודעים ומדברים על כך שהעידן הדיגיטלי הוא מאיץ של מגמות וטרנדים, שהוא מאפשר דברים שלא יכולנו או חשבנו לעשות לפניו והוא משנה עסקים ומודלים עסקיים. אם חושבים על זה לעומק, גם הקורונה שהיא שיחת היום, הפכה למאיץ וקטליזטור. רוב הזמן אנחנו שומעים על הצדדים השליליים של המגפה, במובן הבריאותי, החברתי והכלכלי, אבל היא גם הייתה שעתם היפה של לא מעט אנשים וארגונים ושוב הוכיחה לנו ש"כל ישראל ערבים זה לזה". לא פחות מכך, היא הוכיחה שהשילוב בינה כמאיץ לבין הדיגיטל כמאיץ מאפשר לעשות דברים אחרת, וכך הביאה לייזום והוצאה לפועל של מהלכים שיווקיים ועסקיים שלא היו קורמים עור וגידים אלמלא "המצב", ואם היו קורים, ודאי שלא בקצב הזה.עם פרוץ המגפה ומדיניות הסגר ו"סגירת השמיים", היו שני נפגעים מידיים בכלכלה הישראלית: ענף המסעדנות והחקלאות. המסעדות נאלצו לסגור את דלתותיהן ולעבור לפורמט take away או שילוח בלבד, מה שתפס חלק מהעסקים לגמרי לא מוכנים. ובדומה לכך, ענף החקלאות הישראלי שנשען לא מעט על ייצוא ומכירת סחורה לענף המלונאות והמסעדות, נשאר עם כמויות סחורה אדירות כשאין לו לקוחות למכור להם אותה. וכך, מי שהמאיץ הדיגיטלי טרם הגיע אליו, ועדיין לא הייתה לו פלטפורמה מתאימה, ניצב בפני אתגר עסקי וכלכלי גדול.חטיבת מזון טרי בשטראוס עובדת על בסיס יומי עם חקלאים מהם אנו רוכשים תוצרת חקלאית הן לטובת מוצרי הירקות הטריים של "טעם הטבע" והן לטובת חומוס וסלטי "אחלה". אנחנו מאמינים שחקלאות היא התשתית המשמעותית של הקולינריה. ובנוסף, בהיותו של מותג "אחלה" מותג החומוס המוביל בישראל, אנחנו רואים בעצמנו ה"חומוסיה" הגדולה ביותר בארץ, כאשר מיליוני אנשים אוכלים את החומוס שלנו מדי יום. לכן, כשזיהינו את הקושי של החומוסיות והחקלאים, הרגשנו סולידריות עמוקה ורצון חזק לסייע, וכך נולדו להם שני מהלכים חדשים: "אחלה עם החומוסיות" ו"טעם הטבע מרקט". "אחלה עם החומוסיות"אחד האתגרים הגדולים של החומוסיות, כולל אלה שנערכו לטייקאוואי ומשלוחים, היה שלא מספיק אנשים ידעו מי מהם מספק את השירות הזה. וכך, החלטנו לייצר מפה שמרכזת את כל החומוסיות בארץ שממשיכות לעבוד ולספק שירותים אלה ולהעלות אותן למודעות, כמו גם את החשק לחומוס תחת ההשאטג "בא_לי_חומוס", הארוחה הישראלית האולטימטיבית.חברנו למאקו ו-easy, טכנולוגיה מבוססת מיקום, ועלינו בקמפיין דיגיטל וטלוויזיה שקרא לאנשים לפרגן לחומוסיות ולהזמין חומוס, ולספר לנו על החומוסיות באזור שלהם שמאפשרות משלוחים. בנוסף, קידמנו חומוסיות בטרגוט מבוסס מיקום, לאנשים שגרים באזור המשלוח שלהן.בעקבות המהלך, עשרות אלפי אנשים נכנסו לעמוד הנחיתה וממנה עברו להזמנה בחומוסיות בסך כולל של מאות אלפי שקלים. כל עסקה שהיה בה לתמוך בחומוסייה ריגשה אותנו מאוד.לא מעט אנשים שאלו אותי למה אנחנו עושים את זה, "החומוסיות הם המתחרים שלכם" אמרו לי, אבל כמובילי שוק החומוס בארץ הרגשנו סולידריות כלפי כל הענף ואחריות לנסות לסייע."טעם הטבע מרקט"ענף החקלאות היה בקושי מאוד גדול עם פרוץ הקורונה. כמויות גדולות של תוצרת טרייה לא מצאו את דרכן ללקוחות וחקלאים רבים נאלצו להשמיד סחורה שחלק לא מבוטל ממנה יוצא או נמכר לשוק המוסדי. הבנו שהדרך לסייע להם היא לנתב את התוצרת החקלאית הטרייה למכירה ישירה לצרכן הסופי. דבר נוסף שהבנו הוא שאנחנו חייבים לפעול מהר.התחלנו לרכז רשימה של חקלאים עם מספרי הטלפון שלהם, העלינו אותה לאתר "טעם הטבע" וקידמנו אותה במדיה הדיגיטלית. מהר מאוד הבנו שטראפיק זה אמנם נחמד, אבל הפער של רובם הוא שאין להם חנות דיגיטלית שאפשר להזמין דרכה, ומשם עלה הרעיון להקים את "טעם הטבע מרקט" - מרקטפלייס המאפשר לכל חקלאי שאין לו נוכחות דיגיטלית להיות חלק משוק איכרים דיגיטלי ודרכו להציע את התוצרת שלו ישירות לצרכן הסופי.ומכאן אנחנו עוברים לתובנה החשובה הראשונה בכל הקשור לשיתופי פעולה. כארגון שהמומחיות שלו יושבת על מוצרי אוכל, חדשנות בעולמות האוכל ובניית מותגים, נכנסנו למשבר הנוכחי כשהאיקומרס, טכנולוגיות דיגיטליות ובטח עולמות ה-last mile וה- fulfillment אינם יושבים על יכולות הליבה שלנו. אם היינו מחכים עד שנשלים את הפערים ומתקשרים עם ספקים גדולים אחרים, הסרבול שהיה נוצר היה מביא אותנו למצב שבמקרה הטוב הרעיון היה מתגשם לאחר 4 חודשים. לכן היה לנו ברור שנדרש לפרויקט שותף עם אג'נדה דומה ויכולות משלימות שהמטרה שלו לעשות טוב ולעזור לחקלאים. באופן אסוציאטיבי לחלוטין נזכרתי במייל שהגיע אליי על סטארטאפ שזכה בקול קורא של משרד החקלאות ורשות החדשנות לטובת תמיכה בחקלאות מקומית והקמת זירת מסחר דיגיטלית לממכר תוצרת חקלאית. מיד יצרתי קשר עם שלום בן אור, מנכ"ל Avenews וסיפרתי לו על הרעיון. הוא התלהב מאוד ואמר לי שזה משהו שהם ישמחו לעשות, ובשיחת הטלפון הראשונה היה ברור מה כל אחד מביא לשולחן: הם את היכולות הטכנולוגיות והתמיכה של מוסדות המדינה, ואנחנו את המותג, הידע השיווקי, ותקציבי הפרסום.ומכאן עוברים לתובנה השנייה הקשורה במינוף הזדמנויות תלויות מומנטום. מהר חשוב ממושלם.עשינו ספרינט לאפיון, עיצוב והקמת הפלטפורמה ובמקביל גייסנו חקלאים והפקנו קמפיין טלוויזיה ודיגיטל. עלינו לאוויר תוך 10 ימים עם מרקטפלייס שהצטרפו אליו עד כה מעל 180 חקלאים ועם מהלך תקשורתי תומך. כל זה קרה מבלי שיצאנו מהבית ומבלי שנפגשנו (למעט ZOOM כמובן). כדי ששיתוף פעולה יהיה מוצלח, הוא חייב להיות מבוסס על WIN-WIN ולהיות מושתת על השלמת יכולות ומשאבים, ובבסיסו – על אמון. כשמסתכלים על שיתוף פעולה בין ארגון גדול לעסק קטן חשוב להבין אינהרנטית מה כל אחד מביא איתו או חסר אותו:לארגון גדול יש אנשים, משאבים, תשתיות וידע בתחומי הליבה שלו.מצד שני, אין לו קצב מהיר, יכולת להתאים עצמו מהר לשינויים, ואין לו שרירים שאינם ביכולת הליבה שלו. לארגונים קטנים, לעומת זאת, יש בדיוק את היכולת לעשות את ההשלמה הזו. התובנה השלישית היא "לפזר הזדמנויות ולהיות קשובים". אלמלא אותה מצגת שישבה אצלי במייל לא הייתי יודעת על קיומה של Avenews והרעיון לא היה קורם עור וגידים באופן כל כך מהיר. החברה חזרה אליי למודעות כשחשבתי על הצורך בפיתרון מהיר. אף פעם אין לדעת מתי חיבור ואינטרו שהגיע אליכם יתממש ויהפוך להיות רלוונטי.בכל תקופה ובעיקר בתקופות של משבר, עסקים צריכים להתנהל כמו במטאפורה של אדם שצועד קדימה. כדי שיתקיים צעד ותהיה התקדמות צריכים לקרות שני דברים: שרגל אחת תהיה על הקרקע, והרגל השנייה מונפת מעלה לעבר הצעד הבא. כך גם עסקים – עלינו לוודא שבמקביל לכך שרגל אחת מונחת על הקרקע ועסוקה בניהול השוטף או ניהול המשבר הנוכחי, הרגל השנייה בדרכה קדימה ומונפת למעלה. עלינו לשאול את עצמנו לאן עולם התוכן בו אנו פועלים הולך, מי מחזיקי העניין שלנו וכיצד הם מושפעים מהמשבר, באיזה אופן המשבר משפיע על תחום הפעילות שלנו והתחומים המשיקים לו, איזה סוג של התאמות אנחנו והעסק צריכים לעשות כדי להתאים את עצמנו אליו, מה החוזקות והחולשות שלנו למול הסיטואציה שנוצרה וכן הלאה. עסקים חייבים להיערך ליום שאחרי המשבר כדי לא להגיע למצב של משבר מתמשך ולראות איך דווקא מתוכו יכולות לצמוח הזדמנויות הודות ליצירתיות, פתיחות מחשבתית, רצון לעשות טוב, וכמובן - מהירות תגובה.
משבר הקורונה תפס את מרבית הארגונים לא מוכנים, עוד לפני שהספקנו להבין את העוצמה והמימדים, המשבר כבר הגיע גם אלינו ושינה את המציאות ברגע אחד. משיחות שלי עם נושאי תפקידים בכירים, אני שומעת הרבה השוואות של המשבר הנוכחי למשבר שהיה ב- 2008. ההשוואה הזו מהווה קייס סטאדי לעתות משבר ובוחן מציאות להתנהלות בארגון ומול הלקוחות. חשוב שנזכור שבין אם מדובר בארגונים, עובדים, לקוחות או ספקים, כולנו אנושיים ומתמודדים עם השלכות המשבר גם היום. ארגונים צריכים לתת מקום לפן האנושי והבינאישי ולבנות קשרים רגשיים עמוקים יותר עם כל הגורמים שהם מנהלים איתם התקשרות מקצועית. באותה מידה, כדאי שנבין את הצרכים המהותיים של הלקוחות שלנו בזמנים אלו ונדע לייצר להם מסעות וחוויות לקוח בהתאם לכך. בכדי לדעת להתמודד בעתות משבר, חשוב שנסתכל בשני אופנים: האחד, הסתכלות פנימה לעובדים ולהשפעה של המשבר עליהם והשני, הסתכלות החוצה ובחינת ההשלכות של המשבר על הלקוחות. ישנם 6 מאפיינים מרכזיים שמשותפים לעובדים וללקוחות בעתות משבר:1. אינטואיטיביות: עובדים ולקוחות נוהגים להשתמש בחשיבה אינטואיטיבית על פני רציונאלית בתדירות גבוהה יותר במצבי חירום ואי וודאות. החשיבה הזו מעצימה את ההטיות וההתנהגויות שאנו מפתחים כדוגמת, סלידה מחוסר וודאות שלמעשה מובילה להתנהגויות קיצון שבאות לידי ביטוי ברכישה בלתי פרופורציונלית של נייר טואלט. ארגונים יכולים לרתום את העובדים שלהם ולצמצם מעט מחוסר הוודאות של הלקוחות בכך שידעו לתקשר להם כיצד הם מתמודדים עם המשבר. למשל, הרחבת המענה של שירות הלקוחות בזמני חירום, ביטול עמלות על רכישות של מוצרים מסוימים. 2. מיקוד עצמי: בעתות משבר לקוחות נוטים לראות את המציאות דרך החוויה האישית שלהם ולכן חשוב שארגונים יפגינו אמפתיה וחמלה, יתעניינו בשלומם ויציעו את עזרתם בזמנים קשים. מהלך זה יכול לחזק את הקשר והנאמנות של הלקוחות לארגון. לאמפתיה יש תפקיד חשוב גם בתקשורת של הארגון עם עובדיו וחשוב לאפשר להם מקום לבטא את הדרך שבה הם מתמודדים עם המשבר והשלכותיו במהלך ישיבות צוותיות או אישיות. 3. אמוציונליות: ארגונים צריכים לשים בחשיבות עליונה את ההבנה שלקוחות זוכרים את הרגשות שעולים אצלם כהמשך ישיר לחוויית הלקוח שקיבלו. בכדי לייצר ולעורר רגשות חיוביים, כדאי לשלב במסעות הלקוח הפתעות והנאות כדוגמת, הוספת שי מעבר לחבילה שהם הזמינו. מומלץ לאמץ גישה דומה גם עם העובדים ולדבוק בתקשורת חיובית ומכבדת. 4. מוטיבציה: לקוחות ועובדים שואפים לשמר את המוטיבציה שלהם שמשפיעה על תחושת המשמעות והמסוגלות העצמית אשר מתערערים בעתות משבר לאור ירידה בהכנסות ותחושת לחץ גוברת. לאור זאת, חשוב לייצר ללקוחות פתרונות חלופיים לבעיות שבהם נתקלו כדוגמת, קיצור זמני המתנה באמצעות שירותי צריכה עצמית דיגיטליים. באשר לעובדים, מומלץ לאפשר להם לקחת חלק במהלך התנדבותי מטעם הארגון, כדוגמת תרומת מוצרים ובכך להעצים את החוויה החיובית שלהם והתחושה שהם חלק ממערך שנרתם למען הזולת.5. פן חברתי: לקוחות נמשכים יותר למותגים שמייצרים אצלם תחושה של קהילה ושייכות. בתקופת המשבר וגם בפוסט קורונה, אנחנו עדיין שומרים במידה מסוימת על ריחוק חברתי. כארגונים, כדאי לייצר פעילויות משותפות לעובדים ולקוחות שיאפשרו להם להתחבר. כשאנחנו באים לתכנן מסעות לקוח, נשים דגש על יצירה והובלת מסעות למותגים המבססים אצל הלקוחות מענה לצרכים הבסיסיים (כפי שאנו מכירים מהמודל של מאסלו).6. תקווה: כשאנחנו אופטימיים, המוח שלנו מתפקד טוב יותר בקטגוריות שונות כדוגמת, אינטליגנציה, חוסן ויצירתיות להבדיל ממצב שבו אנו חשים ניטרליים או פסימיים. ארגונים יכולים לעזור ולסייע ללקוחות להתמודד עם ההשלכות של המשבר באמצעות שיתוף מקרים ודוגמאות חיוביות שחוו בתקופת הקורונה למרות הקושי. בנוסף, עליהם להשקיע את מרבית המאמצים ביצירת חוויות לקוח טובות הרבה יותר מבעבר. את הדוגמאות החיוביות חשוב לשקף גם לעובדים בכדי להפיח בהם תקווה ושמירה על המורל.
ארגונים רבים בעולם מיישמים טכנולוגיות Customer Experience כגון Marketing Automation כדי לתקשר עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים בערוצי המגע השונים למטרת הגדלת מכירות ושיפור השירות. כלים אלה נשענים לרוב על חוקים אותם מגדירים אנשי השיווק לבניית קמפיינים מסוגים שונים כגון, "onboarding ללקוח חדש", "העמקת פעילות ו- Cross-sell", "שימור לקוחות", "Nurturing, קידום מסרים" ועוד.למרות שקמפיינים אלו נפוצים ומשמשים כיום כבסיס לפעילות השיווק הדיגיטלית של מרבית הארגונים בעולם, הם טומנים בחובם מספר חסרונות מרכזיים :1. אנשי השיווק המגדירים את אוכלוסיות היעד והצעות הערך סובלים לא פעם ממחסור בידע והטיות, המובילים להגדרות קמפיינים לא אופטימליים.2. ריבוי מוצרים, ערוצי מגע, מטרות שיווקיות ופלחי לקוחות, גורמים לריבוי קמפיינים היכולים להתנגש בינהם ולבלבל את הלקוח במסרים סותרים.3. הגדרת הקמפיינים והמעקב אחר ביצועם, גוזלים משאבים רבים מצד אנשי השיווק העסוקים בטכניקה במקום בחשיבה, תכנון ומדידת האפקטיביות.אחת המגמות המובילות בעולם ה- CX Marketing כיום הנה שימוש ב- AI ו- Data Science לייעול תהליכי בניית ומדידת הקמפיינים השיווקים. במקום שאיש השיווק יגדיר את אוכלוסיית הקמפיין, ערוץ המגע והתכנים שיוצגו ללקוח, מודלי Data Science מתקדמים הנשענים על Data עשיר שנצבר על הלקוחות, העדפותיהם ופעילותם בערוצים השונים, מנתחים את המידע הרב ומספקים המלצות שיווקיות אשר :1. משפרות בצורה משמעותית, עד פי 3, את מדדי הצלחת הקמפיינים המקובלים (Open Rate, CTR, ...) שכן כל לקוח מקבל הצעה פרסונלית רלוונטית יותר, בזמן המתאים לו ביותר ובערוץ הרלוונטי ביותר.2. חוסכות משאבים רבים בעבודת אנשי השיווק שבמקום לבנות קמפיינים, נותר להם זמן רב יותר לתכנן, למדוד ולשפר את הפעילות השיווקית.3. מציפות מידע נסתר אודות אפקטיביות הקמפיינים בקרב פלחי אוכלוסיה שונים, ומציעות הצעות לשיפור הקמפיינים שיביאו לשיפור המדדים העסקיים.מודלי AI ו- Data Science נפוצים בעולם הקמפיינים השיווקים והתועלות משימוש בהם בין הדוגמאות המובילות לשימוש ב- AI ו- Data Science בעולם הקמפיינים השיווקים :• Send Time & Channel Optimization – ניתוח המידע על פעילות ההיסטורית של הלקוח ורמת הקשר עם תקשורות שקיבל בערוצים שונים, הם הבסיס להמלצה על הערוץ המתאים ביותר לתקשורת ספציפית עם הלקוח (אימייל, SMS, Push), היום והשעה האופטימליים לתקשורת עם הלקוח. לדוגמה, במקום לשלוח לכל הלקוחות מייל בשעה 9 בבוקר, לחלק מהלקוחות ישלח מייל ולחלק הודעת SMS או פוש, בהתאם לערוץ המועדף עליהם וכל לקוח יקבל את המייל בשעה בה יש סיכוי גבוה יותר, על בסיס היסטורית המגעים שלו, שהוא יגיב באופן חיובי לתקשורת. פרויקטים בהם יישמו מודלים אלו, הביאו לגידול של עד פי 3 (!) בשיעורי פתיחה ו- conversion. • Next Best Offer & Personalized Recommendations – ניתוח המידע של הלקוחות כבסיס להמלצות על המוצרים והתכנים הרלוונטיים והמעניינים ביותר עבורם, אשר יחזירו אותם לאתר/לחנות ויגרמו להם להגדיל את הסל. ככל שמספר המוצרים והתכנים המוצעים ע"י הארגון רב יותר, כך מורכב יותר לספק המלצות על בסיס חוקים עסקיים המוגדרים ע"י השיווק ונדרש יותר להשתמש במודלים חכמים שיספקו המלצות חכמות, מבוססות AI ו- Data Science, בערוצים יוצאים (כגון SMS ואימייל) וערוצים נכנסים (באתר ובאפליקציה). פרוייקטים שיישמו מודלים אלו הראו גידול של פי 2-4 בשעורי ההיענות והמכירות.• Fatigue Recommendations – לא פעם ארגונים רבים "מתישים" את הלקוחות בתקשורות רבות, בתדירות גבוהה מידי, המובילות בסופו של דבר למטרה ההפוכה, הקטנת הקשר עם הארגון. ניתוח ההיענות של הלקוחות לאורך זמן בערוצים השונים לצד המאפיינים שלהם, מאפשר לסווג את הלקוחות ככאלו שנמצאים ב-"אובר-תקשור" ועד כאלו שניתן להמשיך לתקשר מולם באותו היקף, תוך המלצה על מספר התקשרויות המומלץ לכל לקוח כדי להגיע לרמת קשר אופטימלית. פרוייקטים שיישמו מודלים מסוג זה הציגו הקטנה של כ- 25% באחוז ה- Opt-out, הקטנה של 15% במספר הלקוחות הלא פעילים לצד הגדלה של 4% בהיקפי הפעילות.• Intelligent Audience Selection – שימוש במודלים חכמים המזהים באופן עצמאי את הלקוחות המתאימים ביותר לקמפיין מסוג מסויים בהתאם למטרות הקמפיין, המסרים שבו, ומאפייני לקוחות שנענו לקמפיינים דומים בעבר.• Customer Lifetime Value – שימוש במודלים המנתחים את המידע הקיים אודות הלקוחות וחוזים את היקף הפעילות וההכנסות העתידיות מהלקוח. תחזית ה- LTV מאפשרת לתכנן אסטרטגיות נגיעה מתאימות בלקוחות בהתאם לערכם העתידי. לדוגמה, לקוח חדש שכרגע רמת ההכנסות ממנו לארגון נמוכה אך בעל מאפיינים דומים ללקוח ותיק המניב הכנסות גבוהות, יחשב כלקוח בעל LTV גבוה וכלקוח שלארגון כדאי להעניק את המגעים עמו, מאחר ויש לו פוטנציאל הכנסות גבוה.• RFM Segmentation – שימוש במודלים לפילוח לקוחות לפי רמת ה- engagement שלהם עם הארגון או קטגוריות לפי פרמטרים של Recency (הפעם האחרונה שהלקוח התעניין/רכש), Frequency (תדירות הפעמים שהלקוח התעניין/רכש), Monetary Value (היקף הסכומים שהלקוח רכש). מודלים אלו, הנפוצים בעיקר בעולם ה- Retail או תעשיות High-touch, מאפשרים לפלח את הלקוחות למספר פלחים עיקריים של לקוחות כבסיס לאסטרטגיות שיווקיות רלוונטיות (ברמת הארגון או הקטגוריה) לכל פלח. לדוגמה העמקת הפעילות מול לקוחות פלח שביקר לאחרונה ומבקר בתדירות גבוהה אך לא קונה מספיק, שימור לקוחות שרכשו בהיקפים גבוהים אך לא ביקרו זמן רב (Recency נמוך) וכיו"ב. ארגונים שיישמו מודלים מסוג זה חווו גידול עקבי של ה- LTV של הלקוחות ב- 10% על פני זמן.השימוש ההולך וגובר ב- AI ו- Data Science למטרות פרסונליזציה, יהפוך מ- Nice-to-have ל- Must. החיבור של עולמות ה- AI עם עולם ה- Marketing Automation ישמש בשנים הקרובות כלי מרכזי בידי ארגונים לשיפור חווית הלקוח, הקשר עם הלקוח, שביעות רצון הלקוח והיקפי המכירות.בימים אלו Oracle Israel משיקה את חבילת Advanced Intelligence הכוללת Out-of-the-box מגוון מודלי AI ו- Data Science , העובדים באינטגרציה עם מערכות ה- Marketing Automation של Oracle. המודלים לומדים ומתעדכנים באופן שוטף ואוטומטי ללא צורך בפיתוח ידני , עדכון ו- Deployment של המודלים ע"י Data Scientists.
שמיר סגל מוביל את המכירות של Oracle Marketing Cloud בישראל ומסייע לארגונים מובילים לייעל את פעילות השיווק הדיגיטלי וחווית הלקוח שלהם. לשמיר ניסיון של עשרים שנה בליווי ויישום עשרות פרויקטי Customer Experience, AI ו- Data Science בתחומי השיווק והדיגיטל בארץ ובעולם.
ארגונים משקיעים כיום את מרבית המשאבים שלהם באיסוף וניסיון לנתח Big Data שזורם אליהם מהערוצים הדיגיטליים הרבים שהם השיקו בשנים האחרונות. ולמרות המאמצים הגדולים רוב הארגונים מדווחים שהם לא מצליחים לממש את המטרות שבשמם הם יצאו לפרויקטים לאיסוף וניתוח הנתונים : הגדלת ההכנסות והרווחיות, השקה מוצלחת של שרותים ומוצרים חדשים, ומצוינות תפעולית. אם כך מדוע BigData אינו מספיק? על כך ועוד במאמר הבא :עשירים בנתונים, עניים בתובנות.המרדף אחר הדאטה הפך למרוץ החימוש של העשור האחרון. (כמו במקרים רבים של טכנולוגיות או תפיסות טכנולוגיות חדשות), האמירה הרווחת של בואו נאסוף נתונים ואחר כך כבר נמצא מה לעשות איתם, יצרה מציאות בה ארגונים רבים הולכים לאיבוד במגוון ובכמות הנתונים שהם אוספים. ככל שהארגון עובר תהליכי דיגיטיליזציה ויצירה של ערוצים דיגיטליים כך נאגרים אצלו יותר נתונים, והאתגר להפיק מהם תובנות הולך וגובר. לביג דאטה יש שימושים רבים וחשובים, אך מכיוון שאני דוגל במצויינות תפעולית שמקורה בחזית הארגון, אני מאמין שבעידן של גלובליזציה, כשמוצרים הופכים לצרכניים (Commodity), ושירותים רבים עוברים לאותם ערוצים דיגיטליים בכל החברות, הנכס המשמעותי של הארגון הופך להיות החוויה שהוא מספק ללקוחות שלו, וכדי לספק חוייה מצויינת ללקוח צריכים להבין את הצרכים והרצונות שלו.בחמש שנים האחרונות התפתחה מגמה ותעשייה שלמה סביב התובנה הזו. חברות רבות כמו GlassBox, Optimove, BounceX, Quantummetric ולמעשה כמעט כל כלי Marketing Automation מתהדרים ביכולות לנתח ולהציג תובנות מהפעילות של הלקוחות שלנו בערוצים הדיגיטליים השונים. הניתוחים הנ"ל כוללים את ההקלקות של הלקוחות שלנו בערוצים הדיגיטליים (clickstream), אנליטיקה כללית של ביצועי האתר (website analytics), ומפורטת ברמת הרכיבים השונים (In-Page Analytics) נתונים מרשתות חברתיות (Social Interaction), פעילות באפליקציות (mobile), ניתוח מיילים (Newsletter Activity) ועוד עוד.אך המציאות ברוב הארגונים היא שלמרות האיסוף הרחב של הנתונים הם עדיין מתקשים להבין את הלקוחות שלהם. הם עשירים בנתונים אך נותרים עניים בתובנות.SOURCE: HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES, JULY 2019ביג דאטה מספר לכם את ה-"מה", בכדי להשלים את התמונה חסר לכם מימד ה-"למה".לביג דאטה יש יתרונות רבים, ראשית הוא מבסס תפיסה על ספקטרום רחב מאד של נתונים שנאספים ממקורות שונים, לאורך זמן, על אוכלוסיות שונות במצבים שונים ומגוונים. הוא יודע לתת לנו תמונה רחבה המתארת את הפעילות שלנו בתחומים רבים. החל מפעילות תפעולית ועד לתאור האינטרקציות של הלקוחות שלנו עם הערוצים הדיגיטליים שלנו.ביג דאטה הינו מקור חשוב להפעלה של מודלים מבוססי AI בכדי לנסות ולצפות מה יקרה על בסיס מה שקרה לרבות משתנים רבים שאנו משלבים במודלים שלנו (משתנים פנימיים וחיצוניים) וסביר להניח שבדרך כלל יהיה לנו קשה לנתח אותם ללא אמצעים מתקדמים.אך (כיום) ביג דאטה (המסורתי המצוי) מספר לנו מה קרה, מה המשתמשים שלנו עשו בערוצים הדיגיטליים, כיצד הם התנהגו הלכה למעשה, מהיכן הם יצאו ולאן הם הגיעו. ביג דאטה מספר לנו את ה "מה" במספרים גדולים.הוא יכול להצביע על אוכלוסיות שונות שמתנהגות באופן שונה, ובשילוב מימדים שונים של סיגמנטציה (דמוגרפי, גאוגרפי, התנהגותי, פסיכוגרפי) הוא גם יכולים לספר לנו מה אוכלוסיות שונות מבצעות. כאשר אנו יכולים להרשות לעצמנו אנו נעזרים במומחים בהבנת שפת גוף דיגיטלית (Digital Body Language) אשר מנסים לנתח את ההתנהגות של הלקוחות בכדי להסביר לנו את ה-"למה" מאחורי ההתנהגות של הלקוחות.אך למעשה הרכיב המשמעותי שחסר לכם בכדי להשלים את התמונה הוא Small Data. אותם נתונים שבשנים האחרונות קצת הזנחנו כי הבאזז הסקסקי סביב הביג דאטה רק הלך וגדל והטכנולוגיות לאיסוף וניתוח נתונים הפכו לזמינות, זולות ויחסית מהימנות.לאחר שניתחנו וסידרנו את ההתנהגות של המשתמשים והלקוחות שלנו, אנו צריכים לחזור לייסודות ולהבין מדוע הם עשו את מה שהם עשו. מדוע הם בחרו במסלול המסויים באתר שלנו, מדוע הם נטשו את העגלה, מדוע הם פתחו את המייל ששלחנו או הסירו את עצמם מרשימת התפוצה.שילוב נכון של "נתונים קטנים - Small Data" עם ביג דאטה מסייעים לנו להשלים את התמונה החשובה באמת שמסבירה לנו למה הלקוחות שלנו פעלו כפי שהם פעלו וכיצד ניתן לתת להם מענה. "נתונים קטנים" מאפשרים לנו להבין את ה "micro-frictions" בהתנהלות (מסע) המשתמש וכל לתת לו מענה טוב יותר לאתגרים איתו הוא מתמודד.לרשותנו מגוון מאד רחב של מקורות ל "נתונים קטנים" ואלו רק חלק מהדוגמאות האפשריות : יומני לקוחות (Customer diaries) , צפייה בלקוחות בזמן הפעולות שלהם (Customer Shadowing) , סקרים כללים (surveys) , וסקרי שביעות רצון (satisfaction surveys) , ראיונות עם לקוחות (customer interviews), תובנות מרוכשים (shopper insights) , פאנלים פיזיים ואון-ליין (online community panels), ביקורים בבתי הלקוחות (in-home visits) קבוצות מיקוד (moderated and unmoderated user testing) ותהליכי יצירה ובדיקה משותפים עם הלקוחות (co-creations sessions).SOURCE: HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES, JULY 2019כאשר אנו משלבים את "הנתונים הקטנים" עם הנתונים הגדולים אנו יכולים לייצר את התובנות הנ"ל על מגוון רחב של קבוצות (סיגמנטים) שונות וכך לתת מענה לכל סיגמנט. זה מאפשר לנו לאזן בין הצורך והרצונות של הלקוחות ליעדים העסקיים שלרוב כוללים הגדלת הכנסות, שיפור הרווחיות, שימור לקוחות קיימים והגעה ללקוחות חדשים כל זאת לצד מצוינות תפעולית שמקורה יצירת חוויה משפורת ללקוח.
חווית לקוח נתונה לשינוי בהתאם למציאות המשתנה שלנו. כיום, מדובר על "חוויות לקוח טובה" כשהיא יותר פרסונליות ביחס לזמן ולמקום שהלקוח בוחר, ומתיישבת בהלימה משותפת עם הצרכים שלו. ארגונים רבים אינם מבינים את טיב הקשר שבין חווית לקוח טובה לבין תוצאות עסקיות. עליהם לזהות את ההשפעה של חווית הלקוח על התזרים הכלכלי ולהבין מהם הצעדים שמייצרים חווית לקוח טובה שכדאי לשמר ומהם הצעדים שכדאי לעדכן ולשפר. ישנם 5 מפתחות ליצירת חווית לקוח טובה שעדיין רלוונטיות וכדאי להכיר:1. התחילו בלהכיר את הלקוחות לעומק: למנהלים בארגונים קל לומר שחווית הלקוח חשובה. עם זאת, הם לא תמיד מקדישים את הזמן והאנרגיה הנדרשים ליצירת מסעות לקוח אפקטיביים. בכדי לייצר תובנות משמעותיות שיאפשרו לארגונים להכיר לעומק את הלקוחות שלהם, עליהם לפתח תוכנית המתייחסת ל- VOC (voice of customer) ומבוססת על התבוננות והקשבה ללקוח לפני שנוקטים בפעולה ומתכננים חוויות לקוח. לארגונים ישנן שיטות שונות להיות קשובים לצרכים ולרגשות של הלקוח כדוגמת סקרי שביעות רצון, ניתוח דאטה ממרכזי שירות ותמיכה, איסוף נתונים מנקודות ממשק מרכזיות עם הלקוח ועוד. כשמחליטים על אסטרטגיית פעולה, כדאי להתייחס לארבעה שלבים מנחים: הקשבה ללקוח, מתן פרשנות לפידבק שלו, גיבוש תובנה והחלטה על דרך פעולה מתוך מטרה לייצר חוויית לקוח טובה.2. הישמרו מלהיות מוסחים מדי מהמדיה החברתית: פלטפורמות חברתיות כמו טוויטר, פייסבוק ומדיות נוספות, עשויות להראות מאוד אטרקטיביות אך חשוב שאלו לא יסיחו את דעתם של מנהלים וארגונים, מערוצים נוספים שמאפשרים לתת משוב ללקוחות. למשל, מסקנות שעולות מסקרי לקוחות שבוצעו, ניתוח שיחות נכנסות של לקוחות למוקד טלפוני ועוד, עשויים לספק תובנות עשירות ביחס לצרכים של הלקוח. על כן, כדאי ללמוד ממשובים ותגובות של לקוחות במדיה החברתית אך לא להסתמך עליה יתר על המידה. 3. התמקדו במה שחשוב ללקוח:אם נסתכל מנקודת המבט של מה שחשוב ללקוח כצרכן, נראה שלצרכנים חשוב יותר שירות לקוחות טוב שהם מקבלים לעומת הוזלה במחיר. ניתן ללמוד רבות ממסעות לקוח שבהן יש לנותני השירות במוקד אינטראקציה עם הלקוח. נקודות הממשק עם הלקוח מהוות מעין "רגעי אמת" קריטיים המניעות את הנאמנות של הלקוח ויקבעו האם החוויה שלו הייתה חיובית או לא. לארגונים העוסקים במתן שירותים, מומלץ לשים דגש על איכות וחווית השירות ללקוח שמהווים נכס אסטרטגי חשוב. 4. חדדו את הערך של המותג שלכם:למותגים יש ערך נתפש משמעותי עבור הלקוח וחשוב שנזכור שהם הרבה מעבר לשילוב מסרים שיווקיים מעוצבים בפלטות צבעים, סמלי לוגו וסיסמאות קליטות. המותג למעשה מהווה את מקור החיבור הראשוני והמרכזי בין הארגון ללקוחות. במציאות המשובשת של הפוסט קורונה, ארגונים נדרשים להשקיע הרבה יותר מאמצים בהבטחת הערך של המותג שלהם לטווח הרחוק ובמקביל להתאים אותו לצרכי הלקוח. ככל שהערכים שהמותג מייצג "יקלעו" להעדפות האישיות של הלקוח, כך ניתן יהיה לייצר חוויות לקוח ממוקדות ואפקטיביות.5. השקיעו בחוויית העובד בארגון שלכם:לעובדים בארגון יש חלק מהותי ואפילו קריטי בכל מאמץ שנעשה לייצר חווית לקוח טובה. רתימת העובדים לערך שהמותג מייצר הינה בעלת חשיבות עליונה היות ובמידה ואינם מחוברים אליו, תחושותיהם יחלחלו לחוויית הלקוח ולמעשה יגרמו למותג לאבד מהערך והייעוד שלו. במצבים כאלו, ארגונים יצטרכו להגדיר מחדש את המותג שלהם ולהטמיע היטב את הערך שלו בליבם ומוחם של כל העובדים. אחת מהדרכים שארגונים יכולים ליישם בכדי לרתום את עובדיהם לתהליך היא באמצעות שיתופיות. ארגונים שישכילו לשתף את העובדים במאמצי הארגון ויאפשרו להם מקום לביטוי, ירוויחו עובדים שירתמו ויזדהו עם הערכים והמוצרים שלו. בהתאם לכך, חווית לקוח טובה היא נגזרת של חווית עובד חיובית. עובדים שרואים את עצמם כשותפים בעשייה הארגונית, ישקיעו הרבה יותר בחוויה שהם ייצרו ללקוח.
המאמר הזה נכתב ביום רביעי, 24 ביוני. אולם במהלך סוף השבוע שרק חלף לו – השתנתה לה התמונה. חרם המפרסמים על פייסבוק (שהתרחב גם לטוויטר) כבש את המפרסמים הגדולים ביותר ובהם יוניליוור וקוקה קולה. כתוצאה מכך צוקרברג התקפל והודיע על שינוי מדיניות וכי פייסבוק תסמן פוסטים פוליטיים וחדשותיים בעייתיים. למניות שתי הרשתות החברתיות זה לא ממש עזר – והן צנחו במסחר בשבת. כרגע, במשולש הכוחות, המפרסמים הגדולים על העליונה וזאת תחת הניסיון להיות PC (פוליטיקלי קורקט) ולצדד במחאת השחורים בארה"ב. יש לי הרגשה שהמילה האחרונה עוד לא נאמרה.ועכשיו למאמר המקורי:בשנים האחרונות נוצר על הגב של כולנו משולש חדש של כוחות, כאשר שלושת צלעותיו מושכות בעצמה אדירה –כל אחת לכיוונה.שלושת הכוחות הללו הם מצד אחד הרשתות החברתיות ובראשן פייסבוק (יחד עם אינסטגרם) וטוויטר. מצד שני נמצא הממשל. במקרה זה נתמקד בממשל האמריקני אולם הנושא רלוונטי כיום לכל ממשל ולגופים הרגולטוריים המלווים אותו. הכוח השלישי הוא המפרסמים. קטנים כגדולים. אותם אלו שמזרימים את הכסף ואיתו את הכוח. בשלב ראשון נתמקד במאבק שנוצר בין שתי הצלעות הראשונות – הממשל האמריקני והרשתות החברתיות, כאשר תהיה זו טעות לראות את הרשתות השונות כמקשה אחת. מלחמת הרשתות החברתיות, אותה מלבה הנשיא האמריקני, מעלה על נס שתי גישות כמעט מנוגדות העוסקות בשאלה: מי בעצם אחראי על התוכן?האם יש לרשת החברתית אחריות על התכנים?ברקע נמצאת פרשת קיימברדיג' אנליטיקה (כבר כמעט שכחנו שהיתה פרשה כזו), קמפיין #BlackLiveMatter והבחירות המתקרבות לנשיאות ארה"ב - ובליבן הטענות להטיית בחירות באמצעות השפעה על התכנים המפורסמים ברשתות החברתיות. טוויטר בחרה בגישה לפיה לפחות חלק מהתכנים המפורסמים עוברים ביקורת. תכנים החשודים בחוסר אמינות / הסתה / גזענות – זוכים לתיוג ככאלו. המטרה היא לגרום לנו להיות ביקורתיים כלפי אותם תכנים ולחשוב באופן מעמיק יותר כיצד הם משפיעים עלינו. פייסבוק, לעומת זאת, בחרה בגישה שונה - ולא מסננת תכנים כאלו. ניתן כמובן לדווח על תכנים פוגעניים, אך "פייק ניוז" לא מסוננים ולא מתוייגים ככאלו.מלחמת העולמות עם טראמפטוויטר תייגה שני ציוצים של טראמפ כ"למדו את העובדות" – למעשה מילים נקיות ל- "הוא משקר" -וכתוצאה ישירה מכך, בתוך יומיים בלבד, חתם טראמפ על צו המגביל את ההגנות על הרשתות החברתיות וחושף אותן לתביעות.הסערה הזו יחד עם הגיחוך הנלווה לחוסר אמינות הנשיא האמריקני בהחלט משעשעות, אבל בסופו של דבר חשוב להתמקד בשאלות העקרוניות: האם פייסבוק וטוויטר אחראיות על התכנים המפורסמים בהן? האם יש מקום לייצר צנזורה מטעם הפלטפורמה? הרי כל צנזורה שכזו במהותה מטה אף היא את התכנים ואת דעת הקהל. באותה מידה, האם נכון להתריע מפני פרסומים שקריים? ואיך בכלל אפשר לתפעל מערך שבודק ומתייג פרסומים שכאלה? מערכות AI שיסננו תכנים? צבא של בודקי עובדות שיעקוב אחרי כל ציוץ ותגובה?אין לכולנו ספק שהכוח הגלום כעת בידיים של הרשתות הגדולות – ובואו נודה על האמת, בעיקר פייסבוק – הוא חסר תקדים. מותגים נוקטים עמדהאבל פה לא מסתיים האירוע. כי עכשיו נכניס למשחק את הצלע השלישית – המותגים המפרסמים ברשתות החברתיות. ובמקרה זה יש להן גם כן מה לומר. למעשה, בשבועות האחרונים מתארגן לו "חרם מפרסמים" על פייסבוק. מארגני המהלך קוראים למותגים להסיר את הקמפיינים שלהם ברשת החברתית למשך כל חודש יולי ובכך לנקוט עמדה באותה קטטה עם הממשל ונגד בחירתה של פייסבוק בכסף על חשבון אמינות. זוהי אינה הפעם הראשונה בה מותגים נוקטים עמדה חברתית. במקרים מסויימים ראינו כיצד הם ממש פועלים למען מטרות חברתיות. החל מתמיכה במאבקי הקהילה הגאה, דרך תנועת #MeToo ועד למאבקים של השבועות האחרונים לצד הקהילה השחורה בארה"ב. חלק מהמותגים מסתפקים בצביעת הלוגו שלהם בשחור או בפרסום פוסט בפייסבוק – אחרים קוראים לעובדיהם ולקוחותיהם להצטרף להפגנות, לתרום למען המטרה ומצרפים תרומות נאות מצידם. החיבור בין מאבק מתוקשר בין הנשיא האמריקני לבין הרשתות החברתיות יחד עם מותגים הדורשים מצידם מהרשתות להפעיל צנזורה עצמית – מייצר השפעה אחרת לחלוטין. עכשיו זה כבר פוגע בכיס. אז נכון, מדובר בחרם שיימשך חודש בלבד וברור לכולנו שהמפרסמים לא ינטשו את אחד מערוצי הפרסום החשובים ביותר העומדים לרשותם. וכן, יחסי הציבור של אותם מותגים כתוצאה מנקיטת העמדה עשויים להיות שווים הרבה מאוד בנאמנות צרכנית. אבל עדיין צריך "אומץ ניהולי" מצד מותג כאשר הוא נוקט בעמדה מובהקת – בוודאי כאשר היא נוגדת את זו של הנשיא המכהן.בלב משולש הכוחות נמצאים הגולשיםהדיון הזה לא הגיע לסופו. ברור לחלוטין כי עוד נשמע את טראמפ, כמו גם את נציגי הרשתות החברתיות וגם את המפרסמים הגדולים. לתחושתי, חלק מהסוגיות עוד יעמדו למבחן בתי המשפט. אבל המבחן הגדול והאמיתי יהיה בסופו של דבר בשטח. הרי בליבו של אותו משולש כוחני נמצאים הגולשים ברשתות – שלרוב כלל אינם מודעים למלחמה המתרחשת תחת רגליהם ועל האופן בו תשפיע על האמונות, הבחירות והרכישות שלהם.
אחד הספרים הראשונים שקראתי כשהקמתי את קמדיה היה ספר שעסק בשיווק לנישות. כמנהל מערכות מידע שרק יצא לעצמאות ובטח לא הכיר את עולם השיווק, כל הרעיון שלמוצרים או שירותים יש קהל מצומצם וגם בו, ללקוחות שונים יש צרכים שונים היה מאד חדש. הספר בעיקר עסק ביצירה של גרסאות שונות של המוצר לקהלים קטנים לפי צורך ועניין, קצת דמוגרפיה. הסופר שכתב את הספר אי שם בשנות ה 90 המאוחרות לא יכל לדמיין את המהפכה שתתרחש שני עשורים מאוחר יותר. ובבסיסה גלובליזציה ודיגיטליזציה אינטנסיביים.אותה תפיסה, טכנולוגיה עדכנית.במרבית המקרים לא צריך להסביר למי שעוסק בדיגיטל ושיווק מדוע חשוב לייצר סיגמנטציה. העובדה שלאנשים שונים יש צרכים, דעות ורצונות שונים די ברורה, ומלווה את פעילות השיווק במשך שנים. המגבלה לרוב הייתה משאבים ליצור תוכן שונה לכל סיגמנט, ובעיקר חוסר יכולת להגיע לסיגמנטים שונים בצורה יעילה וזולה. נכון, מגזרים שונים זכו לפרסומות שונות במקומונים, וברשתות הרדיו המקומיות, שלטי חוצות הותאמו למיקום הגאוגרפי בו הציבו אותם, אבל זה נגמר בדרך כלל ברמה הזו, חלוקה גאוגרפית, ולאלו שהיו להם את המשאבים הנדרשים גם חלוקה נוספת דמוגרפית.מנהלים רבים חושבים שדיגיטליזציה או טרנספורמציה דיגיטלית שוברת את כל המוסכמות שהיו בבסיס הפעילות העסקית ומאתחלת הכל מחדש, ואני טוען כבר זמן רב שלמרות שהטרנספורמציה משנה את האופן שבו אנו מנהלים את חיינו האישיים והמקצועיים, בבסיס השינוי נותרו העקרונות שפעלנו לפיהם כבר שנים רבות רק בצורה חדשנית יותר ודיגיטלית.זה חשוב כי מנהלים רבים מנסים לשנות גם את מה שלא נדרש לו שינוי, אחת הדוגמאות לכך היא שלמעשה לא באמת שינינו את התפיסה שנדרשת מערכת יחסים אינטימית עם הלקוחות והצרכנים אלא אנו מבצעים שינוי בכלים, ביכולות ובערוצים.עוד לא פרסונליזציה אבל מספיק קרוב.למרות הבלבול, סיגמנטציה שונה מפרסונליזציה. אומנם יש מרכיב פרסונלי בפניה לסיגמנט (קוצה) אבל אין הכוונה ליכולת לפנות לנמען (לקוח/צרכן) בשמו הפרטי או אפילו להציג לו מוצר ספציפי שהוא חיפש. סיגמנטציה מנסה להבין את המכנה המשותף של הסיגמנט בכדי לתת לה מענה טוב יותר.בעולם האמיתי לכל צרכן, רוכש או לקוח יש העדפות, משאבים, מאפיינים והתנהגויות שונות. אך מכיוון שמאד קשה לתת מענה לכל יישות נפרדת (למרות שטכנולוגיות רבות מתהדרות ביכולת הזו) עבודה מול סיגמנטים היא האפשרות הטובה ביותר להתקרב לדרישות של הפרט הבודד."סגמנט הוא פילוח של לקוחות לקבוצות דינמיות והומוגניות, שכל אחד מהפרטים בו מגיב באופן דומה לפעולות קידום, תקשורת, תמחור, שירות והצעות ערך אחרות בתמהיל הערכים שהמותג או הארגון מספק לו. באופן אידיאלי, ההבדלים בהתנהגות, בדמוגרפיה, ובגאוגרפיה בין הפרטים השונים בסיגמנט קטנים ככל האפשר."שני המרכיבים החשובים בבניית הסיגמנט הם שהוא :דינמי – בניגוד לקבוצה של לקוחות שאנו מגדירים את הפרטים בה מראש, בסיגמנט המאפיינים מוגדרים מראש והפרטים יוצאים ונכנסים ל"קבוצה" בהתאם למאפיינים שלהם. הדוגמא הכי פשוטה להבנה הוא סיגמנט של לקוחות קיימים אל מול חדשים. – לקוח חדש שרכש יעבור מהלקוחות החדשים ללקוחות הקיימים.הומוגני – בהגדרת הקבוצה המטרה היא לנסות לייצר קבוצה עם מאפיינים דומים ככל שניתן. (בהמשך נפרט את המימדים השונים לסיגמנטציה).ברוב החברות, האתגר הגדול ביותר הוא היכולת לזהות את המאפיינים המשותפים ליצירת סגמנט נכון, כזה שהוא מספיק גדול בכדי שניתן יהיה לנהל אותו, ומספיק קטן בכדי ליצר אוכלוסיה הומוגנית ושיש הצדקה כלכלית לנהל אותה. בעבר נערכו פאנלים וקבוצות מיקוד בכדי לנסות להבין מתוך קבוצה קטנה של משתתפים מה כל השאר שדומים להם חושבים. תפיסה זו הייתה ונותרה חשובה, כפי שהזכרתי במאמר של שבוע שעבר. ה "Small Data" היה ונותר מרכיב חשוב בהיכרות עם הלקוח והבנה מדוע הוא מקבל את ההחלטות שהוא מקבל.בשנים האחרונות נוספו מימדים חדשים וחשובים שמסייעים לנו בהגדרה נכונה יותר של הסגמנט, לעיתים מכונות לומדות (ML) יכולות אף להמליץ לנו על סיגמנט הומוגני על בסיס מגוון רחב של נתונים (Data Points) שלאדם יהיה מאד קשה לחבר.המאפיינים העיקריים לסיגמנטציה :למרות שיש מימדים רבים שבאמצעותם ניתן לאפיין את הסגמנט, נהוג כיום לייצר סגמנטים באמצעות ארבעה מיממדים עיקריים. כל אחד מהם יכול לאפיין סיגמנט בצורה עצמאית אך העוצמה מגיע מהשילוב של המימדים השונים :המיממדים המסורתיים :פילוח דמוגרפי : פילוח של הלקוחות / צרכנים לפי נתונים דמוגרפים כגון גיל, מצב משפחתי, מגדר, גובה הכנסה, רמת השכלה ועוד.פילוח גאוגרפי : פילוח של הלקוחות לפי המקום בו הם חיים, או גרים. מלבד העובדה שהמימד הגאוגרפי מאפשר לנו לפעול מול הסיגמנט באזור הפיזי בו הוא נמצא, בחינה של הקהילה סביב אותו פרט מסייעת לנו ללמוד רבות גם על המצב הדמוגרפי שלו).המימדים של העידן החדש :פילוח פסיכולוגי (פסיכוגרפי) - מסווג את הלקוחות / צרכנים על פי האישיות שלהם ותחומי העניין שלהם. לדוגמה, ניתן לפלח את הלקוחות על פי המותגים העדיפים שלהם, אורח החיים שלהם, היחס שלהם למותג ורמת הנאמנות שלהם. מימד זה נחשב יחסית חדש מכיוון שבשנים האחרונות ניתן להבין טוב יותר את הפסיכולוגיה של הלקוחות מתוך בחינה של ההתנהגות שלהם בערוצים הדיגיטליים.פילוח התנהגותי – עם כניסתן של הטכנולוגיות הדיגיטליות נוסף מימד חדש ומשמעותי ביכולת שלנו ליצר סיגמנטציה. מעקב אחר ההתנהגות של הלקוחות בערוצים הדיגיטליים השונים מאפשר לנו להבין מה הם ביצעו, ומה הם רכשו, באיזה דפים הם ביקרו, כמה זמן הם שהו בדף מסויים, איזה סקירות הם תרמו ועוד. המרכיב ההתנהגותי חשוב מאד להבנת המרכיב הפסיכולוגי.יתרונות מרכזיים :מגוון היתרונות של עבודה עם סגמנטים רחב מאד והוא מייצר יתרונות גם ללקוחות וגם לארגון :סגמנטציה מאפשר לנו לייצר ללקוחות חוייה טובה יותר :- ככל שאנו מבינים טוב יותר את הלקוחות, כך אנו יכולים להתאים להם טוב יותר את המוצר והשירות בכדי לתת מענה לרצונות ולאתגרים איתם הם מתמודדים.- כאשר לקוחות נוחתים בערוצים הדיגיטליים שלנו אנו יכולים להתאים להם מסרים שיגבירו את הרלוונטיות למוצר או השירות אותו הם מחפשים.- הבנה טובה יותר של האתגרים של הלקוח מאפשרת לנו לספק להם שירות טוב יותר ורלוונטי.- ככל שנדייק את המסרים לסגמנט ונקטין את המסרים הלא רלוונטיים, נגביר את החיבור של הסגמנט למותג ולמוצרים שלו.את חויית הלקוח אנו מתרגמים לשיפור בפעילות העסקית :- ניתן לייצר שיח עם סגמנטים חדשים ולהגדיל את הסבירות שהם ירכשו את המוצרים או השירותים שלנו.- ארגון יכול לנהל טוב יותר את התקציב שלו ולבחון את החזר ההשקעה פר סגמנטים שונים.- כאשר עובדים עם סגמנטים מדוייקים, קל לסנכרן בין פעילות השיווק ופעילות המכירה.- סגמנציה מאפשר לנו לבנות ולתכנן תמהיל שיווקי מדוייק יותר.- כאשר אנו מכירים מספיק טוב את הסגמנט אנו יכולים להציע לו מוצרים נלווים או מוצרים משלימים בצורה מדוייקת יותר .- למרות שברוב המקרים המוצר או השירות יהיו זהים ומרכיבי התמיכה, אחריות או מחיר יהיו שונים, במקרים מסויימים הארגון יכול להציע ללקוחות מוצרים בלעדיים לסגמנט (בתנאי שהוא גדול מספיק).- כאשר אנו מכירים את הצרכים של סגמנט מסויים אנו יכולים לפתח מוצרים המותאמים טוב יותר לצרכים של אותו סגמנט, כך נוכל לייצר מוצרים חדשניים יותר ובמקרים רבים הלקוחות יהיו מוכנים לשלם מחיר גבוהה יותר (פרמיה) על המוצר.ואלו רק דוגמאות בודדות ליתרונות הרבים שבעבודה נכונה מול סגמנטים. כאשר נצליח להגדיר את נקודות המידע הרלוונטיות ליצירת הסגמנט ונשכיל לאסוף את המידע ולנתח אותו, נוכל לייצר ערך רב ללקוחות שלנו אבל גם לפעילות העסקית.
השינויים השיווקיים והדיגיטליים צברו תאוצה רבה בשלושת העשורים האחרונים. לעיתים, קצב השינוי הוא כה מהיר עד לכדי מצב שאנו שוכחים את התקופה שהייתה עד לאותה נקודה וממהרים לאמץ את השינוי הדיגיטלי הבא כחלק משגרת היומיום. מעניין לבחון כל אחד משלושת העשורים הללו גם ביחס להשפעתם על ארגונים ולבדוק האם כל אחד מאתנו יכול לראות קשר בין העשור החדש לזה שקדם לו. בסקירה אתייחס לכל עשור בנפרד ולשינויים המרכזיים המאפיינים אותו:העשור שהחל בשנת 2000: • בעוד הביטוי "אנשים, תהליכים וטכנולוגיה" קיים כבר עשרות שנים, העשור הזה מתאפיין בשינויים ארגוניים באמצעות שימוש בטכנולוגיה וניהול תהליכים. • בשל כך, ארגונים העבירו את מרבית תשומת הלב לניהול תהליכים ברמה הפנים ארגונית ולא עסקו בעובדים. יתרה מזאת, המונח "חוויית עובד" כלל לא היה חלק מהשיח הארגוני. • ארגוני אנטרפרייז עברו לקדמת הבמה ועסקו בביסוס השליטה והבולטות שלהם. • נושאי תפקידים כדוגמת CIO הפכו למרכזיים ובעלי חשיבות בארגונים גדולים וריכזו את התשתית של הליבה הארגונית. • תהליכי הנדוס מחדש ומיקוד בעלויות הפכו גם הם לבעלי משמעות מרכזית ברמת הארגון.• האינטרנט החל להתפתח ולחדור לטכנולוגיה ובהתאם לכך, ארגונים מסוימים החלו להציע מוצרים בסיסים לצריכה בשירות עצמי.
העשור שהחל בשנת 2010:• עשור זה מתאפיין במיקוד של ארגונים על הלקוחות שלהם בשילוב תהליכי דיגיטציה. • ארגונים החלו לגבש את ההבנה שעליהם להשקיע מאמצים ותהליכים ארגוניים בכדי לזהות מהם הצרכים של הלקוחות שלהם. מדובר בשלב שבו ארגונים כבר מבינים שללקוחות שלהם יש הרבה ערך ומשמעות. • תחומים אקדמיים כדוגמת מדעי המוח וכלכלה התנהגותית פרחו והתפתחו כמיינסטרים.• על כן, תחום ניהול חווית הלקוח מתפתח כבעל חשיבות קריטית וכמקצוע משגשג. • ארגוני ענק מתחילים להוביל שירותים מקוונים כדוגמת Amazon, Uber ו- Airbnb ומאלצים ארגונים אחרים לחשוב מחדש על האופן שבו הם מתקשרים שירותים ללקוחות.• תחום המובייל, Cloud ו- SaaSצומחים ומייצרים ללקוחות אפשרות לאינטראקציות דיגיטליות מגוונות. • ארגונים עוברים לחשיבה של עיצוב חוויות, תהליכים דיגיטליים המותאמים למובייל ועוד. • השינויים הטכנולוגיים והדיגיטליים הללו מייצרים ללקוח אפשרות לבצע מספר פעולות בערוץ הדיגיטלי המועדף עליהם. העשור שהחל בשנת 2020:• בעשור הקרוב חווית הלקוח תהפוך לחלק שגור מהתרבות הארגונית של ארגונים רבים.• ההשקפה המתהווה בקרב מנהלים ונושאי תפקידים בכירים בארגונים הינה כי מטרת הארגון היא לשרת את האנושות. אפשר לראות שבחלק מהארגונים יש מקום לאחריות תאגידית שדרכה הם לוקחים בחשבון שיקולים חברתיים, כלכליים, אתיים ואחרים כחלק מההתפתחות שלהם כארגון.• כלומר, המיקוד הינו בצרכים וברגשות של כל בני האדם באקו סיסטם הארגוני כדוגמת ספקים, עובדים, לקוחות, משפיענים ומובילי דעה. • ארגונים עושים שימוש בכלי אנליטיקס וניתוחים מתקדמים ואוטומטיים יותר המבוססים על תשתיות ניידות ודיגיטליות.• הכלים המתקדמים מאפשרים לארגונים לגבש תובנות אודות הלקוחות באמצעות מערכות נתונים גדולות ומגוונות יותר. • בסביבה ארגונית משובשת ודינאמית שכזו, ארגונים יעסקו ב- Experience Management המבטא את המאמץ שלהם למדוד ולשפר את החוויות שהם מספקים ללקוחות כמו גם לבעלי עניין נוספים כגון עובדים, ספקים ובעלי מניות. • בדרך זו, ארגונים יפתחו יכולת ללמוד באופן רציף, לגבש תובנות ולהתאים אותן ללקוח במהירות. • ארגונים גם יספקו ללקוח אינטראקציות יותר אינדיבידואליות ויבזרו קבלת החלטות באופן יעיל יותר.
הפניה אמינה משפיעה על אנשים יותר מההודעה המשודרת הטובה ביותרמארק צוקרברג בנאום היסטורי במדיסון אוויניו בנובמבר 2007 בו הוא חזה איך פייסבוק תוביל את מהפכת הפרסום. הנאום רלוונטי היום למותגים יותר מתמיד. צוקרברג אמר "אחת למאה שנה המדיה משתנה. מאה השנים האחרונות הוגדרו על ידי ה Mass media. הדרך לפרסם הייתה להיכנס ל Mass media ולדחוף את המסרים שלך.במאה השנים הבאות מידע לא יועבר רק בדחיפה לאנשים, הוא ישותף בין מיליוני הקשרים שיש לאנשים. מאה השנים הבאות יהיו שונות לפרסום וזה מתחיל היום. אנשים משפיעים על אנשים. שום דבר לא משפיע על אנשים יותר מאשר המלצה של Trusted Friend. הפניה אמינה משפיעה על אנשים יותר מההודעה המשודרת הטובה ביותר. הפניה אמינה היא הגביע הקדוש של הפרסום."החזון של צוקרברג ימשיך לעצב את עתיד עולם המדיה גם ב 2020 ולהערכתי גם בשנים הבאות כי מדובר בכוח החזק והרלוונטי ביותר לעולם החדש. מותגים שימשיכו רק לדחוף את המסרים לצרכנים כמו בעולם הישן יאבדו רלוונטיות, לעומתם מותגים שילמדו איך למנף את כוח האנשים שאוהבים אותם, לשתף הצעות ערך טובות ואמינות עם חבריהם ימשיכו לצמוח ולשגשג. במהלך שבועות, העולם כפי שהכרנו השתנה באופן דרמטי, יחד עם זאת המשבר הנוכחי הצליח במובנים רבים להאיץ את מגמות הפרסום שכבר צמחו במהלך השנים האחרונות.עולם המדיה מבצע התאמות מהירות למציאות החדשה ובגלל המגיפה צפויה נסיגה משמעותית בהוצאות הפרסום. Forrester מעריך כי הוצאות המדיה ירדו בשיעור של 23% בשנתיים הקרובות. לשם השוואה, ההערכות הקשות של eMarketer הציבו את פרסום ה Digital display בארה"ב בירידה של 18% במחצית השנייה של השנה, ואת הוצאות הפרסום בטלוויזיה האמריקאית בירידה של 29.3% בתקופה המקבילה.להערכת בכירים בתעשיית הפרסום בישראל עימם שוחחתי הירידה בהוצאות הפרסום בארץ ב 2020 תנוע בין 30% ל 50% ביחס לתקופה המקבילה ב 2019. משרדי הפרסום בישראל נערכים למציאות החדשה ולומדים כיצד להציע פתרונות מתקדמים למפרסמים. זה זמן קריטי להזכיר לצרכנים מדוע הם צריכים לבחור את המותג שלך והזדמנות לזהות מגמות צרכניות חדשות, שכן 96% מהלקוחות רוצים לראות מותגים שמשיקים מבצעים, הצעות ערך והטבות נאמנות. זה שני רק לתנאי תשלום גמישים, זאת על פי מחקר של GlobalWebIndex.מותגים מבינים בימים אלה יותר מתמיד, שהטכנולוגיה והדיגיטל מעצבים את עתיד עולם הפרסום, לכן הם חייבים לשים דגש רב יותר על טכנולוגיה ועל אנשים, בכל רמות הארגון, כדי לשפר את היעילות ואת שביעות רצון הלקוחות.אנו ב Starshopr, הטכנולוגיה המתקדמת בישראל להקמה וניהול קהילות מכירה דיגיטליות חכמות, מתחברים מאוד לחזון של צוקרברג. מותגים שמשתפים איתנו פעולה לומדים מדי יום, כיצד אוהבי המותג יכולים לתרום לצמיחה במכירות באמצעות הרשתות והמעגלים החברתיים שלהם. בשלב ראשון אנו בונים ומנהלים קהילה של מאות אנשים, שגרירים שאוהבים את המותג. אנו לומדים לזהות את הסטארים, אותם אנשים בעלי יכולות חברתיות נדירות, שתורמים משמעותית לצמיחה במכירות המותג. בשלב מתקדם יותר, השקת קמפיינים חכמים וממוקדים בפייסבוק, גוגל, אאוטבריין וטאבולה, יחד עם כלי המחקר, הדאטה והאנליטיקס החדשניים שפיתחנו אנו מאפשרים למותגים לייצר מערכות יחסים מעמיקות ומרגשות יותר עם הסטארים שלהם. הסטארים מייצרים מכפילי כוח רשת עוצמתיים כי הם יודעים לחבר את החברים של החברים שלהם ולגייס אותם לטובת יצירת הצלחה עסקית גדולה יותר. לדוגמה, בקמפיין מוצלח עבור חברה מובילה בתחום הלייף סטייל, יצרנו קהילת מכירות דיגיטלית חכמה וגילינו סטארית, לקוחה של המותג, שביצעה רק 5 שיתופים של הצעות הערך וההטבות עם חברים ומכרים והצליחה לגייס 17 לקוחות חדשים באמצעות רשת הקשרים שלה, תוך מספר שבועות. חשבו על זה, כל עובד ולקוח שאוהב אתכם, יכול כבר היום להתחבר בקלות לקמפיין חדשני שנבנה עבורכם ולייצר לכם מכירות, דרך הסמארטפון, בכל זמן ומכל מקום. אנו לומדים מה לקוחותינו אוהבים ומקבלים מהם בקשות לפיתוח פיצ'רים חדשים, כלי דאטה ואנליטיקס מתקדמים יותר, שמאפשרים ללקוחות שלנו להכיר מקרוב את אותם סטארים, אותם אנשים נדירים עם יכולות העל החברתיות ולתגמל אותם על התוצאות העסקיות המצוינות שלהם. עכשיו אני שמח לשתף אתכם ב 6 תובנות חשובות ובעלות ערך, שיעזרו לכם לעשות את זה נכון ולייצר צמיחה גדולה.1. Triangle of trust משולש האמון נוצר באמצעות חיבור רשת הקשרים החברתיים של העובדים והלקוחות הנאמנים שלכם, לתוכנית תגמול בעלת ערך עבור אוהבי המותג וגם עבור הלקוחות החדשים שלכם. 2. חשבו על התגמול החדש, צרו מודל מתגמל לעובדים, ללקוחות וגם ללקוחות החדשים שמצטרפים, חשבו על הlife-time value (LTV) של הלקוחות שלכם. 3. עשו שימוש בפלטפורמה טכנולוגית חדשנית, שתסייע לכם לנהל בחכמה את ה Social Capital שלכם. שתפו פעולה עם מומחים בעלי ניסיון בתחום, שיעזרו לכם לבנות קהילה עוצמתית הולכת וגדלה. 4. מי הם הסטארים שלכם? בנו מערכות יחסים לטווח ארוך עם אוהבי המותג שלכם, תנו בהם אמון ואפשרו להם למנף את אפקט הרשת שלהם. זה יכול להיות הנכס הכי חשוב שלכם בעולם החדש. חשוב להתחיל לעשות זאת כבר היום וגם להבין שהבניה נעשית לאורך זמן, Always on. 5. שקיפות יוצרת אמון. צרו תהליך פשוט וברור, בו קל לאנשים להבין בדיוק מה הם מקבלים עבור הביצועים העסקיים שלהם ומהן ההטבות שהחברים שלהם מקבלים עבור הצטרפות. אפשרו לאנשים להבין את מידת התרומה שלהם למכירות שלכם ותגמלו אותם גם פסיכולוגית וגם בשכר או מתנות בעלות ערך. 6. בצעו אופטימיזציה מדעית והגדילו את הקהילה, כך בעתיד תוכלו לנהל קהילה של אלפים, עשרות אלפים וגם מאות אלפי אנשים שאוהבים את המותג שלכם.
פעולות אלה יאפשרו לכם לבנות ולנהל קהילה דיגיטלית עוצמתית ולזהות את הסטארים שלכם. הקהילה תמשיך לייצר עבורכם עוד ועוד הכנסות וצמיחה גדולה לאורך שנים. במאמר הבא נדבר על סוגי הסטארים שאתם חייבים להכיר. רונן הורן יזם וחוקר מוח. ממקימי גוגל ישראל. מומחה ביצירת צמיחה גדולה במכירות וברווחיות, באמצעות מדעי המוח וטכנולוגיות שיווק מהמתקדמות בעולם. הורן יצר שיתופי פעולה מוצלחים עם למעלה מ 150 מותגים. בין לקוחותיו: גוגל, מיקרוסופט, איביי, מלנוקס, סופר-פארם, קבוצת שלמה, מלונות דן, הולמס פלייס ועוד. מייסד משותף ומנכ"ל Starshopr, הטכנולוגיה המתקדמת בישראל להקמה וניהול קהילות מכירה דיגיטליות חכמות.
אתמול בערב, בעודי מתקשר לספק התקשורת שלי (עמו שוחחתי 5 פעמים בשבוע האחרון בנוגע לתקלות ממיר חוזרות ונשנות) וממתין בחוסר סבלנות לנציג השירות, שוטטתי במכשיר הנייד שלי באחד מאתרי החדשות. והנה, מודעות נוצצות של אותו ספק תקשורת מלאו את האתר ועדכנו אותי על השירותים החדשים הנהדרים של הספק. באותו הרגע נמלאתי בכעס על הספק שבמקום להשקיע את כספו בשירות בי ובלקוחות מתוסכלים אחרים משקיע בגיוס לקוחות עתידיים "מסכנים" נוספים. בנוסף, הרגשתי תחושת כאב עבור הספק שמבזבז את כספו על שיווק ללקוחות שמצבם "הנפשי" איננו מאפשר להם להיות בקשב לקמפיין שלו בו הושקע מאמץ וכסף רב.מה נדרש היה כדי שאני ולקוחות אחרים לא נעבור חווית לקוח אומללה זאת שהחלישה את האהדה שלנו לספק?היה נדרש :• סנכרון מלא בזמן אמת של נתוני הלקוחות ממקורות המידע השונים : שירות, שיווק, מלאי וכו וראיית לקוח רחבה המרכזת את כל המידעים לתמונה מקיפה על הלקוח בכל נקודת זמן.• יכולת אנליטית המנתחת באופן עצמאי את מכלול נתוני הלקוח ומסיקה שהלקוח נמצא בתקלת שירות מתמשכת הנמשכת מספר ימים ולפיכך "אינו פנוי" להצעות שיווקיות.• יכולת אקטיבצית פעילות שיווקית/שירותית הולמת במגוון הנכסים הדיגיטליים של הארגון, ערוצי המגע המסורתיים (מוקד שירות, SMS, ...) וערוצי מדיה (כגון פייסבוק, גוגל, ...) אשר יודעת להתחשב בתובנות וחיזויים כדי להתאים בחוכמה את המסרים ורשימות הפוטנציאל לקמפיין. אחד מהנושאים החמים ביותר ביותר בשנה האחרונה בעולמות ה- Data Analytics ו- Marketing Analytics הנו Customer Data Platform (CDP) וההרחבה שלו ל- Customer Intelligent Platform (CIP) ליצירת ראיית לקוח אחידה בזמן אמת שתאפשר תקשורת מושכלת ויעילה מול כל לקוח באופן פרסונלי.הנה מספר דוגמאות לשימוש ב- CIP :• שילוב נתוני השירות עם השיווק בבנק, כדי להבין שהלקוח סיים שיחת מיקוח על עמלות לפני זמן קצר בה בקשתו נדחתה ולכן כדאי להפסיק פעילות שיווקית מולו באימיילים, פייסבוק וגוגל ביומיים הקרובים, כדי לחסוך בתקציב השיווק ולא "לעצבן" אף יותר את הלקוח.• שילוב מערכות המלאי של חברת ecomm עם מערכות השיווק כדי לעדכן את הלקוח באופן מיידי כאשר מוצר שחיפש והיה מחוץ למלאי, שב למלאי וניתן לרכשו, כולל המלצה על הנחה של 30% על מוצר משלים. מודל NBO הראה כי יש סיכוי גבוה שהלקוח ירכוש עם המוצר המשלים.• שילוב נתוני מכירות בחברת חומרה/תוכנה B2B עם נתוני השיווק, כדי לאפיין את פרופיל הלקוחות הרוכשים בהיקפים גבוהים. זיהוי לקוחות דומים להם בעולם באמצעות מודל Look-alike והשקת קמפיין לינקדאין בקרב מקבלי ההחלטות (CIO/CTO) בארגונים שזוהו כפוטנציאליים.אז כיצד CDP/CIP שונה מפתרונות שיושמו עד כה?שילוב של נתונים ממקורות שונים לראיית לקוח רחבה הנו נושא ותיק שעבר גלגולים רבים לאורך השנים. מ- מעולם ה- Customer Data Management, דרך ה- Data Warehouse ועד ל- Data Lakes הנפוצים בשנים האחרונות.ישנם מספר גורמים שהופכים את ה- CDP/DIP לנושא חדשני הטומן בחובו יכולות שלא היו קיימות בעבר, אל מול Data lakes ויישומים היסטוריים אחרים לאיחוד דאטה ברמת הלקוח :1. Real-Time Data Collection – לא מספיק לאחד את נתוני הלקוח ממערכות השונות, נדרש לעשות זאת בזמן אמת כדי שתהיה אמת אחת עדכנית בכל רגע נתון אודות כל לקוח. Data lakes משמשים בעיקר לאחסון נתונים המעודכנים אחת לפרק זמן (Batch) ושילוב יכולות עדכון נתונים ב- Real-Time מורכב מאד ליישום ותחזוקה שוטפת ב- Data Lakes.2. שימוש במודלי AI ו- Data Science אוטומטיים, ללא צורך בפיתוח מודלים ידני, להעשרת הנתונים הגולמיים בתובנות ותחזיות המאפשרות לשפר את יכולות הסגמנטציה של הארגון. לדוגמה, ברשת שיווק, סיווג אוטומטי של הלקוחות לפי רמת פעילותם בכל קטגוריה ובאופן כולל או מתן אינדיקציה אם הם לקוחות קבועים או מזדמנים חובבי מבצעים בלבד (Cherry Pickers). או לדוגמה אחרת בעולם הפיננסי, על בסיס ניתוח הנתונים מהמקורות השונים, חיזוי סיכוי נטישת לקוח כבסיס לקמפיין שימור בפייסבוק בו יוצג קריאיטיב שונה ללקוחות בהתאם לרמת הסיכון נטישה שלהם. Data lakes אינם כוללים יכולות AI וכדי להפעיל AI ו- Data Science על הנתונים הנאגרים בהם נדרשת עבודת Data Science ידנית, ארוכה ומורכבת ע"י Data Scientists.3. יכולת ניתוח הנתונים וסגמנטציה שלהם ע"י משתמשים עסקיים – אין טעם באיסוף וריכוז נתונים אם למשתמשים העסקיים לא קל ונוח לנתח אותם. מרבית פרויקטי Data Lake נכשלים בהנגשת הנתונים הנאספים בהם למשתמשים כך שיוכלו לנתח ולסגמנט את המידע בקלות.4. Real time Activation – נדרשת היכולת לאקטב את הדטה הגולמי והמועשר בתובנות וחיזויים , בזמן אמת, מול מגוון ערוצי מגע קלאסיים (מוקד), נכסים דיגיטליים (אתר, אפליקציה) וערוצי מדיה שונים(פייסבוק, גוגל, לינקדאין, אאוטבריין, ...). בצורה זאת מידע שהתעדכן בזמן אמת, נניח שיחה קשה של הלקוח עם מוקד השירות, ישפיע מיידית על היכללות הלקוח והמסר המועבר ללקוח בקמפינים שיווקים בהם ייתכן והוא משתתף באותו הרגע. Data Lakes אינם כוללים כלל יכולות ניהול קמפיינים והחיבור שלהם לניהול קמפיינים בזמן אמת הנו מורכב ודורש תחזוקה שוטפת.ארגונים שישכילו להשתמש בפתרונות CIP יצליחו לשתות מה- "גביע הקדוש" אותו מחפשים ה- Marketers שנים רבות ויהנו מיכולת שליטה בחווית הלקוח בזמן אמת, על בסיס ראיית לקוח מלאה, אחידה ועדכנית ותובנות ותחזיות חכמות. כל אלו יתורגמו לחווית לקוח טובה יותר ומבדלת ושביעות רצון לקוחות גוברת שיובילו להגדלת המכירות. בשנה באחרונה Oracle השיקה את CX Unity, CDP/CIP מתקדם הכולל יכולות איחוד נתונים ממקורות שונים בזמן אמת, מודלי AI ו- Data Science אוטומטים מובנים, ממשק משתמש ייעודי לאנשי שיווק ואינטגרציות מובנות לכלי מרקטינג אוטומיישן. הכלי משמש כיום ארגונים מובילים בעולם כתשתית נתונים מקיפה למתן חווית לקוח מעולה.------------------------------------------------------------------------------------שמיר סגל מוביל את המכירות של Oracle Marketing Cloud בישראל ומסייע לארגונים מובילים לייעל את פעילות השיווק הדיגיטלי וחווית הלקוח שלהם.לשמיר ניסיון של עשרים שנה בליווי ויישום עשרות פרויקטי Customer Experience, AI ו- Data Science בתחומי השיווק והדיגיטל בארץ ובעולם.
חדשנות טכנולוגית בeCommerce מתבטאת בדרכים רבות: שילוב מתודולוגיות וכלים המגבירים את החוויה ואת הנוחות למשתמש הקצה, מערכות פרסונליזציה המסייעות בהתאמת התוכן באתר לגולש בהתאם לתחומי עניין, פתרונות לתקשורת עם לקוחות במטרה להגדיל את יחס ההמרה באתר ועוד.היום ארצה להתמקד בחדשנות הטכנולוגית המאפשרת לחנויות אונליין למקסם את פעילות הפרסום הממומן, אשר שם חבויות גם ההזדמנויות שלנו לצמיחה וגם הוצאות לא מבוטלות בדמות תקציבי פרסום והשקעות זמן וכוח אדם. בואו נתחיל בהבנת הבעיה ...חנויות יכולות להתמחות במכירת מוצר בודד, ועם זאת, רוב החנויות מציגות עשרות מוצרים וקולקציות מתוך מטרה לפגוש את צרכיהם השונים של הלקוחות. זה אמנם מגדיל הזדמנויות, אך עם זאת גם מגדיל את המשאבים שיש לנהל.הבטחת דיוק בפרסום בחנויות יכולה להפוך במהירות למשרה עסוקה במשימות חיוניות רבות אך מייגעות. תחשבו על כמות העבודה הנדרשת לניהול מקצועי של השקות מוצרים חדשים, עדכון מחירים או שינויים במלאי. העניין הופך אף למורכב יותר בשל המהירות בה משתנה מסע הלקוחות. לכן, כדי לפרסם ביעילות, חנויות חייבות להיות זמינות במספר ערוצים בכדי למקד ולמשוך את הלקוחות. תוסיפו לכך את האתגר בניהול ומינוף הדאטה - עומדות לרשותנו כמויות גדולות של נתונים מנכסים שלנו והפלטפורמות בהן אנחנו מפרסמים אך חסר לנו את הזמן, האנרגיה או היכולת הקוגניטיבית לעבד את כל הנתונים האלה ביעילות, למרות שהם ככל הנראה מכילים תובנות שיכולות לשפר באופן דרמטי את הקמפיינים שלנו. כתוצאה מכך ביצועי השיווק והפרסום שלנו נפגעים ואנחנו משקיעים כמות מוגברת של זמן וכסף על מנת לשווק את המוצרים בחנויות האונליין שלנו.
ולכן אנחנו נמצאים בתקופה מאוד מעניינת שבה חנויות eCommerce, מחנויות עם היקף מכירות קטן ועד לאתרי eCommerce גדולים, מחפשות פתרונות חכמים במטרה להגדיל הכנסות, להפחית עלויות ולבנות יתרון תחרותי משמעותי.AI המונח "בינה מלאכותית" מדבר על היכולת של מחשבים לפעול באופן המציג יכולות שאפיינו עד כה את הבינה האנושית בלבד. באופן הזה, טכנולוגיות AI מבצעות משימות קוגניטיביות מסוימות טוב יותר מבני אדם ( המחשב ניצח את גארי קספרוב אלוף העולם בשח כבר לפני יותר מ-20 שנה ..) טכנולוגיות בינה מלאכותית הן "חכמות". הן מנתחות את הנתונים בסקייל ואז מבצעות תחזיות לגבי המשמעות של נתונים אלה. וכשמדובר ב- AI לפרסום, ישנם סוגים שונים של פתרונות , אחד הפתרונות המובילים היום בשוק ושיש לי את הזכות ללוות מקרוב היא חברת AdScale מיקנעם .בחינה של היכולות המרכזיות של המערכת הזו יכולה ללמד אותנו על יישום העקרונות של חדשנות טכנולוגית מבוססת AI ב- eCommerce:סנכרון בין החנות לבין הקמפיינים: כדי שהפרסום יהיה אפקטיבי, עליו להיות מסונכרן בזמן אמת בין החנות למסעות הפרסום בכל הערוצים. הטכנולוגיה של AdScale מבטיחה שהחנות והקמפיינים של החנות תמיד מסונכרנים - רק חיבור בין החנות לבין הקמפיינים מאפשר סנכרון מלא כך שאם המחיר משתנה, אוטומטית מתעדכנים המחירים בכל המודעות. אם המלאי אוזל, המודעות הרלוונטיות מיד יורדות מהאוויר וכו׳וכמובן גם חשוב חיבור מהיר וקל של מערכת הפרסום לפלטפורמות הסחר המוכרות (Magento , WooCommerce , wix וכו׳)אופטימיזציה של תקציב הפרסום: מערכת כמו AdScale מנהלת את משאבי הפרסום כך שכל מוצר יקבל את תשומת הלב המיוחדת הראויה, טכנולוגית ה- AI יודעת לחלק את התקציבים על פני מוצרים, פלטפורמות, סוגי מודעות וזמן - בעזרת מערכת מורכבת של חישובים מתמטיים, סטטיסטיקה ושינויים בזמן אמת. התמודדות עם כמויות גדולות של נתונים:עם הדאטה הנכונה, כלים מבוססי AI יכולים לזהות דפוסים בסקייל בנתוני הפרסום שלך, ואז לחזות אילו שינויים במסעות הפרסום ישפרו את הביצועים מול KPI ספציפי. כל זה יכול להתרחש תוך שניות, במקום השעות, הימים והשבועות שעשויים לקחת לאופטימייזר אנושי לנתח, לבחון ולעדכן את הקמפיינים.למערכת כזו יש יכולות נוספות שמשלימות את יכולות ה-AI כגון קישור בין מס' ההזמנה של חנות לבין ההמרה בגוגל ופייסבוק תוך נטרול כפילויות (המרות שגם גוגל וגם פייסבוק זוקפות לזכותן) עקב מודלים שונים של attribution, בנייה קלה ופשוטה של קמפיינים ממוקדי קהלים בכל הפלטפורמות המובילות, הקמת Merchant Center למודעות שופינג של Google בקליק אחד ועוד.. אבל לדעתי מה שמייצר את הערך המעניין ביותר הוא בניית העצמאות התפעולית של החנות והפחתה משמעותית של תלות בגורמים חיצוניים: התייעלות:בהקשר של כח אדם - בינה מלאכותית משחררת לנו את אנשי המדיה לעסוק פחות ב"בירוקרטיות" תפעוליות בקמפיין ויותר באסטרטגיה ובערך שנותנים ללקוחות, ולרוב מייתרת את הצורך להחזיק אופטימייזרים המתמחים בניהול קמפיינים ממומנים - בזכות קלות ההפעלה של המערכות והאלגוריתם החכם שעובד 24/7, מאתר הזדמנויות ומגיב בזמן אמת.העובדה שהטכנולוגיה כזו מאפשרת לנהל את הפרסום עם צוות אורגני של החנות נותן יתרונות מגוונים כמו פוקוס גבוה ותגובתיות מהירה של הצוות על הפעילות וגישה מתמשכת להזדמנויות Data שבסופו של דבר מייצרות ROI גבוה יותר.לסיכום, טכנולוגיה מבוססת AI לאופטימיזציה של תקציב הפרסום בeCommerce, עוזרת לנו להחליף את הניחושים בקבלת החלטות מושכלת מהירה ומדויקת אשר מאפשרת עבודה בסקייל והגדלת הROAS בצורה משמעותית וחיסכון משמעותי בזמן עבודה ובעלויות ניהול המדיה.אודות הכותב:כפיר לוי - 14 שנים בעולם השיווק הדיגיטלי , מוביל פרויקטים עם לקוחות בישראל ובחו"ל בתחום של ECOM , דאטה , Automation Marketing , פיתוח עסקי ו execution .אני פועל כבר שנים במטרה להביא את הפתרון המקיף, המקצועי והמתקדם ביותר ללקוחות. החל משל בבניית האסטרטגיה, דרך אפיון, ביצוע וכלה בתחזוקה של פעילות דיגיטלית. כל זאת עם הרבה הבנה וניסיון רב בתחום של פרסום ,טכנולוגיות פרסום, מוניטיזציה ושיווק דיגיטלי.
יש שיאמרו שזה עיסוק בסמנטיקה חסרת משמעות. מה זה משנה איך קוראים לתהליך דיגיטציה או טרנספורמציה ? שהרי בסופו של דבר הארגון מבצע את התהליך הדיגיטלי שהוא רואה לנכון ומתאים לפעילות העסקית שלו. אך כמו בנושאים רבים אחרים חוסר ההבנה מוביל להחלטות שגויות, הגדרת מדדים לא נכונים וחוסר יכולת למצות את המקסימום מהתהליך. בשנים האחרונות מנהלים רבים השקיעו מאמץ בתהליך הדיגיטלי, אך התאכזבו מהתוצאות שלא הצדיקו מבחינתם את ההשקעה. המציאות היא שברוב המקרים לא נוצרו התנאים להצלחה מכיוון שהארגון לא באמת יצר תשתית רחבה לטרנספורמציה שיוצרת בידול תחרותי וערך אלא שינוי טכני באופן ההגשה של הצעת הערך.האם אתם אכן מובילים טרנספורמציה או מחליפים אטומים בביטים (דיגיטלציה) על כך ועוד במאמר הבא ?האם אכן תקומתה של הטרנספורמציה ?כבר היינו בעיצומו של ההספד של הבאזז הגדול ביותר של העשור האחרון. וחלילה, לא בזכות הטרנספורמציה הדיגיטלית שכולם מתהדרים בה, אלא שממש, אבל ממש נמאס לשמוע את מכבסת המילים שעטפה את הבאזז. ואז באה הקורונה והחזירה את עולם המושגים שבליבת הטרנספורמציה הדיגיטלית למרכז הבמה, בבת אחת הריחוק החברתי (יש לומר פיזי) אילץ אותנו לעבור מהר לערוצים דיגיטליים.אלא שבעוד שכולם מריעים לתקומתה של הטרנספורמציה הדיגיטלית, למעשה רוב המנהלים זנחו את יסודות השינוי וריכזו מאמץ בהחלפה מהירה של אותה הצעת ערך ושירות בערוץ דיגיטלי חדש (ישן). כבר לפני שלושה חודשים כתבתי שהמלך ערום וסביר להניח שרוב הארגונים לא יצליחו למנף את המעבר לדיגיטל כי הוא מזדמן וחסר יסודות, אבל בעיקר בגלל שלא מנצלים את המצב לניהול נכון ומקיף של השינוי.אז נכון מוטב שינוי דיגיטלי כל שהוא על פני גסיסה איטית בעולם הישן, אבל הבנה טובה יותר של התהליך הדיגיטלי שאתם מובילים הלכה למעשה תסייע לכם להגדיר את המדדים הנכונים, לגייס את האנשים הרלוונטיים או להכשיר את הקיימים, ולהגיע לאותם יעדים עסקיים שהגדרתם לעצמכם.שלוש רמות של שינוי דיגיטציה, דיגיטליזציה וטרנספורמציה (דיגיטלית).כאמור למרות שנראה שההבדל הוא בעיקר סמנטי, שימוש שגוי בעולם המושגים מגביל את ההתפתחות הארגונית. אז מה בכל זאת ההבדלים בניהם :דיגיטציה / Digitization.המונח דיגיטציה מתייחס לתהליך המופשט של המרה / קידוד מידע אנלוגי והפיכתו לדיגיטלי כך שניתן יהיה לעבד, לשדר ולאחסן את התוצר הדיגיטלי החדש שנוצר. כמעט כל תהליך חדש בעשורים האחרונים עובר תהליך של דיגיטציה. המעבר מכתב יד לשימוש בכתיבה במחשב, לרבות דואר פיזי שהפך לדיגיטלי (אימייל), המעבר מוידאו ותמונות על סרטי צילום לוידאו ותמונות דיגיטליות, המעבר מקלטות מוזיקה לקבצי מוזיקה במחשב, ודוגמאות אלו הן רק קצה הקרחון.במקרה זה חשוב להבין שאנו מבצעים דיגיטציה של המידע, השלב הבא מתאר את תהליכי הדיגיטל הסובבים את המידע ולכן זה שלב אבולוציוני (התפתחותי) נוסף.דיגיטליזציה / Digitalizationבניגוד להגדרה הברורה של דיגיטציה (מעבר מאנלוגי לדיגיטלי) למושג דיגיטליזציה פרשנויות רבות. אני נצמד לזו שלהערכתי מסבירה את השינוי בצורה הטובה ביותר. דיגיטליזציה עוסקת במרכיב האנושי והתהליך שסובב את התוצרים של תהליכי הדיגיטציה. כלומר השינוי שמתרחש לאחר שהמידע הפך לדיגיטלי, וכיצד הוא משרת אותנו. האינטרקציות שלנו ברשתות החברתיות, תהליכי האוטומציה בארגון שמבוססים על נתונים ועל מחשבים, שירות צ'ט באתר, צפיה בוידאו ביוטיוב כל אלו הם דוגמאות בודדות של התוצר התהליכי שסובב את המעבר מאנלוגי לדיגיטלי.להלן דוגמא מובהקת שממחישה את ההבדל בין שני המושגים : תהליך סריקה של מסמך הוא דיגיטציה, והמעבר לארגון ללא מסמכים ויישום של מערכת ניהול מסמכים היא דיגיטליזציה. ובאנגלית זה תמיד נשמע טוב יותר :Digitalization is the process of using digital technology to change existing processes.טרנספורמציה (דיגיטלית) / Digital Transformationמי שקרא מאמאר אחד או יותר מאלו שפרסמתי בשנים האחרונות מכיר טוב את המושג טרנספורמציה דיגיטלית. הוא למעשה משלב את הדיגיטציה (מעבר מאנלוגי לדיגיטלי) והדיגיטליזציה (שיפור תהליך ואינטרקציה הסובבים את המידע הדיגיטלי) בכדי לייצר ערך ומודל עסקי חדש באמצעות שיפור החוויה של הלקוחות והעובדים.טרנספורמציה בוחנת את ההשלכות הרחבות של המעבר מאנלוגי לדיגיטלי והשפעתם על הסיבה העסקית בה הארגון פועל. מכיוון שגם המושג דיגיטליזציה וגם המושג טרנספורמציה זכו לכל כך הרבה פרשנויות ונוסחים שונים רק מוסיפה לבלבול.טרנספורמציה דיגיטלית אנו מייחסים לארגון ששינה לחלוטין את הדרך בה הוא מייצר ערך ומוכר את השירותים שלו. כאשר GE לפני מספר שנים החלה למכור שעות מנוע במקום למכור את המנוע עצמו זו הייתה טרנספורמציה דיגיטלית מכיוון שהחברה יצרה ערך חדש ללקוחות שלה ושינתה את האופן שבו היא מייצרת הכנסה.כאשר נייקי הוסיפה את Nike+ כערוץ נוסף ליצירת הכנסה, היא שינתה את שרשרת הערך שלה והוסיפה מימד נוסף למוצרים שלה (ציוד ובגדי ספורט) בצורה של מידע ותמיכה מבוססי נתונים לשיפור תוצאות הפעילות הספורטיבית.אלו רק שתי דוגמאות מובהקות, יש עוד הרבה מאד סיפורי הצלחה של חברות שהצליחו לייצר שינוי מהותי, רובם דרך אגב לא עשו טרנספורמציה אלא נולדו דיגיטליות, אבל הן יצרו טרנספורמציה מהותית בתעשייה אליה הם נכנסו, כמה מהשמות המוכרים כוללים בין היתר את Netflix, Airbnb, Facebook.ולסיום שאלה "פילוסופית".האם מעבר לאיקומרס היא טרנספורמציה או דיגיטליזציה. ברמה העקרונית זה בסך הכל החלפת ערוץ מכירה, מעבר ממדפים פיזיים למדפים דיגיטליים. מצד שני הפוטנציאל לשינוי ויצירת ערך מוסף ומדוייק לצרכנים הוא עצום וכולל בין היתר התאמה של מוצרים ללקוח, יצירה של מוצר פרסונאלי (Mass Customization) ועוד. ועכשיו תשאלו את עצמכם שוב האם אתם מובילים דיגיטציה, דיגיטליזציה או טרנספורמציה ?
כולנו ראינו בזמן הקורנה את התופעה כי עסק ללא ערוצים דיגיטליים - אינו עובד.החקלאים בזמן קצר דילגו על תיווך רשתות המזון ופתחו ערוצי מכירה ישירים לצרכנים והצילו את עולמם.העולם הדיגיטלי מעניק יתרונות רבים לעסק : מחד גיסא העסק יכול להציע מגוון שירותים כגון מכירות 24/7 בכל מקום ומכשיר, דבר המגביר את אחוז השימוש והמכירה.ומאידך גיסא העולם הדיגיטלי מקטין את העומס התפעולי, במוקדי השרות / מכירות / תמיכה. מוזיל עליות ומגדיל תפוקות ,בידול ומיצוב עסקי. אלו קצת מיתרונות העולם הדיגיטלי. אימוץ שינויים טכנולוגים חדשים (כנ"ל) לעסק -נקרא - טרנספורמציה דיגיטליתטרנספורמציה דיגיטלית מושפעת משלושה חוקים:1. חוק מור – מהירות המעבד - כל 18 חודשים המעבדים יכפילו את מהירותם.2. חוק (ג'רלד) באטרס - מהירות העברת מידע באינטרנט – תוכפל כל 9 חודשים.3. חוק (מארק) קרידר-אחסון מידע באותו נפח נוכל לשמור פי 2 מידע כל 13 חודשים.החוקים הללו הם חוקי עקומה אקספוננציאלית (מערכית)בארגון קצב קידום השינויים הוא קצב גדילה לינארי כלומר הטכנולוגיה/המוצרים/השירותים בשוק מתקדמים אקספוננציאלית אולם עסק מתקדם באופן לינארי אז איך סוגרם את הפערים? כפי שרואים בגרף הבא: פתרון : חדשנות פתוחה = שיתופי פעולה עם גורמים מבחוץ (סטרטאפים)- שיתופי פעולה אלו יכולים להתבצע כאשר:א. זיהוי הפערים בין הרצוי למצוי.ב. שיתוף והפצה בחיפוש פתרונות.ג. תיאומים בין הגורמים השונים לכל אורך הדרך כך שכולם יודעים מהו המתווה ומה מצופה מכל צד בתהליך להטמעת השינויים.חדשנות פתוחה (שיתוף פעולה) תורמת לעסק/ לחברה יתרונות רבים:א. יכולות חדשותב. טכנולוגיות חדשותג. קו מוצרים חדש ד. קהל לקוחות חדש והגדלת שימור קהל לקוחות ישןה. חשיבה פתוחה ועוד.לדוגמא התעשיה אווירית / רפאל החלו לייצר בזמן הקורנה מכונות הנשמה האם זה היה חלק מקו היצור והפיתוח העסקי שלהן? ומה הביא עימו שיתוף הפעולה החדש? הזדמנויות עסקיות חדשות (סעיפים הנ"ל) אכן חברות רבות חוששות משתופי פעולה, מניצול, גניבת מידע ואובדן ידע ומידעאולם אנו רואים ששיתופי פעולה – מגבירים יכולות והזדמנויות עסקיות חדשות.כך שהיתרונות עולים על החששות.לסיכום:במאמר זה סקרנו כיצד הקורונה דרבנה אותנו לאמץ בעסק שינוי טכנולוגי –טרנספורמציה דיגיטלית האיצה חדשנות פתוחה -שיתופי פעולה עם גורמים מבחוץ שהובילה להתפתחות וצמיחה עסקית תוך כדי צמצום הפער בין קצב השינוי הטכנולוגי בשוק לבין קצב השינוי הטכנולוגי בעסק.לינקיםחוק מורחוק ג'רלד באטרס חוק מארק קרידר
מחקר שנעשה בשנת 2019 ונסקר השנה על ידי Bruce Temkin מתייחס למצב הנוכחי של חווית הלקוח בארגונים ולצמיחתו של התחום. המחקר סקר 212 משתתפים שהינם בעלי תפקידים בעולמות חווית לקוח ברחבי העולם שעובדים בארגונים עם הכנסות של חצי מיליון דולר ומעלה.המשתתפים במחקר ענו על מגוון שאלות בתחום הפעילות והמאמצים שנעשים בארגון שלהם בכל הנוגע לחוויית הלקוח. מספר נתונים מרכזיים ומעניינים שעלו מהמחקר:• המיקוד בחוויית לקוח עולה ומתגבר, 81% מהמשתתפים שעוסקים בתחום במסגרת התפקיד שלהם, העידו כי הם מתכננים להגדיל את המיקוד וההעמקה שלהם בעולמות חווית הלקוח בשנה הקרובה, קרי 2020. להבדיל, רק 4% מהמשתתפים צפו שתהיה ירידה מהעיסוק בתחום הזה. מדובר בנתונים שמייצגים תנופה משמעותית בתחום חווית לקוח.• תחום חווית לקוח מתממשק עם תחום חווית העובד, 72% מהמשתתפים העידו שהם מרגישים שחשוב לשפר את חווית העובד בזמן שעובדים על שיפור חווית הלקוח. מהנתון ניכר עד כמה חווית לקוח וחווית העובד קשורים זה בזה ושלמעשה חווית לקוח משמעותית יותר תצמח כשהעובד מחובר לעשייה ולמוצרים של הארגון.• מנהלי חווית לקוח מתברגים בתפקידים בכירים ומובילים את חווית הלקוח בארגון שלהם כחלק מהמערך השיווקי וחלקם אף מנהלים צוות שעוסק רק בתחום זה. ניתן לראות שהתחום של חווית לקוח הופך למבוסס וחיוני יותר בעתיד הקרוב. זאת להבדיל מהנחות של גורמים שונים במחלקות אחרות בארגון שנטו לחשוב שמדובר במגמה חולפת. • האינטראקציות הפיזיות עם המוצר אינן מוחלפות במלואן על ידי ערוצים דיגיטליים. המשתתפים במחקר דירגו 2 חוויות פיזיות כטובות יותר מחוויות דיגיטליות: 59% דירגו את האפשרות של שיחה עם סוכן על פני פנייה דיגיטלית ו- 41% מהמשתתפים דירגו את העדפתם להגיע פיזית לחנות ולקבל שירות על פני קבלת שירותים דיגיטליים. חשוב שארגונים יבינו מה חשוב ללקוחות לקבל בחוויה הפיזית כדי שיוכלו לייצר חוויות לקוח דיגיטליות בעלות ערך דומה. מובן שאילו המחקר היה נערך כיום בתקופת הקורונה, הנתונים היו שונים בתכלית ומציגים העדפה לערוצי דיגיטל על פני ערוצים פיזיים.• מהם אתגרי חווית הלקוח בארגונים? הצורך לחבר כל הזמן את הפעולות שננקטות על ידי מנהלי חווית הלקוח לתוצאות העסקיות של הארגון וליעדים האישיים של ההנהלה הבכירה. קיימת חשיבות גם לבחינת הסביבה התחרותית והפעולות הננקטות ליצירת חווית לקוח חדשנית, משמעותית ופרסנולית יותר ללקוח.
בשנים האחרונות ככל שהצורך בפעילות דיגיטלית גדל, יותר ויותר ארגונים מאפשרים לעובדים לקחת חלק פעיל בטרנספורמציה הארגונית. מה שהחל בכניסה לא מבוקרת של טכנולוגיות ענן הופך למנגנון מסודר בו מכשירים עובדים מחוץ ליחידות הליבה הדיגיטליות (שיווק, מערכות מידע ודיגיטל) לקחת חלק פעיל בהובלת היישום הדיגיטלי ביחידות שלהם – ברוכים הבאים לעידן ה Citizen Development.מחשוב צללים – אתגר הדמוקרטיזציה של הטכנולוגיה.מדהים לבחון על פני השנים האחרונות כיצד תפיסות ארגוניות משתנות במהירות. עד לפני מספר שנים התקיים דיון ער במסדרונות ה IT אודות הנזק שמערכות הטכנולוגיות הבלתי פורמליות גורמות לארגון, מה שזכה לכינוי Shadow-IT. ואכן כניסה מסיבית של טכנולוגיות ענן באמצעות גורמים עסקיים גרמו למספר בעיות מרכזיות :ראשית, כניסה לא מפוקחת של טכנולוגיות חשפה את הארגון לאתגרי אבטחת מידע. לא תמיד בגלל איכות אבטחת המידע של המערכת אלא בגלל זליגה לא מבוקרת ומפוקחת של מידע לענן וחשיפה להנדסה חברתית.שנית, היכולת של יחידות הטכנולוגיה לתמוך במשתמשי הארגון הלכה וקטנה ככל שנכנסו יותר כלים בצורה לא פורמאלית.אך הנזק המשמעותי ביותר הוא הפיצול הדיגיטלי - Digital Fragmentation כאשר יש לנו כלים דיגיטליים רבים מפוזרים ברחבי הארגון על פני יחידות עסקיות שונות ואינם מתכנסים יחד תחת אסטרטגיה ארגונית ברורה. התוצאה: ניצול חלקי או לא מקסימלי של הכלים השונים (מה שגורר בזבוז כספי), חוסר יכולת לשלב נתונים מהכלים השונים בכדי ליצר אמת ארגונית אחת בעלת ערך לקבלת החלטות.במקרים רבים המנהלים הבכירים בארגון אינם מזהים את הנזק ובארגון רווחת התפיסה שהפעילות הדיגיטלית אינה מייצרת ערך או החזר השקעה ראוי. למעשה רוב הכלים אינם מוטמעים כפי שצריך והפער בין העלות לערך הולך וגדל.מכשירים את השרץ.נראה שהקרב הוכרע והכניסה המואצת של טכנולוגיות ענן דרך היחידות העסקיות לא תעצר. להיפך, כנראה שככל שהטרנספורמציה ההדיגיטלית מתעצמת כך "היישום" העצמאי ביחידות העיסקיות גדל. אז “if you can't beat them join them” - ואכן אנו רואים בתקופה האחרונה מספר מגמות מרכזיות שמכניסות למעגל המצומצם של מומחי הדיגיטל עובדים נוספים מרחבי הארגון בפיקוח והכשרה של יחידות הטכנולוגיה, תופעות אלו כוללות בין היתר את הדמוקרטיזציה של הדאטה ((Data Democratization ופיתוח ללא קוד (No Code) או פיתוח באמצעות קונפיגורציה ועיצוב (Low Code).הויכוח בעולם הטכנולוגי נא מאסון וחוסר יכולת לשלוט בטכנולוגיה הארגונית והתוצרים שלה ועד ליתרון עצום והאצה של הטרסנפורמציה הדיגיטלית. כמו בכל תחום, האמת נמצאת אי שם באמצע, אך ללא ספק זו תופעה שיהיה קשה לעצור.אחד המרכיבים המשמעותיים של עידן הכלכלה הדיגיטלית הוא עסקים מבוססי תוכנה או פיתוח מודלים עסקיים מבוססי תוכנה. המושג מתייחס לארגונים מסורתיים שמודל הערך ויצירת ההכנסה שלהם הופך למבוסס אפליקציות או פלטפורמות טכנולוגיות. בעידן בו ארגונים רבים מתחרים על היכולת לייצר הכנסות באמצעות תוכנה הצורך ביכולות פיתוח תוכנה הולך וגדל. עובדים שהם מתכנתים (Citizen Development).כל מי שעוסק בתחום ירים גבה ויגיד לכם שכבר היינו בסרט הזה כמה פעמים והטכנולוגיה אף פעם לא עמדה בציפיות. בשנות ה 70 נכנס לראשונה המושג Computer-aided engineering (CAE) לעולם הפתוח, הוא סייע בעיקר לעצב ולתכנן מערכות הנדסיות. בהמשך בשנות ה 2000 נכנסו כלי ה Rapid Application Development שהיו אמורים לסייע ולהאיץ את יכולות הפיתוח (וחלקם נתנו מענה לא רע בכלל). בהמשך הטמעו בארגונים כלים רבים לניהול תהליכים עסקיים Business Process Management שאפשרו לעובדים שאינם אנשי טכנולוגיה לייצר ולנהל תהליכים עסקיים שכללו בעיקר שינוע של מסמכים, סביב חתימות ואוטומציה בסיסית.וכיום נכנסים שני מושגים חדשים תחת הכותרת של Citizen Development :No-Code – פלטפורמות המאפשרות באמצעות גרירה של אובייקטים ועיצוב בסיסי של תהליכים עסקיים לייצר אפילקציות ואתרים תחת הגדרות קבועות.Low-Code – פלטפורמות אשר מסייעות לאנשי פיתוח ביצירה של נכסים דיגיטליים במינימום כתיבה של קוד מה שמקטין את זמני הפיתוח ועלויות הפיתוח.בניגוד לתפיסות והטכנולוגיות הקודמות שהיו ממוקדות בהתייעלות ארגונית ואוטומציה תהליכית, כיום עם התפתחות הכלכלה הדיגיטלית המטרה של הפלטפורמות החדשות ותפיסות ה Low/No Code היא יצירה של נכסים דיגיטליים שיניבו ערך חד ללקוחות ויאפשרו ערוצי הכנסה חדשים לארגון, ולכן היכולת להרחיב בצורה משמעותית את אותם נכסים חיונית להצלחת הארגון בתקופה זו.הסכנות לצד ההזדמנויות.אז ההזדמנויות ברורות, יותר עובדים שיכולים לייצר נכסים דיגיטליים, הפחתת עלויות הפיתוח, הזדמנות להתחרות בשוק החברות מבוססות התוכנה והדיגיטל ושיפור משמעותי ב Time to Market. אבל לצד כל אלו, יש לשים לב לאתגרים הבאים :- למרות הפשטות עדיין נדרש רקע או יכולת טכנית והכשרה בדרך להפוך ל Citizen Developer.- למרות הפיתוי והיכולת המשופרת להגיע לשוק חייבים להקפיד על איכות התוצרים שכן מוצרים נחותים יגרמו לתוצאה ההפוכה.- חייבים לוודא שכל מי שעוסק בתחום מבין את היעדים העסקיים לצד המענה הניתן ללקוחות ולצרכנים. - ולסיכום, הנקודה החשובה ביותר. חובה, אבל חובה לנהל את כל הפרוטפוליו של הפתרונות תחת קורת גג אחת. חוסר סנכרון של המאמץ הדיגיטלי עלול לגרום לנזק גדול הרבה יותר מהתועלת הצפויה.
רשת הדיספליי של גוגל (ה-GDN) היא הנטוורק הגדולה ביותר באינטרנט. נתונים מיוני האחרון מספרים על ריץ' של כ-90% ממשתמשי האינטרנט. הפרסום ברשת זו מתבצע באמצעות מערכת הפרסום של גוגל (ואחד ממנועי הצמיחה המשמעותיים יותר של קבוצת אלפאבית), הלא היא Google Ads, לשעבר "גוגל אדוורדס". רשת ה-GDN ידועה במודעות הבאנרים שלה, שלהבדיל ממודעות הטקסט השבלוניות בחיפוש, מאפשרות יותר חופש יצירתי באמצעות ויז'ואלים עשירים. כמו כן, הרשת מאפשרת אפשרויות טרגוט מעניינות על בסיס דמוגרפי, גיאורפי תחומי עניין, רימרקטינג ועוד. עד עכשיו, הפרסום ברשת זו התאפיין בעיקר למטרות מיתוג, נראות ומוּדעוּת ופחות פרפורמנס.אבל אתם בטח יודעים את זה כברמודעות הדיסקברי של גוגל הוכרזו לראשונה בכנס המפתחים השנתי במאי אשתקד, אולם רק לפני כחודש, ביוני 2020 נפתחה האפשרות למפרסמים ברחבי העולם ולמעשה יצאה משלב הבטא. מה הן מודעות דיסקברי? ובכן מדובר בכלי פרסום ויזואלי, חדש כאמור, שגוגל מציעה למפרסמים בגוגל אדס ברשת הדיספליי. מה שמייחד את המודעות הללו שהן יופיעו רק ב-owned media של גוגל, קרי, במוצרים שלה. כאשר הכוונה היא לג'ימייל, יוטיוב ואפליקציית ה Discover. הנה דוגמא לשימוש בכלי של מותג הנעליים UGG:תמונה מתוך הבלוג של גוגל.מה שגוגל למעשה עשתה פה זה אריזה חדשה, קומפקטית ונוצצת, למוצר GDN אוטומטי נוסף בארסנל שלה, שמיועד לתת פייט או קונטרה קטנה לפייסבוק ולטאבולה. ההשוואה לטאבולה ולפייסבוק נעשית מאחר ומדובר במוצר שהוא יותר מוּכוון תוכן, גרפי והוא גם יותר נייטיבי – המודעות משתלבות בפיד באפליקציה וביוטיוב או לחילופין יופיעו במייל בצורה שמנסה להראות טבעית או אורגנית. מכאן ניתן לומר שחלק מהחידוש של הכלי הוא שימוש ב-GDN למטרות שהן לא מיתוג פר אקסלנס, אלא גם חינוך שוק והצפת תוכן.כבר אמרנו אוטומטי? אם להכנס קצת למישור הטכני, מבחינת ניהול Hands on, כלי זה מיישר קו עם מגמת ה-Machine Learning שגוגל חרטה על דגלה. ובהקשר שלנו המפרסמים והאופטימייזרים המשמעות היא: פחות שליטה על הקמפיינים ודחיקת הגורם האנושי מהמשוואה. קמפיינים מסוג דיסקברי יכילו פחות אפשרויות ניהול, אופטימיזציה ובידים. אתם רק תספרו לדוד גוגל מה מטרות הקמפיין, הזינו תקציב ואל תפריעו לאלגוריתם להביא לכם את התוצאות, בני אנוש. לזכותם ייאמר שזה עובד, לפעמים. (ההצלחה תלויה גם בקריאייטיב ובהצעת המכר כמובן).בשביל להמחיש על מה אני מדבר הנה רשימה של מה שלא ניתן לשלוט בקמפיין מסוג זה:• מכשירים (מובייל או דסקטופ)• בידים ידניים• מיקומים (גם לא החרגות)• תדירות• רוטציית מודעות• קריאייטיב. מה? לא ניתן לשלוט על הקריאייטיב? התשובה היא לא ממש... הפורמט דומה למודעות הרספונסיביות בהן אתם מזינים מספר כותרות ומספר תמונות וגוגל כבר יכין את הקוקטייל שנראה לו מנצח.• ואם זה לא מספיק – יש הגבלות גם על הקריאייטיב עצמו. למשל: אין על התמונה להכיל כפתור (את הקריאה לפעולה תוכלו להכניס באופן נפרד).אז על מה נשאר לנו כן לשלוט?• תקציב יומי (תודה רבה באמת)• קהלים (דמוגרפי, תחומי עניין, אירועי חיים ורימרקטינג)• תזמון המודעות• בחירה מוגבלת של אסרטגיות בידים אוטומטיות: מקסימום המרות או Target CPAאז אחרי שהבנתם מה המשמעות של כלי הדיסקברי של גוגל, אתם בטח שואלים את עצמכם האם זה כדאי? התשובה שלי תהיה: כדאי לנסות.נכון לעכשיו, כאשר הכלי עוד חדש ולא רבים אימצו אותו, אפשר להנות ממחירי קליק זולים יחסית (יחסית לחיפוש, יחסית לדיספליי ויחסית לפלטפורמות המתחרות) – עשרות אג' בודדות בד"כ.אחוזי ההקלקה שראיתי מרשימים – לא כמו בחיפוש אבל הרבה יותר מקמפיינים "קלאסיים" בGDN. ואם יש לכם מספיק המרות להציג לאלגוריתם סיכוי לא רע שזה יעבוד וגם ימיר. מאחר ואין שליטה על הקריאייטיב והבידים ראוי להזהיר את הרגישים למותג והקונטרול פריקס, אולי להם זה פחות יתאים. כמו כן, מאחר ומדובר במאשין לרנינג מומלץ לתת לקמפיין לרוץ לפחות שבועיים לפני שמקבלים החלטות ושימו לב שגוגל ממליצה על תקציב יומי של פי 10 ממחיר ההמרה הרצוי – אז ציידו את הארנקים לפני שיוצאים להרפתקה. אז מה אתם אומרים? אתם מוכנים לגלות את כלי הדיסקברי?אסי אייס מאיר, MA בתקשורת וניו מדיה (IDC). פעיל כעשור בתחום השיווק הדיגיטלי. אופטימייזר, מרצה ומייעץ בכל הנוגע לפרסום בגוגל אדס.
בתקופה האחרונה אני שומעת הרבה שיח סביב רגשות בעבודה בשני היבטים מרכזיים: לקוחות וארגונים ממוקדי שירות. למעשה, הקורונה רק העצימה את העיסוק בפן הרגשי. כשמדובר על לקוחות, ההתייחסות היא לשינוי ביחסי הכוחות של הארגון עם הלקוח הסופי שלמעשה פועל ומונע מתוך צרכים ורגשות אישיים שלפיהם הוא מבצע את הבחירות שלו.כשמדובר על ארגונים ממוקדי שירות, המידה שבה יתנו מקום לפן הרגשי של הלקוח בכל נקודות הממשק עימו, תשפיע על החוויה שנוצרת אצלו לשלילה או לחיוב. בכדי שהחוויות הללו יצרבו בתודעת הלקוח כחיוביות, ארגונים נדרשים לעבוד הרבה יותר קשה על יצירת חוויות לקוח ש"יגעו" ברגשות שלו וייצרו הנעה לפעולה. מדובר באתגר משמעותי לארגונים, היות וללקוחות יש ציפייה לקבל מענה מהיר ואפקטיבי ממוצר או שירות שהם רוכשים. למשל, בתקופת הקורונה, כולנו עברנו לצרוך שירותים דיגיטליים מרשתות מזון, צריכה, כבלים וכדומה. במקרים רבים, לקוחות חוו זמני המתנה ארוכים, דיסאינפורמציה וחוסרים של מלאי שלא הובילו אותם לחוויה נעימה או חיובית.החוויה הרגשית אינה בלעדית רק ללקוחות אלא גם לנותני שירות כדוגמת רופאים ואחיות שבלטו בהיותם נותני שירות קריטיים בתקופת הקורונה. עובדי הרפואה נדרשו לווסת את הרגשות שלהם מול הלקוחות, קרי המטופלים, ולהתאים את עצמם למצבם הרגשי. למעשה, נדרש מהם לייצר חוויות מטופל הנשענות על הפן הרגשי בתקופת אי וודאות משמעותית ולהפגין אמפתיה והזדהות עם המטופלים שלהם. האתגר ביכולת של עובדי הרפואה גדל אף יותר כאשר הטכנולוגיה נכנסה לתמונה והפכה את חוויית המטופל ליותר "טכנולוגית". בקורונה תוקשרו מקרים רבים שבהם מטופלים שנבדקו וזוהו כחולים מאומתים, טופלו בצורה חדשנית באמצעות רובוטים. החולים, נבדקו במדדים שונים על ידי הרובוטים בתיווך של הרופאים שניצחו על האירוע מהמצלמה שבחדר הסמוך בכדי להימנע מהדבקה המונית.גם במקרה זה, הרופאים, כנותני שירות, נדרשו לייצר איזון בין הפן הרגשי שנדרשו להפגין מול הלקוח כמטופל לבין הצורך שלהם לתקשר עם רובוטים מתקדמים שאינם מצריכים יחס מיוחד להבדיל מאנשים.ישנם מודלים רבים שמתייחסים להתנהגויות בעבודה ולמידת הרגשות שנדרשים מהעובד להפגין בסביבת עבודה רצופת אירועים. בהתאם לכך, התפתח המונח Emotional labor שלפיו הרגשות שנחווה בעבודה, יובילו אותנו להתנהגויות שיפוטיות מבוססות רגש. המונח הזה מתחבר לכל הארגונים הממוקדים במתן שירות בסקטורים השונים ומתייחס בעיקר לנושאי תפקידים הנדרשים להפגין יחס רגשי במסגרת התפקיד שלהם כדוגמת: פסיכולוגים, אנשי חינוך, דיילים, מוקדנים, אנשי רפואה ועוד. נושאי התפקידים הללו נדרשים לנהל את הרגשות שלהם בתגובה לרגשותיהם של הלקוחות. בעידן המורכב שבו אנו חיים, המקום הרגשי של הלקוח מקבל הרבה יותר דגש מבעבר. הלקוח מצפה שיבינו אותו, יתחשבו ויזדהו איתו בכל רגע נתון ובהתאם, נותני השירות צריכים לנהל את הרגשות האישיים שלהם בצורה מאוזנת גם כשאינם מתממשקים עם אלו של הלקוח.
מפה ארגונית אסטרטגית המבוססת על מדידה שיטתית רב מערכתית ואינטגרטיבית מיפוי מיקוד וכימות כלכלי עסקי באמצעות אינטגרציית מידע וניהול סיכונים( מסעות לקוח, סקרי שביעות רצון, ניטור חוויית העובד, מודל המאמץ ומדדים רכים כמו רגש או נאמנות )קשה להציג את הקשר הכלכלי בין השקעה בשיפור תהליכי חווית לקוח, לשיפור ביכולת החברה להעלות את ההכנסות והרווחיות שלה. מדובר במודל רב נתונים ומשתנים ומשופע בהערכות. עד כה לא חדשתי דבר.אבל מה אם ניתן יהיה להתחיל דיון הנהלה במשפט הקצר והברור – אנחנו מתכננים לשנות את חווית הלקוחות בסגמנט X, במטרה להגדיל את ההכנסות המתקבלות מכל לקוח, תוך הפחתת ההוצאות הקשורות ללקוחות, מה שיביא תוספת של x ש"ח בעלות של y ש"ח ב roi של %z. במידה ונצליח להראות שהמודל התומך במשפט הזה אפקטיבי על מנת להפוך למפה הארגונית העסקית של החברה, האוריינטציה הניהולית וקבלת ההחלטות תוכל להיות מבוססת על חווית הלקוחות ופחות על חישובים כלכליים מסורתיים. נשמע מורכב ? האמת שזה באמת מורכב, אך הצלחה תוביל את החברה לגידול משמעותי בפרמטרים עסקיים בהתאמה לפרמטרים של שביעות רצון לקוחות, עובדים ונאמנות לקוחות שתבטיח את המשך צמיחתה של החברה. במרבית החברות והארגונים נמדדים ומבוקרים תהליכים רבים וכמות המידע עצומה. יצירת מודל הממוקד במטרות החברה, מתייחס לכלל הפרמטרים - כלכליים, עסקיים, שיווקיים, שביעות רצון ונאמנות לקוחות, למדדי תעסוקה, שביעות רצון ותפוקתיות של העובדים ועוד מדדים כמיתים אחרים, הוא מבצע ארגוני והשקעה גדולה. התמונה הגדולה והרב ממדית, ממוקדת חווית לקוח, אפקטיבית ומובילה לצמיחה.על מנת לקבל את התמונה הגדולה, עלינו לבנות מפה ארגונית, לנתח ולקבל החלטות מה לכלול במודל כך שהשפעתו תהיה האפקטיבית ביותר בהיבטים עסקיים לטווח הקצר והארוך. האתגר - • האם חברות שחרטו על דיגלן תרבות ממוקדת לקוח אכן מנהלים ומודדים את כל פעילות החברה סביב מודלים של חווית לקוח ? או עדיין "מוצר" הוא הפרמטר המוביל ?• האם ניתן לייצר אסטרטגיה ותוכנית עסקית של כלל החברה, שתגייס ותשמר את הלקוחות ע"פ סגמנטים מובחנים ומכומתים, תייצר ערך גבוה יותר עבורם, תגדיל את נאמנותם, תרגש אותם? אסטרטגיה שתוביל במובהקות חברה לצמיחה והצלחות דרך ניהול חווית לקוח ? • האם ניתן לקשור את מודל חווית הלקוח למודל חווית העובד, המאמצים והנאמנות שלו, למודל כלכלי עסקי, הכנסות החברה, אחוז שימור וגיוס לקוחות וסקרי שביעות רצון ? הכל בתמונה אחת גדולה ?• האם ניתן למדוד, לתכנון לתקצב ולנהל חברות ע"פ מודל ROI של חווית הלקוח ? בהנחה שהתשובה חיובית, אך מאוד מורכבת, מדובר בפרויקט ארגוני מורכב - יצירת מודל ניהול ממוקד חווית לקוח (CX), בכל אגפי החברה (כולל עובדי החברה שאינם במגע ישיר עם הלקוחות), המוביל לגידול בהכנסות, שיפור בשביעות רצון לקוחות, נאמנות לקוחות ועובדים ופרמטרים כמיתים ומדדים אחרים. פיתוח מודל שכזה יוביל ל - 1. הגדלת ערך לקוח – שיפור שביעות רצון, הפחתת המאמץ - (Customer Effort Score) CES , שיפור שביעות רצון ונאמנות CSAT (Customer Satisfaction) ושיפור חוויית הלקוח הרגשית בנקודות המגע )אמפטיה ורגש) - כל המדדים האלו בקורלציה למדדי היעדים העסקיים (רווחיות, צמיחה, התייעלות וכד') גידול ברווחיות/הכנסות.2. חיבור למודל המאמץ וחווית העובד לאורך כל נקודות המגע, הישיר והעקיף – הקשרים בין חווית העובד להשקעת המאמץ שלו על מנת לתת חווית לקוח מצוינת שתוביל לצמיחה ועלייה במדדים העסקיים.3. הצגת מדול ברור, בעל נתונים עסקיים, המכיל את כל ההיבטים המפורטים לעיל.במאמר הבא אציג תהליך בניה של מודל ROI עסקי כלכלי ע"פ תפישת חווית הלקוח, סוג של פאזל ארגוני הנבנה בשלבים על סמך מידע קיים המשולב בהנחות, הסקת מסקנות וניהול סיכונים. כדי להמחיש את התהליך של יצירת מודל ROI לשיפור חווית הלקוח, נעקוב אחרי מקרה עסקי פשוט ומציאותי עבור חברת שרותים בעלת 3 מיליון לקוחות, כולל כל שלבי ותכני המודל וקובץ אקסל כבונוס.על הכותבת: יועצת עצמאית, בעלת ניסיון של למעלה מ- 20 שנה בתפקידים בכירים בתחומי ניהול ותפעול בחברות גדולות וקטנות, מלווה מנהלים וחברות בתחומי הקמה וניהול חברות, תפעול מערכי שירות וחווית הלקוח, מומחית בניהול מורכב ואינטגרציה לריבוי תהליכים, גיבוש מדיניות ואסטרטגיה עסקית, ניהול פרויקטים גדולים, תהליכי מכרזים, ניהול ספקי מיקור חוץ, הקמת מערכי מדידה ובקרה תומכים ועוד.
ה-NEW NORMAL מזמן לנו הזדמנויות לשינויים במיקוד הארגוני ושיפור בתחומים ונושאים שעבדו לנו עד כה אך זקוקים לשדרוג או חשיבה מחדש. במילים אחרות אנו מחפשים חדשנות.מהם התנאים לחדשנות ארגונית?1. רעיונות מעולים –בכדי להגיע לרעיונות מעולים רצוי להגדיר שאלת אתגר משמעותית, הדורשת את חוכמת הרבים ומשלבת דיסיפלינות שונות בארגון, לא תמיד קל לנהל דיון עם תפיסות עולם שונות, אך משתלם מאוד בטווח ארוך. 2. מינימום סיכונים ועלויות – חדשנות כרוכה בסיכון, על מנת להוריד את הסיכון, יש לייצר מערך בדיקה מהירה של היתכנות הרעיונות. האתגר הוא להיפרד מהרעיונות שלא עובדים בזמן, על מנת לשמור אנרגיה ומשאבים לרעיונות האחרים בסל האפשרויות. 3. יישום החדשנות בארגון - הדרך הבטוחה ביותר לזכות בתמיכתם של העובדים והמנהלים בשינוי, היא לערב אותם בתהליך יצירת רעיונות. אחת הדרכים האפקטיביות לעורר חדשנות בארגונים היא על ידי מתודולוגיית DESIGN THINKING, אשר שמה את הלקוחות במרכז , משתפת את העובדים והמנהלים, שומעת את קולם וכל זאת באמצעות תהליך קצר ויעיל.מה זה DESIGN THINKING ?המתודולוגיה המובילה בעולם לפתרון בעיות עסקיות מורכבות, פיתוח וייעול שירותים ו/או מוצרים והנעת חדשנות מבוססת על חוכמת הרבים. באמצעות Design Thinking נוכל לראות את העולם מזווית הראיה של הלקוחות שלנו כפי שהם חווים את הממשקים עם הארגון שלנו, המוצר, האנשים והטכנולוגיות.כוחה של המתודולוגיהמרבית בני האדם מונעים על ידי פחד מטעויות, ולכן הם מתמקדים יותר במניעת טעויות מאשר ניצול הזדמנויות. הם בוחרים בחוסר מעש ולא בפעולה כאשר בחירה עלולה להסתכן בכישלון.אולם לא נוכל להגיע לחידושים ללא פעולות ובחירה, לכן "בטיחות פסיכולוגית" חיונית. האביזרים הפיזיים, המתודולוגיה והקבוצה ב-DESIGN THINKING מספקים תחושת ביטחון, ועוזרים לייצר חדשנות ולהוריד סיכונים על ידי גילוי צרכי הלקוח, יצירת רעיונות ובדיקת רעיונות.מדוע משתמשים ב- POST-IT בסדנה?השימוש ב-POST IT גורם למשתתפים להרגיש שהכל הפיך, בר שינוי וניתן להתאמה יחד עם התובנות והמציאות שמשתנה. להיכנס לדמות של הפרסונהחשיבה עיצובית מתחילה באמפתיה, במיקוד אנושי עמוק, על מנת לקבל תובנות העשויות לחשוף דרכי ראייה חדשות ובלתי מנוסות, ודרכי פעולה שיכולות להביא למינוף לארגון. הכוונה היא "לחיות" את הפרסונה, להסתכל עליה מכמה זוויות, "לפגוש" אותה במטרה להבין לעומק את הרצונות והצרכים הסמויים שלה, כאלו שלא מגלים במחקרי שוק. אך שם האתגר לא נעצר, מכאן הופכים את מטריצות הידע לתובנות ע"י תהליך מובנה של אינטגרציה בין הפרסונות צורכיהן ורצונותיהן. שלב הרעיונות היצירתייםלאחר שהבנו את הצרכים והאתגרים של הלקוחות שלנו, השלב הבא הוא למצוא פתרונות יצירתיים, בעזרת עבודה אישית של המשתתפים ועבודה קבוצתית.חשוב להקדיש לשלב זה זמן כדי שהרעיונות היצירתיים יעלו (לא תמיד הם מגיעים ראשונים בסדר הופעתם).כל המשתתפים משתפים את הרעיונות שלהם, חושבים האם ניתן לאחד רעיונות, לשלב רעיונות ועוד. האתגר הוא להיפרד מהתפיסה של "רעיון שלי, רעיון שלך" ולהסתכל על המטרה האמיתית: רעיונות יצירתיים מותאמים צורכי לקוח. השלב האחרון הוא תעדוף של הרעיונות בשיקולי עלות תועלת (ROI) והחלטה מה ניתן ליישם בטווח הקצר, הבינוני והארוך. שלב היישוםשלב היישום הוא בעזרת "אבי טיפוס" זולים וזריזים מכיוון שמדובר במוצר שאינו מוגמר, חוסר השלמות של המוצרים מזמן אינטראקציה ונותן למשתמשים אופציה להוסיף/להזיז חלקים במוצר או בשירות. לדוגמא, הפריסה של בניין משרדים רפואי חדש של חברת Kaiser Permanente נבדקה על ידי תליית סדינים מהתקרה כדי לסמן קירות עתידיים. אחיות ורופאים הוזמנו ליצור אינטראקציה עם אנשי צוות שמילאו את תפקידם של המטופלים ולהציע כיצד ניתן להתאים חללים על מנת להקל על הטיפול בצורה טובה יותר.ניסוי וטעייה בעולם האמיתי הם דרך חיונית להעריך רעיונות חדשים ולזהות את השינויים הדרושים בכדי להפוך אותם לשמישים.בדיקות כאלה מציעות ערך נוסף ופחות ברור מאליו: הן עוזרות להפחית את הפחד הרגיל המובן של העובדים והלקוחות מפני שינוי.מה ה-(ROI (Return On Investment לתהליכי ה-DESIGN THINKING?Forrester® פרסמו לפני כשנה מודל (TEI) המנתח 25 קריטריונים ל-ROI עבור תהליכיDESIGN THNKING בארגונים. להלן טעימה מהקריטריונים:עלויות ארגוניות: תמיכה במנהלים בתהליך, עלות מנחי סדנאות, מעצבים, מומחי תקשורת ועודתועלות ארגוניות: שינוי בעבודת הצוותים ומיפוי התוצאות הכספיות כתוצאה משינויים אילו.בשורה התחתונה המסקנה היא שתהליכי DESIGN THINKING ניתנים למדידה במושגי ROI והבשורה היא שחשיבה עיצובית יכולה לספק החזר ROI של 85% ומעלה.כיצד ה-DESIGN THINKING גורמת לנו לשינוי בצורת החשיבה?החוקרת Jeanne Liedtka בבית הספר למנהל עסקים באונ' וריג'יניה חוקרת את תחום ה-DESIGN THINKING כ-10 שנים. אחת השאלות החשובות במחקר שלה, היא כיצד מיישמים חדשנות ותהליכי שינוי בעיקר בארגונים גדולים ומורכבים. התשובה נעוצה בכך שכל שלב בתהליך ה- DESIGN THIKING גורם למשתתפים בו להבנות מיומנות אחרת, לשנות דפוסים ולצמוח. כתוצאה מכך בתהליך מוסדר, ארוך טווח ומתודלוגי לשנות פרספקטיבה, שיח ואינטגרציה ולבסוף דפוסי חשיבה. כל השינויים הללו ניתנים למדידה, כך שה-ROI מתאפשר בארגונים כאשר המשתתפים והארגון חווים שינוי ולעיתים טרנספורמציה. לסיכוםבמתודולוגיית DESIGN THINKING יש את הפוטנציאל לייצר חדשנות בצורה טובה, אפשרות לרעיונות מעולים הנובעים מצרכי הלקוחות, סיכון ועלויות נמוכות ומוטיבציה של המנהלים והעובדים ליישום. במאמר הבא נדבר על איך design thinking יכול לסייע במיתוג אישי.
איש חכם אמר שקשה לנבא, במיוחד את העתיד.הנבואה ניתנה לשוֹטִים , במיוחד לאלו שחושבים שניתן לצפות את ההתפתחויות הדיגיטליות של השנים האחרונות. נכון, היו הרבה מאד הצלחות מסחררות שאיפיינו את העשור האחרון מה- iPhone הראשון דרך מהפכת הפלטפורמות, ראה ערך Airbnb , ועד לתופעת הרשתות החברתיות. אך לצד כל אלו כישלונות מהדהדים שאנו לא זוכרים... נו, כי הם הדהדו לפרק זמן מאד קצר.רבים טוענים שמאחורי כל הצלחה מעורב הרבה מזל, אך מחקרים רבים מוכיחים שזו למעשה השקעה של שעות רבות של מחקר, אדיקות שלא לומר אובססיה לרעיון שמייצר שינוי מהותי, ובסופו מגשים את הנבואה עצמה והיא השינויי המיוחל או הטרנספורמציה לתעשיה.אך מכיוון שכמו במקרים רבים אחרים את רוב השלב הראשון של המחקר, פיתוח וגיבוש הרעיון הייזמים מבצעים בשקט מתחת לראדר במשך שנים, אנו חווים רק את הפריצה הגדולה ובדיעבד מגלים את תקופת האינקובציה הארוכה.מהי הטרנספורמציה שלנו ?זה מוביל אותי לשאלה שחוזרת על עצמה בכל דיון שאני מקיים לאחרונה, "מהיא לדעתך הטרנספורמציה בתעשייה שלנו ?". ותשובתי, שזו בכלל לא השאלה הנכונה כרגע.נסביר, כולנו נכנסו מוקדם מהרגיל לתוכניות עבודה 2021 והלחץ מהלא נודע משפיע על כולם. אכן יש תעשיות שעוד צפויות להן טרנספורמציות ואני בטוח שאי שם יש ייזמים שצפויים לשבש תעשייה שהם רק עכשיו לומדים להכיר אותה.אבל בוא נודה על האמת, לרוב לארגונים הגדולים קשה מאד לייצר טרנספורמציה שלא לדבר על שיבוש (דיסטרפשיין) ולכן עליהם להשקיע בעיקר בשיפור עד דק של הפעילות הדיגיטלית הקיימת, כי בואו לרגע תיהיו כנים עם עצמכם, מעבר ליישום המהיר והבאזז התקשורתי (פנים וחוץ ארגוני) ברוב המקרים פשוט המשכתם מהר מידי לחפש את הגימיק הבא.ובכל זאת מה צפוי לנו ב 2021 ?אז כפי שאמרתי אני ממש לא מתיימר לצפות את שעתיד להגיע, במיוחד לא בתקופה מטורפת של התפרצויות קורונה בלתי צפויות (או צפויות אך בלתי נשלטות), אבל כולנו צריכים לתכנן את השנה הבאה ולהלן כמה הערכות שלי מתוך מספר סקרים ומחקרים שקראתי לאחרונה, לצד digital common sense.תוכן, אבל הרבה יותר מכירתי. התוכן והסיפור נשארו המלך והמלכה של העידן הדיגיטלי. היכולת לספר סיפור טוב ששובה את לב המאזינים (לקוחות וצרכנים) היה ונותר מרכיב חיוני בהצלחה של כל פעילות דיגיטלית. הרעש ההיקפי נותר בדציבלים גבוהים והיכולת למקד את תשומת הלב של הלקוחות חשובה מתמיד, במיוחד בימים אלו. אבל לתוך המשוואה המוכרת הזו גדל לחץ להגדיל מכירות ולכן אני צופה שגם בעולמות ה B2C אבל במיוחד בעולמות ה B2B נראה מגמה של תוכן ממוקד יותר שמוביל למכירה – “content selling” – מי שיצליח לאזן את שני המרכיבים החשובים - סיפור מעניין שמוביל למכירה יניח אבן פינה לפעילות דיגיטלית רווחית יותר.קונסולידציה של ספקים ומערכות. אתם כולכם מרגישים את זה, ובכל שקף שיווקי שעוסק בטכנולוגי שיווקית מככבת מפת ה Martech המוכרת. לפי המאמר הבא ב chiefmartec.com ארגון ממוצע עושה שימוש ב כ 91 טכנולוגיות ענן שונות בתחומי השיווק, מכירה ושירות, כשברוב מובהק של המקרים הטכנולוגיה בכלל לא בשלה להטמעה ארגונית וזאת לפי מחקר המגמות הדיגיטליות של חברת Kleiner Prekins לשנת 2017.השגעון הזה לקראת עצירה ומגפת הקורונה רק מגבירה את הלחץ על המנהלים השונים לעשות סדר בבאלגן. לא רק שהתקציבים הארגוניים בשנה וחצי הקרובות יצומצו משמעותית זה הפך להיות כמעט ובלתי אפשרי לניהול, שלא לדבר על הצורך בקונסולידציה וייצירת ערך מהנתונים שעולה לארגונים מיליונים. אנו נראה בתקופה הקרובה מגמה של מעבר ל One-Stop-Shop טכנולוגי ככל שניתן. הייפר טרגטינג - Hyper-targeted advertising :בהמשך ישיר למיקוד התוכן והתופעה הרווחת של banner blindness ארגונים יאלצו לשפר משמעותית את היכולת שלהם לפנות לקהל הנכון במסרים מדוייקים, קצרים ופחות פולשניים. כבר ב 2016 מחקר של חברת Digital Connections הוכיח שכמעט חצי מהלקוחות יפסיקו להגיב למותגים שמפציצים אותם במסרים שיווקים שחוזרים על עצמם (banner blindness) מאז ועד היום התופעה רק מחמירה. לצד צמצום משמעותי בתקציבי הפרסום מחלקות השיווק ייאלצו להפוך להרבה יותר ממוקדות, מקצועיות ומבוססות על נתונים ודאטה בכדי להגיע ללקוח בזמן הנכון, על גבי הפלטפורמה הנכונה עם מסר שיניע אותו לפעולה. כבר מזמן נגמרו ימי ה spray and pray וזה נכון גם בזירה הדיגיטלית.אקו סיסטם של פרסונליזציה :ארגונים רבים למדו בשלוש שנים האחרונות שהבאזז סביב הפרסונליזציה מאד קשה ליישום, את מה שאמזון ונטפליקס מצליחות לעשות, רוב הארגונים לא באמת מצליחים לשחזר. הסיבה העיקרית היא כי עדיין רוב החברות מתבססות על פרסונליזציה מבוססת נתונים בלבד מבלי לבחון גורמים שונים שמסבירים מדוע הלקוח או הצרכן קיבל את ההחלטה שהוא קיבל. במאמר“שפרסמתי לפני כחודש – " מדוע ארגונים עשירים בנתונים אך נותרים עניים בתובנות ? " הצגתי תפיסה שמרחיבה את היכולת להבין את הלקוח באמצעות שימוש ב Small Data לצד המידע ההתנהגותי שזורם לארגון. אני מניח שבתקופה הקרובה נראה יותר ויותר ארגונים מרכיבים אקו סיסטם רחב יותר של פרסונאליזציה שאינה מבוססת רק על Big Data התנהגותי.מיקוד בשינוי ההתנהגותי :הקורונה מכתיבה לכולנו שינוי משמעותי באופן שבו אנו חיים את חיינו, כפי שכולנו יודעים זה שונה מאד מכל מה שהורגלנו אליו עד היום. כל מי שעוסק בכלכלה התנהגותית צופה שההרגלים שנרכשים כיום ישארו לאורך שנים, ואכן חברות רבות חוות עליה דרמתית בפעילות בערוצים דיגיטליים. זה חוצה תעשיות וענפים, הרפואה הדיגיטלית, לצד שימוש גובר בכסף דיגיטלי וערוצים בנקאיים דיגיטליים, ביטוחים חכמים יותר ומונגשים דיגיטלית לצד עליה מתמדת ברכישות און ליין מכתיבים עתיד חדש שכל ארגון נדרש להתמודד איתו כבר כיום. מי שלא בוחן את השינוי במסע הלקוח שלו לצד השינוי ההתנהגותי שנובע ממנו עלול לפסס צומת מאד משמעותית בעידן הכלכלה הדיגיטלית. ולכן בשנה הקרובה אני מעריך שיותר ויותר ארגונים ישקיעו בפיתו היכולת הזו בארגון.יש עוד נושאים שבעולם מאד רלוונטיים אבל פחות לביצה הקטנה שלנו : (אלא אם זו חברה גלובלית).שקיפות ומיקוד ברגולצייה סביב עולם הנתונים הפרסונאליים – ככל שארגונים נכנסים עמוק יותר לדיגיטל ונדרשים לאסוף מידע בכדי להבין את הלקוח ולנהל איתם שיח חכם – כך גוברת הדרישה לשקיפות וניהול הרגולציה בתחום.הקמת צוות מדעני נתונים בשיווק – האנליזה של פעם גוססת, היכולות של האנליסטים השיווקים פחות ופחות מתאימים לכמויות המידע והמודלים החדשים שנדרשים בכדי לתת מענה לצרכים של השיווק החכם בעידן החדש. למרות הלחץ של הקורונה אנו צפויים לראות יותר ויותר אנליסטים מבצעים Upscale או מוחלפים במדעני נתונים המתמחים בתחומי הלקוח (שיווק, מכירות, שירות).אינטרקציה מבוססת קול – בעולם יותר ויותר קהלים עם אוריינטציה דיגיטלית נמוכה נכנסים למעגלי השימוש בדיגיטל בעיקר כי אין להם אלטרנטיבה אחרת כשהקורונה כופה על כולם סגרים חוזרים ונשנים. כך ככל שיותר לקוחות "נזרקים" לזירה הדיגיטלית הערוץ הפשוט מבוסס הקול של שיחה עם עוזרת אישית הופך לנפוץ ומקובל. (שוב לצערי במחוזותינו זה עדיין מוגבל בגלל השפה).
Data Driven Decision היא אחת מה- Buzzwords הכי חזקות בעולם הדאטה. כל ספר או מאמר שעוסק בנושא מסביר איך בעולם המודרני כל ארגון או חברה עסקית צריכה לקבל החלטות מושכלות על בסיס דאטה. רוצים לדעת איך עושים את זה? בואו וקראו את "עשרת הדיברות ל- DDD" מפי מישהו שהצליח לעשות את זה. קריאה מהנה.28 באוגוסט 1963, מרטין לותר קינג ניצב על מדרגות אנדרטת לינקולן בעיר וושינגטון מול 250 אלף מפגינים. הוא מישיר אליהם מבט, כשברקע ניצבת בגאון גבעת הקפיטול, ופוצח במילים "יש לי חלום". גם לי היה חלום, חלום שכולל הקמת כלי לקבלת החלטות ניהוליות, כזה שמופיע בכל ספר או מאמר הקשור למיקסום עולם הדאטה המודרני. שימוש בדאטה חכם כחלק ממערך קבלת ההחלטות הניהוליות או בלעז Data Driven Decision.אעשה את הסיפור קצר ואציין שהייתה לי הזכות להגשים את החלום ולהוביל, במסגרת תפקידי, את הקמת "פומה" – כלי דיווח מרכזי תומך קבלת החלטות. הכלי הוקם על פלטפורמת Tableau באמצעות חברת האינטגרציה SIT. הפומה הפכה לחלק מהארגון, מעל ל- 120 מנהלים משתמשים בה באופן יומיומי, בבית, בעבודה, בדרך, איפה שהם רק רוצים. הפומה איתם בכל מקום שהם נמצאים בו (או יותר נכון, היכן שהסמארטפון שלהם נמצא), מלווה אותם לאורך היום ועוזרת להם לקבל החלטות. כמעט כל החלטה או בקרה מלווה היום במידע תומך, והפומה הפכה, בזכות עוצמתה, לכלי מרכזי לכלי החלטה חשובה שמתקבלת בחברה.אז אם זה גם החלום שלכם, להלן מספר כללים והמלצות שלמדתי מהתהליך, אשר יהפכו את התהליך בחברה שלכם, לפשוט וקל יותר:כלל מס' 1: תלמדו לתאר נכון את "הכאב""הכאב" של הארגון שלנו? הרי ברור שאנחנו יודעים אותו ... אז זהו שלא. זה ממש לא פשוט לתאר את "הכאב", אז תלמדו איך לתאר אותו. נסו לזהות את שורשי הבעיה, האם מדובר במידע מועט מדי? האם כל המידע נמצא רק במערכות התפעוליות? תוך כמה זמן המידע מגיע למקבלי ההחלטות? מה חסר לנו היום על מנת לקבל החלטות טובות יותר?. המפתח להצלחה הוא ביכולת לתאר בצורה מדויקת את "הכאבים" הקיימים ואיך דאטה יכול לשפר אותם בצורה משמעותית.כלל מס' 2: מספיק לשכנע רק אחד (או אחת) כדי לצאת לדרךאולי הכלל הכי מפתיע בחבורה, אבל אתם צריכים לשכנע רק אחד (או אחת) והוא המנכ"ל. תסבירו לו מה יצא לו מזה, היכן הכאבים הקיימים (זוכרים שלמדתם מהו הכאב בכלל הראשון?) ומדוע כלי כזה יגרום לקבלת החלטות מהירות יותר, מדויקות יותר וחכמות הרבה יותר מהמצב הקיים. ברגע ששכנעתם – זהו – הצלחתם, כי אף אחד כבר לא יעצור אתכם. כלל מס' 3: אל תירתעו מכלים "יקרים", לפעמים זה הכי "זול" לארגוןשמעתי לא פעם "החבר'ה האלו יקרים רצח", "אין שום שסיכוי שיסכימו אצלנו לשלם מחיר כזה", "אפשר לחשוב מה אנחנו קונים? זהב?", בטוח שגם אתם שמעתם. מייעץ לכם לא לפסול אף מתמודד, יקר ככל שיהיה, משום שהמחיר הסופי אינו תלוי רק במחיר הכלי, אלא במחיר הכולל של כל מערך הדיווח מקצה לקצה (ובהגה מקצועית Cost of Ownership). חשוב שהמחיר יתייחס גם למספר השנים שהמערכת תשרת אתכם (טיפ, לא יותר מחמש שנים). לעתים ישנן "תוספות" בגזרת התשתיות, לפעמים ישנן "הנחות" כחלק מהמו"מ, אז אל תשתמשו בתירוץ הזה כסנן בתהליך הבחירה הראשוני, משום שייתכן שדווקא "היקר", לכאורה, יתברר כ"זול" שבחבורה. אתם אף פעם לא יודעים אלו "הפתעות" מחכות לכם בעולם התשתיות וכמעט לכל חברה יהיה "מחיר כולל" שונה משמעותית (בגלל אלף ואחד משתנים) להטמעת אותה מערכת בדיוק.כלל מס' 4: אל תבחרו מערכת על בסיס מצגות >> נסו אותה "על אמת"מכירים את זה שאתם רואים מצגת ובסיומה אתם פוקדים על המציג "תארוז לי שתיים!". יופי, גם אני מכיר, ופה בדיוק קבור הכלב כי זהו עצם העניין. אסור, אבל אסור לכם לבחור כך את הכלי שלכם. מה שיפה במצגות, פחות יפה במציאות, מה שנראה כמו פרארי בדמו, מתנהג כמו קורטינה על השרתים של החברה. אל תוותרו על שלב של הוכחת יכולת (Proof of Concept) אמיתי מקצה לקצה – קחו תרחיש אמיתי, דאטה אמיתי, התקנה מלאה ונסו את זה עם אנשיכם, טכנולוגיים ועסקיים. "תמדדו זמנים" ותעריכו את מהירות העלייה לאוויר (Time to Market), תשאלו אותם איך הם מרגישים ומה היה להם קשה. לעתים תופתעו מהתשובות, ואל תשכחו לשלב את זה במכלול השיקולים.כלל מס' 5: "אסור להתאים את ה- F-35 לחיל האוויר, עלינו להתאים את חיל האוויר ל- F-35"המשפט הזה נאמר ע"י אלוף (במיל') אמיר אשל, מי ששרת כמפקד חיל האוויר בזמן קליטת מטוסי ה- F-35 הראשונים בחייל. המשפט הזה הוא אחד מהמשפטים החכמים ששמעתי ואני מנסה ליישם אותו בכל אספקט בחיי המקצועיים. המסקנה שלי היא לא לנסות "לקדש" את מערך הדיווח הקודם ולנסות ליישם את זה על כלי חדש - אחסוך לכם את עוגמת הנפש >> זה יראה עוד יותר גרוע. נסו "לזרום" עם הכלי החדש, הוא כנראה נבנה למשהו אחר לגמרי, מתקדם יותר, מודרני יותר, ולכן נסו להתאים את הארגון לכלי ולא להיפך. התוצאה תהיה תוצרים מהירים, מדויקים וחכמים. לכם יישאר רק לשכנע את הארגון שכך צריך "להסתכל" על דאטה.כלל מס' 6: Mobile is the new KINGטוב, זה מה זה כיף לראות את הדיווחים והניתוחים בדסקטופ, אבל אנחנו ב- 2020, ויש לנו איבר נוסף בגוף והוא הסמארטפון. אף מערך דיווח לא "שלם" בלי התאמה למובייל, בין אם בדרך אפליקטיבית או בין אם בדרך אתר מותאם. כל הכלים המתקדמים והמובילים כיום כוללים התאמה מושלמת למובייל, כי רק כך אפשר להיות מעודכנים כל הזמן ובכל מקום. מניסיון אשתף שאם יש לך את זה במובייל אתה מסתכל על זה הרבה יותר פעמים, זה הופך להיות ה"בוקר טוב" של כל המנהלים ולפעמים גם ה"לילה טוב" שנותן לך לישון בשקט (או שלא). אל תתעלמו מזה, המובייל הוא המלך האמיתי ומערך הדיווח שלכם יצליח רק אם תצליחו להנגיש אותו שם.כלל מס' 7: מנהל יודע לתאר מה הוא רוצה, אבל לא יודע מה הוא צריךטעות נפוצה היא לפנות למנהל עם דף חלק ולשאול אותו מה ירצה לראות בדשבורד שלו. הוא או היא יענו לכם ברצינות מלאה ויקדישו לכך מחשבה עמוקה, אבל אסור לכם להתבלבל, כי, במרבית המקרים, זה לא מה שהם צריכים. אז מה עושים? חוקרים, בודקים, שואלים את העוזר או העוזרת, רואים מה הוא מקבל היום. לאחר מכן "בונים" Mock-Up ראשוני ואז שואלים את המנהל או המנהלת מה הם היו משנים בדשבורד שבניתם להם. מבטיח לכם שהם ישנו משהו, אבל הרוב יהיה "בול" מה שהם צריכים על מנת לקבל החלטות טובות יותר ביום יום.כלל מס' 8: One Size Doesn't Fit Allכל מנהל והדשבורד שלו - זה העיקרון המנחה. לא ייתכן שאותם דוחות יתאימו גם למנכ"ל וגם לדרגי ביניים אחרים, כל בעל תפקיד מקבל החלטות אחרות, מעוניין ברזולוציות מידע אחרות ולכן צריך גם להתאים לכל אחד את מערך הדיווח המתאים עבורו. אתם תגיעו למצב שאותו מדד מוצג בצורה שונה לגמרי לכל דרג ניהולי כי כל אחד ואחת רוצים (או יותר נכון צריכים) לראות את זה אחרת. נכון, זה הרבה יותר עבודה, אבל אנחנו לא מפחדים מעבודה קשה. כלל מס' 9: מתגו את המערכת בשם חדשמרבית הכלים המובילים אינם נבנו בארץ הקודש, וגם אם כן, הם נושאים שמות בלעז שקשה מאוד לבטאם בעברית והם לא "מתגלגלים" בשפה העברית. איך הוגים את Tableau? מה זה אומר PowerBI? SiSense במלעיל או במלרע? Qlik Sense זה חוש חדש? Micro Strategy זה שם של מערכת או תפישה אסטרטגית חדשה? כל המערכות טובות ואיכותיות, אבל השם, איך נאמר, פחות ערב לאוזן ישראלית. לכן, מציע לכם למתג את המערכת בשם חדש, שיתאים לערכים של הארגון. אנחנו בחרנו, לאחר תחרות בין העובדים שהציעו הצעות, בשם "פומה", שם שמייצג חיה אג'ילית ומהירה, בדיוק כמו שאנו רואים את הארגון וכן ביטוי של ראשי התיבות של פתרונות ויזואליים למקבלי החלטות. ואל תחשבו שהבחירה הייתה קלה, שני הפיינליסטים היו "מצפן" ו"רימון", סמל החוכמה ביהדות. מיתגתם את הכלי החדש? טוב מאוד, עשיתם עוד צעד חשוב להטמעה מהירה וקלה.כלל מס' 10: האוכל טעים הרבה יותר כשהצלחת יפהתוכניות בישול תמיד היו אהובות עליי, ותמיד אני מתרשם מרמת ההשקעה בצילחות של המנות. כשכל אחד מאתנו הולך למסעדה חשוב לנו שהאוכל יהיה מוגש בצורה יפה - אני יכול להישבע לכם שהוא גם טעים יותר כשהוא מוגש בצורה כזו. כך גם בדשבורד ניהולי או בדיווח שגרתי, אם זה נראה יפה, זה נותן לכל מנהל את "החשק" להשקיע בו עוד כמה שניות. מכירים את זה שהגרף "בורח" מהדשבורד, הציר ש"זז" למטה מדי, המספר שהפך ל- ### כי אין מספיק מקום. השקעתם כל כך הרבה עד לפה, אז "ליפול" דווקא בצילחות?. תעשו לעצמכם טובה, תפנו למעצבי דשבורדים (יש מלא כאלו), תשקיעו כמה שעות ביצירת תבניות דיווח, סוג הפונט שילווה אתכם לאורך כל הדרך, צבעוניות אחידה (איזה ירוק הכי שקט, איזה אדום הכי פחות רועש) ומראה כללי שיתאים גם לדסקטופ וגם למובייל. מבטיח לכם שתקצרו מחמאות.לסיוםאם הגעתם עד לפה, כולי תקווה שנכנס בכם "החיידק" ואתם בדרך הנכונה לקדם את הארגון שלכם לצעד אחד נוסף בדרך ל- Data Driven Organization. בהצלחה חברים וחברות.הכותב הינו ראש מערך דאטה ודיגיטל (Chief Data & Digital Officer) בחברת כאל. בעברו ניהל את המחלקה הכלכלית של מיקרוסופט ישראל, ניהל את חטיבת תכנון ואסטרטגיה של מגה קמעונאות וכיהן כסמנכ"ל הכלכלה העולמי של פרוטרום. בכאל זהו תפקידו השלישי לאחר ניהול מחלקת אסטרטגיה, חדשנות ופיתוח עסקי וניהול מחלקת דאטה ואנליזה.
מרבית רשתות השיווק והמותגים המובילים בארץ ובעולם, מנהלים תוכניות נאמנות ככלי מרכזי לחיזוק נאמנות הלקוחות.כיום גם מסעדות קטנות ולעיתים עוסקים זעירים (מספרה, רופא שינייים...) מנהלים קשר ישיר עם לקוחותיהם במתכונת המבטיחה ללקוח תגמול תמורת רכישות (Transactional Loyalty). זה יכול להיות גלידריה שתחתים כרטיסית ניקובים ותעניק ללקוח גלידה עשירית חינם או רשת אופנה שתעניק ללקוח עבור רכישת פריטים נקודות שהלקוח יוכל לנצל בהמשך לרכישת פריטים נוספים.תוכניות נאמנות מסוג זה התגלו כתוכניות שאינן באמת יוצרות נאמנות לקוח מכיוון שכולם מציעים, פחות או יותר את אותן תוכניות, הטבות ("50% הנחה ביום הולדת, קנה מעל 300 ש"ח, קבל 50 ש"ח במתנה", ...) ללא אלמנט מבדל.שאלה : איזו משתי הלקוחות הבאות הנה לקוחה בעלת ערך (Lifetime Value) רב יותר לרשת האופנה?• דנה – קונה בממוצע פעם ברבעון ב- 350 ש"ח• שלי – קונה בממוצע פעם ברבעון ב- 250 ש"ח, הפנתה חברים להצטרפות לרשת, פעילה מאד ברשתות החברתיות שם יש לה אלפי עוקבים, שם העלתה פוסטים חיוביים על הרשת, השתתפה בהגרלה שהרשת ערכה וסיפרה על כך לחבריה.רשתות ומותגים מובילים מבינים שכדי ליצור נאמנות ארוכת טווח בין המותג ללקוחותיו, שתוביל להגדלת ערך הלקוח, לא מספיק להעניק ללקוח נקודות תמורת רכישות. נכון הרבה יותר לתגמל את הלקוח, לצד הרכישות, גם על פעולות (Engagements) שיהפכו את הלקוח לשגריר נאמן של הרשת או שיאפשרו לאסוף מידע רב יותר על הלקוח.פעולות לדוגמה עבורן כדאי לתגמל את הלקוח (פרט לרכישה בחנויות או באתר) :• הפניית חברים שירשמו כחברי מועדון• מילוי סקרים ומתן מידע נוסף שעל בסיסו ניתן יהיה להציע ללקוח הצעות פרסונליות רלוונטיות יותר• השארת חוות דעת (Review) ודירוגים באתר למוצרים שנרכשו (שנחשבים כיום ככלי מרכזי בהנעת לקוחות לרכישה)• העלאת פוסטים ברשתות החברתיות ופעילות חיובית בהן• הורדת האפליקציה ושימוש תדיר בה• צפייה בסרטונים באתר אודות מוצרים חדשים• השתתפות בחידונים והגרלות• העלאת תמונות של הלקוח משתמש באופן חיובי במוצר• ועודהשימוש ב- Engagement Loyalty הופך לבעל ערך רב אף יותר עבור יצרנים שלרוב מוכרים לרשתות שיווק ומחפשים אחר דרך אפקטיבית ליצירת קשר ישיר עם לקוחות הקצה, חיזוק הקשר איתם והפיכתם לשגרירים של המותג.כיצד יישום Engagement Loyalty סייע לארגונים ? Tarte Cosmetics הנו מותג קוסמטיקה נפוץ בצפון אמריקה, הנמכר לרוב ברשתות מתמחות כגון Sephora, Macy’s ועוד. כש Tarte הקימו את פעילות ה- ecommerce שלהם (המנהלת קשר ישיר עם לקוחות הקצה) היה להם ברור כי את פעילות המסחר חייבת ללוות תוכנית נאמנות שאחת ממטרותיה הברורות הנה הפיכת הלקוח לנציג של הארגון המביא להרחבת הפעילות. Tarte יישמה תוכנית נאמנות מסוג Engagement Loyalty במסגרתה הלקוח מקבל נקודות על מילוי שאלונים, מענה על שאלות של חברים ברשת, העלאת סרטונים של שימוש במוצרי החברה וכיו"ב. יישום התוכנית הראה תוצאות מרשימות של גידול ב 20% בנאמנות הלקוחות, גידול של 37% בשיעורי הרכישה והגדלה של 36% ב- LTV של הלקוחות.Sleep Number הנו יצרן אמריקאי מוביל של מזרונים, מיטות ומוצרי מיטה משלימים. Sleep Number הקימו תכנית נאמנות בשם InnerCircle שעיקרה שיפור איכות החיים של החברים בה באמצעות שינה טובה יותר. התוכנית המתגמלת חברים עבור צפייה בסרטונים ומאמרים בנושאי שיפור חווית השינה ואיכות החיים, נותנת נקודות (שמתורגמות לכסף) עבור לקוחות המביאים בני משפחה נוספים, מציעה הגרלות למוצרים משלימים (כגון שמיכות, כריות, כלי מיטה) ועוד. מאז החלת התוכנית, החברה ראתה גידול ממשי במדדים עיקריים, למשל : X13 (!) בהבאת לידים שהנם חברים ומשפחה שהפכו בהמשך ללקוחות, גידול של 62% בכתיבת חוות דעת באתר וגידול של 5% ב- NPS מאז החלת התוכנית. דוגמאות אלו ממחישות את הערך שבמעבר מ- Transactional Loyalty ל- Engagement Loyalty ויישום תוכנית נאמנות מתקדמת יותר שהופכת את הלקוח לשותף בהצלחת הארגון.בנובמבר 2019, Oracle רכשה את חברת Crowdtwist, הנחשבת למובילה בעולם ה- Engagement Loyalty Technology. עשרות מותגים מובילים בעולם, כגון דיסני, לגו, נסטלה ועוד, נעזרים ב- Crowdtwist לניהול תכנית נאמנות המובילה לבידול, חיזוק הנאמנות עם המותג והגדלת הכנסות.------------------------------------------------------------------------------------שמיר סגל מוביל את המכירות של Oracle Marketing Cloud בישראל ומסייע לארגונים מובילים לייעל את פעילות השיווק הדיגיטלי וחווית הלקוח שלהם.לשמיר ניסיון של עשרים שנה בליווי ויישום עשרות פרויקטי Customer Experience, AI ו-
בשנים האחרונות ניתחנו ספרים ומחקרים פורצי דרך וראיינו מאות מפרסמים וצרכנים בכדי להבין את מגמות הקנייה החדשות. את התובנות אנו ב Starshopr מיישמים מדי יום עם לקוחותינו ועוזרים להם ליצור אסטרטגיה עסקית, פרקטית, חכמה ומוגנת, שמסייעת להם לייצר מכירות ורווחיות בדרך שונה, פשוטה ומתקדמת. ההסתגלות לעולם החדש שאחרי התפרצות הקורונה ועל החשיבות של ביצוע מהלכי שיווק חכמיםהמותגים שמצטרפים אלינו בימים אלה, מגיעים מתעשיות שונות ומבינים את הכוח העצום של ההון החברתי. הם מבינים שהמלצה מ Trusted Friend חזקה יותר מכל פרסומת, ויותר מכל חשוב להם למנף את ההון החברתי של העובדים והלקוחות אוהבי המותג. תובנות אלה מתחדדות במיוחד במהלך המשבר הכלכלי של פעם ב-100 שנים. המותגים שכבר משתפים איתנו פעולה, נהנים מקהילת מכירות דיגיטלית עוצמתית, הולכת וגדלה. הם בונים נכס דיגיטלי פורץ דרך, שמותאם בדיוק לעולם החדש. קהילת המכירות הדיגיטלית, מאפשרת להם לייצר צמיחה גדולה ומהירה בהווה וגם בעתיד כי הפלטפורמה שלנו מסייעת להם להרוויח את אמון הלקוחות, לשמור ואפילו להגדיל את נתחי השוק שלהם. אנו חייבים להמציא את עצמנו מחדש כל הזמן ובמיוחד בתקופות משבר, זו קריאת השקמה למותגים ליצירת קהילות מכירה דיגיטליות חכמות, בעלות ערך.המגיפה גורמת למותגים להבין שהם חייבים לאמץ גישה חדשנית בחווית הלקוח. הגישה הזו מתבססת על אנשים שאוהבים את המותג ובנוסף על היכולת של המותגים לזהות כבר בשלב מוקדם של הפעילות המשותפת איתנו את ה "סטארים" שלהם, שמגיעים מתוך העובדים והלקוחות הנאמנים, אוהבי המותג. ה "סטארים" הם אנשים בעלי יכולות חברתיות נדירות, שמייצרים צמיחה גדולה, באמצעות מעגלי השפעה חזקים ורשת הקשרים החברתיים האיכותית שלהם. הכירו את ה "סטארים" שלכםהפלטפורמה שלנו מסייעת למותגים להכיר את ה "סטארים" בקלות ובנוסף ה "סטארים" מגיעים בקלות לאנשים בעלי השפעה וקשרים חברתיים משמעותיים. כך באמצעות שיתוף חכם של הצעות הערך של המותג, ניתן להגיע לקהל גדול ולייצר מכירות ורווחיות בקצב הולך וגדל. חלק מה "סטארים" מבצעים לדוגמה 5 שיתופים, שמובילים למימוש של עשרות עסקאות, כל זה נעשה בכל זמן ומכל מקום, באמצעות הסמארטפון והרשת החברתית שלהם. ה "סטארים" נהנים מהטבות מיוחדות או בלעדיות וכך גם חבריהם שמבצעים רכישה. הפעילות מבוצעת בהתאם לערוצי המכירה אונליין ואופליין בהם לקוחותינו מעוניינים, ולדוגמה השבוע השקנו בהצלחה קמפיין שגרירים ראשון עבור מותג ריטייל בינלאומי מהמובילים בעולם. החברים שמצטרפים למבצע יכולים לבצע רכישה ישירות באתר או בחנויות באמצעות קוד קופון. כלי דאטה ואנליטיקס מובנים ויחודיים שפיתחנו, מאפשרים מדידה פשוטה ומהירה של המימושים. לקוחותינו לומדים כיצד להגדיל את הקהילה, לשפר את חווית הלקוח ולהוביל לצמיחה יפה. זו מהפכה צרכנית מהחשובות ביותר של העולם החדש שאתם חייבים להכיר. מהו ה Ripple Effect של המותג שלך?כולנו מכירים את תופעת הטבע של מעגלים ההולכים ומתפשטים על פני המים ברגע שחפץ נופל לתוכם. המעגלים הולכים ומתרחבים מנקודת ההתחלה, ואנו נהנים מחוויה ויזואלית מרהיבה. אנשי שיווק מתקדמים, לומדים בשנים האחרונות לעשות שימוש בתופעה בהקשר של המותג שלהם. מותגים מודדים את ה Ripple Effect במשמעות של מכפילי הכוח של הרשתות החברתיות כמו שעושים כלכלנים. סוד ההצלחה של רב המכר 50 גוונים של אפורהספר Hit Makers: How Things Become Popular מאת דרק תומפסון, מתאר את ההצלחה של להיטים בתחומי תרבות, עסקים, מוסיקה ועוד. תומפסון מסביר לדוגמה את ההצלחה הפנומנלית של רב המכר 50 גוונים של אפור, אחד הספרים הנמכרים בהיסטוריה. למעלה מ 125 מיליון עותקים נמכרו ברחבי העולם, עד יוני 2015 לפי ויקיפדיה. ההצלחה אינה מקרית. המחברת הבריטית אי. אל. ג'יימס בנתה במשך שנים קהילה דיגיטלית גדולה של אנשים שאהבו מאוד את התכנים שפרסמה טרם השקת 50 גוונים של אפור. קהילה אוהדת זו סייעה לפריצה האדירה שלה ובהמשך גם לבחירתה ע"י המגזין טיים ל 100 האנשים המשפיעים בעולם. ברגע שהספר הראשון מתוך הטרילוגיה יצא לאור, קהילת האוהדים שלה הפכה למשדר רב עוצמה, הם היו הראשונים שקראו בשקיקה את הספר הראשון ואהבתם לספר תורגמה במהירות לקמפיין ויראלי אורגני, כך הקהילה האוהבת סייעה לג'יימס להעביר את הבשורה על הספר החדש והמסקרן לחברות ולחברים שלהם, קהל עצום הולך וגדל החל לקרוא את הספר החדש. כך נוצר תוך זמן קצר אפקט ויראלי חזק. ג'יימס הצליחה לפרוץ למעגלים חברתיים עצומים, הולכים וגדלים, נוצר Ripple Effect עוצמתי שהוביל להצלחה המסחררת שלה. לסיכום, הדבר החשוב שחובה לעשות כאשר אתם מקימים ומנהלים את קהילת המכירות הדיגיטלית שלכם הוא זיהוי ה "סטארים" שלכם באמצעות מדידה חכמה, טסטינג ואופטימיזציה.
ברשומה הבא אני רוצה לעבור איתכם על כמה נקודות מעניינות שעלו במחקר האחרון של Gartner בו הם בחנו את התקציבים של מחלקות השיווק וה-השפעה על הפעילות הדיגיטלית.משבר קצר, התאוששות ארוכה.מרבית העונים על המחקר ציינו שהם מעריכים שבניגוד לשנים קודמות המשבר הנוכחי יהיה קצר יותר (אל מול משברים כלכליים קודמים) אבל ההתאוששות ממנו תהיה ארוכה יותר. בטווח הקצר ברוב התעשיות בוצע קיצוץ בתקציבי השיווק כדי לצבור מזומנים לקופה הקרובה ולהכין טוב יותר את הארגון לקראת ההתאוששות. הדעות חלוקות בין מנהלי השיווק והדיגיטל למנהלים הבכירים ומנהלי הכספים. אנשי השיווק והדיגיטל הרבה יותר אופטימיים וצופים חזרה מהירה לשגרה, בעוד שהמנכלים ומנהלי הכספים חוששים שהמיתון העולמי הצפוי יפגע קשה יותר ולאורך זמן בפעילות העסקית.מענה מיידי לשינוי קיצוני.התגובה ברוב השווקים היתה דומה, צמצום תקציבים שיווקיים, ביטול כמעט מוחלט של כל הפעילות הפרונטלית - כנסים, ימי עיון, הרצאות, תארוכות וכו'. דחיה של קמפיינים למוצרים חדשים שאינם דיגיטליים וצמצום הפעילות עם ספקים (סוכנויות פרסום, קניית מדיה וכו'). מצד שני כולם ביצעו התאמות במסרים השיווקיים שלהם כדי לתת מענה לתקופה (התפרצות הקורונה). הטמעה של כלים לניטור הסנטימנט של הלקוחות והטרנדים המרכזיים בשוק, פיתוח תרחישים שונים במענה להתפרצויות של הוירוס והסטה של פעילות מכר לערוצים דיגיטליים (אי קומרס).השקעה בלקוחות קיימים.כשבוחנים את תוכניות העבודה להמשך, רוב המנהלים בונים את האסטרטגיה שלהם על הלקוחות שכבר מכירים אותם. 79% ישקיעו את מאמץ הצמיחה בקהל המוכר באמצעות מכירה של מוצרים קיימים ללקוחות שרכשו מוצרים אחרים בפורטפוליו והצעה של מוצרים חדשים לקהל היעד הקיים. דרך אגב ברוב המקרים הנ"ל יבוא לידי ביטוי בהחלפת ערוץ המכירה ומעבר לאון ליין או יצירה של מארזים חדשים של מוצרים למכירה ישירה כדי לא להסתכסך עם הקמעונאים. לאור המיקוד בשוק החדש בעולמות ה B2B מתפתח בארגון גוף Customer Success שמטרתו לתת מענה טוב יותר ללקוחות הארגון באמצעות סל שירותים, הטבות והצעות ערך שיסייעו להם למכור טוב יותר את המוצרים לצרכנים. זו גם הזדמנות מצויינת למקד את תפיסת חווית הלקוח על כל צורותיה השונות (B2B, B2B2C, D2C) בארגון.את פיתוח המוצרים החדשים החברות בונות בשלוש אפיקים מרכזיים, שיתופי פעולה אסטרטגיים עם גופים חדשים בכדי להגיע לשווקים חדשים (לקוחות חדשים אבל קיימים אצל השותף). שיפור ה מוצר או יצירה של חדש כדי לתת מענה טוב יותר לצרכים המשתנים של השוק. ופיתוח מוצרים חדשים (ואני מרשה לעצמי להוסיף - דיגיטליים).מי שבוחן את השינוי בשווקים יכול להעיד שיש עליה דרמטית בארגונים שעושים שימוש בערוצים דיגיטליים כדי למכור מוצרים ישירות ללקוחות (D2C) וזו מגמה שהחלה לפני מספר שנים ומתעצם בצורה משמעותית לאור התחרות, יצר ההשרדות ו המעבר המסיבי של לקוחות לדיגיטל. זו אינה תקופה טובה לאנשי החדשנות.למרות שהמשבר מציג הזדמנויות רבות בעיקר בתחום הדיגיטל, ברוב הארגונים מעדיפים שלא לקחת סיכונים בתקופה הזו, ולכן הסבירות להשקעה ביוזמות טרנספורמטיביות מרחיקות לכת הולכת וקטנה. רוב המשיבים לסקר ציינו שהם מעוניינים לשמר את הסטטוס קוו ולא לקחת סיכונים מיותרים ולכן אנו רואים בעיקר מעבר לשימוש בערוצים חדשים ופחות יוזמות פורצות דרך. בסוף זה חוזר ליכולת לשמור על המותג.כאשר בוחנים את היכולות הארגוניות החשובות ביותר לתקופה הנוכחית, היכולת לנהל את אסטרטגיית המותג קפצה לראש הטבלה כש נושאי מחקר ה שוק, האיקומרס והתפעול השיווקי נמצאים מיד לאחר מכן. זה ברור לאור הצורך לשמר Top Of Mind של המותג בזירה רועשת ובמיוחד בתקופה ש המיקוד הצרכני נמצא בסוג של הישרדות קיומית.לאור המצב, ובאופן לא מפתיע תחום הפרסונליזציה, חווית המשתמש והפעילות הרב ערוצית צנחו בחשיבותם אצל רוב המשיבים.
נכתב על ידי : אמיר לחאני, חוקר בכיר ומומחה לאבטחת סייבר במעבדות FortiGuard, פורטינט.בלאק פריידי (וסייבר מאנדיי) נוספים בפתח ואיתם גם הזדמנויות חדשות לפעילויות זדוניות של פושעי הסייבר. בשונה משנים קודמות, עונת חגי הקניות המקוונים של 2020 צפויה להביא עמה אתגרים רבים יותר.
הסיבה לכך היא החשש מפני וירוס הקורונה, אשר מונע מהאנשים להגיע לחנויות ולחפש אחר הדילים הטובים ביותר באופן אישי ולכן, קונים רבים יותר מסתפקים השנה בקניות אונליין. אתגר נוסף הוא המחסור הפוטנציאלי בפריטים מבוקשים,
אשר מצריך תשומת לב ערה במיוחד של הצרכנים והקמעונאים לפושעי סייבר אשר יציעו עסקאות מפתות שחבל לפספס, במטרה לגנוב מידע רגיש מהקונים ולהרוויח מההפסד של הקורבנות שלהם.
גם אם כבר הכנתם את כרטיסי האשראי, בכל זאת תרצו להקדיש זמן נוסף כדי לחשוב מי יכול לגשת לנתונים שאתם מעבירים הלאה. כפי שלמדנו בתחילת השנה, פושעי הסייבר פעילים במיוחד השנה ומוכנים להשיק מתקפה ברגע שהם מזהים הזדמנות לכך. החל מהונאות ממוקדות (phishing) ועד ליישומים זדוניים, הפושעים ממתינים לרגע שבו הקונים התמימים ייפלו במלכודות שלהם – מה שאומר שהדרך הטובה ביותר למנוע את הסיכוי לכך היא להישאר ערניים.קונים יותר באופן מקוון מאז שמגפת הקורונה עשתה את דרכה לאורך נוף הקמעונאות הגלובלי בתחילת שנת 2020, קונים רבים יותר עברו לקניות מקוונות כדי להשיג את הבגדים, מוצרי האלקטרוניקה, פריטים לבית, הצעצועים והמתנות שהם צריכים. בזמן שראינו עלייה יציבה בקניות המקוונות במהלך השנים, חגיגת הקניות השנה צפויה לרמוס את השיאים של השנים הקודמות. לפי דוח של Google, הצרכנים מתכננים להסתמך יותר על קניות מקוונות השנה – והקמעונאים מכינים את המלאי שלהם בהתאם. בינתיים, פושעי הסייבר מתכננים בשקט את המתקפות שלהם. כפי שראינו כבר בחודש מרץ השנה, הפושעים כבר הרוויחו מאוד מהיבטים אחרים של המגפה והם מצפים כי הזדמנויות הקשורות לחגיגת הקניות יהיו רווחיות באותה המידה. המדריך שלכם לחוויית קניות מקוונת בטוחהבתקופה הקרובה, עליכם להתכונן לסיכוני קניות מקוונים מסורתיים יחד עם איומים מקוונים חדשים הקשורים למגפת הקורונה. לפניכם חלק מהאיומים הבולטים ביותר וכמה מהשיטות הטובות ביותר כדי להימנע מליפול קורבן לפושעים ולהונאות שונות: איומים מקוונים נפוצים Wi-Fi ציבורי: קניות בבית כאשר אתם מחוברים לרשת הפרטית זה דבר אחד, אך אולי תרצו לחשוב פעמיים לפני ביצוע רכישות מקוונות באמצעות שימוש בחיבור Wi-Fi במקום ציבורי, היות ופושעי הסייבר פורצים לעיתים קרובות יותר לרשתות הללו כדי ליירט את הפרטים שלכם. הם אפילו עלולים לארוב בשטחים ציבוריים ולהתחזות לנקודה חמה אשר מתויגת כ-"Wi-Fi ציבורי חינמי" אשר, בעת ההתחברות של מבקר שלא חושד בדבר, יכולה לשמש כדי ללכוד את כל התעבורה הנעה בין המכשיר שלכם לאתר הקניות. מה לעשות? הימנעו מרשתות Wi-Fi ציבוריות במידת האפשר, אלא אם כן יש לכם חיבור VPN מאובטח וחכו עד שתהיו בבית כדי להתחבר לרשת אמינה ומאובטחת. אתרי קניות מזויפים: אתרי קניות מזויפים רבים צצים בתקופה זו של השנה, כאשר המטרה היא לפתות את הצרכנים לספק פרטי כרטיס אשראי או נתונים אישיים על ידי הצעת דילים שקשה לסרב להם או גישה לפריטים שקשה למצוא אותם אשר לא באמת קיימים במציאות. מה לעשות? אם אתם מבקרים באתר קניות שאינכם מכירים, עשו מחקר מקדים כדי לוודא כי מדובר באתר אמיתי לפני שאתם מבצעים רכישה. חפשו ביקורות באינטרנט, בדקו הצפנה של האתר,וודאו כי לחברה יש כתובת פיזית ומספר טלפון שניתן למצוא בקלות ושמרו מרחק מאתרים אשר דורשים תשלומים ישירים מהבנק שלכם, העברות בנקאיות או מבקשים גיפט קארד כאמצעי תשלום.גניבת פרטי כרטיסי אשראי: גניבת פרטי כרטיסי האשראי לא מוגבלת לחנויות פיזיות וניתן למצוא אותה גם אונליין. תוכנות זדוניות המוטמעות בנקודות המכירה ומעתיקות את נתוני כרטיסי האשראי, הפכו לפופולריות מאוד בקרב פושעי סייבר בשנים האחרונות. ראשית, התוקפים צריכים לקבל גישה למערכת בנקודת המכירה, כמו אפליקציה של עגלת קניות. אז, הם מדביקים את המארח באמצעות תוכנה זדונית אשר נועדה להעתיק את נתוני כרטיס האשראי מהמקור. העסקה עדיין מתבצעת, אך כל המידע מכרטיס האשראי נאסף גם הוא. מה לעשות? כצרכנים, לא תמיד פשוט להימנע מגניבה של פרטי כרטיסי אשראי, אך מרבית הקמעונאים הגדולים והמוכרים הם בעלי האמצעים הדרושים כדי למנוע אותן. איומים חדשים צציםתוכנות זדוניות (Malware) מקוונות: מעבדות FortiGuard זיהו את התוכנות הזדוניות ככלי הנפוץ ביותר במחצית הראשונה של 2020, אשר משמשות פעמים רבות כחלק מהונאות פישינג. כמות המתקפות מבוססות התוכנות הזדוניות, עברו את כמות המתקפות מבוססות דוא"ל כגורם האספקה המרכזי אשר שימש את פושעי הסייבר לראשונה מזה תקופה ארוכה. השנה, הצרכנים צריכים להיות ערניים כלפי אתרים חשודים או פרסומות אשר מרחיקות אותם מהאתר האמין שבו הם גולשים, או כאלו המפתות אותם באמצעות דילים למיניהם. בחלק מהמקרים, כל מה שדרוש הוא ביקור רגעי באתר זדוני כדי להדביק את המכשיר שלכם. מתקפות על נתבים והתקני IoT: ללא קשר ישיר לחגיגת הקניות המקוונת, תופעת ניסיונות הניצול של נתבים ביתיים והתקני האינטרנט של הדברים (IoT) ממשיכה להתגבר. אנשים רבים עדיין עובדים מהבית בתקופה הנוכחית, ואלו שמחפשים לשדרג את המשרד הביתי שלהם או משתמשים בטכנולוגיות שונות בבית, צריכים לשקול ליישם אבטחת רשת לפני שהם מבצעים רכישות מקוונות. בעוד כי פריצה לנתונים בהתקני הבית החכם שלכם לא תהווה בעיה משמעותית כשלעצמה, פושעי הסייבר יכולים להשתמש בפרצות אשר נועדו לסייר בבית שלכם כדי לגלות את הסיסמאות לחיבור לרשת ה-Wi-Fi המשרדית שלכם, או את פרטי ההתחברות המיועדים לקניות המקוונות שאתם מבצעים באתרים מסוימים באופן תדיר, בהם אתם לא מתנתקים לאחר כל רכישה. חטיפה של שירותים מקוונים: אנו ממשיכים לראות כיצד פושעי הסייבר מנצלים מיליוני חשבונות סטרימינג אשר נועדו לצרכי בידור כמו נטפליקס, ספוטיפיי, פלייסטיישן ועוד. לעיתים קרובות, פרטי החשבון נגנבים ומוצעים למכירה באתרים בשוק השחור ב-Dark Web. אם אתם מעניקים במתנה מנוי סטרימינג לחבר משפחה או נרשמים בעצמכם כדי לקבל הנחה מיוחדת של ימי הקניות, תזכרו לפקח על השימוש המרוחק, לשים לב להתראות בנוגע להתחברות ממקום לא מוכר, וליצור קשר עם ספק השירות במידה ואתם מבחינים בפעילות חשודה כלשהי. תיישמו הרגלי קנייה מקוונים בטוחים הדרך הטובה ביותר להימנע מליפול קורבן למתקפות הקשורות לחגיגת הקניות המקוונת היא ליישם הרגלי קנייה בטוחים ברשת. תשתמשו בהיגיון הבריא שלכם כאשר אתם גולשים באתרים ותיצמדו לקמעונאים מוכרים כדי לקבל דילים וקידומי מכירות. כאשר אתם מבצעים רכישות, הדרך הטובה ביותר לקנות היא באמצעות האשראי. כרטיסי אשראי מציעים לצרכנים הגנה מובנית נגד הונאות, כך שיש סיכוי גבוה יותר לקבל את הכסף שלכם בחזרה במידת הצורך. בעוד כי היכולת לרכוש מוצרים, לשלוח מתנות ולתקשר עם משפחה וחברים באמצעות רשתות דיגיטליות הייתה בעלת ערך רב במהלך מגפת הקורונה, חשוב להבין כי הנוחות הזו אינה חפה מסיכונים. במקום להיתפס בהתרגשות של חגיגת הקניות, קחו לכם רגע ותחשבו על השיטות הטובות ביותר שבהם תוכלו להגן על עצמכם מפני פושעי הסייבר. כמו כן, אל תשכחו להעביר את הידע הזה לחברים ולמשפחה. תחשבו על העצה הזאת כמתנה הטובה ביותר שתוכלו לקבל השנה. כך, כולנו נוכל ליהנות מחגיגת קניות מקוונת בטוחה ורגועה.
פורסם לראשונה באנשים ומחשביםבשנים קודמות, המאמץ המרכזי של ארגונים שרצו לפעול בעולם האי-קומרס היה לבחור את הטכנולוגיה והכלים הנכונים בעולם הדיגיטל. כיום, על אף שזה חשוב – הדיגיטל הפך למעין מוצר צריכה, קומודיטי, וגם התהליך נהיה פשוט יותר. ארגונים הבינו למה הדיגיטל הוא כבר לא 'נחמד שיהיה' אלא הוא הכרחי", כך אמר עמית קמה, הבעלים והמנכ"ל של קמדיה.קמדיה מתמחה באיפיון ופיתוח מערכות מידע, המותאמות לצרכים עסקיים ייחודיים של הלקוח הארגוני. אנשיה עוסקים בעיצוב ופיתוח מערכות התוכנה המבוססים על תהליך חדשני, כמו גם פיתוח מוכוון משתמשים, המושתת על מאפייניו הייחודים של הגוף העסקי. זאת, תוך מיקוד התהליך בהבנת צרכי הלקוח, לצד הקפדה על חוויית השימוש והתאמה עיצובית כוללת."אנחנו", הסביר קמה, "עוסקים ביישום מתודולוגיה שפיתחנו לעולם הטרנספורמציה הדיגיטלית לארגונים. ארגונים מבינים שעליהם שעליו לפעול בעולם האי-קומרס ומייעצים להם כיצד עליהם לעשות זאת נכון. אנחנו עובדים בשיתוף פעולה עם אפלאוז (Applause), שעובדת עם המותגים הדיגיטליים המובילים בעולם, כך שיוכלו לספק חוויית משתמש דיגיטלית. בזכות קהילה של מאות אלפי אנשים ברחבי העולם, שכוללת גם אלפי אנשים בישראל, אפלאוז מבצעת בדיקות שימושיות למוצרים דיגיטליים, תוך שימוש בקהילת הבודקים, שמדמה את קהל היעד, ומשתמשת במכשירים אמיתיים ובאמצעי תשלום אמיתיים"."המוקד עבר מעלייה לאוויר למכירה"קמה ציין כי "עולם הדיגיטל הוא כיום יותר ברור. לכל ארגון יש יכולת לרכוש ולבנות לעצמו 'מדף דיגיטלי', ובו הצגה של המוצר, מפרט טכני, תכולה, עלויות ועוד נתונים. המיקוד בשנים האחרונות עבר לקצוות: אחרי שהפלטפורמה הדיגיטלית באוויר, עם תמונות והגדרות נכונות, עיקר המאמץ עבר למכירה (הגדלת ההמרות – י"ה) וללוגיסטיקה. בעבר היה נהוג לחשוב כי המאמץ העיקרי הוא להקים את האתר, ואז ארגונים הבינו שהתפעול שלו, לצד התפעול הפיזי, הופכים למורכבים יותר. אנשים נוטים לחשוב, ובטעות, שהאתר או האפליקציה הדיגיטלית הם עוד חנות, אבל האמת היא שנדרש להפעיל את נקודת הממשק הדיגיטלית בצורה שונה מאשר עוד חנות ברחוב. ארגונים 'נדחפו' לדיגיטל וגילו זאת בדרך הקשה. מסתבר כי מסחר מקוון הוא ערוץ שיווק ומכירה משלים – ולא מחליף את העולם הפיזי".לדבריו, "ארגונים נדרשים לספק ללקוחות שלהם חוויה טובה סביב כל תהליך הרכישה, כולל קבלה של המוצר במועד שנקבע והחזרת המוצר. ארגונים רבים לא נערכים לכמות גדולה של החזרת מוצרים – זה דורש מערכי שינוע, לוגיסטיקה ושירות מותאמים וזה כרוך בעלויות. בסגר הראשון של הקורונה, למשל, היו ארגונים שהיקף ההזמנות של המוצרים שלהם קפץ פי 10 בתוך ימים. איש לא יכול היה להיערך לכך, ובהתאמה, קפץ היקף התלונות – על העדר מענה איכותי להחלפה, אי עמידה בלו"ז, מחסור במוצרים או חוסר מענה באחד מהערוצים הדיגיטלים שהונגשו ללקוחות. כל הדברים הללו הפכו למשמעותיים, ולא מדובר באתגר טכנולוגי".הלקוח במוקד – במקום הטכנולוגיה"המיקוד עבר מהטכנולוגיה למתן מענה ללקוח ובניית חוויה כוללת", אמר קמה. "הלקוחות שונים זה מזה באופן הקנייה שלהם. יחד עם זאת, כל לקוח מצפה לחוויית קנייה נעימה, פשוטה ולא מסורבלת. לא משנה אם הלקוחות גולשים באייפון, באנדרואיד או על מחשב אישי – חוויית הקנייה שהם מקבלים צריכה להיות חלקה בכל סוגי המכשירים, תוך שימוש במגוון אמצעי התשלום שזמינים לצרכן".הוא התייחס לשאלה מדוע לקוחות רבים עוזבים את עגלת הקניות הווירטואלית ולא מבצעים רכישה, והתייחס לסיבה ספציפית: "הנתונים מראים שרבע מהעזיבות של עגלת הקניות הן בשל ניווט מסובך או חוסר בתמיכה באמצעי תשלום מתאימים. לכן, על ארגונים שפועלים בעולם המסחר אונליין לוודא שיש נתיב פשוט ומהיר מעגלת הקניות באתר לקופה בכל מכשיר שבו הלקוח משתמש. ניתן לעשות זאת על ידי בדיקת מסע הלקוח – של אוכלוסיות יעד שונות על מכשירים שונים. אלה בין הפעולות שאפלאוז תומכת בהן, באמצעות מודל בדיקות ההמונים שלה. אפלאוז משלבת בתהליך הבדיקה הדיגיטלי את הממד הפיזי, לרבות בדיקת האיכות בתהליכי קבלת המוצר תוך סגירת כל המעגל של האי-קומרס, דרך החיבור של הלקוח לעולם הפיזי""לקראת חגי הקניות המקוונים, שחלים בימים אלה, לא כל החברות ערוכות לתת מעטפת לעולם האי-קומרס. ארגונים נדרשים לצאת מגדרם ולהשקיע בחוויית הלקוח – כי זה מה שהוא יזכור בסופו של דבר, ולא רק את המוצר שנרכש", אמר קמה.כמה טיפים שימושייםלבסוף, לקמה יש כמה טיפים לארגונים שרוצים להשתלב טוב בעולם המסחר המקוון, או שכבר קיימים בו ורוצים לשפר את השירות שהם נותנים ללקוח:יותר פרטים אישיים נדרשים – פחות קוניםהלקוחות לא אוהבים למלא יותר מדי פרטים אישיים או שמפנים אותנו לאתרי צד שלישי. על פי אינטרנט ריטיילר, 46% מכלל נטישות עגלות הקנייה הן בשלב התשלום. מידע רב שהלקוח נדרש להזין לא רק גוזל ממנו זמן רב אלא גם גורם לו לחשוש מהשימוש שייעשה במידע זה. חשוב לזכור כי דף התשלומים הוא השלב האחרון של מסע הלקוח ואין זה הזמן להסיח את דעתו: לא להציע לו חומר שיווקי ולא להפנות אותו לאתר אחר, אלא פשוט לוודא שכל מה שהוא צריך לעשות זה לשלם.לקנות כאורחים בלי חשבון וסיסמהלקוחות חדשים לא אוהבים שמבקשים מהם ליצור חשבון עם סיסמה ופרופיל כדי להשלים את תהליך הקנייה. מומלץ לאפשר ללקוחות להשלים את תהליך הקנייה כאורחים. אל תדאגו, את הפרטים המשמעותיים שלהם תזכו לקבל כשהם ימלאו את פרטי המשלוח והתשלום.בלי הפתעות נסתרותאין דבר גרוע יותר מאשר להפתיע את הלקוח בשלב הסופי בעלות נסתרת ומפתיעה של משלוח שלא הוצגה קודם. שקיפות היא מרכיב חשוב בתהליך. חשוב לוודא שעלויות המשלוח שקופות לחלוטין בפני הלקוח, והן נכללות בסל הקניות.
בסדרת הפוסטים Born To Change אנחנו יוצאים למסע בעקבות היזמים והחברות ששינו את התעשייה בה הם פועלים. במקרה של חברת Zappos הם גם שינו את בסיס התפיסה של יצירת ערך ללקוח, וכך הפכו לשם נרדף ל-Experience Economy.הפעם, לצערי, המניע לרשומה הנוכחית טרגי. טוני שיי מי שהוביל את Zappos למעצמת איקומרס, המציא מחדש את תעשיית הנעליים וביסס את מוטיב כלכלת החוויות, הלך לעולמו, והוא רק בן 46 כשנלכד בשריפה בבית חברים בקונטיקט.יזם בנשמה, מיקוד חסר פשרות במטרה.כמו במקרים רבים אחרים, התפיסה היזמית של טוני בלטה כבר בשנתו הראשונה כסטודנט למדעי המחשב בהרווארד. שם החל לנהל את בית הגריל "קווינסי" שסיפק ארוחות חמות לסטודנטים בקמפוס, וזאת מכיוון שהאמין שהניהול של בית הגריל אינו יעיל ולא רווחי. הוא האמין שניתן להרוויח יותר ממכירת פיצות מכיוון שהרווח על הגבינה בזמנו היה גבוה יותר. הוא בנה תוכנית בת שנתיים לרכישה של תנור אפייה ולמרות ההסתייגות של רוב החברים שלו, הוא אכן עמד ביעד שהציב לעצמו. זו רק דוגמה אחת לרוח היזמית שאפיינה אותו לאורך כל שנות הקריירה שלו.לאחר סיום לימודיו החל לעבוד באורקל, אך הרומן עם משרת חלומותיו נמשך חמישה חודשים בלבד. חבריו מספרים שלא מצא את עצמו בתוך התרבות הארגונית של אורקל. מיד עם עזיבתו ב-1996 הקים יחד עם שותף (Sanjay Madan) את ה- LinkExchange, רשת פרסום אשר צמחה תוך שנתיים (באמצעות רכישות של חברות נוספות) מ-10 ל-100 עובדים. בנובמבר 1998 כשהוא רק בן 24, נרכשה LinkExchange על ידי מיקרוסופט ב-265 מיליון דולר.מתוך רצון לסייע ליזמים כמוהו, הקים טוני יחד עם אלפרד לין (Alfred Lin) שותפו העסקי את האינקובטור וקרן ההשקעות (הון סיכון)- Venture Frogs. ב-1999 טוני ושותפו פגשו לראשונה את Nick Swinmurn המייסד של shoesite.com, אתר למכירת נעליים ברשת שלימים הפך למותג Zappos (אינטרפרטציה ל zapatos – נעליים בספרדית).תפיסת שירות בחזית האסטרטגיה העסקית.כיום רכישת נעליים און-ליין מובנת מאליה, אך בשנת 1999, שיא בועת הדוט.קום, זו הייתה יוזמה פורצת דרך. כמו במקרה של Warby Parker האתגר המרכזי היה שינוי התפיסה והרגלי הצריכה של הלקוחות שהיו רגילים למדוד נעליים בחנויות הפיזיות. אחת התובנות המרכזיות של טוני הייתה שכדי להתמודד עם המעבר של הלקוחות מהעולם הישן לחדש (און-ליין), הוא חייב למקד את תשומת הלב בשירות ללקוח ולא בטכנולוגיה.זה אולי נראה לנו היום ברור. כולם מדברים על חווית הלקוח, וחברות רבות אפילו מאמצות דפוסי עבודה ופרקטיקות ממוקדות לקוח (חשיבה עיצובית, אג'יליות וכו'). אך מעט מאד חברות מצליחות לייצר תפיסת שירות כל כך עמוקה שחוצה את כל היחידות העסקיות בארגון.כאשר יזמים כמו ג'ף בזוס, סטיב ג'ובס וטוני שיי מדברים על חווית לקוח, הם מבינים שזה הערך שהחברה שלהם מוכרת, וכך מחלקת השירות היא רק עוד יחידה בשרשרת ארוכה של יצירת ערך לצד מכירה של מוצרי הליבה.לטוני הייתה תפיסה ייחודית ופורצת דרך. כאשר הוא ושותפיו בחנו את מרכזי העלות בפעילות של Zappos, הם זיהו ששירות הלקוחות הוא אחד ממרכזי העלות הכבדים ביותר בחברה. אך במקום לבחון כיצד מצמצמים את העלויות (כפי שרוב החברות עושות כיום) טוני החליט להשקיע עוד משאבים וכסף בשירות, מתוך תפיסה שמרכז השירות הוא למעשה ערוץ השיווק המרכזי שיסייע לחברה לצמוח. הפעלה באמצעות שירות - Powered by Serviceלצד אסטרטגיה עסקית ברורה של שירות וחוויה בבסיסם, טוני שיי באמת האמין בהפצת אושר ושמחה בקרב לקוחותיו, ולכן התפיסה הייתה כל כך שונה, זו לא הייתה עוד שיטה מאולצת ליצירת רווחים, אלא תפיסה סדורה של ניהול פעילות עסקית מונעת שירות (Power By Service).ב-2003 כאשר Zappos הייתה בת ארבע, החברה השיקה מדיניות של 60 יום להחזרה של נעליים שנרכשו דרכה. למעשה, זו הייתה דרכם להתמודד עם המעבר מרכישה בחנויות הפיזיות לרכישה און-ליין. לקוחות ידעו שהם יכולים להחזיר את המוצר במידה והוא לא מתאים להם, או שהם רכשו מספר זוגות נעליים והחזירו את אלו שלא מצאו חן בעיניהם, כל זאת ללא עלות שילוח.בהמשך השנה, החברה הרחיבה את המדיניות ואפשרה ללקוחות להחזיר נעליים גם לאחר 365 יום, כל עוד הם היו במצב טוב ובאריזתם המקורית. כך, למרות התחרות הגוברת מצד מתחרים חדשים בתחום מכירת הנעליים ברשת, Zappos יצרה פער שקשה היה להדביק.שירות לקוחות ותרבות ארגונית ייחודית.ב-2004 החברה העתיקה את פעילותה מסן פרנסיסקו לנבדה. טוני הבין שבסן פרנסיסקו מי שעסק בשירות לקוחות ראה זאת כמשרה זמנית, בעוד שלתפיסתו זה היה התפקיד החשוב ביותר בארגון. הוא חיפש מקום בו הוא יוכל להצמיח עובדים בתחום השירות לאורך זמן. יחד עם Zappos העתיקו את מקום מגוריהם 70 מתוך 90 העובדים של החברה. מכיוון שנבדה (באמצע המדבר) הייתה מקום קטן עם אוכלוסיה קטנה, זו הייתה תחילתה של תרבות חדשה של עובדי חברה שבילו את רוב זמנם יחד (גם לאחר שעות העבודה). כך התפתחה התרבות המפורסמת של מי שזכו לכינוי Zapponians והחיבור הבלתי מתפשר שלהם למשפחת המותג Zappos.מיד עם המעבר לנבדה, צוות השירות של החברה תחת המיתוג - Zappos’ Customer Loyalty Team - CLT, הרחיב את שעות הפעילות ל-24 שעות, 7 ימים בשבוע, 365 יום בשנה. במהלך השנה החולפת מערך הנאמנות של החברה גדל מ-50 ל-400 עובדים.החל מ-2005, כל עובד שירות (בכיר או זוטר) בחברה נשלח למחנה שירות לקוחות בו הוא עבר הכשרה בת שלושה שבועות בנושאי שירות, נאמנות וחווית לקוח. בסיום ההכשרה עבר העובד לשבוע עבודה במרכז ההפצה של החברה, שם הוא ארז חבילות וביצע עבודות לוגיסטיקה. בסיום תקופת ההכשרה הוצע לכל עובד $100 (כיום משכורת של חודש מלא) כדי לעזוב את החברה. – רק אלו שהיו מוכנים לוותר על הסכום והתעקשו להישאר, אכן התקבלו לעבודה.עד 2006 מייסדי החברה (טוני, ניק, פרד) ראיינו כל עובד שהצטרף לחברה וזאת כדי לשמור על התרבות הייחודית של החברה. מכיוון שזה היה תובעני ביותר, הם פנו לכל עובדי החברה כדי להגדיר את עשרת ערכי הליבה של החברה כך שניתן יהיה למיין טוב יותר את העובדים שהצטרפו למשפחת Zappos. מתוך 32 הערכים שהעלו עובדי החברה בפברואר 2006 נולד ה - Zappos’ 10 core values - עשרת ערכי הליבה המפורסמים של Zappos. ערכים אלו פורסמו ברבים והפכו לבסיס ודוגמה לחיקוי בקרב ארגונים רבים בעולם.רשימת הערכים של Zapposכחלק מתפיסת השירות והשיתוף שאפיינה את Zappos והעובדים שלה, ב-2008 החברה הקימה את Zappos Insights. (שהשנה עצרה את פעילותה בכדי להעריך מחדש את תרומתה). חברת בת שמטרתה ללמד ארגונים אחרים כיצד לספק שירות יוצא דופן ללקוחותיהם.ב-2009 שלח טוני מייל לכל העובדים בחברה, הוא פתח את המייל במילים הבאות :Over the next few days, you will probably read headlines that say, ‘Amazon acquires Zappos’ or ‘Zappos sells to Amazon.’ While those headlines are technically correct, they don't really properly convey the spirit of the transaction. (I personally would prefer the headline ‘Zappos and Amazon sitting in a tree.’)זו הייתה ההודעה הרשמית ש Zappos נרכשה על ידי Amazon בסכום מוערך של כ-1.2 מיליארד דולר.הפצת אושר ושמחה.במרץ 2010 טוני שיי פרסם את ספרו Delivering Happiness בו הוא משתף עם הקוראים את העליות והמורדות בדרך להצלחה של Zappos. הספר מתחיל בפעילות היזמות שלו ונמשך באתגרים וההצלחות שהפכו לחלק מהמורשת של חברת Zappos.התרבות הייחודית של החברה לצד ההשקעה המובהקת ביצירת חוויה ושירות בלתי מתפשרים הוכיחו את עצמם לאורך השנים, הספר למעשה מציג נוסחה ייחודית לצמיחה עסקית ויצירת רווחים מתוך הפצה של אושר ושמחה, תכלית ותשוקה לשירות ללקוח.שירות הנאמנות של Zappos הפך לשם דבר, והוא מתאפיין בפעילויות שעד היום מעט מאד חברות הצליחו ליישם :1. שירות קל, זמין ונוח ללקוחות.2. זמני שיחה ללא הגבלה (בכל נושא, גם אם לא קשור למוצרי החברה).3. נציגים ידידותיים, מוכווני מענה ופתרון.4. ענה תמידי על ידי בן אנוש (ללא מערכות ניתוב מורכבות וסבוכות).5. ללא תסריטי שיחה !!.6. מענה 24/7 – 365 יום בשנה.7. מוקדנים שמוסמכים ומתוגמלים על סיוע ועזרה.8. 365 יום החזר על מוצרים שנרכשו בחברה.9. משלוח והחזרות בחינם.10. מיקוד בהעצמת הלקוח ולא בניסיון למכור לו מוצרים משלימים או חלופיים. לסיכום.אין לי ספק שאתם עובדים בחברה שמצהירה על עצמה כחברה שמובילה חויית לקוח, זה הנרטיב של העידן החדש, עידן הדיגיטל וכלכלת החוויה. אבל אם שרדתם עד כה תשאלו את עצמכם האם החברה שלכם אכן מוכנה לשים את חווית העובד לצד חווית הלקוח בראש האסטרטגיה הארגונית כפי שעשו ב Zappos, האם החברה שלכם מוכנה להשקיע חודש עבודה מלא להכשרה של עובד שירות, האם היא מוכנה לרתום את כל המנהלים והעובדים בכדי לסייע למוקד השירות בימי לחץ, האם מוכנים בחברה שלכם לאפשר לעובד שירות לשוחח עם לקוח במשך 9 או 10 שעות ורק כדי לתת לו תחושה טובה, של משפחה.
יחסינו עם השנה שעברה מורכבים. מצד אחד, 2020 הייתה שנה מאוד מאתגרת בריאותית וכלכלית, ומצד שני הזניקה את הצורך בדיגיטל, ומתוך כך את ההכרה של בעלי עסקים רבים בטרנספורמציה שהארגון שלהם צריך לעבור בכדי להדביק את התחרות העולמית (ועכשיו גם המקומית). הרוב גילו כפי שחווינו כולנו כצרכנים בימי פסטיבל המכירות של נובמבר, שכניסה לדיגיטל או טרנספורמציה דיגיטלית כפי שאנו אוהבים לכנות את התהליך, זו משימה לא פשוטה.מי שלקח את התהליך ברצינות למד על בשרו שהוא חייב להסדיר את תהליכי הליבה בכדי לתת מענה ראוי, שקוף וחווייתי בערוצים הדיגיטליים. מי שניסה "לעגל פינות" חטף אש צולבת ברשתות החברתיות על רמת השירות, המענה והפער בין ההבטחה למימוש.אולי עכשיו כשארגונים רבים כל כך טעמו לראשונה את המשמעות האמיתית של הדיגיטל, הם יכולים להבין למה כבר כמעט עשור כל מי שעוסק בתחום טוען, ובצדק, שדיגיטל זה מסע ארוך ומפרך של טרנספורמציה, הכוללת עשרות רבות של שינויים קטנים ובינוניים בטכנולוגיה, בתהליכים, בתפיסת הלקוח ובעיקר בתרבות הארגונית.אז עכשיו כנפרדים מ-2020 אין טעם להביט לאחור, וזה זמן מצויין לעצור רגע ולבחון מהן המגמות המרכזיות שישפיעו על הארגון הדיגיטלי בשנים הקרובות.הזינוקים המטאורים של 2020.כאמור, המגפה העולמית האיצה כמה מגמות שכל המומחים טוענים שכבר לא ניתן יהיה לעצור. הנה כמה מהבולטות מבניהן:קניה מרוחקת - Contactless delivery and shipping
ללא ספק אחת משתי המגמות המרכזיות של 2020 הייתה הרכישה מרחוק. והכוונה שלי הרבה יותר רחבה מתפיסת המדף הדיגיטלי או האיקומרס. המגמה אינה חדשה (למזלנו הצרכנים ולמזלם של עסקים רבים) והיא מתפתחת כבר מספר שנים. אך הריחוק הפיזי בעולם, וסגירת מרכזי הקניות והמסעדות הזניקו את המגמה.חברות רבות היו מוכנות כבר עם מודלים עסקיים להזמנה של מוצרי צריכה עד הבית, והקמעונאים הגדולים התאימו את עצמם מהר מאד למודל החדש. מסעדנים עברו למודל של משלוחים באמצעות כר פורה של טכנולוגיות כמו Wolt , Uber eat, תן ביס ואחרים שצצו כמו פטריות עם הגשם.המודל הציב בפני כולם הלכה למעשה את הסוגיה שרבים העוסקים בתחום הדיגיטל וחווית הלקוח עוסקים בה כבר מספר שנים, של מי הלקוח? (או יותר נכון, מי מחזיק בפרטים של הלקוח ויכול לייצר איתו שיח ונאמנות).כמובן שכל תחום האי-קומרס פרץ גם לארגונים הקטנים, וסוגיית השירות והשילוח ל Last Mile הפכה לנושא המדובר ביותר בעונת הקניות האחרונה. בשנים הקרובות נראה התפתחות מסיבית של הפצה באמצעות שליחים רובוטים באוויר ועל הקרקע (Drones). הטכנולוגיה כבר קיימת עם רובוטים כדוגמת Nuro או StarShip לצד שירותי Drone כשירות. בתחום נעשו כבר לא מעט ניסויי שטח ועכשיו ממתינים לרגולטורים להדביק את הפער. חווית למידה מרחוק לכולם - Remote Learning Experienceבאופן טבעי בחוויה של כולנו כהורים וכאזרחים, כשמדובר על למידה כמובן שכולנו חושבים על הלמידה מרחוק של הילדים שלנו. ואין ספק לפחות במדינת ישראל, כשמדובר על מסע ארוך של טרנספורמציה דיגיטלית, תחום הלמידה הציג באופן מובהק למה מעבר מעולם ישן לחדש לא יכול להתבצע עם אותן תפיסות תהליכי עבודה ישנים.אבל למידה מתבצעת גם בכל הרבדים הארגוניים. החל מהכשרה של עובדים בתוך הארגון, הכשרה של שותפים עסקיים (ספקים, מפיצים, טכנאי שטח), ועד להכשרה של לקוחות חדשים בשימוש במוצרים מורכבים (בעיקר מבוססי טכנולוגי אך לא רק).הריחוק החברתי וצמצום המפגשים עם הלקוחות המקומיים ובטח הבין לאומיים, אילץ ארגונים רבים להשקיע משאבים רבים בשנה החולפת בהעברת כל נכסי הידע וההדרכה שלהם לפורמט דיגיטלי. זו משימה מורכבת של העברת החומר היושב בראשם של מדריכים רבים לערוץ חדש, תוך יצירה של חוויה אחרת וביסוס למידה שונה מזה שהורגלנו אליו תוך שימוש בערוצים דיגיטליים (לרבות מובייל).המעבר ללמידה דיגיטלית בארגון כאן להישאר. הוא כנראה יהפוך לחלק מלמידה משולבת פיזי ודיגיטלי בעתיד, אבל אין ספק שאת השינוי בהרגל, הנוחות והנכסים אנו ננצל גם בעתיד כחלק מהאסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון.עבודה מרוחקת - Remote Workingטרנד העבודה מרחוק הוא למעשה אוסף של טרנדים רבים שהפכו לחלק מהפעילות הארגונית בשנה החולפת, ולמרות החזרה המדורגת לשגרה חלקם הגדול כבר הפך לחלק אינטגרלי מהפעילות הארגונית. בראש ובראשונה טרנד הפגישות ועבודת הצוות המרוחקת (מהבית). ZOOM היו שם ראשונים, מוכנים עם המודל הפיננסי הגמיש למנף את המגמה. ומיד בעקבותיהם נכנסו כלים וארגונים רבים עם טכנולוגיות משלהם לרבות Webex ,Microsoft Teams ואחרים כמו 8x8, RingCentral, Pexip, Poly. – גם במקרה זה חוסר המוכנות הארגונית צפה על פני השטח, אבל חוסר הברירה אילץ את כולם מהר מאד להסתגל למצב החדש.בצד הניהולי עלו ועדיין עולות שאלות רבות הכוללות בין היתר את סוגיית המדידה של העובדים במודל החדש, שימור התרבות הארגונית, יעילות העבודה, עבודה גמישה ועוד. בצד הטכנולוגי, הוגבר קצב האימוץ של טכנולוגיות ענן כמענה לעבודה המבוזרת ובארגונים רבים נראה שהמודל החדש עובד לא רע, כך שבעולם לבטח וגם בישראל נראה עוד ועוד ארגונים השומרים על מודל זה גם בעתיד, ומאיצים את המעבר לעבודה בענן (היברידי, פרטי או מלא).אאוטלטים לעבודה מרוחקת - Work from Home Outlastsבכדי לתמוך בעבודה המרוחקת ארגונים רבים רכשו לעובדים שלהם ציוד מתאים לעבודה מהבית, ציוד שזכה לכינוי WFH (Work From Home) Device. ציוד זה צפוי להישאר ברשות העובדים לפחות לשלוש השנים הקרובות. בנוסף, כחלק מהשפעות הקורונה בשנה האחרונה אנו עדים להגירה של תושבים מהערים הגדולות ליישובים הקטנים והיותר מרוחקים. שתי מגמות אלו צפוייות לייצר במקומות רבים בעולם מרכזי עבודה מרוחקים (Work from Home Outlasts), אשר יתמכו בעובדים שונים שצריכים סביבת עבודה נוחה מחוץ לבית אך שאינה דורשת מהם להגיע למשרד.התשתית לכך קיימת חלקית עם הופעת מאות מתחמי עובדה משותפים בשנים האחרונות, אך אלו יאלצו להתאים את המודל הפיננסי שלהם בכדי לתמוך בעבודה חלקית של עובדים שאינם עסקים קטנים או סטארטאפים.דאטה בכל מקום - Data Ubiquity & Democratization לצד מלכת הטרנספורמציה הדיגיטלית - חווית הלקוח ניצב בגאון המלך הבלתי מעורער של הדיגיטל – הדאטה והאנליטיקה. הכניסה המסיבית של ארגונים לדיגיטל בשנה האחרונה ממשיכה את מגמת ההתרחבות או (Ubiquity - הִמָצְאוּת בְּכָל מָקוֹם) של הנתונים.השיח הער בשנים האחרונות מביא יותר ויותר ארגונים לאמץ תפיסה של הפעלה ארגונית ותרבות של חשיבה מתוך נתונים מבוססים, לקבלת החלטות אבל גם (אם לא בעיקר) בכדי לשרת ולהציע חוויה טובה יותר ללקוחות שלהם.כניסה של כלים חדשים כמו Power BI הופכים את השימוש והניתוח של הנתונים לנפוץ יותר, ומציפים את הדיון מי רשאי ויכול לגשת לנתונים בכדי לנתח אותם כקונפליקט בין האמת האחת הארגונית שמנוהלת באמצעות יחידת ה Data Science & Analytics, לטובת כל היחידות הארגוניות אל מול הדמוקרטיזציה של הדאטה והפיכת המנהלים והעובדים למיומנים יותר באיסוף וניתוח של נתונים, ומתוך כך עצמאיים ביכולת לקבל החלטות חכמות יותר.
את חלקו הראשון של המאמר הקדשתי לטכנולוגיות שפרצו לחיינו בלית ברירה. בשבועות בודדים נאלצנו לאמץ דפוסי עבודה ושגרת חיים חדשה כשנגיף הקורונה מכתיב את הקצב ואת כללי המשחק. שנה חלפה, ולמרות שתמיד קשה להעריך מהן הטכנולוגיות המרכזיות בתוך סל ה-באזוורדס הנוכחי, ניתן לזהות מספר מגמות מרכזיות שמתממשות לנגד עינינו בימים אלו.טכנולוגיית ה 5G סוף סוף הופכת למיינסטרים.למרות הוויכוח הסוער שלא לומר יצרי בתחום ה-5G, שכנראה מקורו במלחמות הקידמה בין המערב למזרח ורוסיה, החל בעולם ובישראל יישום נרחב של הדור הבא של טכנולוגיית הסלולר, רוב החברות הגדולות החלו בפריסת התשתית, ורוב יצרניות מכשירי המובייל המובילות בעולם כבר שילבו את הטכנולוגיה במכשירים החדשים שלהם. הדור החמישי מיועד לתמוך במספר רב של חיבורים והתקנים, ובהעברת מידע רב במהירות גבוהה עם זמן השהייה נמוך(latency) שיתן מענה כמעט בזמן אמת, רוחב הפס גדול יותר ומאפשר שיתוף נתונים מהיר במיוחד, כל זאת לצד אמינות גבוהה במיוחד בהעברת המידע.רוב הצרכנים ראו בכך עוד שדרוג באבולוציה הטבעית של הסלולאר ומכשירי הקצה, אלא שאז הגיע הקורונה והפכה את האינטרנט למצרך בסיסי.מתוך דו"ח מצב האינטרנט של בזק לשנת 2020רובנו נאלצים לעבוד מהבית, במקרים רבים דרך הסלולאר בשיחות ועידה מרובות משתתפים, החיבור למשרד ולקבצים מבוצע דרך הרשת וכל מרחב שיתוף הפעולה הארגוני עבר טרנספורמציה משמעותית.צריכת המדיה זינקה לטוב ולרע, רובנו עברנו לצרוך סרטים וסדרות On-Demand בנטפליקס, אפל TV וברוב המקרים בצמוד לאחת החלופות המקומיות. המסכים ומשחקי האון ליין הפכו לבייביסיטר הלאומי. הילדים של רובנו באמת מנסים ללמוד מרחוק, והרפואה החכמה דיגיטלית הפכה למרכיב חשוב, בטח בתקופה של מגפה עולמית.האינטרנט שהיה בעבר צורך חשוב הפך לצורך קיומי לניהול שגרת החיים הפרטית אבל במקרים רבים גם העסקית, כך שהפרנסה שלנו למעשה תלויה לחלוטין ברשת אינטרנט מהירה, יציבה ואמינה.מעבר למודל ענן היברידי.הרעיון של שימוש במשאבי מחשב שמסופקים על ידי צד שלישי על גבי תשתיות האינטרנט אינו חדש. למעשה הדיון על המעבר ממודל של מחשוב פנימי בבעלות הארגון (On-Premise) למודל צריכה של שירותי מחשוב חיצוניים (שזכה לכינוי מחשוב ענן) מתקיים כבר שני עשורים לפחות.אך גם במקרה זה לקורונה מרכיב משמעותי בהאצה של התהליך, ארגונים נדרשו לתת מענה מהיר לעבודה מרחוק, מעבר מהיר למכירה בערוצים דיגיטליים, ושימוש גובר בנתונים בכדי להתייעל. בלית ברירה מנהלי טכנולוגיה נדרשו לשלב במערכות הליבה מוצרי ענן החל בכלים לניהול שיחות ועידה, כלי קולבורציה, תשתיות לוובינרים ואירועים וירטואליים ועוד.הצורך המהיר להחזיר את הארגון לעבודה כאשר כולם נמצאים בבית, גבר בטווח הקצר על כל דיוני השליטה והבקרה שהיו מרכיב משמעותי בעיכוב המודל ההיברידי. המענה הגמיש של תשתיות הענן מאפשר בימים אלו לארגונים גדולים וקטנים בכל העולם להתאים את עצמם למעבר המהיר לדיגיטל, וההשקעה הזו צפויה לצמוח בצורה משמעותית בשנים הקרובות, שכן כשהגבול נפרץ והארגון מרגיש את היתרונות שבשימוש בתשתיות מחשוב הענן הפוטנציאל מתגלה.מיקוד חדש באנליטיקה ונתונים.לטוב ולרע הקורונה חשפה השנה את היתרונות והאתגרים בניהול עסקי מבוסס נתונים. כל העולם מנסה להישען על החלטות מבוססות נתונים בכדי להחליט איך לחסן את האוכלוסייה והיכן ניתן לחזור לשגרה. אך במקביל התגלתה המורכבות הגדולה של ניהול אמת אחת מבוססת נתונים.ההבנה שניתן באמצעות גרפים ונתונים שונים לייצר תמונת מציאות שונה נחשפה ברבים, גם אם לא כולם מבינים את המשמעות הטכנית של מניפולציות מבוססות נתונים, כל אדם מן הישוב יודע להגיד כיום שיותר מידי מומחים מציגים שקפים וגרפים סותרים.מציאות זו רודפת את הארגונים העסקיים כבר מספר שנים. הבנה זו לצד הצורך הגובר להתייעל ולנהל את הפעילות העסקית בצורה טובה יותר למרות הפיזור הגדול של העובדים, יצרה צורך הולך וגובר לייצר מציאות ארגונית אחת. ריבוי הפעילות הדיגיטלית, והצורך להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות בתקופה של חוסר ודאות קיצונית החזירה את כלי האנליטיקה והבינה העסקית (BI) למרכז הדיון.מנהלים רבים דורשים כיום לייצר תמונה ברורה של הפעילות הארגונית בכדי לקבל החלטות עסקיות נכונות יותר, וארגונים שלא אספו או עשו שימוש בנתונים לניהול הפעילות העסקית משקיעים משאבים רבים בכדי להדביק את הפער. אנו צפויים לראות ארגונים בינוניים וקטנים משלבים כלי ניתוח נתונים בשגרת קבלת ההחלטות שלהם, כי ארגונים שפועלים בתקופה זו ללא נתונים מסכנים את עתידם.Confidential Computing - הצפנת מידע תוך כדי עיבוד.את הפסקה הבאה אשתדל להסביר בצורה הכי פחות טכנולוגיות שאני יכול, אבל אני מתנצל מראש אם חרגתי לגבולות הממבו גמבו הטכנולוגי. נתונים נמצאים בדרך כלל בשלושה מצבי צבירה: 1. הם נייחים במקום אחסון כל שהוא (לדוגמה היסטוריית הרכישות שלכם באתר בו רכשתם בעבר).2. הם נמצאים בתנועה בין שתי נקודות (לדוגמא כאשר אתם נכנסים לאותה חנות והיסטוריית הרכישות שלכם מונגשת לדפדפן במחשב שלכם).3. כאשר המחשב מבצע פעולת עיבוד כגון חישוב המחיר לרכישה שלכם או המלצה למוצר המתאים ביותר לכם.כפי שציינו בסעיפים הקודמים, בשנים האחרונות חל גידול מתמיד בנתונים לצד מעבר של ארגונים רבים לשימוש בשירותי ענן (שירותי מחשוב על יד צד שלישי). בכדי לשלוט ולאבטח את המידע שלכם באותם שירותים הניתנים על ידי גורם צד שלישי, המידע הוצפן במצבו בנייח (כלומר מוצפן בכוננים עליו הוא נשמר) ובזמן התעבורה שלו (כלומר מהשרת לדפדפן במחשב או בנייד שלכם) אך בכדי לבצע פעולות עיבוד על המידע כגון חישובים שונים, היה צורך להסיר את ההצפנה על אותם שירותי צד שלישי, מה שגרם לחשיפה של המידע.
כאן נכנס פורטפוליו מוצרי הConfidential Computing לפעולה ושומר על הצפנת הנתונים תוך כדי השימוש בהם – כלומר ממש תוך כדי עיבודם. טכנולוגיה זו משנה לחלוטין את האופן שבו ארגונים מעבדים נתונים בענן, מפני שהיא מעניקה להם שליטה מלאה על מאגרי הנתונים שלהם ויכולת לאבטח אותם בכל שלב ושלב. בשנים הקרובות ככל שנושא הפרטיות יהפוך למשמעותי יותר לצד אימוץ גובר של רגולציה כגון ,GDPR נושא ה Confidential Computing יהפוך משמעותי בניהול הנתונים של כל ארגון.הייפר אוטומציה.במודל הטרנספורמציה שהצגתי לפני 5 שנים, השלב השישי בטרנספורמציה הדיגיטלית היה שלב הארגון האוטונומי. להזכירכם, זה שלב בו הטכנולוגיות הדיגיטליות הפכו לחלק אינטגרלי מהארגון, וכלים מבוססי בינה מלאכותית מסייעים בפעילות תוך הפעלה חכמה מבוססת בינה ונתונים של תהליכים ארגוניים.כיום אנו נמצאים בשלב ביניים שבין הארגון הדיגיטלי (שלב 5) לארגון האוטונומי (שלב 6), והוא השילוב של אוטומציה או הייפר-אוטומציה בפעילות של הארגון. את השלב הזה מובילות טכנולוגיות רבות המבוססות על רובוטים כשהטכנולוגיות המובילות הן RPA (Robotic Process Automation) או IPA (Intelligent Process Automation).טכנולוגיית ה RPA אינה חדשה והיא החלה את דרכה כבר בשנת 2003, אלא שכיום לאור הגידול המשמעותי בנתונים שזורמים לארגון, ריבוי הערוצים הדיגיטליים וההתפתחות המואצת בתחום המכונות הלומדות (ML), הצורך גבר ואיתו הפתרונות שמוצעים על ידי ספקי הטכנולוגיה הגדולים.הרעיון פשוט, רובוטים מבוססי תוכנה הנקראים RPA, מאפשרים לארגונים לבצע תהלכים ופעולות ידניות חוזרות בצורה אוטומטית תוך צימצום זמן הביצוע והקטנה משמעותית של טעויות אדם, וזאת תוך שילוב מרכיבים של למידת מכונה בכדי להתמודד עם סיטואציות מורכבות שבמקרים רבים נדרש בן אדם בכדי לטפל בהם.כך באמצעות RPA ניתן לבצע ולידציה של טפסים והזמנות שהארגון מקבל מגורמי צד שלישי, ניתן לבצע ולידציה וקלט של נתונים ממקורות חיצוניים, או העברה של מידע שדורש טיפול ידני בין מערכות שונות. כמו כן ניתן להפיק דוחות בצורה אוטומטית ולהפיץ אותם למנהלים ועובדים.הצורך בהתייעלות לאור משבר הקורונה, לצד התמודדות עם הצפת הנתונים של העידן הדיגיטלי, מאלצת ארגונים רבים לאמץ טכנולוגיות מתקדמות כדוגמת ה RPA בכדי לשמור על היתרון היחסי שלהם בשוק.לסיכוםזהו רק קצה הקרחון של הטכנולוגיות החדשות, או יותר נכון המתחדשות שהקורונה דחפה בשנה האחרונה, ואת המימוש שלהן נראה בשנתיים שלוש הקרובות. אבל אין ספק שנדרש מענה טכנולוגי מהיר לשינוי במודלים העסקיים החדשים והמעבר החד לדיגיטל שכולנו חווים בשנה האחרונה.
טרנספורמציה דיגיטלית היא מגה-מגמה שמלווה את העולם העסקי בעשור האחרון. חברות מקימות אתרים, בונות אפליקציות, מדייקות עמודים בפלטפורמות סושיאל, מניידות תקציבים לדיגיטל ועוד. מדובר בעשייה מרובה שמחייבת מדידה, בקרה ומעקב אחר התרומה שלה. איך מודדים טרנספורמציה? זו כבר שאלה שאין לה פתרון בית ספר, ודווקא בגלל זה בחרנו לשתף אתכם בדרך שעשינו למציאת מודל למדידת הטרנספורמציה הדיגיטלית. תנסו, אולי זה יתאים גם לכם J
יפעת ערד וידר ואיתי חזן
"איך תמדדו את זה?" שאל אותנו אחד מחברי הדירקטוריון, כשהצגנו את תוכנית העבודה השנתית שלנו, שכללה לא מעט השקעות ופיתוחים בעולם הדיגיטלי, שנה שבמהלכה השקנו אפליקציה חדשה, תהליכים משופרים בעולם השירות העצמי ועוד. ישנם מדדים מקובלים בעולם הפיתוח ומערכות הליבה (זמני טעינה, ביצועים, שרתים, עומסים, זמינות וכד') - זה חשוב, אך לא מספק. השאלה שהטרידה אותנו, כגורם עסקי, היא מהי הדרך שלנו למדוד את עצמנו ואת התרומה של הטרנספורמציה? הבנו, שמנו תרמיל על הגב ויצאנו למסע...
"זה לא פשוט להיות פשוט" אמר רבי נחמן מברסלב באמירה שממחישה, יותר מכל, את הצורך במודל פשוט, קל להבנה, אך כזה אשר מאגם בתוכו תובנות ומסקנות. המודל חייב לתת לנו נתונים ופידבק בקבועי זמן קצרים, והכל מתוך מטרה להבין האם אנו צועדים בדרך הנכונה, האם הביצוע תואם את הציפיות, מה עובד ובעיקר מה לא עובד, כדי שנוכל לשפר את הדרוש שיפור ולא לבזבז משאבים יקרים על פילים לבנים.
"מה נמדוד?" שאלנו את עצמנו, ביקורים? יוניקים? המרות? שביעות רצון? נמדוד את אלה כמובן, אבל זה לא הרגיש לנו מספיק. חיפשנו מודל שיסייע לנו למדוד את השינוי בהרגלי הצריכה ובהתנהגות הלקוחות בכל הנוגע לשירותים ולמוצרים שאנו מציעים להם, תוך מתן דגש לשינויים שחלים כתוצאה ממהלכים שאנו מניעים ומובילים.
רקע אקדמי ומאיפה שאבנו השראה.
במסגרת החיפוש אחר המודל פנינו לדוקטור גוגל שיספר לנו קצת על שיטות למדידת טרנספורמציה דיגיטלית. קראנו לא מעט חומרים, התעמקנו בשיטות שהוצעו בפורבס (Forbes.com), בהרווארד (hbr.org) ובמלא אתרי תוכן אחרים. התייעצנו עם קולגות, הן כאלו המתמחים בייעוץ בעולמות הדיגיטל והן מובילי דיגיטל בתעשיית הפיננסים והריטייל. יגענו, התאמצנו, האמנו ובסוף גם מצאנו. ההחלטה הייתה לאמץ מודל המתבסס על שני רכיבים מרכזיים, כשאחד מהם בכלל לא מגיע מעולמות הדיגיטל.
הרכיב הראשון עליו התבססנו הינו על מודלים שהציעו "מטריצת" מוצרים (האם המוצר / השירות דיגיטלי?) מול סוג הלקוח (האם דיגיטלי?). למי שמחפש את המטריצה, חפשו Digital Transformation Matrix בגוגל, זה די נפוץ. הרכיב השני עליו התבססנו מגיע מעולם השיווק, שכה קרוב לליבנו, היא "מטריצת צמיחה – נתח שוק" מבית קבוצת הייעוץ BCG, כן, ההיא עם ה"פרה חולבת", ה"כלב" וה"כוכב". ההשראה משתי המטריצות היוותה את הכיוון הנכון למודל מדידה יציב, איכותי ובר קיימא, אשר מעניק הן מדידה לנקודת זמן והן מדידה של שינויים שחלים בטרנספורמציה הדיגיטלית.
על מה צריך לחשוב לפני שמתחילים ...
המודל מחלק את לקוחותינו ומורכב משני צירים אשר משקפים את התנהגות הלקוחות וההמרה שלהם לדיגיטל (המילה המרה היא הניסיון שלנו למצוא מילה בעברית למונח "טרנספורמציה דיגיטלית"). הדגש המרכזי ניתן להתנהגות הלקוח בדיגיטל אל מול התנהגות הלקוח בערוצים הקלאסיים (שירות טלפוני, הגעה לסניף וכיוב'). אי לכך עולות מספר שאלות אשר דורשות התייחסות טרם "שיבוץ" הנתונים בו:
כמובן שהתשובות לשאלות הללו תלויות "תעשייה" ואילו משתנות מחברה לחברה. המענה נדרש על מנת לאפשר את ייצור בסיס המידע למודל ולדאטה שייאסף לתוכו לאורך זמן. טיפ קטן: אין ממש תשובה נכונה יותר מאחרות לשאלות האלו, מה שחשוב הוא להיות עיקבי במדידה. לכן חשוב שתענו על השאלות האלו בצורה המתאימה ביותר שעולה על דעתכם ומכאן תמשיכו.
ABCD – המודל
הציר הראשון מציג את התנהגות הלקוח בעולם הדיגיטלי, כאשר אנו רק מחלקים בין "כן, דיגיטל" ל- "לא, דיגיטל". הציר השני מציג חלוקה דומה של התנהגות הלקוח באפיקי ההתנהגות ה"קלאסיים" (שירות טלפוני, הגעה לסניף וכיוב'). התוצאה שמתקבלת היא המטריצה הבאה:
התוצאה של המטריצה היא חלוקה של הלקוחות שלנו ל-4 סגמנטים של לקוחות מ- A ועד D.
הנה קווים לדמותו של כל סגמנט:
ההצגה של חלוקת הלקוחות יכולה להתבצע הן ברמה כמותית (#) והן בחלוקה שיעורית (%) מהסה"כ. שני הפרמטרים מעניינים מאוד ויעניקו תשובות מעניינות כדוגמת "כמה לקוחות דיגיטליים יש לנו?" או "מהו שיעור הלקוחות הדיגיטליים שיש לנו?". מניסיוננו, מומלץ להציג גם וגם, כי שני הפרמטרים חשובים.
אז יש לנו מודל, מה עושים איתו?
הגענו לשלב שבוא אנחנו צריכים "לחבר" את המטרות של הארגון לשינוי המבוקש בהתנהגות הלקוחות. אגב, לא כל הארגונים מכוונים בהכרח שכל לקוחותיהם ישתייכו ל"סגמנט A". ברור שישנם ארגונים רבים שהיו רוצים שכל לקוחותיהם (או מרביתם) יהיו דיגיטליים באופן מלא, אך עדיין בהגדרת המטרה חשוב לתת מקום לעוד אספקטים מעולם השירות והערך ללקוחות אל מול קבלת הערך מהלקוחות וה-LTV שלהם. יכול להיות שעבור כל סגמנט נגדיר סט מטרות עבורו, המבוסס על נתוני הלקוחות בו. בהגדרת המטרות ניקח עוד שיקולים כמו למשל ה- ARPU (Average Revenue Per User) של הלקוחות בסגמנט, או מדד של NPS (Net Promoter Score). וכן, ישנם ארגונים שיעדיפו הגעה ללקוחות "היברידיים" (סגמנט B) כדוגמת קופת חולים "מאוחדת" (שעושה, אגב, עבודה מצוינת).
אחרי שהגדרנו מטרות, הגיע הזמן להתחיל לעקוב ולנהל את ה"ארוע" – נצטרך להסתכל על תמהיל הלקוחות והשינויים על ציר הזמן – האם כמות גדולה של לקוחות מונעת לכיוון מסוים? באילו תחומים זה עובד? באילו לא? האם המאמצים אכן נושאים פירות? האם זה מתאים למטרות? מה נדרש לתקן? לשמר? בשורה התחתונה - יכולות להיות שאלות עומק רבות שההסתכלות עליהן דרך הפריזמה של חלוקת הלקוחות למודל ABCD תסייע גם בפיתוח כיווני חשיבה חדשים.
בהקשר לכך ניתן להוסיף עוד מספר מדדים רלוונטיים, כמדדים נגזרים למודל כולו:
מדידת "תנועת" הלקוחות – פיתוח של המודל ל"מבט" נוסף
המודל הבסיסי מעניק לנו תמונת מצב טובה על התנהגות הלקוחות בראייה אגרגטיבית ולאורך זמן. אנו מציעים נדבך נוסף בהסתכלות על ניתוח התנהגות הלקוחות על גבי ציר הזמן שכולל הסתכלות "נטו" על התנועה. ניתוח עומק של התנועה "נטו" מסייע בזיהוי אתגרים ו"דימומים" במגמה.
כדי שזה יהיה יותר ברור הדגמנו במטריצה למטה איך זה עובד. המטריצה "משבצת" את כלל הלקוחות של החברה ומציגה את ה"תנועה" שלהם בין הסגמנטים השונים בכל אחת מהמשבצות (מ- 1 ועד 25) על פני 2 תקופות זמן שאנו רוצים להשוות ביניהן. בין שתי תקופות זמן אלה יקרו מספר דברים – חלק מהלקוחות "יישאר" באותו סגמנט, חלק ינוע ובנוסף יתווספו / יצאו לקוחות מהתמונה (סעיף "New" מייצג לקוחות אלה שמתווספים / נגרעים מהמצבת). להלן:
השלב הבא הוא להסתכל על הלקוחות תוך נטרול לקוחות ש"נשארו" באותו סגמנט, ואז בניתוח ניתן להתמקד רק ב"תנועה" הנקייה. למען הנוחות פרטנו בכל תא את הנוסחה הנדרשת לחישוב הכמות על בסיס מספרי התאים באיור 2 לעיל:
ניתוח ה"תנועה, נטו" תאפשר להבין את הסיטואציה ואת השינויים אשר עוברים על התנהגות הלקוחות שלנו ובסופו של דבר תסייע לנו לקבל החלטות מושכלות במסגרת יישום הטרנספורמציה.
לסיום
בפעם הבאה ששואלים אתכם אם הטרנספורמציה הדיגיטלית באמת עובדת, תוכלו לשתף את התובנות שלכם מניתוח התנהגות הלקוחות ואף להרשים בהבנת התנועה שלהם בין הסגמנטים השונים. עוזר מאד להמשיך ולהרחיב את הניתוח בעוד מספר מימדים וחתכים כדוגמת בניית מטריצת תנועה לפי שכבות גיל, מגזר, אזור מגורים וכד' (שוב, בהלימה למטרות העסקיות). כל חיתוך או ניתוח עומק של סגמנט יאפשר לכם להבין טוב יותר את התנהגות הלקוחות הספציפיים והאם המאמצים שלכם באמת מצליחים להשיג את המטרות שהגדרתם. אם כן, הרווחתם, אם לא, נסו שוב, גם רומא לא נבנתה ביום אחד. בהצלחה חברות וחברים.
יפעת ערד וידר הינה מנהלת הדיגיטל (Chief Digital Officer) בחברת כאל.
איתי חזן הינו ראש מערך דאטה ודיגיטל (Chief Data & Digital Officer) בחברת כאל.
על פניו נראה שהתשובה לשאלה שפותחת את הרשומה הנ"ל ברורה. שהרי הקורונה שפרצה לחיינו אי שם במרץ 2020 האיצה בארגונים רבים את כניסתן של טכנולוגיות דיגיטליות שברוב המקרים עוד לא הופיעו בתוכניות העבודה והאסטרטגיה של הארגון.אלא שמי שמקפיד לבחון את השינוי הדיגיטלי שהארגונים עובדים מזהה שהתפרצות הקורונה הובילה לשינוי במהות תפיסת הטרנספורמציה הדיגיטלית (שכבר מזמן הפכה לטרסנפורמציה עסקית באמצעים דיגיטליים).
נתחיל רגע בהגדרה לטרנספורמציה הדיגיטלית כפי שקוראי האתר בוודאי כבר מכירים.
הצורך בשנים האחרונות היה פשוט, התאמה של הארגון ל מודלים העסקיים של העידן החדש, עדכון ויצירה של יעדים עסקיים חדשים, ופיתוח תהליכים ויכולות מתאימות לעידן הכלכלה החדשה (הדיגיטלית). אך כפי שרבים למדו על בשרם, בעוד ש הרעיון שעומד בבסיס הטרנספורמציה הדיגיטלית היה פשוט, היישום בפועל רחוק מאוד מלהיות פשוט.
ואז, אי שם בתחילת שנת 2020 נפל דבר, זן חדש של וירוס התפשט בעולם וכפה על כולנו מציאות חדשה שלא הכרנו "ריחוק פיזי" (או ריחוק חברתי כפי שרובנו מכירים). המשוואה החדשה יצרה מציאות צרכנית חדשה. בעוד שלא ניתן לצאת מהבית, המימד הפיזי הוחלף במימד הדיגיטלי. וכך רכישה של מוצרים בסיסיים, פנאי, פעילות גופנית ואפילו היכולת שלנו להתפרנס, כולם הפכו בבת אחת לדיגיטליים.
האיומים שטענו בכל ישיבת הנהלה פתאום התממשו, הבגרות הדיגיטלית הפכה לצורך קיומי והטרנספורמציה הדיגיטלית הפכה לאמצעי הכרחי כדי להגיע לשם. הסיכויים להיעלם אל מול השינויים המהירים בשוק נראו הרבה יותר מציאותיים פתאום.
הלקוח עדיין במרכז, אך סדר העדיפויות משתנה.מאז ומתמיד הטרנספורמציה הדיגיטלית נבחנה דרך הפרספקטיבה של הלקוח שכן מי שהובילו את המהפכה בעשור האחרון הם הלקוחות תוך אימוץ טכנולוגיות וערוצים דיגיטליים חדשים, יתר על כן, יכולות וערוצים דיגיטליים שהופנו לשיפור הפעילות בחזית הארגון היוו את מנועי הצמיחה העיקריים בעשור האחרון.
אך עם התפרצות הקורונה בסוף 2019 וככל שמימדי המגפה התבהרו, ארגונים נדרשו להתאים את תוכניות העבודה שלהם למציאות החדשה.
בסקר הטרנספורמציה השנתי של Altimeter ניתן לראות בבירור את השינוי במוטיבציות לבצע טרנספורמציה דיגיטלית בארגון. בסקרי העבר המוטיבציות העיקריות נעו סביב הצורך לשפר את חווית הלקוח, להבין וללמוד את הצרכים שלו. אך עם פרוץ המגפה רוב הארגונים עברו מתפיסה של צמיחה לתפיסה של הִתאוֹשְׁשׁוּת (Resilience) מתוך הבנה שזו תקופה שצריך לשרוד ולצאת ממנה מחוזקים.
מתוך הדוח Altimeter - The 2020 State Of Digital Transformation
את שלושת המקומות הראשונים תופסות היכולות להגדיל את הפרודוקטיביות הארגונית, התייעלות תפעולית תוך שילוב טכנולוגיות ודאטה, ואימוץ דפוסי פעילות אג'יליים למינוף הזדמנויות עסקיות. המוטיבציות לשיפור החוויה והיכרות עם הלקוחות ירדו בחשיבותן. (לפחות בינתיים).
שלב ההתפכחות, חלק מהבגרות הדיגיטלית – זה לא הופך לקל יותר.
כפי שכבר ציינתי, טרנספורמציה דיגיטלית מעולם לא הייתה פשוטה.כל מי שעוסק בתחום מכיר את האתגרים הטכנולוגיים, את ההתנגדויות הארגוניות, הפוליטיקה, והשינוי התרבותי הנדרש.
כאשר שקע האבק, וחלף הבאזז סביב הטרנספורמציה, נותרו מובילי הדיגיטל להתמודד עם התהום שנפערה בין הציפיה למימוש. אחד התסמינים העיקריים לפער שנוצר היא תפיסה הולכת ורווחת בקרב ה הנהלות בארגונים שהטרנספורמציה הדיגיטלית היא בעיקר מרכז עלות ופחות מקור אמיתי ליצירת הכנסות (כפי שציין לאחרונה בפני מנהל כספים בכיר – “too much Thinkers Not Doers.
נוסיף לזה את הקיצוץ התקציבי שכל הארגונים נדרשו לעבור השנה, וניתן להבין למה שני המקומות הראשונים ברשימת האתגרים ל-טרנספורמציה הדיגיטלית תפסו הקיצוץ התקציבי, וההתפכחות שהנושא מהווה יותר הוצאה מאשר פוטנציאל הכנסה. (רגע, רגע, אלופי הדיגיטל...אני יודע מה אתם חושבים... תמשיכו לפיסקה הבאה).
מתוך הדוח Altimeter - The 2020 State Of Digital Transformationbr
הטרנספורמציה מורכבת ליישום ? לא לארגונים המובילים בדיגיטל.את רוב הארגונים ברוב התעשיות מגפת הקורונה תפסה בשלבים כאלו ואחרים של דיגיטליזציה, אבל הארגונים שהשכילו להשקיע בטרנספורמציה רחבה הגיעו מוכנים יותר לאתגר שניצב בפניהם. למעשה ארגונים אלו פתחו פער משמעותי משאר השוק.
התשתיות שלהם היו מוכנות יותר, רמת ההתנגדויות בארגון הייתה נמוכה, עובדים הרגישו מוכנים יותר להתמודד עם המעבר המהיר לסביבה הדיגיטלית, וחלוקת התפקידים בהנהלה הוסדרה כך שהפוליטיקה בצמרת הדיגיטלית בארגון (סמנכ"לי שיווק, דיגיטל, מערכות מידע, שירות, חווית לקוח, חדשנות) הפכה ממכשול לגוף מלוכד שדוחף את ההתפתחות הדיגיטלית.
בניגוד לארגונים שגררו את רגליהם לאורך שנים והתקשו לקבל החלטות, מובילי הדיגיטל שמרו על יציבות בתזרים המזומנים גם בתקופת המגפה, ולמעשה קפצו מספר שנים בבת אחת ביכולת שלהם לייצר ערך והכנסות מערוצים דיגיטליים קיימים וחדשים.
גם במקרה זה הסקר מציג תמונה ברורה, מובילי הדיגיטל הפנו את כל המשאבים שלהם למנף את התשתיות והידע הקיים לצורך להאצה של הטרנספורמציה הדיגיטלית והמיקוד בלקוח. בעוד ששאר הארגונים נאלצו להפנות את כל המשאבים שלהם להקמה, תכנון ושיפור התשתיות ותהליכי העבודה שמנעו מהם לייצר ערך, להתמקד בלקוחות ולמצב את עצמם כארגונים דיגיטליים מובילים. (ואלו שניסו גילו מהר מאד שחסרה להם התשתית המתאימה וספגו ביקורת נוקבת מהלקוחות – גם גלויה ברשתות החברתיות, וגם מעבר החלטי ומהיר ל מותגים מתחרים).מתוך הדוח Altimeter - The 2020 State Of Digital Transformationbr
אתגר המכירות בדיגיטל התגלה במלוא עוצמתו.הראשונים להגיב למעבר של הלקוחות לערוצים הדיגיטליים היו אנשי השיווק. עליית הרשתות החברתיות וערוצי הדיגיטל החדשים (אתרים, חיפוש בגוגל ועוד) הובילו לדיגיטליזציה מהירה של פעילות השיווק. את ההמשך כבר כולנו מכירים, כניסה מסיבית של ערוצים נוספים (איקומרס, צ'טבוטים, ערוצי שירות, רשתות חברתיות חדשות ועוד) שיצרו שיווק דיגיטלי חדש מבוסס נתונים.
ולמרות זאת, לפי הדוח של Altimeter כ- 78% מהנשאלים מדווחים שהם עדיין נמצאים בטרנספורמציה של תהליכי השיווק שלהם.
מצד אחד היינו מצפים ש לאחר עשור של טרנספורמציה דיגיטלית בשיווק, המאמץ הדיגיטלי בשיווק יקטן משמעותית, מצד שני, כבר כתבנו רבות על כך שהתהליך הדיגיטלי הוא מסע ולא פרוייקט ולכן כל הזמן יש נושאים לשפר וללמוד כגון האצה של פיתוח נכסים דיגיטליים, אופטימיזציה של ערוצי הדיגיטל, מכירה בערוצים דיגיטליים (איקומרס) פרסונליזציה ועוד.
אך ללא ספק הפער הגדול ביותר התגלה בעולמות המכירה, בעיקר בארגוני B2B אבל לא רק.
לפעמים נדמה שהמחלקה היחידה שעדיין לא עברה טרנספורמציה דיגיטלית היא מחלקת המכירות. האמת, זה די מובן, שכן בזמן שמטרת השיווק היא לייצר מודעות וביקושים בערוצים החדשים, אנשי המכירות הסתובבו בשטח ל"נעוץ" את המכירות פנים אל פנים. ואז באה הקורונה...
באופן לא מפתיע, רוב מוחץ של 76% מהנשאלים דיווח על פערים משמעותים ביכולת של הארגון לבצע מכירות על גבי ערוצים דיגיטליים וזה פער שגם במציאות של סוף עידן הקורונה ארגונים יצטרכו לצמצם שכן בסבירות גבוהה את ההרגלים הדיגיטליים של הלקוחות כבר לא ניתן יהיה לשנות.
מתוך הדוח Altimeter - The 2020 State Of Digital Transformationbrלסיכום - הגדרה מחודשת בגרות דיגיטלית ארגונית.לרבים זו יכולה להישמע כמו סמנטיקה חסרת חשיבות, אבל דווקא בשל האצת הדיגיטליזציה חשוב מאוד להבין כיצד הטרנספורמציה הארגונית משנה את פניה.
מיקוד הרבה יותר גדול בתוצאות העסקיות וביכולת של הדיגיטל לאפשר לארגון צמיחה ושגשוג. ניתוח הרבה יותר קפדני על החזר ההשקעה מפעילויות דיגיטליות, וזאת מבלי לאבד מיקוד ביכולת לייצר ערך מוסף ללקוחות וחווית עבודה ראוייה לעובדים.
הכותרת המקורית של הרשומה הבאה הייתה "כנס האיקומרס שלא הפסדתם" אבל הוחלט על ידי המערכת (שלי עם עצמי) להיות יותר קולגיאלי, כי אני יודע כמה קשה לגרום לנו הישראלים להוציא כסף על תוכן איכותי, ולכן מארגני האירוע המדובר "נאלצו" לייצר לנו ליינאפ של הרצאות מכירה בזו אחר זו מדברי הפתיחה ועד לסגירת הוועידה. כן, כן אני יודע שאתם מסננים לעצמכם בלב...נו מה הוא חשב לעצמו...אלו הכנסים "המקצועיים" בישראל. אז לא, לא באמת הלכתי ללמוד דיגיטל ואיקומרס, את זה אני עושה כל יום כל היום, הלכתי לוודא שאכן בביצה הקטנה שלנו כולם מדקלמים את אותם מנטרות : חווית הלקוח הטובה ביותר, ה last Mile המדוייק ביותר, מלא מלא פרסונליזציה וכן גם המרקטפלייס איכשהו חזר למיינסטרים של ההייפ השיווקי בעודו מככב בפועל כבר מעל לעשור (נדמה לי שאתם מכירים, איזה בחור בשם בזוס שהקים איזה אתר כזה חדשני שהצליח לו). אז כאמור, לא היה צדיק אחד בסדום שיעמוד על הבמה ששילם עליה ממיטב כספו ויתרום לנו מניסיונו ותבונתו (מישהו אמר אוקסימורון). אז הנה באתי לישועה צנוע שכמוני :-)
ראשית בואו נוריד מהשולחן את המינימום הנדרש כדי לשחק איקמורס במגרש של הגדולים. הרי התעשייה כולה התבגרה, הטכנולוגיה הבשילה והצגה של מוצר על מדף דיגיטלי כבר לא משגעת את הדופמין כמו פעם. אז הנה המינימום ההכרחי ברשימה מהירה (וקצת צינית שיהיה מעניין) : מובייל קומרס – כלומר אתרי איקומרס שממש עובדים במובייל (Mobile First), נו ברור למי יש חשק לפתוח מחשב כאשר שדון הבזבוזים מתעורר ! אתר מהיר – כל כך בסיסי שעוד לפני שהלקוח ינטוש בגלל טעינה איטית, גוגל יענישו אותנו בדירוג מביש. דאטה – על חמצן שמעתם, אז כן בלי דאטה ואנליטיקה אתם כמו דג מחוץ למים !! צ'ק אאוט מהיר ומגוון – הלקוחות כל כך להוטים למסור את כספם שכל שדה או קליק בדרך לתשלום שולח אותם לאתר המתחרים. ועל גיוון באפשרויות התשלום כבר שמעתם ?? ניהול הלוגיסטיקה וה Last Mile - באמת צריך להסביר לכם שלאחר הרכישה המוצרים גם צריכים להגיע ללקוח בזמן שהבטחתם, עם התכולה הנכונה, ובחתיכה אחת שלמה !! נוהל החזרות, שקיפות, שירות מצויין – נו באמת, אתם לא מצפים ממני להרחיב, נכון !! פרסונליזציה – נו טוב, אני אסביר. היכולת להציג ללקוחות שונים על בסיס ההתנהגות והפרופיל שלהם מוצרים שרלוונטיים אליהם (למען ההגינות, לסגמנט אליו הם משתייכים). – כבר מזמן כל כך קוֹמוֹדִיטִי (commodity), אז אם לא שמעתם עדיין – תנחיתו את החללית !! מרקטפלייס – מכירים ? נו זה שהרבה מוכרים יכולים למכור להרבה קונים, מישהו יכול להסביר לי למה הסייד-גיג של בזוס פתאום חזר והפך לבאזוורד של השנה ?? חווית לקוח – טוב עכשיו באמת הגזמנו, עוד סעיף ואני מוסיף גם טרנספורמציה דיגיטלית. אז בואו נעצור כאן. אז סגרנו את המובן מאליו. אם אתם עוסקים באיקומרס הרשימה הנ"ל צריכה להיות מתוייגת ומאופסנת במגירה התחתונה במשרד שלכם. עכשיו בואו נעבור לכיף האמיתי, מגמות העתיד באיקומרס. .
נתחיל בנושא המלהיב ביותר (לדעתי) תחום המציאות המעורבת (Mixed Reality), המשלב את המציאות המדומה (VR) והמציאות הרבודה (AR) כבר מזמן עבר את שלב הגימיק. אם ניקח את השוק האמריקאי כאינדיקטור לעתיד לבוא, אז אחד מכל 3 אמריקאים עושה שימוש לפחות אחת לחודש ב-מציאות מדומה או רבודה. זו הסיבה ש Virtual Commerce נראית כאחת המגמות החמות לשנים הקרובות. יש לומר את האמת, הטכנולוגיה קיימת כבר מספר שנים, והשוק ממתין שהיא תהפוך למספיק נפוצה בכדי לממש את הפוטנציאל שלה. אבל כבר היום יש כמה דוגמאות מצויינות להרחבת המציאות כחלק ממגמה רחבה יותר לאפשר ללקוח לחוות את המוצר הכי קרוב שניתן למימד הפיזי. את האפליקציה של איקאה כולם מכירים, זו אחת הדוגמאות הנפוצות לשימוש במציאות הרבודה.
בדיוק על אותו עיקרון, הרחיבו ב Warby Parker את הרעיון שעומד בבסיס המודל העסקי שלהם למדידה של משקפיים ובחירת מסגרת באותה טכנולוגיה של מציאות הרבודה.
אך גם תחום המציאות המדומה מתפתח במהרה, עם חנויות קונספט ופופאפ וירטואליות אשר מטרתם להרחיב את החוויה של הרוכש מהמרחב הפיזי לוירטואלי. הדוגמה הבאה מציגה רכישה בחנות וירטואלית של עליבאבא: או חוויה מלאה של חנות פיזית במציאות מדומה :
המגמה הבאה פשוטה בדיוק כפי שהיא נשמעת. רכישה של מוצרים בחנויות און-ליין באמצעות פקודות קוליות תוך שימוש בעוזרות אישיות ורמקולים חכמים. זו גם אחת המגמות המתפתחות ביותר בעולם. זה בעצם חלק משינוי הרבה יותר רחב בו ארגונים לומדים לנהל שיח דו צדדי עם הלקוחות שלהם מה שזכה עד לא מכבר לבאזז : The Conversional Organization. הדוגמא הבאה ממחישה כיצד רכישה באמצעות קול הופגת לפשוטה, מקטינה משמעותית את החסמים בדרך לרכישה:
גם במקרה זה הטכנולוגיה קיימת כבר מספר שנים והמכשול העיקרי הוא האמון של הרוכשים בערוץ ובמותגים שמפעילים אותו. אך ככל שהזמן עובר ורכישה בערוצים דיגיטליים גדלה, כך גם גדל האמון של הלקוחות במותגים מולם הם פועלים בערוצים החדשים. הנוחות שבשימוש בערוצים קוליים במיוחד למוצרים מתכלים בהם יש רכישה חוזרת מנצחת בסופו של יום את החשש של הלקוחות מאי קבלת המוצרים שהוזמנו.
בניגוד לפרסום ממומן ברשתות החברתיות, סושיאל קומרס עוסק במכירה ישירה דרך הפלטפורמה, כלומר סגירת המעגל כולה מתבצעת מחוץ לנכסים הדיגיטליים שלכם. נכון, גם זו מגמה בת למעלה מעשור שהתחילה בפברואר 2007 עם ניסוי של פייסבוק לגרום לנו לרכוש מתנות לחברים שלנו דרך הפלטפורמה. מאז התחום רק מתרחב וגדל. אינסטגרם נכנסה לזירת הסחר הדיגיטלי ב יוני 2015 עם כפתורי הרכישה, וב אוקטובר 2017 שופיפיי השיקה אינטגרציה למכירה ישירה באמצעות אינסטגרם (ושאר הרשתות החברתיות), כיום לכל רשת שמכבדת את עצמה החל מטוייטר דרך פינטרסט יש ערוץ מכירה ישירה של מוצרים ללקוחות. Social Commerce:
על ה האשטאג #TikTokMadeMeBuyIt שמעתם ? זו תמצית המגה טרנד שמאיים לשנות בצורה חסרת תקדים את כל תפיסת האיקומרס כפי שאנו מנהלים אותה כיום. כרגיל בבסיס מודל פשוט של פה לאוזן שעבר טרנספורמציה לרשתות החברתיות ומקבל דחיפה משמעותית מהפלטפורמות עצמם. המלצות ואפילו מכירה של מוצרים על ידי לקוחות אחרים כמוני. המוצר של מותג מוכר, ההמלצה של יוצר הוידאו או פוסט וכולם מרוויחים. זו העוצמה האמיתית שמתפתחת בשנה האחרונה בעיקר על ידי אינסטגרם וטיק-טוק. מותגים כבר זיהו שלא רק כוכבי רשת (KOL) הם מפרסמים פוטנציאליים, וכך הפכנו כמעט כולנו למפרסמים בפועל, חלק מהמשתמשים כבר זיהו את המודל וממש בנו לעצם עסק קטן של הפניות (Referrals), התמריצים לא איחרו להגיע וכיום כמעט כל פרופיל בעל אלפי עוקבים הופך למפרסם בפועל כשבדרך הוא גורף הכנסה יפה מחשיפות וקידום מוצרים. זו העוצמה האמיתי של ה Social Commerce והשליטה בה הרבה יותר מורכבת (ויש שטוענים שלא באמת קיימת בקנה מידה כזה). .
האמת הכותרת נשמעת הרבה יותר טוב באנגלית – One Headless to rule them all. אם הגעתם עד לכאן אתם כבר מבינים שתחום האיקומרס פרץ את גבולות אתר או אפליקציית המכר שלכם. אפילו הפלטפורמות הדיגיטליות הגדולות הופכות לחצר קטנה אל מול הפוטנציאל העצום והמגוון שניתן למכור בו כיום מוצרים. הנה רק רשימה קצרה : חניות וירטואליות, מרקטפלייסים, משקי מציאות רבודה שעוד שניה מגיעים, עוזרות אישיות, רמקולים חכמים, מקררים או דיספנסרים מבוססי IoT, ומכירה בעשרות רשתות חברתיות שונות – פינטרסט, פייסבוק, אינסטגרם, טוויטר, לינקדאין, טיקטוק, סנאפצ'ט (מציאות רבודה) ועוד ועד. זו המגמה המובילה כיום בעולם, אתר האיקומרס שלכם יהפוך לתשתית אשר תשרת את כל הערוצים והפלטפורמות השונות בעוד שהמדף הדיגיטלי בנכס הדיגיטלי שלכם פשוט יהפוך לטיפה בים של ערוצי מכירה. לעזרתנו מגיע תפיסה טכנולוגית שהיא למעשה שילוב של מספר טכנולוגיות שונות שזכתה לשם Headless Commerce – ללא ראש, משום שזו למעשה מערכת ניהול שאין לה רק ראש (FrontEnd) אחד –אלא עשרות רבות של ערוצים שונים אשר מקבלים באמצעות ממשקי API תוכן מותאם לאותו ערוץ בצורה קולית, ויזואלית, תלת מימדית ועוד.
אז עונת הסיכומים שוב כאן והשנה, את הסיכום אני מציג לכם במשכננו החדש, כחלק מאתר קמדיה המחודש.
זו כבר מסורת (שלי לפחות) לבחון את המגמות המרכזיות של הטרנספורמציה הדיגיטלית בשנה שחלפה דקה לפני שצוללים לטרנדולוגיה הצופה את המהפכות ש"מאיימות" לשנות את חיינו בשנים הקרובות.
מבלי לשים לב, זו השנה השמינית שאני נעזר בסקר הטרנספורמציה הדיגיטלית של Altimeter לגיבוש התובנות המרכזיות לסיכום השנה.
עד לפני שנתיים הסקר והסיכום נכתבו ונערכו על ידי בריאן סוליס שידע לחדד ולנתח באופן מדוייק את מה שהיה ולצפות באופן מעורר השראה את מה שעוד יהיה. מאז בריאן עבר ל- Salesforce שם הוא מונה למנהל החדשנות הראשי, והסיכום של Altimeter נותר בעיקר כסקר ודוח מצויין להבנת הלך הרוח של מי שמנהלים טרנספורמציות דיגיטליות כבר קרוב לעשור.
עולם שכולו דיגיטלי.
לאחרונה יצא לי לשוחח עם כמה קולגות ממועדון ה- CDOCLUB בעולם, בעוד שבארצנו הקטנה שרפנו את המושג טרנספורמציה דיגיטלית עד כדי כך שהמושג הפך להיות חסר משמעות, מאוס, מבלבל ובעיקר מאכזב, בעולם התפיסה עדיין מהווה מנוע משמעותי להתפתחותן של חברות עיסקיות. עם זאת, כמו בכל תחום אחר בו אנו עוסקים קרוב לעשור, ההתפתחות התפיסתית והטכנולוגית משנות בצורה משמעותית את האופן שבו חברות תופסות את המושגים טרנספורמציה ודיגיטל.
כבר כמה שנים שאנו מדברים על היום שבו הכל יהיה דיגיטלי והחלק של הטרנספורמציה יהפוך לחסר משמעות. את הזריקה המשמעותית קיבלנו דווקא על ידי המגפה הגדולה ביותר שידעה האנושות במאה השנים האחרונות, מגפה שיצרה ביקוש חסר תקדים ל-"נוכחות דיגיטלית תחילה", כלומר כל פעילות עסקית אשר פונה ללקוחות, עובדים או כל בעל עניין אחר של הארגון (מפיצים, ספקים, משקיעים כו') צריכה לתת מענה מלא בכלים וערוצים דיגיטליים כמענה ראשוני ובסיסי לפעילות העסקית.
נראה שעידן ה “Everything Digital” נמצא ממש כאן.
המובילים הדיגיטליים חושבים על טרנספורמציה אחרת.
הרעיון של מובילים דיגיטליים אינו חדש, כבר לפני שבע שנים היה ברור שיש חברות שמבינות את היתרון שבמהפכה הדיגיטלית והלכה למעשה מובילות שינוי כשארגונים אחרים נגררים אחר המגמות המובילות והבאזז. בדוח של Altimeter לשנת 2021 ניתן לראות בבירור לאורך כל תוצאות הסקר את הפער בתוצאות העסקיות בין הארגונים המובילים דיגיטלית לכל השאר.
אומנם בעידן הנוכחי בטח לאור התפרצות מגפת הקורונה, אין חברה שאינה מבצעת מעבר משמעותי כזה או אחר לערוצים דיגיטליים, אך היתרון של ארגונים המובילים מובהק, והוא אינו קשור רק להשקעה הכספית ולטכנולוגיה שהוטמעה בארגון, אלא לאופן החשיבה והניהול של תהליכי הטרנספורמציה החל משלבי הגדרת היעדים, תעדוף חכם של ההשקעה בחדשנות ודיגיטציה, ולבסוף ניהול נכון של תהליכי אימוץ הטכנולוגיות ונהלי העבודה החדשים.
בכדי להבין כיצד ארגונים מובילים דיגיטלית חושבים אחרת, נעמיק בתובנות הבולטות בתוצאות הסקר של Altimeter:
מובילים דיגיטליים ממוקדים בטרנספורמציה שמניבה צמיחה עסקית
באופן מסורתי תהליכי הטרנספורציה מתחלקים לשני מרכיבים עיקריים: טרנספורמציה לצורך חיסכון כלכלי והתייעלות, וטרנספורמציה לצורך צמיחה וחדשנות.
בדוח הנוכחי וגם במחקרי עבר, ניתן להבחין בבירור בפער שיצרו הארגונים שהשקיעו בטרנספורמציה לצורך חדשנות וצמיחה עסקית, לבין חברות שמיקדו את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם בחיסכון והתייעלות באמצעות טכנולוגיה.בעוד שארגונים מובילים דיגיטלית מיקדו את היעדים הארגוניים שלהם ביצירת מודלים עסקיים, מוצרים ושירותים חדשים, הארגונים שעסקו בחידוש הטכנולוגיות הארגוניות וצימצום עלויות מצאו את עצמם במרדף תמידי אחר המובילים הדיגיטליים.מובילים דיגיטליים מודדים צמיחה ולא רק יעילותבהמשך ישיר לנקודה הקודמת, מובילים דיגיטליים מודדים את הצמיחה שלהם הלכה למעשה ולא רק מדדים של יעילות. למעשה, תובנה זו נוגעת באחד האתגרים המרכזיים בעולם הטרנספורמציה הדיגיטלית, כיצד מודדים את הצלחתה. מכיוון שלטרנספורמציה הדיגיטלית פנים רבות, יש לה גם מדדים רבים, לא כולם בעלי ערך וברוב המקרים אלו מדדים "רכים" שקשה למדוד.בעוד שארגונים רגילים ממקדים את יעדי ההצלחה שלהם במדדים הקשורים לייעילות או התייעלות, מובילים דיגיטליים מצליחים לקשור באופן מובהק (מבוסס נתונים) בין היוזמות הדיגיטליות למדדים שמציגים בארגון צמיחה. לדוגמא מדדי תזרים מזומנים, צמיחה גאוגרפית, כמות לידים , המרות, מכירות ועוד.מובילים דיגיטליים מבינים שזה מסע ומתחילים אותו מוקדםכפי שכבר ציינתי בפתיח, הטרנספורמציה הדיגיטלית איתנו כבר כמעט עשור, אך ברוב הארגונים בעולם התהליך עדיין צעיר, 65% מהמנהלים שענו לסקר ציינו שהם נמצאים בתהליך פחות משנתיים.מצד שני, מנהלים שהצהירו כי הארגון שלהם עמד ביעדי הטרנספורמציה הדיגיטלית שהם הגדירו לעצמם, ציינו שהתהליך ערך לפחות 4 שנים ובמקרים רבים אפילו יותר.מכאן עולות שתי מסקנות עיקריות: 1) כפי שציינו עוד מראשית ימי השיח על טרנספורמציה דיגיטלית, היה ברור שמדובר במסע ארוך שהארגון צריך לעבור. 2) לאור כך, ארגונים שמתחילים את המסע הזה מוקדם יותר מגיעים אל היעדים שהם הגדירו לעצמם לפני המתחרים, וכך שומרים על מובילות עסקית בשוק בו הם פועלים.מובילים דיגיטליים רואים תוצאות חיוביות מהר יותר מי שעוסק בטרנספורמציה דיגיטלית יודע שזה תהליך שצובר אנרגיה. המכשולים הראשוניים קשים, אך לאחר שעוברים את המשוכות הראשוניות התהליך מתחיל לקבל חיים משלו.הידע של העובדים צומח במהרה שכן הוא מחלחל בתוך הארגון בין העובדים השונים, פתאום כולם רוצים להיות דיגיטליים וכל המנהלים רוצים להוביל את השינוי. התרבות הארגונית מתפתחת בכדי לתמוך בתהליכי העבודה החדשים, והתשתיות הארגוניות מותאמות יותר לחדשנות ופעילות עסקית אג'ילית. בשלב זה מודלים עסקיים חדשים מתפתחים מהר יותר ונקלטים בצורה פשוטה יותר בארגון. הטכנולוגיה זמינה ומספיק גמישה להתמודד עם שינויי שוק או התנהגות לקוחות.התוצאה היא שקל יותר להנהלת הארגון לעמוד ביעדי הטרנספורמציה הדיגיטלית, ובתוצאות העיסקיות שהארגון הגדיר לעצמו.
זהו המשך לחלק הראשון של סיכום שנת הטרנספורמציה הדיגיטלית אותה אני עורך כבר שנה שמינית ברציפות. הסיכום אשר מבוסס על הסקר השנתי של Altimeter מציג במספרים כיצד חברות אשר הצליחו לממש את החזון הדיגיטלי שלהם פעלו, ומה הם המיקודים שסייעו להם להשיג את ההצלחה הרצויה.
חשיבות התפיסה ההוליסטית לניהול הטרסנפורמציה הדיגיטלית
אם נעשה רגע הכללה גסה, ארגונים נהגו לנהל את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם בשתי צורות מרכזיות. הראשונה, ניסויים נקודתיים שמטרתם הוכחת יכולת וצמצום השיבוש של הפעילות העסקית, והדרך השניה - כניסה לתהליך מקיף של שינוי ארגוני בכדי להתאים את הארגון לעידן הדיגיטלי.
אין ספק שהאפשרות השניה הרבה יותר מורכבת ולראיה, הניסיון (ודוחות רבים אחרים) מלמדים שרוב תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית נכשלים במקרה הרע, או לא עומדים ביעדים שלהם במקרה הטוב.
למרות התוצאות העגומות בדרך כלל, הסקר של Altimeter מציג תמונה אופטימית מתוכה עולה שבממוצע 61% מהחברות שבחרו לבצע טרנספורמציה דיגיטלית בחרו בדרך ההוליסטית, כלומר ניסיון לבצע שינוי כולל בפעילות של הארגון.הובלת טרנספורמציה בראשות מנכ"ל
רוב הארגונים המצליחים דיגיטלית מנהלים את התהליך בראשות המנכ"ל. נתון זה מתכתב יפה עם האחוז הגובה של הארגונים שמנהלים טרנספורמציה הוליסטית כלל ארגונית.
מצד שני, בשש השנים האחרונות ראיתי לא מעט מנהלים שמתחייבים לתהליך אך לא מצליחים לעמוד בנטל והעומס שהתהליך מייצר מצד אחד, או מתעייפים מהר מכמות הבאזז ללא תוצאות מוחשיות.
כפי שניתן לראות בתוצאות הסקר, בראש טבלת המנהלים שמובילים את תהליכי הטרנספורמציה ניתן למצוא את אנשי הטכנולוגיה (CIO/CTO). זו מגמה שהחלה כבר לפני שנתיים כשמנהלי השיווק והדיגיטל שהגיעו מרקע של פרסום, הוחלפו על ידי מי שמבינים את השפה המורכבת של עולם הנתונים והטכנולוגיה.
זו גם עדות לכך שההנהלות בארגונים מחפשות נצחונות פרקטיים (שלא לומר מהירים), והמעבר של תהליכים מסביבה ישנה - לכלים טכנולוגיים, מייצרת נצחונות שהרבה יותר קל לחגוג מאשר שינוי מהותי במודל עסקי או כניסה לתחום חדש ודיגיטלי, שתי משימות מורכבות שבדרך כלל גם דורשות הרבה מאד זמן ליישום (אלא אם קונים חברה עם מודל עסקי חדש או נוכחות בשוק חדש).
שילוב כל חוויות הלקוח בארגון
את היתרון המשמעותי ארגונים דיגיטליים מייצרים באמצעות טרנספורמציה של התהליכים שפוגשים את הלקוחות. ולכן, למרות שאנשי הטכנולוגיה הפכו למובילים של תהליכי הטרנספורמציה בארגון, המחלקות שביצעו את הקפיצה המשמעותית ביותר הם מחלקות השיווק.
כפי שניתן לראות בגרף הבא, המעבר למצב של always-on תוך שילוב דאטה ופרסונליזציה הציב רף חדש של פעילות מבוססת טכנולוגיה, זו אילצה את אנשי השיווק להיכנס לעולמות חדשים לצד פיתוח יכולות שלא היו ברשותם עד היום.
אך טרנספורמציה במחלקת השיווק אינה מספיקה עוד, והמעבר המהיר של הלקוחות בשנתיים האחרונות לערוצים דיגיטליים האיץ בצורה דרמתית את הטרנספורמציה של מחלקות השירות, והכניסה לתוך המסע הדיגיטלי גם את צוותי המכירות שבאופן מסורתי התבססו בעיקר על פגישות פרונטליות.
זו הסיבה שארגונים דיגטליים מצליחים משקיעים מאמצים רבים בשילוב כל חוויות הלקוח תחת מסע הוליסטי אחיד (The convergence and interdependence of multiple customer-facing functions).
בכדי להשיג את היעד הנכסף שהוא חווית לקוח הוליסטית לא מספיק לייצר מפה של כל החוויות של הלקוח עם הארגון, אלא נדרש שילוב עמוק של היעדים, המטרות והתהליכים שחוצים את הפעילות של המחלקות השונות. רק באמצעות יעדים משותפים למחלקות שמשווקות, מוכרות ונותנות שירות ללקוח, ניתן יהיה באמת לייצר הזדמנויות לשיפור החוויה והגדלת שורת הרווח.
הגרף הבא ממחיש כיצד ארגונים מובילים דיגיטלית משלבים את הפעילות של המחלקות השונות לשיפור תהליכי מכירה ושירות תוך הקפדה על חווית הלקוח.
עתיד הטרנספורמציה טמון בדאטה וסייבר
אם חווית הלקוח היא האמא הטובה של הטרנספורמציה הדיגיטלית, דאטה הוא ללא ספק האבא הקשוח שלה, וכאשר השניים עובדים יחד בהרמוניה התוצאה הרבה יותר מוצלחת.
תופעת ה-"לוואי" של כל ארגון שעוסק כיום בדיגיטל הוא דאטה חדש שנכנס לארגון, אבל לא כל ארגון עושה שימוש נכון באותם נתונים בכדי לשפר את הפעילות העסקית שלו.
הנהלות מתקדמות נעזרות בהמלצות של מערכות חכמות כדי להחליט כיצד עליהם לפעול, זה שלב מתקדם של מדע הנתונים שאינו מתבסס רק על הצגת המידע לצורך קבלת החלטה ניהולית, אלא קבלת המלצה מתוך מנועי עיבוד המידע - Prescriptive Analytic. זה דורש רמה מאד גבוהה של איסוף, ניקוי, וטיפול במידע, כך שהמנהלים אכן יאמינו באיכות הנתונים ובהמלצות שהמכונה מציגה.
רמה כזו של מהימנות נתונים דוחפת את כל הארגון, מנהלי ביניים ועובדים, לקבל החלטות אשר מבוססות על נתונים והמלצות שעולות מהנתונים. זו כבר דמוקרטיזציה אמיתית של הדאטה – Data Democratization.
ואי אפשר לדבר על ארגון דיגיטלי מכוון נתונים ללא עיסוק בתחום הכי חם בשנה האחרונה – CyberSecurity. עם עליית הפעילות הדיגיטלית ושימוש במידע של לקוחות, גם גדלה בצורה משמעותית החשיפה לאיומי סייבר. זה לא מפתיע שהנושא הטכנולוגי המשמעותי ביותר שניצב בפני ההנהלות בארגון הוא תחום הסייבר במקום הראשון וטכנולוגיות הענן במקום השני. השניים הולכים יד ביד ככל שזה קשור ליכולת של הארגון להתפתח דיגיטלית ולעבור טרנספורמציה.
ולסיכום, אי אפשר להתעלם ממנוע הטרנספורמציה המשמעותי ביותר – COVID-19
הקורונה הציבה אתגר משמעותי לרוב הארגונים: מעבר מהיר לעבודה מהבית, צמצום בהוצאות של לקוחות (או יותר נכון הוצאה תזזיתית ולא צפויה) בעיות בשרשת האספקה, שימור וגיוס עובדים ועוד ועוד.
הארגונים השמרניים אלו שגם כך עוסקים באיטיות במעבר לדיגיטל, הקטינו הוצאות והשקיעו בדיגיטל רק איפה שכאב להם – בעיקר כלים לעבודה מרחוק ומכירה באיקומרס.
המובילים הדיגיטליים הֵאִיצוּ את ההשקעות בתשתיות, במיומנויות הדיגיטליות של העובדים, בנתונים ואנליטיקה. הם ניצלו את הקורונה לאיתור הזדמנויות להאיץ את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם תוך כניסה לתחומי פעילות חדשים, שווקים וקהלי יעד חדשים תוך מיקוד בקשר ישיר עם הלקוחות, כלומר מעבר ל- D2C.
זו הייתה הצצה למגמות של 2021, מה צפוי לנו דיגיטלית ב- 2022? על כך במאמרים הבאים.
מה שהתחיל כנחלתם של חברות כמו אמזון, זאפוס, נטפליקס ואחרות אשר הציבו את הלקוח במרכז עשייתם, הפך בשנים האחרונות למינימום הנדרש בכדי להתחרות בשוק שבו המוצר או השירות הם רק הבסיס לבניית נאמנותו של הלקוח. ניהול חווית לקוח בארגון היא כבר לא רק Nice To have אלא מרכיב חיוני להצלחתו של הארגון.
על בסיס הפער שבין הצפייה של הלקוח לבין ה"נגיעה" עם הארגון, החוויה והרגשות שהם מעוררים אצלו, התפתחה תורה שלמה הכוללת בין היתר היכרות עמוקה עם הלקוח, הקשבה למסרים המפורשים וההתנהגותיים שהוא מעביר, ובניית תוכניות עבודה לצמצום הפער שבין הציפייה להבטחה של המותג.
לצד המאמץ הטקטי מתקיים באופן תמידי מאמץ מקביל, אסטרטגי יותר, כזה שנועד לייצר תרבות ארגונית מכוונת לקוח. בארגונים שהצליחו במשימה האסטרטגית הטקטיקה הופכת לחלק בלתי נפרד מהתפיסה של העובדים, כך שהלקוח נמצא במרכז כל פעולה בהם מבצעים.
בדרך לארגון שהלקוח נמצא במרכז תפיסתו, יש לנווט במגוון הולך וגדל של מתודולוגיות וכלים טכנולוגיים שמתפתחים בקצב מסחרר, התחרות על תשומת לבו של הלקוח קשה ובכל שנה הארגון נדרש לבנות שכבה נוספת של יכולות אשר יאפשרו לו לזכות בנאמנותם של לקוחותיו.
הנה כמה מגמות וטכנולוגיות שיש לשים אליהן לב בשנה הקרובה:ניהול תהליכים ליצירת שקיפות ופרטיות.
זה אומנם נושא שנמצא על שולחנו של כל מנהל CX כבר מספר שנים וראוי למאמר בפני עצמו. האצת הדיגיטציה בעקבות הקורונה והמעבר המהיר לרכישה בערוצים דיגיטליים, לצד שימוש הולך וגדל בשירותי בריאות ושירותים פיננסיים דיגיטליים, הגבירו את עירנותם של הלקוחות והצרכנים לנושאי פרטיות ושקיפות בכל הנוגע למערכת היחסים שהם מנהלים עם המותגים מהם הם רוכשים מוצרים ושירותים.
באופן מסורתי ארגונים פועלים כקופסאות שחורות, רוב העובדים והמנהלים בארגון לא מבינים מדוע הלקוח צריך להיות ער לתהליכים שמתרחשים בתוך הארגון כשבסופו של יום צריך לעניין אותו התוצר הסופי, כלומר איכות השירות או המוצר אותו הוא רכש.
אלא שכיום במציאות בה אנו הופכים את המוצרים שלנו לשירותים, אוספים יותר ויותר מידע אודות הלקוחות שלנו, מנתחים את פרופיל ההתנהגות שלהם ובונים תהליכים שנועדו לתת להם מענה ייחודי, הקשר עם הלקוחות הפך למערכת יחסים שבה אנו לא רק מפרסמים ומוכרים להם, אלא מנהלים מולם דיאלוג על גבי מגוון הולך וגדל של ערוצים דיגיטליים.
את הדיאלוג הזה שבו הלקוח מרגיש לאורך זמן שהארגון לומד להכיר אותו יש לנהל באחריות ובעדינות. לקוחות רבים מרגישים לעיתים קרובות שהיכרות זו הופכת לחדירה לפרטיות, שלא לומר מניפולציה שברוב המקרים כאשר היא מתגלה אינה מתקבלת בברכה.
ולכן, אחד הנושאים הבוערים בארגון הוא בניית מתודולוגיה שמטרתה לוודא שתהליכי איסוף המידע והסרתו שקופים ללקוח, שמירב האינפורמציה לה הוא זקוק בכדי לנהל את הקשר שלו עם הארגון זמין בערוצים השונים (בעיקר הדיגיטליים), שפרטיותו נשמרת, והאמצעים להגנה על המידע שלו ברורים ושקופים.
זה חלק מתפיסה הולכת וגוברת בה לקוחות וצרכנים מוכנים לרכוש מארגונים שהם בטוחים ומאמינים להם.
ממסע לקוח לחלק מחיי הלקוח - Partner In Life.
הצורך להפוך לחלק מחיי הלקוח הוא דיון שהתקיים בעיקר בחברות מוצרי הצריכה בעשור האחרון וצמח לעולם ה- B2B בשנים האחרונות. לא מדובר יותר בניהול מסע הלקוח המסורתי בו אנו בוחנים את הנגיעות (טרנזקציות) של הלקוח עם הארגון, אלא בחינה עמוקה של חיי הלקוח במטרה להפוך את המותג לחלק מהותי וחיובי מהחיים שלו.
בעוד שמסעות לקוח הם אמצעי מצויין לשיפור והפיכת הנגיעות עם הלקוח ל- Frictionless במערכת יחסים שמבוססת על טרנזקציות (פעולות שיווק, מכירה, מכירה), Life Journey בוחן כיצד החברה או המותג משפרים את חיי הלקוח ומייצרים לו ערך מתמשך ורחב יותר.
קחו לדוגמא את המותג Glossier שהפך את הבלוג שלו Into the Gloss לפלטפורמה בה נוצרה קהילה מאוד מעורבת שהפכה ללב הפעילות של החברה. קהילה זו מובילה החלטות לגבי מוצרים חדשים שהחברה צריכה לפתח, תוך יצירת דיון בין חברי הקהילה והעוקבים.
המותג משלב תוכן ממוקד עם תוכן שנוצר על ידי הלקוחות (UGC) בצורה שקופה ופתוחה כך שנוצר אמון המאפשר ללקוחות לשתף את המותג ברצונות ובאתגרים שלו, מה שבהמשך הופך לבסיס ליצירה של מוצרים ושירותים שיתנו מענה טוב יותר לאותו קהל לקוחות.
מותג נוסף שהרחיב את ההצעה שלו מעבר למוצר שהוא מוכר הוא Eve Sleep, שבדומה ל- Casper רואה עצמו כמי שאחראי על שיפור איכות השינה של לקוחותיו. החברה מרחיבה את הצעת הערך סביב המיטות והמזרנים שהיא מוכרת באמצעות האתר - The well slept club שמציע המלצות לתזונה נכונה לפני השינה, הצעות לשינה נכונה וטובה ועוד.
אוטומציה בתהליכי שירות וחווית לקוח.
תחום האוטומציה צמח בצורה משמעותית ב- 2021, ולאור ריבוי הערוצים והמורכבות הגדלה בניהול חווית הלקוח אנו צפויים למיקוד משמעותי בתחום זה ב- 2022. אם בעבר האוטומציה סייעה בעיקר בתהליכי בק-אופיס ארגוניים, כיום אנו עדים להתפתחות משמעותית באוטומציה בפעילות הישירה מול הלקוח.
ארגונים רבים הטמיעו בשנה האחרונה אוטומציה שהתחילה כבר בשלבים הראשונים של יצירת הקשר עם הלקוח הפוטנציאלי, באמצעות כלי שיווק אוטומטי שנועדו לייצר מסרים אישיים והתאמה טובה יותר לתחומי העניין של הלקוח. אנו צפויים לראות ב- 2022 התרחבות של מגמה זו לתוך האפליקציות ואתרי הסחר והתדמית הארגוניים.
זאת לצד תמיכה מתמדת בתהליכי האוטומציה בשירות אשר מהווים חלק מרכזי במסע הלקוח, וכוללים בין היתר שילוב צ'ט-בוטים אשר מסייעים במענה לסוגיות שירות פשוטות, ניתוח NLP לצורך ניתוח שפה טבעית כחלק מהמענה ללקוחות בערוצים קוליים, ועד לניתוח סנטימנט שיסייע להפנות את הלקוח למנהל השירות הרלוונטי.
הצעות ערך ונאמנות מבוססת NFT.
נראה שסוף סוף הגיע שנת פריצת הקריפטו והמציאות המועשרת (AR / VR ), וכבר כיום אנו רואים ניצנים לשימוש בטכנולוגיות אלו לשיפור והעצמת חווית הלקוח. אבל אני רוצה להתמקד בתחום ה- NFT שנראה שמוביל כראש חץ את הכניסה של מותגים לעולם חדש ומרתק זה.
NFT קיצור של Non-Fungible Token, הוא מעין מטבע (טוקן) חד-פעמי אשר מאפשר למותגים לחזק את הקשר שלהם עם לקוחות קיימים או להרחיב את הנאמנות עם לקוחות מזדמנים. מכיוון שכיום (בטווח הקצר) ה- NTF נקשר בעיקר עם רכישה של נכסים דיגיטליים במטאורס, או רכישת בעלות על יצירות אומנות דיגיטליות, השימוש הנפוץ שנעשה ב- NFT הוא יצירת הצעות ערך ייחודיות במהדורות מוגבלות שיוצרות תחושת Scarcity בקרב הקהל הנאמן של מותג. כך רק קבוצה מצומצת של לקוחות יכולה "לזכות" לרכוש או לקבל גרסאות דיגיטליות של פרטי אספנות הקשורים למותג.
במאי 2021 השיקה קוקה קולה קולקצייה דיגיטלית לצרכי פעילות צדקה. הקולקציה הוצעה למכרז בפלטפורמה OpensSea וגרפה הכנסות של 575 אלף דולר. קהל היעד היה אספני מרצ'נדייז שהיו מוכנים לשלם סכומים גבוהים עבור בעלות על יצירות חד פעמיות של המותג.
מותג נוסף שמרחיב את פעילות הנאמנות שלו באמצעות NFT היא חברת Mattel - יצרנית מותג רכבי הצעצועים HotWheels.
החברה פונה לשוק רחב של לקוחות שכבר היום אוספים את רכבי הצעצוע של המותג, ומציעה להם קולקציות דיגיטליות ייחודיות של הרכבים לרכישה באמצעות NFT.
אני רק יכול להניח שבשנה הקרובה המגמה תתרחב ונראה עוד ועוד מותגים מרחיבים בצורות שונות ומגוונות את השימוש בטכנולוגיית ה- NFT בכדי לייצר חיבור חזק יותר עם הלקוחות שלהם.
Serendipity – הפתעות מבוססות בינה מלאכותית.
לא צריך להיות מומחה חווית לקוח בכדי להבין שלקוחות וצרכנים הופכים לשמחים יותר כאשר הם נתקלים בחוויה חיובית, שירות טוב או מוצר מפתיע שהם לא ציפו לו. על בסיס התפיסה הזו מתפתח בשנים האחרונות תחום חדש תחת המטריה של עולם ה AI / ML ואשר זכה לכינוי Artificial Serendipity, מכיוון שאין לכך תרגום טוב בעברית, הכי קרוב שמצאתי בויקיפדיה זה סרנדיפיות או תגליות מבוססות מזל.
בעולם המחובר של ימינו מאוד קשה להפתיע את הלקוחות שלנו, הם בודקים באינטרנט את התפריט במסעדה לפני שהם מגיעים אליה, בוחנים את אתרי התיירות מכל כיוון לפני שהם נוחתים באת בפועל ומבררים כל פרט אפשרי לפני שהם בוחרים לרכוש מוצר.
לכן אין פלא שלקוחות מאד מעריכים מותגים שמפתיעים אותם לטובה. אך כיצד ניתן להפתיע לקוח לטובה בערוצים דיגיטליים? לעזרתנו מגיעים מודלים מבוססי מכונה לומדת והרבה מאוד נתונים שיוצרים הפתעה מתוכננת מהונדסת מראש.
אוקסימורון - לא כאשר מדובר במודלים מבוססי AI / ML אשר מגדירים מראש את ההיתכנות של לקוח או צרכן לחוות שמחה כתוצאה מגילוי מקרי של מוצר או שירות.
מחקרים שנעשו בתחום הוכיחו שלקוחות שנתקלו ב"מקרה" במוצר או שירות שהתאימו בדיוק לצורך שלהם, הפכו לשמחים יותר מאשר לקוחות שמצאו את המוצר שמתאים להם מתוך מבחר שהוצג להם.
אחת הדוגמאות המוכרות ביותר ל Artificial Serendipity הוא לחצן ה Shuffle של נטפליקס אשר בוחר עבור הצופה סדרה או סרט המתאימים לו ביותר, על בסיס דפוסי הצפייה שלו.
דוגמה נוספת היא כל אותן הפתעות קטנות מותאמות אישית שמוכנסות לאריזות שנשלחות ללקוחות במודל Subscription. לא רק שהלקוחות נהנים מההפתעות הלא מתוכננות והמותאמות אישית, אלא שזו הזדמנות מצויינת למותג להציג ללקוחות מוצרים חדשים ומגוונים.
כפי שראינו בחלקו הראשון של המאמר, לאחר שני עשורים של התפתחות דיגיטלית בה ענקיות הטכנולוגיה עשו ככל העולה על רוחן עם המידע של המשתמשים, סחרו בו בינהן וביצעו מניפולציות בכדי להניע משתמשים לפעולה, נראה שמשהו משתנה. הרגולטורים השונים בעולם מדביקים את הפער (לאט אבל בטוח) ומחוקקים תקנות וחוקי פרטיות אשר נועדו להגן על פרטיותם של המשתמשים בפלטפורמות הדיגיטליות השונות, וצעדים של חברות כמו מיקרוסופט ובעיקר אפל, גורמים לשינוי בגישה של החברות ולהתאמות שהן מבצעות בדרך הפעילות שלהן.מבלי לזלזל בחשיבותן של אפל ומיקרוסופט בזירה הדיגיטלית, היכולת לחולל שינוי דרמתי בעולם הפרטיות והפרסום הדיגיטלי צפוי להגיע מהחברה ששולטת ב 60% ממערכות ההפעלה בטלפונים הניידים של כולנו, וב 65% משוק הדפדפנים דרכם כולנו ניגשים לאינטרנט. זו החברה שיש לה את ההשפעה הגדולה ביותר גם על המפרסמים וגם על חיי היום יום הדיגיטליים של כולנו. אכן ניחשתם נכון, מדובר בענקית החיפוש והפרסום - Google.
מערכות הפעלה למכשירים ניידים לפי התפלגות השוק 2012 - 2022
מקור: Mobile operating systems' market share worldwide from January 2012 to August 2022
מקור: Global market share held by leading internet browsers from January 2012 to August 2022קוקיפוקאליפסה (Cookiepocalypse) – כללי הפרסום הדיגיטלי משתנים.אז ראשית לפני שאנחנו ממשיכים צפירת הרגעה, גוגל דוחה בפעם השנייה את תוכנית המעבר שלה לארגז חול הפרטיות (Privacy Sandbox) כחלק מהפסקת התמיכה בעוגיות צד שלישי בכרום. דחייה זו שוב נותנת למפרסמים, אך בעיקר לעצמה עוד שנה וחצי (של עוד התארגנות...).משזה נאמר, בואו נבין רגע מה עומד מאחורי הכותרת הצועקת – אפוקליפסה של עוגיות.כפי שראינו אנו חיים בעידן שבו נושא הפרטיות נמצא בכותרות ללא הפסקה, וגם גוגל כמו שאר ענקיות הטכנולוגיה ספגה לא מעט אש בגלל מדיניות הפרטיות שלה, כך שהיא לא יכולה להישאר אדישה במיוחד לאור העובדה ששאר המתחרות שלה כבר מזמן נקטו עמדה. אך בניגוד לשאר הענקיות כמו מיקרוסופט, אמזון או אפל, בגוגל חלק משמעותי מההכנסות מגיע מפרסום בערוצים דיגיטליים, ולכן החברה לא יכולה "פשוט" להפסיק את התמיכה בעוגיות צד שלישי, שהם הרכיב המרכזי המאפשר למפרסמים לזהות גולשים באתרי אינטרנט ולאסוף מידע התנהגותי וצרכני אשר מסייע בהנגשת פרסומות מותאמות אישית.את ההכרזה הרשמית על סיום התמיכה בעוגיות צד שלישי בדפדפן כרום עד סוף שנת 2022 ביצע ג'סטין שו, מנהל ההנדסה של כרום, בתאריך ה 14 לינואר 2020 בפוסט שפורסם בבלוג הרשמי של גוגל. מהלך זה נועד להדביק את הפער אל מול שאר הדפדפנים שכבר החלו לחסום עוגיות צד שלישי כברירת מחדל, ולהעניק תשובה סדורה כחלק מאקו סיסטם שישלט על ידי גוגל ויתן מענה לפרטיות הגולשים מצד אחד (וכמובן גם ישפר את תדמית החברה בעיני הציבור ובעיני הרגולטורים), ומהצד השני ימנע פגיעה בערוץ ההכנסה המרכזי של החברה.את טכנולוגיית העוגיות הפשוטה מתכננת גוגל להחליף עם מיזם שאפתני שזכה לשם Privacy Sandbox - ארגז חול הפרטיות שהחל את דרכו באוגוסט 2019. כפי שכבר הבנתם למרות שהכותרות בעולם זעקו שהגיע הסוף לפרסום הדיגיטלי, גוגל "בסך הכל” מחליפה את הטכנולוגיה הישנה בחדשה, כאשר המטרה היא לאפשר לחברות להציג פרסומות מותאמות אישית עבור לקוחות פוטנציאליים – אבל בצורה חודרנית פחות.משחקים בארגז החול של גוגל.מכירים את התפיסה שאומרת שההגנה הכי טובה היא התקפה? להערכתי זו בדיוק הגישה בה נוקטת גוגל בפיתוח של ה Privacy Sandbox. במקום להמתין שהרגולטור והלחץ הציבורי יכריעו, היא מפתחת טכנולוגיה שבתקווה תהפוך לסטנדרט שיהיה מקובל על כל שרשרת הערך בתעשיית הפרסום הדיגיטלי, ובשרשרת הערך הזו יש הרבה מאוד גורמים עם אינטרסים סותרים.בפרוייקט כל כך מורכב הכולל בין היתר את שאר חברות הדפדפנים הנפוצות (מלבד כרום), מפתחי אפליקציות במובייל, מפתחי אתרים, בורסות הפרסום, וכמובן המפרסמים עצמם (למעשה כמעט כל גוף עסקי שמפרסם באינטרנט), אין פלא שגוגל דוחה בפעם השנייה את ההשקה של ה Privacy Sandbox לרבעון השלישי של 2024, במטרה לאפשר לכל אותם גורמים לבחון את המיזם החדש שנועד להחליף את העוגיות צד שלישי.אך זו לא הסיבה היחידה לדחייה של גוגל. ההשקה של מדיניות הפרטיות החדשה של אפל וההיענות הנמוכה של המשתמשים לאשר מעקב אחר הפעילות שלהם במערכת ההפעלה IOS, הבהירה לגוגל שכל עסקי הפרסום שלה בסיכון גבוה אם הטכנולוגיה החדשה שלה לא תאומץ באופן נרחב על ידי המפרסמים והמשתמשים גם יחד.אז מה זו טכנולוגיית ה Privacy Sandbox ומה היא כוללת?לפני שנצלול לחלק הטכני, חשוב לציין שבשלב זה רב הנסתר על הגלוי וגוגל מעדכנת את הטכנולוגיות שמרכיבות את ה Privacy Sandbox כל פעם מחדש. ארגז חול הפרטיות (Privacy Sandbox) הוא למעשה אוסף של טכנולוגיות אשר יספקו לתעשיית הפרסום סיגנלים אנונימיים (שאינם מבוססים על עוגיות שמזהות חד ערכית את הגולש) אשר מבוססים על הרגלי הגלישה של משתמשי הכרום, וזאת באמצעות ממשקי API (ממשק תכנות יישומים), בסטנדרטים שיקבעו על ידי גוגל.הטכנולוגיות בארגז החול חולקו לארבע קטגוריות מרכזיות:1) טכנולוגיות מעקב - Tracking2) טכנולוגיות טרגוט ורימרקטינג – Targeting & Remarketing3) טכנולוגיות למניעת הונאה בפרסום – Ad Fraud Prevention4) טכנולוגיות מדידה והמרה - Conversion Measurementלהלן כמה טכנולוגיות מתוך יוזמת ה Privacy Sandbox שזכו למירב תשומת הלב ומשפיעות באופן ישיר על המפרסמים:FloC שהפך ל Topicsכשנה לאחר ההודעה של גוגל על הכוונה להפסיק תמיכה בעוגיות צד שלישי, הם השיקו במרץ 2021 כחלק מעדכון מספר 89 לגרסת דפדפן הכרום את FLoC, התחליף של גוגל לאיסוף מידע אודות משתמשים בצורה פרטית יותר.FLoC הם ראשי תיבות של Federated Learning of Cohorts או לימוד קבוצות מאוחד בתרגום חופשי. לדברי גוגל זו חלופה שתאפשר שילוב של שמירה על פרטיות המשתמשים לצד פרסום אשר מתבסס על קבוצות עניין רלוונטיות.בניגוד לקבצי העוגיות שאספו מידע אישי אודות כל משתמש ומשתמש וכך אפשרו לגופי צד שלישי (מפרסמים) לדעת באיזה אתרים ביקרתם, מה עניין אתכם ומה עשיתם באותם אתרים, הטכנולוגיה החדשה של גוגל - FloC אינה חושפת אתכם באופן פרטני למפרסמים או אפילו לגוגל. באמצעות שיטה חדשה זו, גוגל לומדת (עוקבת) אחר היסטוריית הגלישה שנשמרת בדפדפן המקומי שלכם, וברקע אלגוריתם של גוגל משייך אתכם לקבוצה של גולשים אחרים שיש להם הרגלי גלישה וצריכת תוכן דומים לשלכם. בכל קבוצה כזאת יש עוד אלפי גולשים אחרים שיש להם היסטוריית גלישה דומה, כך שאתם לא פרט בודד מזוהה, אלא נטמעים בתוך קבוצה גדולה יותר. קבוצות אלו הן קבוצות דינמיות על בסיס שבועי ובהתחשב בנתוני הגלישה מהשבוע שעבר, ולכן תאורטית יכול להיות שבכל פעם תופיעו בקבוצה אחרת לפי היסטוריית הגלישה האחרונה שלכם. שיטה זו תוביל לכך שמצד לא תהיה אופציה לזהות את הגולש הפרטי בתוך הקבוצה, אך אפשר יהיה למקד את המודעות באופן יעיל. כך תישמר הפרטיות של הגולשים אך הם יוכלו לקבל פרסומות שרלוונטיות עבורם, והמפרסמים יוכלו למקד את הפרסום.לטענת גוגל, היסטוריית הגלישה שלכם לא אמורה להיחשף בשום שלב לאף מפרסם, וגם לא לגוגל עצמם. כמו כן טכנולוגיה זו אמורה הייתה להיות יותר רגישה ולא ליצור קבוצות שמבוססות על נושאים בעיתיים כמו פוליטיקה, דת או אפילו בריאות. זמן קצר לאחר שגוגל שחררה את FloC לבחינה של השחקנים בשוק, היא זכתה לכתף קרה ועמדה נחרצת מצד שורה של דפדפנים בהם Brave, Vivaldi, Opera המתבססים על מנוע הכרומיום הפתוח של דפדפן הכרום, כאשר חברות אחרות כמו אפל (Safari) ומיקרוסופט (Edge) הביעו התנגדות משתמעת כנגד הטכנולוגיה החדשה.התנגדות זו גרמה לגוגל לבצע "ריענון" ברעיון של FloC ולהציג אותו מחדש בצורה מעודנת יותר תחת המיתוג החדש Topics.גם Topics מתבססת על היסטוריית הגלישה שלכם, אך בניגוד ל FloC שמאגד את הגולשים תחת קבוצות עניין שונות, ב Topics היסטוריית הגלישה משמשת ליצירה של מספר נושאים שמעניינים את הגולש ואלו ישמרו במשך 3 שבועות בדפדפן של הגולש. לגולש תיהיה יכולת להתחבר לממשק בו הוא יוכל להסיר נושאים או למקד 3 נושאים שמעניינים אותו כך שזה אמור לייצר עבורו מודעות מדויקות יותר. נכון לעכשיו, לגוגל יש 350 נושאים במאגר והם צפויים להתרחב בהמשך, כמו כן הם לא אמורים לעסוק במגדר, גזע ונושאים רגישים אחרים.לצורך בדיקות גוגל מאפשרת למתכנתים לגשת לממשק API של Topics ב GitHub.לטענת גוגל, כל הנושאים נשמרים מקומית על המכשיר ולא כוללים שום חיבור לשרתים חיצוניים, כולל שרתי גוגל. בחברה טוענים שלגולש תהיה יכולת לנטרל לחלוטין את מנגנון ה Topics עבורו. כמו כן האתרים הספציפיים שבהם ביקרתם לא ישותפו בשום צורה במידע הזה, וזאת בניגוד לקבצי עוגיות צד-שלישי.מנגנון רימרקטינג החדש - Turtledoveלצד השימוש ב Topics לבניית נושאי העניין של הגולשים, גוגל מציגה את Turtledove (שהם ראשי תיבות של - Two Uncorrelated Requests, Then Locally Executed Decision On Victory)קונספט חדש לביצוע מכרז להצגת מודעות ריטרגטינג לגולשים אשר מבקרים באתרים בהם יש שטחי פרסום, הרעיון כפי שנראה בהמשך הוא לבצע שתי בקשות (Two Uncorrelated Requests) שאינן מזוהות האחת עם השנייה, להצגה של מודעות פרסום תוך שמירה על הפרטיות של הגולש. כיצד עובד תהליך הבידינג החדש?1. בשלב הראשון הגולש נכנס לאתר אינטרנט אשר מעניין אותו, בדוגמא שלנו Bikeshop.com2. האתר מבקש באמצעות ממשק API מיוחד להוסיף לגולש (למעשה את הדפדפן הספציפי דרכו הגולש מבקר באתר) לקבוצת עניין לדוגמא – "רוכבי הרים", למשך פרק זמן מוגדר (למשל 30 יום). בנוסף, האתר מגדיר לאילו רשתות פרסום הוא מרשה לגשת לקבוצת עניין זו. כל המידע הנ"ל נשמר בדפדפן המקומי של אותו גולש (זו הבקשה הראשונה שהדפדפן מבצע מתוך שתי הבקשות הלא קשורות בפרוטוקול).3. הדפדפן מזהה שהגולש מבקר פעמים רבות באתרים בהם יש מודעות של רשת הפרסום של גוגל, ולכן פונה לרשת הפרסום שניתנה לה גישה לקבוצת העניין - "רוכבי הרים", ומבקש ממנה מודעה רלוונטית לקבוצת העניין "רוכבי הרים".(זו הבקשה השניה שהדפדפן מבצע מתוך שתי הבקשות הלא קשורות בפרוטוקול – בקשה זו מגיעה בלי קשר לבקשה הראשונה שזיהתה את הדפדפן של הגולש שביקר באתר Bikeshop.com, ולכן שתי הבקשות אינן קשורות האחת לשניה ולא ניתן לשייך את הגולש לבקשת הצגת המודעה)4. הדפדפן מקבל מרשת הפרסום מודעה עם קובץ מטה דאטה אשר מגדיר מתי ואיך להציג את המודעה בשלב מאוחר יותר. המידע נשמר בדפדפן המקומי.(כך נשמרות מודעות רבות בדפדפן המקומי לצורך מכרז להצגתן אשר מבוצע בשלב מאוחר יותר על ידי הדפדפן המקומי ולא ברשת הפרסום בענן כפי שקורה כיום, כך עובר מעט מאוד מידע אודות הגולש והדפדפן שלו לרשתות הפרסום בענן ולגופי צד שלישי, ופרטיותו נשמרת).5. הגולש מגיע לאתר נוסף לדוגמא blogsite.com, אשר מציג מודעות ברשת הפרסום של גוגל. האתר מבקש באמצעות סקריפט מיוחד להציג מודעה מבוססת הקשר, הבקשה כוללת מידע אודות מיקום המודעה, הגודל שלה ועוד מידע רלוונטי שנדרש לפרסום.רשת הפרסום מחזירה את המודעה בהקשר הרלוונטי לתוכן האתר, אך בנוסף היא מבקשת לקיים מכרז מקומי בדפדפן לצורך הצגה של מודעת רימרקטינג לקבוצת העניין - "רוכבי הרים" (אשר אינה קשורה בהכרח לתוכן האתר - blogsite.com).6. בשלב זה הדפדפן המקומי מבצע מכרז לפי מחירי המודעות, ומציג באתר blogsite.com את אחת המודעות הזוכות לקבוצת העניין - "רוכבי הרים" – זו למעשה מודעת רימרקטינג.כפי שניתן לראות Turtledove זו תפיסה שמעצבת מחדש את האופן שבו פרסום מבוסס הקשר (Context) תוך שמירה על פרטיות הגולשים מתבצע, זהו תהליך סבוך שדורש שינוי מסיבי בכל שרשרת הערך בפרסום הדיגיטלי, שינוי שיקח לא מעט זמן.גוגל מיישמת את את Turtledove וקוראת לזה FLEDGEפלדג FLEDGE - ראשי תיבות של "First Locally-Executed Decision over Groups Experiment" הוא האב טיפוס הראשון שעושה שימוש בעקרונות הבסיסיים של Turtledove לביצוע פרסום מבוסס תוכן והקשר תוך שמירה על פרטיות הגולש. FLEDGE מקפיד של שני העקרונות המרכזיים של Turtledove:1) ביצוע שתי בקשות נפרדות ללא יכולת לחבר בינהן, הראשונה הוספת גולש לקבוצת עניין והשניה בקשת מודעה בהתאם לקבוצת העניין.2) ביצוע מכרז להצגת המודעה הנבחרת בדפדפן המוקמי של הגולש מבלי לשלוח את המידע לגורמי הפרסום או כורמי צד שלישי אחרים.לפני מספר חודשים גוגל הכריזו ש Privacy Sandbox יגיע בגרסה הבאה של מערכת ההפעלה Android, ואיתו טכנולוגיית FLEDGE להצגת מודעות פרסום באתרים ובאפליקציות. זה לא יקרה בצורה מיידית אך זה חלק מהפיילוט הרחב שגוגל מבצעת עם טכנולוגיה זו.ב Privacy Sandbox קיימות טכנולוגיות וממשקי API נוספים שמטרתם למנוע הונאה בפרסום, ולאפשר מעקב אחר ביצועי המודעות באמצעות Conversion Measurement API ו Summary Report API אך קצרה היריעה מלסקר אותם כאן.היישום ארוך אבל הוא עדיף על האלטרנטיבותגוגל מודעת לכך שהמיזם שלה שאפתני ודורש מהרבה מאוד גורמים בעולם הפרסום ללמוד מחדש כיצד לפרסם באמצעות הטכנולוגיה החדשה שלה. אך מנגד היא טוענת שריצה מהירה מידי וחסימה של עוגיות צד שלישי על ידי המתחרות שלה, דוחפות את התעשייה למצוא פתרונות שפוגעים בפרטיות הגולשים בצורה חמורה יותר. אחת השיטות היא טביעת אצבע דיגיטלית - Browser Fingerprinting:טביעת אצבע דיגיטלית היא שיטה בה משתמשים מזוהים על ידי איסוף נתונים אודות המכשיר והדפדפן שלהם כדי ליצור "טביעת אצבע" ייחודית. קוד זה אוסף מספר רחב של פרמטרים כגון מאיזו מערכת הפעלה הגיע הגולש, מהי הגרסה של דפדפן האינטרנט שבו נעשה שימוש, מהי הגדרת השפה של הדפדפן או מה כתובת ה-IP של המכשיר ועוד פרמטרים רבים אחרים.סט הפרמטרים הנ"ל יוצר מפתח ייחודי אשר מזהה את הגולש בכל פעם שהוא חוזר לאתר וכך ניתן לזהות אותו. בנוסף, מפתח ייחודי זה יחד עם כל המאפיינים של הגולש מועברים לגורמי צד שלישי לצורך פרסום ושיווק אשר מבוסס על המאפייניים הפרטיים של אותו גולש.לדעת רבים טכניקה זו גרועה אפילו יותר מעוגיות, שכן בעוד שאת קבצי העוגיות המשתמשים יכולים למחוק באופן יזום, טביעות האצבע נשארות עם המשתמשים לאורך כל הזמן, מבלי שהם בכלל מודעים לכך, מה שפוגע בסופו של דבר בפרטיות המשתמשים, אולי אפילו יותר מאותן עוגיות.לסיכום:אם הגעת עד לכאן, אז ראשית מגיע לך מחיאות כפיים סוערות !!כפי שראינו למרות הכותרות האפוקליפטיות עולם הפרסום הפרסונלי לא הולך לשום מקום, גם לאחר מות העוגיות שמוטמנות לנו בדפדפן על ידי גורמי צד שלישי. הפרסום הפרסונלי פשוט עובר שינוי הכרחי שנועד לאזן בין הצורך לפרסם בצורה ממוקדת לגולש, אך עם זאת לשמור על הפרטיות שלו.למרות שגוגל וכנראה גופים אחרים ימשיכו לספק לנו אלטרנטיבה ראויה להגיע לקהלים חדשים או כאלו שכבר ביקרו אצלנו לפחות פעם אחת בעבר, כולם מסכימים כי הגיע הזמן להיגמל מהעוגיות ושצריך כבר עכשיו לחפש פתרונות בריאים יותר לצבירת מידע על הגולשים.זה הזמן של בעלי אתרים ומשווקים לקחת שליטה על גורלם ולעבור מפרסונות מבוססות עוגיות לפרסונות מבוססת אנשים, ועל כך נדון בפרק השלישי: לוקחים שליטה על הנתונים.
ב-2015 כשפרסמתי את סדרת המאמרים "ששת השלבים בטרנספורמציה דיגיטלית", היינו בתחילתה של מהפכה טכנולוגית שהסממנים הברורים שלה היו מעבר מהיר מחיים אנלוגיים לשגרה דיגיטלית שכללו גם את חיינו הפרטיים וגם את חיינו המקצועיים. לראיה, הבלוג שלנו מכיל עשרות רבות של דוגמאות לכך.
7 שנים אחרי, אנו נמצאים בעיצומה של מהפכה שכבר ברור לכולם, גם למתנגדים הנחרצים ביותר של ה"מהפכה הדיגיטלית", או כפי שאנו אוהבים לקרוא לה, הטרנספורמציה הדיגיטלית, שהמציאות השתנתה ללא היכר, וזאת במיוחד לאור הדחיפה המשמעותית של התפרצות הקורונה ששלחה את כולנו לסגרים ממושכים בהם האפשרות היחידה לתקשר עם העולם האישי והמקצועי שלנו הייתה בערוצים ובכלים דיגיטליים, שהפכו מזמן לנחלת הכלל (או רוב הכלל).
למהפכה זו השלכות רבות, בחלקן דנו ארוכות במאמרים השונים שפרסמנו ובחלקן אנו חוזים בימים אלו ממש, אך אחד הסממנים הבולטים ביותר של המהפכה הנוכחית הוא המעבר של כולם (גם במישור הפרטי וגם בעסקי) לצריכת תוכן וביסוס החלטות בערוצים הדיגיטליים. ובתוכן אני מתכוון, לכמעט כל סוג של תוכן, החל מתוכן מקצועי, תוכן שיווקי, מידע תומך החלטות, תוכן לימודי ועוד. כיום כמעט כל החלטה שאנו מקבלים מלווה בבדיקה בערוץ דיגיטלי כזה או אחר, זה לא מאוד שונה מאופן קבלת ההחלטות שלנו בעבר, רק שפעם זה דרש מאמץ הרבה יותר גדול וכיום התוכן נמצא ממש במרחק הקלקה– בין אם זה קהל עצום ברשתות החברתיות או אוקיינוס עצום ובלתי נגמר של תוכן באתרי האינטרנט השונים.
השילוב של ריבוי הערוצים לצד המעבר המסיבי של כולם לזירה הדיגיטלית יצר מגמה שרק הלכה והתרחבה בשנים האחרונות, בה נוצרו אלפי פתרונות שונים לניהול והפצה של תוכן על כל גווניו. אחת הקטגוריות שהתפתחו בצורה המהירה ביותר היא קטגוריית כלי ניהול התוכן והערוצים השיווקיים.
המפה/דוח האחרון של chiefmartec ממחיש זאת בצורה מצויינת כאשר הסירה האחרונה לשנת 2022 מציגה 9,932 טכנולוגיות על פני 50 קטגוריות.
התפתחות ה- DXP-Digital Experience Platform בשלוש שנים (קצת יותר) האחרונות, השילוב של ריבוי ערוצי התוכן הדיגיטליים, ריבוי סוגי התוכן, המעבר המתמיד של הלקוחות והצרכנים לערוצים אלו והעובדה שהדיגיטל הפך לחלק מהותי מהפעילות העסקית של כל ארגון, יצר עומס בלתי נתפס על מחלקות הליבה הדיגיטליות בארגון (שיווק, דיגיטל, מערכות מידע).
הניהול הפך למעמסה שאפילו המחלקות בארגונים הגדולים ביותר התקשו להכיל (על אחת כמה וכמה בארגונים הקטנים). ההשקעות הגדולות לא מחזירות את עצמן והאינטגרציה בין הכלים השונים בתוך הארגון ומחוצה לו הפכו למכשול ואבן רחיים על הפעילות העסקית דיגיטלית של הארגון.
מגבלות אלו הולידו דור חדש של מערכות ניהול דיגיטליות שזכו לכינוי Digital Experience Platforms או בקיצור DXP.
אם תחפשו ברחבי הרשת תמצאו פרשנויות שונות למושג DXP. אני חושב שההגדרה של חברת המחקר גרטנר היא המקיפה והמדוייקת ביותר. בגרטנר מגדירים את כלי ה-DXP כסל של כלים אינטגרטיביים אשר נועדו לנהל, ליצור ולהפיץ בצורה אופטימלית תוכן אשר מותאם לקונטקסט הגלישה (צריכה) של המשתמש על פני מסעות לקוח חווייתיים רבים ומגוונים. מערכות ה-DXP נותנות מענה למגוון רחב של משתמשים, החל בלקוחות ושותפים עסקיים ועד לעובדים ואזרחים בהתאם לצורך ולמקרה הבוחן הרלוונטי (Use Case) על מנת לשמר את החוויה והרציפות של מסע הלקוח/משתמש.
מערכת ה-DXP למעשה מהווה שכבת סנכרון ותיאום (תזמור- Orchestration) של מספר רב של אפליקציות ויכולות דיגיטליות ליצירה של חוויה דיגיטלית מותאמת אישית ופרסונלית.והתאור המקורי :
"A digital experience platform (DXP) is a well-integrated and cohesive set of technologies designed to enable the composition, management, delivery and optimization of contextualized digital experiences across multiexperience customer journeys. A DXP can provide optimal digital experiences to a variety of constituents, including consumers, partners, employees, citizens and students, and help ensure continuity across the full customer lifetime journey. It provides the presentation orchestration that binds together capabilities from multiple applications to form seamless digital experiences."
באזז חדש לתאר מערכת CMS?!
אם נעזוב לרגע את התאוריה, המשמעות הפרקטית של מערכת ה-DXP היא עצם היכולת לנהל תחת מערכת אחת את כל הערוצים הדיגיטליים שבבעלות הארגון (owned) – אתר/איקומרס/אפליקציה/ערוצי צ'ט, וזאת תוך כדי אינטגרציה של ערוצי צד שלישי כגון רשתות חברתיות, מרקט-פלייסים וערוצי הפצת תוכן ושיווק דיגיטלי.
הרעיון המרכזי שעומד בבסיס הכלי הוא הפצה פשוטה של תוכן על פני ערוצים רבים תרוך איסוף נתונים בצורה אינטגרטיבית, למידה ושיפור, והפצה חוזרת של תוכן נוסף מכוון קונטקסט והתאמה אישית לגולש לצורך שיפור החוויה שלו, כל זאת באמצעות כלים אוטומטיים המובנים במערכת.
הציניקנים (וברוך השם לא חסרים כאלו) כבר מרימים ראש וזועקים "געוואלד!" הנה עוד באזז למכירה של אותה מערכת תחת שם חדש, אך מערכות ה-DXP רחוקות מאוד ממערכות ניהול התוכן ( CMS ) המסורתיות. ראשית, מערכות ה-DXP מבוססות תשתיתית על איסוף נתונים מבוססי הקשר בכדי לנהל את החיבור של התוכן לחוויית הלקוח (משתמש), וכתוצאה מכך הן בנויות טוב יותר להציע תוכן מותאם אישית (פרסונלי). שנית, רוב הכלים ו-DXP וK-vision - ביניהם, מציעים מגוון הרבה יותר רחב של יכולות ותרחישי שימוש אינטגרטיביים לרבות אוטומציה בהפצה של מיילים וסמסים, איקומרס ו-וובינרים וזאת לצד היכולת הבסיסית של ניהול דפי נחיתה ואתרי אינטרנט "סטטיים".
המטרה- שיפור החוויה הדיגיטלית
אחת התובנות המרכזיות בעשור של שימוש בכלים דיגיטליים הוא שהם בסך הכול אמצעי לשרת מטרה נעלה יותר, וכלי ה-DXP אינם שונים מבחינה זו. הם נועדו בעיקר לצורך שיפור החוויה הדיגיטלית של הלקוחות לרבות העובדים, השותפים העסקיים ושאר בעלי העניין. אין הכוונה רק לשיפור חוויית השימוש בערוץ הדיגיטלי, כלי ה-DXP הטובים ביותר "שוברים" את החומות בין המחלקות השונות בארגון, מאפשרים זרימה של מידע בין הגורמים השונים שפוגשים את הלקוחות ומאפשרים הלכה למעשה מסע לקוח פשוט, הוליסטי וחווייתי יותר, כאשר כל נגיעה מקבלת דגש כחלק מהמסע הכולל.
אנו נמצאים ממש לקראת השלב הבא במהפכה הדיגיטלית, המעבר ל- Web 3.0, אבל ארגונים רבים עדיין נמצאים בשלב שבו הם נדרשים למקסם את הערך מה Web 2.0 . כלי ה-DXP הם שלב נוסף באבולוציה של כלי ניהול התוכן והערוצים הדיגיטליים במציאות דיגיטלית שמשתנה ללא הרף כאשר הפוקוס הוא בצרכים של הלקוח ובאמצעים לממש זאת באמצעות אינטגרציה ואוטומציה.
כפי שראינו בחלק הראשון של מאמר זה, אין ספק שעולם הפרסום והשיווק הדיגיטלי עוברים מהפכה שבבסיסה דרישה הולכת וגוברת של לקוחות לפרטיות, לצד רגולציה מתפתחת שמכתיבה כללי משחק חדשים. לחץ זה מצד הלקוחות והרגולטורים השונים בעולם גרם לענקיות הטכנולוגיה לחשב מסלול מחדש בעודן מחפשות את האיזון הנכון בין פרטיות והיכולת שלהם להמשיך ולייצר הכנסות ממכירה של מודעות ממוקדות ופרסונליות על בסיס המידע שהן צוברות עלינו בערוצים הדגיטליים.
את המהפכה המשמעותית ביותר בעולם הפרסום הדיגיטלי אנו צפויים לחוות במהלך השנתיים הבאות עם הפסקת התמיכה של גוגל בעוגיות צד שלישי, שינוי שיכריח את כל העוסקים בתחום השיווק והפרסום הדיגיטלי להתרגל למציאות חדשה.
במאמר השני בסדרה סקרנו לעומק את השינוי שגוגל מתכננת ליישם בשנים הקרובות כחלק מתפיסה טכנולוגית חדשה בשם Privacy Sandbox. למרות שמומחים רבים זעקו שהגיע הקץ לפרסום הפרסונלי בדיגיטל, התוכניות של גוגל מצביעות על כך שכנראה לאורך השנים הקרובות נלמד לאזן בין הצורך של הגולשים לפרטיות, והיכולת של ארגונים עסקיים לפנות אליהם עם מסרים מותאמים לתחומי העניין שלהם באמצעות הפלטפורמה של גוגל.שימוש בנתונים חיצוניים לפעילות השיווקית
נהוג לחלק את נתוני הלקוחות שנאספים בערוצים הדיגיטליים לארבע קבוצות עיקריות, נתונים שאנו אוספים ישירות מהלקוחות שלנו – נתוני צד ראשון First-party Data, ונתונים שנמסרים בצורה עצמאית – "נתוני צד אפס" - Zero-party Data.
בפרק זה נעסוק בשני סוגי הנתונים שנמצאים בלב ויכוח הפרטיות והרגולציה - נתונים ממקורות חיצוניים.
נתוני צד שני ושלישי Third & Second party Data הם נתונים ממשתמשים שאין לארגון שלנו קשר ישיר איתם, ולכן ברוב המקרים האמינות והאיכות של נתונים אלו נמוכה. לרוב אנו נרכוש את הנתונים האלו מגורמי צד שלישי, או שנקבל את זכות השימוש בהם כחלק משיתוף פעולה עם ארגון נוסף שיש לנו קשר עסקי איתו (לדוגמא פעילות משותפת על מועדון לקוחות של שותף עסקי).
נתוני צד שלישי (Third-party Data):
הפרק הראשון והשני של מאמר זה עסקו רבות בנתוני צד שלישי, אלו נתונים שנאספים על ידי אגרגטורים של נתונים או גופים בין לאומיים גדולים שאוספים הרבה מאד מידע על המשתמשים שלהם (המפורסמים הם כמובן גוגל, פייסבוק וכו'), ובהמשך מוכרים לארגונים אחרים את הנתונים או את היכולת לעשות בהם שימוש לצרכי שיווק ומכירות.
בחלק מהמקרים אותם אגרגטורים ממש סוחרים במידע הגולמי עצמו ומוכרים אותו לגופים שונים, אך ברוב המקרים כפי שדנו בפרקים הקודמים, הם מנתחים את המידע ומארגנים אותו סביב תעשיות שונות, אזורים גאוגרפיים, גילאים ומידע התנהגותי אחר, בכדי למכור את הזכות לפנות לאותם סיגמנטים על גבי פלטפורמות הפרסום של אותם אגרגטורים, וזאת מבלי לקבל גישה לנתונים עצמם.
ברוב המקרים נתוני צד שלישי נרכשים ונמכרים באופן פרוגרמטי, כלומר כל התהליכים מתרחשים באופן אוטומטי ובקנה מידה גדול. הנפח הגדול וההיקף הרחב הם חלק מהיתרונות העיקריים של נתוני צד שלישי. החיסרון הוא שאנחנו לא באמת יודעים מה הוא מקור הנתונים ומה היא האיכות שלהם. בנוסף נתונים אלו אינם בלעדיים והם זמינים לכולם, כך שלמתחרים יש את אותה יכולת לגשת לאותם קהלי יעד.
נתוני צד שני (Second-party Data):
בניגוד לנתוני צד שלישי, נתוני צד שני הם נתונים שאתם מקבלים במסגרת שיתוף פעולה או רכישה משותף עסקי שלכם שאסף את הנתונים ישירות מהלקוחות שלו. למעשה נתוני צד שני הם נתוני צד ראשון של גורם אחר, אלו נתונים שלא נאספו ישירות על ידכם אבל אתם יודעים מה המקור שלהם (וברוב המקרים הנתונים שמתקבלים הם נתוני המקור עצמם).
נתוני צד שני נמצאים איפשהו בין נתוני צד ראשון לנתוני צד שלישי, הם בדרך כלל יהיו בקנה מידה קטן יותר מנתוני צד שלישי אבל באיכות ודיוק גבוהים יותר, במקרים בהם הלקוחות נתנו את הסכמתם לאיסוף ושיתוף המידע שלהם הם גם יהיו "נוחים יותר לשימוש" אל מול הרגולציה וסוגיות של פרטיות.
דוגמא לנתוני צד שני הם נתוני מועדון לקוחות של קמעונאי אשר משתף אותם עם יצרן במסגרת שיתוף פעולה ויצירת ערך הדדי, או כמקור הכנסה נוסף לאותו קמעונאי (כמובן שגם הכיוון ההפוך אפשרי).
השימושים העיקריים של נתוני צד שני ושלישי הם:
בגלל הכמות הגדולה שמאפיינת נתוני צד שני ושלישי, הם מקור טוב לצורך פניה לקהלים שאין לנו גישה ישירה אליהם. קהלים אלו יכולים לשמש כבסיס להרחבת הפעילות העסקית.
מכיוון שבחלק גדול מהמקרים נתוני צד שני ושלישי מורכבים בעיקר מנתונים התנהגותיים ודמוגרפיים, הם מקור טוב להרחבת התובנות הארגוניות אודות האופי וההתנהגות הייחודית של הלקוחות הקיימים והפוטנציאלים של המוצר או השירות שאתם מוכרים.
באמצעות נתוני צד שני ושלישי בשילוב של נתונים דמוגרפיים והתנהגותיים מבוססי הקשר, אנו יכולים לדייק את המסרים השיווקיים שאנו מפנים לקהלים השונים בחלקו העליון של המשפך השיווקי.
אמנם הנתונים שאנו אוספים בארגון הם בעלי ערך גבוה בגלל רמת הדיוק והרלוונטיות שלהם, אך הם ברוב המקרים מתאפיינים בכמות קטנה יחסית. שימוש נכון בנתוני צד שני ושלישי עם נתוני צד ראשון, מאפשר להרחיב את קהלי היעד על בסיס הנתונים שכבר נמצאים ברשותכם, ובחלק מהמקרים אף להעשיר את הנתונים של הקהלים שלכם בנתונים דמוגרפיים והתנהגותיים.
לאחר שזיהיתם את קהלי הליבה שלכם באמצעות איסוף נתוני צד ראשון, ניתן לבנות על נתונים אלו קהלים חדשים באמצעות שימוש בנתוני צד שלישי, כך ניתן להגיע ללקוחות פוטנציאליים חדשים וללמוד יותר על הלקוחות שמתעניינים במוצרים או בשירותים שלכם.
שימוש בנתוני צד שני מייצרים יתרונות נוספים שחורגים מהשימוש בנתונים עצמם. הקשרים שנוצרים עם החברות שמחזיקות את אותם נתונים מובילים לשותפויות חדשות שמסייעות לשני הצדדים להתפתחות ולצמיחה עסקית.תוכנית גמילה מנתוני צד שני ושלישיהפרסום והשיווק הפרסונלי לא הולכים לשום מקום, הם רק משנים את פניהם. אז תשאלו בצדק למה כל המומחים זועקים שאנו עומדים בפני אפוקליפסה של פרסום דיגיטלי (קוקיפוקאליפסה)? ראשית, לכולם ברור שהשינוי בשיווק הפרסונלי רק בראשית דרכו והשאלה המרכזית שכולם שואלים היא עד כמה עמוק יהיה השינוי, על כך לצערי לאף אחד אין תשובה, גם לא לגוגל שכרגע עוד נאבקת לשכנע את כל הגורמים המעורבים בתחום הפרסום הדיגיטלי שהטכנולוגיה החדשה שלה (Privacy Sandbox) מהווה תחליף ראוי לעוגיות צד שלישי.שנית, מספר מחקרים שנערכו לאחרונה מצביעים על כך שלקוחות מפתחים סלידה מהפרקטיקה של מעקב אחר ההתנהגות שלהם ברחבי הרשת - דו"ח שנערך לאחרונה מצא כי מעל 75% מהאמריקאים מודאגים מהדרך שבה חברות משתמשות בנתונים שלהן. שלישית, הרגולטורים ברחבי העולם מקשיחים באופן מדורג את חוקי הפרטיות שלהם, ה- GDPR וה- CCPA הם רק הסנוניות הראשונות ומדינות רבות מאמצות גרסאות שונות של חוקים אלו, כך שסביר להניח שהיכולת של גופי צד שלישי לאסוף נתונים ולמכור לנו אותם או לטרגט לקוחות באמצעותם תלך ותפחת לאורך הזמן (או שיעילותם תפחת בצורה מדורגת).ולבסוף, הלקוחות מצביעים ברגליים ופועלים באופן אקטיבי למנוע מעקב דיגיטלי (ככל שהם יכולים). לפי המחקר של מקינזי 64% מהגולשים בארה"ב מוחקים באופן קבוע עוגיות, ו -41% מהגולשים מונעים מהדפדפן לשמור עוגיות, זאת מבלי לקחת בחשבון את הגולשים שהתקינו חוסם מודעות בדפדפן שלהם. זאת לצד פעילות אקטיבית של חברות הטכנולוגיה עצמן, כפי שראינו עם השקת עדכון ה- ATT של אפל כחלק ממערכת ההפעלה iOS 14.5, או בימים אלו כשגוגל משלבת במערכת ההפעלה אנדרואיד את ה Privacy Sandbox ומאפשרת ללקוחות למנוע מעקב אחר הפעילות שלהם על ידי גורמי צד שלישי באפליקציות ובגלישה באינטרנט.
אלו הם רק חלק מהסיבות בגללם הארגון צריך להתחיל לקחת בעלות על נתוני הלקוחות שלו ולעבור לפרסום מבוסס אנשים והעדפות ולא רק פיקסלים וקבוצות שמייצגות אולכלוסיות אנונימיות. אם כך מה הן הפעולות שנדרש לבצע בכדי לקחת בעלות על הנתונים של הלקוחות והצרכנים שלנו? על כך בפרק הרביעי והאחרון בסדרה.
מי שעוקב אחר הפעילות שלי ברשתות החברתיות, כבר גילה את חיבתי לעולם המיקסולוגיה המתפתח. צד קצת פחות מוכר אבל לא פחות משמעותי הוא חיבתי ל-לגו.
זה קרה איפשהו בין הסגר הראשון לשני, בימי הקורונה הראשונים, עוד כשנראה היה שהעולם דוהר אל קיצו (טוב אולי קצת הגזמתי). באותם ימים ארוכים של ועידות זום בלתי נגמרות, והמון, אבל המון זמן בין קירות הבית נדרשתי לתחביב חדש, ישן שיסייע לשבור את השגרה. כך מצאתי את עצמי מברמן (שוב) בבית ובין לבין מרכיב יחד עם הילדים ערכות לגו של מבוגרים.
היסטוריה של חדשנות דיגיטלית.
אני מניח (ומקווה) שלא צריך להציג כאן את המותג LEGO, ואם בכל זאת רק אתמול נחתתם מהמאדים או שסתם מעניין אתכם להתעדכן בהיסטוריה המפוארת של המותג המצליח, הנה סרטון קצר שיסייע לכם לצמצם את הפער.
המותג לגו קשור בהיסטוריה של כולנו, ולאורך תשעים שנות קיומו הוא ידע לצלוח אין ספור משברים, חלקם הגדול התרחשו רק בעשור האחרון עם המעבר המסיבי של הדורות הצעירים לסביבה הדיגיטלית.
כמו בכל ענף אחר, גם ענף צעצועי הילדים על פניו ענף עם נוכחות משמעותית במרחב הפיזי, הושפע מהמהפכה הדיגיטלית של שני העשורים האחרונים.
באמצע שנות ה- 90 לצד ימיו הראשונים של האינטרנט, המחשב האישי וקונסולות המשחק, השיקה לגו סדרה של משחקים "דיגיטליים" למדיות המתפתחות של אותה תקופה (מחשב והקנסולות השונות). לצד חוסר מיקוד בערכי הליבה של המותג, המעבר מקוביות המשחק הפיזיות לזירת הדיגיטל של שנות ה- 90 תחילת שנות ה- 2000, לא עלתה יפה בלשון המעטה.לאחר פיתוח והשקה של מספר לא מבוטל של משחקי מחשב שלא הצליחו כמצופה, נאלצה החברה לדווח ברבעון הראשון של 2004 על הפסד של 140 מיליון דולר, מה שאילץ אותה לשלוח 500 עובדים הביתה.
אחד האתגרים המרכזיים שניצבו בפני לגו וניצבים כיום בפני מנהלים רבים בארגונים אחרים, הוא כיצד לחבר ולתרגם את הערכים של המוצר והמותג לזירה הדיגיטלית באמצעות הטכנולוגיה. אין זה פשוט מכיוון שמנהלים רבים ראו בדיגיטל כמטרה ליצירה של מוצרים חדשים, ולא תמיד זיהו את ההזדמנות למנף את הדיגיטל כאמצעי להגברת הערך הקיים.
כחלק מטיפול שורש עמוק שבוצע בחברה לרבות ארגון מחדש של תהליכי הייצור, טיפול בשרשראות ההפצה ומיקוד במודל העסקי, המוצרים הדיגיטליים הבאים של לגו נבנו בכדי ליצר חוויה בערוצים השונים תוך מיקוד במוצרי הליבה – ערכות הקוביות לבנייה.
אסטרטגיה זו נועדה לאפשר ללגו למקד את הפעילות העסקית שלה במוצרים הקיימים לצד הרחבת הפעילות העסקית בזירה הדיגיטלית, תוך שימוש בעיצובים מתקדמים יותר של תוכנה וחומרה שאפיינו את העשור האחרון של המהפכה הדיגיטלית.
אחד המשחקים הראשונים ששילבו את שני העולמות (הפיזי והדיגיטלי) היה המשחק "חייו של ג'ורג" (Life of George) אשר הושק ב- 2011. משחק זה אפשר למשתמשים לבנות עיצובי LEGO פיזיים, לסרוק אותם לתוך המשחק ולשתף אותם עם משתמשים אחרים. כפי שנראה בהמשך משחק זה היה חלק ממהפכה משמעותית ושינוי תפיסה עמוק יותר, אשר בבסיסו חיזוק הקשר עם הלקוחות בערוצים החדשים.מאסטרטגיית נאמנות לאסטרטגיית איקומרס.
לגו ידעה עליות ומורדות בניהול מערכת היחסים עם הלקוחות הנאמנים ביותר שלה - קהילת הבונים.
התפתחות הרשתות החברתיות בעשור האחרון יצרה קהילות רבות של בוני לגו שהתהדרו בערכות לגו "לא רשמיות" שהופצו לקהל הרחב, לעיתים קרובות בתשלום. הרגשות לתופעה החדשה בהנהלה הבכירה של לגו היו מעורבים. באותה תקופה הטון השולט היה שצריך להילחם בתופעת המוצרים ה"פירטיים", ולראיה כפי שנרמז בסדרה התיעודית של נטפליקס - The Toys That Made Us, חלק מאותם בונים פירטיים אף זכו למכתבי תביעה ואזהרה.
בשנת 2008, ימיה הראשונים של תופעת ה Crowdsourcing , השתנו פני הדברים בחברה אשר שינתה כיוון והחליטה לאמץ לחיקה את אותם בונים יזמים. באמצעות שיתוף פעולה עם CUUSOO, פלטפורמה יפנית לאיסוף רעיונות, מימון המונים וחדשנות פתוחה, החלה לגו לאסוף רעיונות למוצרים חדשים מהקהל הרחב ביפן. הרעיון הבסיסי היה לדרג את הרעיונות כך שכל מוצר שיזכה ל- 1000 הצבעות, יועבר לועדת בחירה בהנהלת לגו עם סיכוי להפוך למוצר שחברת לגו תייצר ותמכור באופן רשמי.
עקב ההצלחה של הפעילות ביפן ב- 2011, הפלטפורמה נפתחה לכל העולם ורף הדירוג עלה ל- 10,000 הצבעות לצד הגבלת משך הזמן שניתן להצביע לכל מוצר. לאחר שלוש שנים ב- 2014, כאשר מספר החברים בפלטפורמה גדל ל-חצי מיליון והתשתיות התקשו להתמודד עם כמות הפניות הגדולה, הושקה הפלטפורמה מחדש לכל העולם באופן רשמי תחת המותג "LEGO Ideas".
מה שהתחיל כניסוי ב- 2008 הפך במרוצת השנים לתופעה עם זינוק משמעותי בקשר של לגו עם קהילת הלקוחות שלה. נכון לכתיבת שורות אלו, כ 1.8 מיליון חברים רשומים בפלטפורמה הגישו מעל 36 אלף רעיונות לבחינה מתוכם 41 רעיונות הפכו למוצרים שנמכרו באופן רשמי על ידי לגו. האחרון מבניהם, סט 21333 – רפליקה של הציור "ליל כוכבים" של ואן גוך שהושק לפני מספר ימים (1 ביוני 2022) באתר האיקומרס הרשמי של לגו.
הפלטפורמה LEGO Ideas הפכה עם השנים למחולל רעיונות ומוקד לחדשנות של החברה. היא משמשת עד היום כמשאב משמעותי בפעילויות השיווקיות של החברה, כשחברי הקהילה מייצרים תוכן וחולקים את הרעיונות שלהם ברשתות החברתיות, בעוד רבים אחרים מקדמים רעיונות נוספים בכדי לעודד הצבעות למוצרים שהם היו רוצים לראות בסופו של דבר על המדפים.
מנאמנות למכירה דיגיטלית (איקומרס).
להצלחה המסחררת של LEGO Ideas היו 3 תופעות לוואי מבורכות.
תופעה ראשונה: מד דופק מובהק להעדפת הלקוחות
לגו למדו להאזין לרחשי ליבם, והעדפותיהם של הלקוחות שלהם כש LEGO Ideas הפך למגבר משמעותי אשר מסייע להם בכך. הדוגמא המובהקת לכך הוא הסט של מכונת הזמן – דלוריאן מהסרט בחזרה לעתיד שהפך מאז הגשתו ל LEGO Ideas בשנת 2013 לפריט אספנים מבוקש אך בלתי ניתן להשגה, ימים ספורים לאחר שהוא הושק ונגמר על המדפים (כיום ניתן לרכוש אותו במחיר הגובה פי 5 מהמחיר המקורי שלו).
לאור הביקוש העצום והדרישה של הלקוחות, הסט חזר במאי האחרון (2022) בגרסה משודרגת כסט מספר 10300. ערכת הבניה של הדלוריאן המחודשת נחטפה מהמדף הדיגיטלי באתר האיקומרס של לגו תוך שעתיים, ורבים אחרים דווחו שגם בחנויות הפיזיות המוצר נעלם מהמדפים מספר שעות לאחר השקתו הרשמית.
תופעה שניה: הרחבת הקהל ופניה עם מוצרים ייעודיים למבוגרים
זה לא חדש שמבוגרים משחקים, סליחה בונים בלגו. אין ספור גופים עצמאיים מארגנים כנסי ענק בהם משפחות שלמות מציגות לראווה את היצירות הייחודיות שלהם לעיני המבקרים. אך במשך שנים היו אלו ערכות משחק אשר שימשו מבוגרים ליצירה של רעוניות ייחודיים.
לגו זיהו את מגמת הקהל הבוגר יותר שהפכה למובהקת בדגמים שהוגשו לאישור ב Lego Ideas, ולכן הרחיבו בשנים האחרונות את דגמי הלגו הרשמיים שפונים לקהל הבוגר יותר ולמעשה משמשמשים כפרטי עיצוב לכל דבר ועניין. הדוגמא האחרונה, היא כמובן הרפליקה של הציור "ליל כוכבים" של ואן גוך שכבר הזכרנו, אך ערכה זו היא רק אחת מבין רבות אחרות שהושקו בשנה האחרונה, לדוגמא, סדרת הגן הבוטני של לגו, מבנים מפורסמים, וערכות בניה נוסטלגיות כגון אופטימוס פריים, הרכב של מכסחי השדים, סט הצילום של סיינפלד, חברים ועוד רבים אחרים.
החודש לצד המותג Lego Ideas שהפך במרוצת השנים למקור של ערכות בניה בעיקר למבוגרים, בוצע שינוי מיתוגי נוסף בלגו, וכל הערכות תחת המותג Creator Expert הפכו ל Lego Icons וזאת בכדי למצב אותם טוב יותר לקהל חובב הנוסטלגיה, העיצוב והמונומנטים האייקוניים.
תופעה שלישית: זיהוי הזדמנות למכירה ישירה לצרכן קצה - DTC
בדוחות הכספיים של 2021 דווחה לגו על הכנסות של 36 מילארד דולר וצמיחה של 46% בהשווה לאותה תקופה בשנה המקבילה. למרות שהחברה לא ציינה במפורש מהו החלק של האון-ליין בכנסות החברה היא כן ציינה שהרכישות באתר החברה צמחו ב 50%.
כמו כל יצרן אחר בעידן הדיגיטלי, גם בלגו ניצבו מול הדילמה, האם וכיצד ניתן למכור ישירות לצרכנים מבלי לפגוע במפיצים ובחנויות השונות בהם נמכרים המוצרים על המדף.
הדבר הראשון שהחברה עשתה הוא לקבע את הרוב המוחלט של המחירים בחנות הדיגיטלית שלה לאותה רמת מחיר שתמצאו ברוב החנויות הפיזיות של החברה או של הקמעונאים השונים (במדינות בהן לגו מפיצה ישירות ולא דרך זכיין בודד (מונופול מקומי), אז היעדר התחרות גורמת למחירים לזנק בעשרות אחוזים).
אך מעבר לכך, פיתחו בלגו אסטרטגיה נוספת לייצר תנועה ייחודית לאתר שלהם, והיא מכירה מקדימה של ערכות בניה ייחודיות במהדורות מוגבלות. במקרים רבים ערכות אלו הן חלק מקטגוריה של מוצרי אספנים, או ערכות בניה אשר הוכרזו מראש כערכות בסדרה מוגבלת.
כך לגו משתמשת באסטרטגיית המחסור (scarcity strategy) בכדי להניע את הלקוחות הנאמנים שלה לרכוש בימי המכירה הראשונים את המוצרים המוגבלים ישירות מהאתר שלה. לראיה, אם תבדקו היום בחנות Lego.Com תגלו שרוב המוצרים למבוגרים נמצאים תחת התגיות "קשה למצוא", "אקסקלוסיבי" או בסטטוס חסר במלאי.
אחת הקטגוריות הבולטות באסטרטגיית המחסור, היא הסדרה Star Wars – UCS (ultimate-collector-series) שהרוב המוחלט של המוצרים בה מיוצרים במהדורות מוגבלות שנחטפות מהמדף הדיגיטלי שעות ספורות לאחר תחילת מכירתן, ואף לעיתים קרובות עוד בשלב ההזמנה המוקדמת.סדרות אלו פונות לקהל הלקוחות המבוגר בשל מורכבות הבניה של ערכות עצמן, אך בעיקר בגלל הז'אנר שמאופיין בקהל מעריצים מבוגר ותג מחיר גבוהה שלעיתים קרובות נע בין 800 ל 900 דולר.
מי שמכיר את המותג לגו יודע שזה רק קצה קצו של הקרחון בפעילות החויה, הנאמנות והדיגיטל של המותג. שכן הטרנספורמציה הדיגיטלית של לגו חוצה לפלטפורמות מהחנויות הפיזיות, לעולם הקולנוע, משחקי המחשב והערוצים הדיגיטליים השונים.
אך חלק ניכר מההצלחה של המותג קשורה בקשר ישיר ליכולת שלו להתחבר ללקוחות הנאמנים ביותר, לספק להם תשתית לשיתופי פעולה ויצירתיות משותפת תוך תמיכה ברעיונות החדשניים שלהם.
היכולת של מנהלי לגו להקשיב ללקוחות ולרצונות שלהם הוליד אסטרטגיית מכירה ייחודית, לצד דור חדש של ערכות בניה שמזמן חצו את גבולות משחקי הילדים והפכו במקרים רבים למוצרי פרימיום נחשקים ונערצים.
שיווק פרסונלי בעולם של פרטיות – פרק ראשון: כשהכוח הדיגיטלי יצא משליטה
בואו נודה על האמת, כולנו, בעלי עסקים, משווקים ומפרסמים התמכרנו לפרסום ה-"פשוט" וה-"זול" שהציעו לנו הרשתות החברתיות. זרקנו מודעה בערוץ הדיגיטלי המועדף, פילחנו סיגמנט על בסיס הפרמטרים שהציעה הפלטפורמה (הרשת) החברתית, חיברנו כרטיס אשראי והתחלנו למדוד הקלקות, המרות, ואם עשינו הכל כמו שצריך "מכירות".
התחושה שעברנו מפרסום שאינו מדיד בערוצים הישנים (רדיו, טלויזיה, שלטי חוצות) לפרסום מבוסס "נתונים" הציפה את כולנו בגאווה גדולה, והנה אנו מתגאים בדיוני ההנהלה כיצד כל שקל של פרסום דיגיטלי תורם למכירה הבאה.
בעוד שבשנים האחרונות הפלטפורמות הדיגיטליות אכן נתנו לנו מידה מסויימת של שליטה ומעקב אחר ביצועי הפרסום שלנו, הלכה למעשה הם הרחיקו אותנו מהבעלות על נתוני הלקוחות והמבקרים שלנו. רובנו למדנו להסתפק בסטטיסטיקות גולמיות ובשורה התחתונה שמצביעה על יעילות הקמפיין מתוך תכתיבים שהגדירה הפלטפורמה בה אנו מפרסמים.
וכפי שיעידו על כך משווקים רבים, אנו מפצים על חוסר היכולת לנהל את נתוני הלקוחות שלנו בצורה שקופה ועצמאית בכסף רב שמטרתו להציג את הפרסומות שלנו לכמה שיותר אנשים, וזאת בתנאי שאתם מותג מספיק חזק, בעל האמצעים הנדרשים להתחרות ברעש הדיגיטלי העצום ששורר באותן פלטפורמות פרסום חברתיות.
ושוב חזרנו לפרסם בעידן הדיגיטלי בשיטת ה- Spray and Pray המוכרת לנו לטובה מהעולם הישן והמוכר.כשהכוח הדיגיטלי יוצא משליטה.
בשנים האחרונות הולך ומתרחב המאבק בין הצורך לפרטיות של המשתמשים באינטרנט לבין הרצון שלהם לזכות בהטבות שרלוונטיות לצרכים האישיים שלהם. מלבד הקונפליקט האישי שכל אחד מאיתנו מתמודד איתו, זו מלחמה אמיתית בין האדם הפרטי, הרשויות והרגולטורים שנדרשים להגן עליו, לבין ענקיות הפרסום הדיגיטלי ובראשם החבורה ששולטת כיום באינטרנט – GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, and Microsoft).
מאבק זה הגיע לשיאו ב- 2018 עם התפוצצות אחת הפרשות החמורות ביותר של הפרת פרטיות, פרשת קיימברידג’ אנליטיקה.
כזכור קיימברידג’ אנליטיקה הייתה חברת מחקר, שמטרתה המוצהרת הייתה לשנות התנהגות של אנשים למטרות פוליטיות ופרסומיות - Data Driven Behavior Change כפי שהתנוסס על הסלוגן שלה. החברה רכשה מגופים שונים ובראשם פייסבוק, נתונים אישיים של כמעט 90 מיליון בני אדם לצורכי תעמולה פוליטית.
נתונים אלו שכללו בין היתר נתונים דמוגרפיים פשוטים כגון גיל, מגדר, הכנסה, השכלה, מיקום גיאוגרפי ומידע נוסף, לצד נתונים פסיכוגרפיים-התנהגותיים מורכבים יותר כגון איזה תכנים צרכנו, מה עשינו, איזה מוצרים ושירותים קנינו, מה משפיע עלינו לחיוב ולשלילה ועוד.
נתונים אלו אפשרו לחברה לבצע הטיה חסרת תקדים של תוצאות הבחירות במדינות רבות בינהם גם בארה"ב תוך השפעה על החלטות הבוחרים באמצעות יצירת Filter Bubble או Echo Chamber ברשתות החברתיות.
החלק המטריד בפרשה מעבר להיקף שלה ולחומרתה היא העבודה שבפייסבוק ידעו שהמידע האישי של עשרות מיליונים ממשתמשיה עבר לידי גורם חיצוני מפוקפק, והחברה אומנם דאגה להגביל את גישתן של אפליקציות חיצוניות למידע אישי, אך לא טרחה לוודא שהמידע שכבר יצא יימחק, לא הודיעה לאף אחד, לא לרשויות ולא למשתמשים עצמם. אילולא הפרשה התפוצצה בתקשורת, ייתכן שלא היינו יודעים עליה עד היום כלום.
פרשה זו היא אמנם לא הפעם הראשונה שנושא הפרטיות עולה לכותרות, אך חומרתה היא זו שהסבה את תשומת לב הציבור לעובדה שהנתונים האישיים שהם מספקים במודע או לא במודע לכלים הדיגיטליים שמשרתים אותם ביום יום, נסחרים באופן לא מבוקר עם גורמי צד שלישי.
זו הייתה נקודת המפנה לכל מה שיבוא בהמשך.
אפל מזהה את המגמה ונוקטת עמדה.
התהודה הציבורית שפרשת קיימברידג’ אנליטיקה ודומותיה יצרו לצד כניסתן לתוקף של רגולציות הפרטיות השונות כדוגמת מדיניות הפרטיות האירופית GDPR (או בשמה המלא General Data Protection Regulation), המקבילה האמריקאית שלה ה CCPA (California Consumer Privacy Act) וה PDPA הסינגפורית הכשירו את הקרקע למאבק על פרטיות הגולשים שאת תוצאותיה אנו חווים בימים אלו ממש.
הראשונה מבין ענקיות האינטרנט לנצל את האוירה הציבורית לצורך קידום הפרטיות במוצרים שלה הייתה חברת Apple אשר זיהתה את הנושא כהזדמנות לחזק את מערכת היחסים וה Trust (תחושת הביטחון) של קהל הלקוחות הנאמנים שלה.
מן הסתם קבלת ההחלטה באפל הייתה פשוטה, שכן רק חלק קטן (ביחס לשאר ענקיות האינטרנט) מההכנסות שלה מבוסס על מכירת נתונים דמוגרפיים של הלקוחות שלה לצורך פרסום על ידי גורמי צד שלישי.למעשה רוב ההכנסות של Apple בחנות האפליקציות מגיעות ממכירה של משחקים ומוצרים בתוך המשחקים. Apple גובה עמלה של 30% מכל מכירה בחנות שלה, וכפי שנחשפנו במשפט של Apple נגד Epic, כ 62% מההכנסות של החברה מגיעות ממכירות בעולם הגיימינג, ולכן משחקים ואפליקציות שחיים מפרסומות אינם משלמים לחברה כסף והאינטרס שלה מולם קטן. לצד השקת iOS 14.5 באפריל 2020 הכריזה Apple על מדיניות הפרטיות החדשה שלה בעדכון שזכה לשם App Tracking Transparency או בקיצור ATT. השינוי מבחינה טכנולוגית היה זניח אך ההשפעה שלו על תעשיית הפרסום באינטרנט הייתה לא פחות מדרמטית.עד לעדכון זה האופציה לשתף את הIDFA (המזהה הייחודי של המכשיר/משתמש אשר מאפשר פרסום מטורגט בכל האפליקציות) הייתה בברירת מחדל מאופשרת, כלומר לשתף את הזיהוי עם צדדים שלישיים, בכדי לשנות הגדרה זאת המשתמש היה צריך להכיר את הפונקציה הזו, למצוא אותה בהגדרות ולשנות אותה בצורה אקטיבית. העדכון של Apple הפך את ברירת המחדל.
כל מי שעדכן את מערכת ההפעלה שלו לגרסה האחרונה iOS 14.5 (ומשתמשי Apple ידועים בתור משתמשים שמקפידים לעדכן את מערכת ההפעלה העדכנית ביותר) קיבל בפעם הראשונה שהוא הפעיל כל אפליקציה הודעה שמבקשת ממנו לאשר באופן פעיל שהאפליקציה תעקוב אחרי הפעילות שלו. כלומר, במקום שאיסוף הנתונים יהיה Opt-Out הוא הפך להיות Opt-In, הלכה למעשה הם נדרשו לאשר את איסוף הפרטים שלהם.
אם הם בחרו לעצור את המעקב, האפליקציות לא יוכלו לקבל יותר גישה למזהה IDFA הייחודי שלהם, מה שיפגע משמעותית ביכולת שלהן לשתף מידע זה עם גופי צד שלישי שמעוניינים בנתונים אלו בכדי לטרגט את המשתמשים עם פרסומות מותאמות אישית.
Apple לא הסתפקו בשינוי המדיניות ובחרו בקו אקטיביסטי ומאיים, ההודעה שהוצגה למשתמש והדרישה לבקש מהתוכנה לא לעקוב הייתה מכוונת, על פניו נראה שהניסוח נועד לגרום לאנשים לסרב למעקב.
כיום שנה (וחודשיים) לאחר השקת מדיניות הפרטיות של Apple ניתן לומר בבירור שהיו לשינוי השפעות מרחיקות לכת על עולם הפרסום הדיגיטלי, כאשר הנפגעות העיקריות כצפוי הם פייסבוק וגוגל.
מדוח מעקב שמבצעת חברת Flurry בקרב כ 5 מיליון משתמשי Apple ברחבי העולם, עולה שאחוז המשתמשים שבוחרים לאשר לאפליקציות לעקוב אחריהם נע בין 20% ל 25% (במחקרים אחרים, בעיקר באפליקציות משחק המספרים קצת יותר גבוהים ועומדים על 45% בגלל רכישות פנימיות בתוך האפליקציות).
הערכות שנעשו לאחרונה מצביעות על כך שהפגיעה בפייסבוק עומדת על כ 12.8 מיליון דולר, סכום שאין לזלזל בו. אך הפגיעה בפרסום לא מסתכמת רק בפייסבוק והיא זלגה גם ל Youtube, Snap ו Twitter שסופגות הפסדים כבדים בעקבות שינוי המדיניות של אפל.
הודעה "מפתיעה" - אפל החליטה להרחיב את שרותי הפרסום שלה.
נכון לכתיבת שורות אלו מסתבר שהתוכניות של אפל היו הרבה יותר אסטרטגיות, וכנראה שהמהלך של יישום מדיניות הפרטיות החדשה של החברה היה חלק מתהליך רחב יותר של הרחבת שירותי הפרסום של החברה, ולא רק חשיבה על הפרטיות של המשתמשים.
בימים האחרונים (אוגוסט 2022) אפל פרסמה שהיא מתכוונת להגדיל את ההכנסות שלה משרותי פרסום מ 4 מיליארד דולר לסכום דו ספרתי. היא תתחיל בהרחבה של הפרסומות בחנות האפליקציות, לדף תוצאות החיפוש, לדף הבית ולעמודי אפליקציות של מפתחי צד שלישי, אך מומחים רבים סבורים שתוך זמן קצר אנו צפויים לראות פרסומות גם בשירותי המפות של החברה ואפילו בשירותי הסטרימינג כפי שהמתחרות שלה (דיסני+ ונטפליקס) בוחנות בימים אלו.
בין אם נרצה בכך או לא, מגמת הפרטיות בדיגיטל רק תלך ותתרחב בשנים הקרובות. הרגולציה מדביקה את הפערים שנוצרו בגלל קצב ההתקדמות המהיר של הטכנולוגיה, והלקוחות שלאט לאט מבינים שסוחרים במידע הפרטי שלהם מפעילים לחץ על הרשויות לתת מענה לפגיעה ההולכת וגוברת.
אך למרות הסערה שיצרה אפל בעולם הפרסום, את השינוי המשמעותי ביותר מתכננת לנו גוגל ועל כך בפרק השני: קוקיפוקאליפסה (Cookiepocalypse).
זו חלקו הרביעי והאחרון של סדרת המאמרים שיווק פרסונלי בעולם של פרטיות. עם או בלי קשר למהפכת הפרטיות וה-אפוקליפסה המובטחת בגלל היעלמותם של עוגיות צד שלישי, בפרק זה נעסוק בשילוב שני הנכסים החשובים ביותר לפעילות השיווק והמכירה של כל ארגון עסקי: נתונים ולקוחות (או צרכנים).
לאחר סקירה של המגמות המרכזיות שמובילות את מהפכת הפרטיות בעולם השיווק הדיגיטלי בפרק הראשון בסדרת המאמרים, סקרנו באופן נרחב את ה Privacy Sandbox - היוזמה של גוגל להחלפת עוגיות צד שלישי במאמר השני בסדרה, משם המשכנו בפרק השלישי לניתוח מקורות הנתונים החיצוניים בפעילות השיווק של הארגון.הנכס החשוב ביותר לארגון – נתונים ממקור ראשון
על חשיבותם של נתונים לפעילות הדיגיטל של הארגון כתבתי בבלוג זה כבר לפני 6 שנים, וגם נושא ניהול ואיסוף הנתונים ממקור ראשון אינו חדש, ולמרות זאת רוב הארגונים עדיין מתקשים למנף את התפיסה הזו לצורך שיפור החוויה של הלקוח. לראיה בשבוע שעבר פורסם בסקר של גרטנר ש 60% ממנהלי השיווק מתכננים לצמצם את צוותי האנליטיקה בארגון שלהם וזאת לאור חוסר היכולת להוכיח את השיפור כתוצאה מפעילות מבוססת נתונים.
הדוח של גרטנר משקף את מה שמנהלים רבים חווים בתוך הארגון, מקורות הנתונים הדיגיטליים רק הולכים וגדלים וככל שהארגון אוסף יותר נתונים ממקורות ומערכות שונות, כך הרבה יותר קשה לו לחברת את הנתונים בכדי לייצר מהם תובנות עסקיות שיסייעו לו בקבלת החלטות.
כפי שראינו בפרק הקודם נתוני צד שני ושלישי Third & Second party Data הם דרך מצויינת להגברת המודעות למותג בקרב קהלים חדשים. אך הנתונים החשובים באמת לארגון, הם הנתונים שאנו אוספים ישירות מהלקוחות שלנו, אלו הם הנתונים שמסייעים לנו ליצור חווית לקוח טובה יותר ונאמנות גבוהה יותר.
את הנתונים שאנו אוספים ישירות מהלקוחות שלנו אנו מחלקים לשתי קבוצות עיקריות:
נתוני צד ראשון (First-party Data)
נתונים שנאספים ישירות מהלקוחות זכו לכינוי נתוני צד ראשון (First-party Data), מכיוון שאלו נתונים שנאספים במסגרת מערכת היחסים הישירה בין הארגון ללקוחותיו. בדרך כלל נתוני צד ראשון מתייחסים לנתונים שנאספים בערוצים דיגיטליים כחלק מהאינטרקציות של הלקוחות עם הנכסים הדיגיטליים של הארגון (אתר אינטרנט, אפליקציה, צ'ט בוט וכו').
כלומר אלו נתונים שנאספים "מאחורי הקלעים" כתוצאה מהאינטראקציות של הלקוח בנכס הדיגיטלי, אך לאור דרישות הרגולציה בשנים האחרונות, רוב הארגונים מיידעים ומקבלים את הסכמת הלקוחות לאיסוף נתונים זה, כך שנתונים אלו נחשבים "כשרים" בעיני הלקוחות והרגולטורים.
דוגמאות לנתוני צד ראשון כוללים בין היתר את נתוני הרישום של הגולש לאתר/אפליקציה, הדפים בהם הוא ביקר, המוצרים שהוא הוסיף לסל, היסטוריית הרכישות שלו, המדינה ממנה הוא גולש, מהיכן הוא הגיע לאתר/אפליקציה ועוד פרמטרים רבים אחרים שנאספים כחלק מההתנהגות שלו בנכס הדיגיטלי.
נתונים בהסכמה – נתוני צד אפס (Zero-party Data)
יש עוד סוג של נתונים שכולנו עושים בו שימוש כבר שנים: נתונים שנמסרים לנו בהסכמה על ידי הלקוחות שלנו. נתונים אלו שנאספים בדרך כלל על ידי סקרים או שאלונים, רכישות שבוצעו בפועל או שאלות שהלקוחות שואלים את נציגי החברה קיבלו תשומת לב מחודשת לאחר שהמונח Zero-party Data הוטבע על ידי חברת המחקר פורסטר ב 2018.
"Zero-party data is that which a customer intentionally and proactively shares with a brand. It can include preference center data, purchase intentions, personal context, and how the individual wants the brand to recognize [them]."
לטענת החוקרים מפורסטר, השימוש בנתונים מערוצים דיגיטליים גדל כל כך בעשור האחרון שרוב המנהלים שכחו שיש ברשותם אוצר של נתונים בעלי מהימנות גבוהה ומדויקת שנמסרו לנו באופן מפורש ומודע על ידי הלקוחות שלנו.
בניגוד לנתוני צד ראשון שהם לרוב נתונים מרומזים(Implicit-Data) כאלו שאנו צריכים להסיק את המסקנה מתוך ניתוח ההתנהגות של הלקוחות, הנתונים שנמסרו לנו ביודעין ובהסכמה על ידי הלקוח הם נתונים מפורשים (Explicit-Data) שמצביעים על הרצון והכוונה שלו.
יתרונות השימוש בנתוני לקוחות שבבעלות הארגון
עם כניסת חוקי הפרטיות במיוחד ה GDPR האירופאי, נתוני צד שלישי הפכו לפחות רצויים בעיני הרגולטור, אך באותה שָׁעָה חוקי הפרטיות מקדמים ומעודדים שימוש בנתונים שנאספו ישירות על ידי הארגון (לאחר הסכמת הלקוח), או נתונים שנמסרו באופן אקטיבי ומפורש (Zero-party Data).
נתוני צד ראשון ונתונים שנמסרו על ידי הלקוחות הם בדרך כלל נתונים הרבה יותר אמינים מכיוון שאנו יודעים מה המקור שלהם ובדרך כלל גם מי מסר אותם. שימוש בנתונים אלו בדרך כלל מגביר את האמון והנאמנות של הלקוחות מכיוון שהם מסוגלים לבצע את החיבור בין פעולת מסירת המידע לערך שהם מקבלים אחר כך בחזרה, גם כאשר מדובר בפרסום ושיווק מדויקים יותר לצרכים שלהם.
בניגוד לנתונים ממקורות חיצוניים, נתונים שנאספים ישירות על ידי הארגון הם נכס ייחודי של הארגון ולכן הם מאפשרים ליצור תובנות ייחודיות לגבי הלקוחות שלנו, תובנות שאין למתחרים שלנו. יתרון זה מאפשר לנו להציע ללקוחות שלנו הצעות ערך ומוצרים רלוונטיים ועשירים יותר אל מול הצעות הערך של המתחרים שלנו.
נתונים ממקור ראשון מאפשרים שליטה גבוה יותר בנתונים גם לארגון עצמו וגם ללקוחותיו. לקוחות יכולים להחליט לאורך זמן איזה מידע הם מעוניינים לשתף עם הארגון, מתי ובאיזה ערוצים. שליטה זו תורמת לתחושת הביטחון והאמון שהם רוכשים לארגון ממנו הם רוכשים מוצרים או צורכים שירותים.
לנתוני הלקוחות שאנו אוספים יש שימושים רבים ומגוונים:
נתוני לקוחות שברשות הארגון מסייעים לנו לחזות דפוסי התנהגות ורכישה של הלקוחות שלנו ברמת דיוק גובה יותר מנתונים שמגיעים מערוצים חיצוניים.
שימוש נכון בנתונים שברשותנו יסייעו לנו להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות שלנו, וכך להתאים להם בצורה מדוייקת יותר תוכן על בסיס ההעדפות שלהם ופעולות עבר שהם ביצעו.
באמצעות הנתונים שברשות הארגון נוכל לבנות סגמנטים מדוייקים יותר של הלקוחות תוך שימוש בנתונים מדוייקים יותר.
שימוש בנתונים ממקור ראשון או נתונים שנמסרו על ידי הלקוחות שלנו יאפשרו לנו לייצר תהליכי אוטומציה יעילים יותר על בסיס מידע מוכח ורלוונטי.
שימוש בנתונים שנאספו או נמסרו בהקשר ישיר למוצר או שירות שאנו מספקים, יסייעו לנו לשפר את הצעת הערך ולהתאים אותה טוב יותר לקהל היעד.
כאשר אנו עושים שימוש בנתונים שנמסרו לנו במודע ובאישור הלקוחות לצורך שיפור החוויה שלהם, אנו מגבירים את הנאמנות שלהם ואת האמון שהם נותנים בנו.
כיצד נאסוף נתונים ישירות מהלקוחות והצרכנים?
כפי שציינו יש שתי דרכים מרכזיות לאיסוף נתונים מהלקוחות, הצורה הישירה והצורה העקיפה:
הצורה העקיפה כוללת מעקב (לאחר אישור כמובן) של כל הפעולות שהלקוחות שלנו מבצעים בנכסים הדיגיטליים שלנו, נתונים אלו כוללים בין היתר את הפעולות הבאות:
ואלו רק חלק מהנתונים שנאספים בזמן השימוש באפליקציות או אתרי אינטרנט. לצד איסוף נתונים עקיף יש גם את איסוף הנתונים המוסכמים (Zero-party Data) – אלו שהלקוחות מוסרים לנו מרצונם החופשי כחלק ממערכת היחסים עם הארגון, נתונים אלו כוללים בין היתר את המידע הבא:
לסיכום:
כפי שראינו בארבעת המאמרים האחרונים, ככל שהצרכנים הופכים יותר מודעים לפרטיות שלהם, כך מותגים יאלצו להתאים את עצמם ולהסתמך יותר ויותר על נתונים ממקור ראשון בכדי ליצור מערכת יחסים מהימנה ומותאמת לצרכים של הלקוחות שלהם.
שינוי זה צריך לייצר חשיבה אסטרטגית לגבי האופן שבו ארגונים אוספים, מנהלים ומנתחים את נתוני הלקוחות שברשותם. ארגונים שרוצים לייצר לעצמם יתרון תחרותי צריכים להתייחס לנתונים שברשותם כנכס אסטרטגי אשר יאפשר להם לשרת טוב יותר את הלקוחות שלהם מצד אחד, אך כתשתית להרחבת קהלי היעד מן הצד השני.
יתרה מכך, המהלך של אפל לחסום מעקב אחר פעולות המשתמשים והמגמה של דפדפנים לחסום עוגיות צד שלישי, עלולים להכריע את הכף ולהפוך את הנתונים ממקורות חיצוניים לכאלו שלא ניתן יהיה יותר להסתמך עליהם כתשתית לשיווק ולפרסום פרסונלי.
אחרי כמה שנים לא קלות, בהן הקורונה הייתה כל מה שדיברנו עליו, אנחנו מתחילים לחזור קצת לשגרה – מפגשים עם חברים, חתונות, מסיבות, כל הדברים אליהם הכי התגעגענו חוזרים לחיינו ביתר שאת ורובם כוללים מרכיב אחד חשוב -– אלכוהול. את השנה החדשה, 2022, אנחנו רוצים לקדם עם כוס משקה ביד, להגיד לה "לחיים" ולקוות שהיא תטמון בחובה רק דברים טובים עבורנו.אנחנו מבקשים מכם לשתות באחריות, רק בגיל המותר וכמובן, מבלי לנהוג, אז אם כל התנאים הללו מתקיימים ובא לכם לחגוג במהלך השנה עם משהו קצת יותר מעניין מהסטנדרט – פנינו לעצת מומחים, במיוחד עבורכם. מתן ריכטר, הבעלים של "ריכטר'ס" בר קוקטיילים לאירועים הכי מגניב בארץ, ישב איתנו לשיחה והמליץ לנו על כמה משקאות שתמיד הולכים מעולה אצלו בבר."אצלנו בבר מגישים קוקטיילים מקוריים וייחודיים, כאשר אנחנו מתבססים על קוקטיילים משנות ה-80' וה-90', כאלה שהיו מאד פופולריים בעולם, ואנחנו נותנים להם את הטוויסט הייחודי שלהם. אנחנו אוהבים לקחת קלאסיקות ולהביא אותן אל המאה ה-21, אז הקוקטייל הראשון שעליו אני חייב להמליץ הוא כמובן מוחיטו".המוחיטו הוא קוקטייל מוכר על בסיס רום וסודה, אליהם מוסיפים נענע, רום וסוכר. האופי העדין, חמוץ-מתוק שלו, יכול להתאים לכל אירוע, וגם כמשקה מושלם שילווה אותנו במהלך השנה החדשה."משקה נוסף שאני מאד אוהב להמליץ עליו הוא מאוריציוס" מספר מתן. "הוא על בסיס ליקר פיג'לינג, עם מיץ אננס כך שהוא עדין מאד, ויש לו טעם טרופי, חמוץ מתוק. זה מן משקה כזה שאתה יכול לדמיין את עצמך שוכב על חוף הים מתחת לעץ קוקוס ולוגם. זה מתאים דווקא בגלל אווירת הנופש והשחרור שכולנו כבר ממש רוצים להרגיש השנה סוף סוף. הוא לוקח אותך בשלוק אחד לצד השני של העולם".עוד משקה מושלם להוסיף אל רשימת הקוקטיילים לשנת 2022, גם הוא קלאסיקה – המרגריטה. יש שיאמרו שזה אולי הקוקטייל הכי מפורסם בעולם, על בסיס טקילה וניתן לגוון בו את הטעמים. כנראה שגרסת מרגריטת התות היא הכי מפורסמת, אבל באמת שהשמיים הם הגבול – כל סירופ נותן טעם יכול לעבוד.אם אהבתם את הסדרה "סקס והעיר הגדולה", כנראה שגם אתם שתיתם פעם "קוסמופוליטן" – הקוקטייל הכי מפורסם בסדרה. הוא בצבע ורוד-אדום בשל מיץ החמוציות שבו והוא על בסיס וודקה – בקיצור, כנראה שכולכם תאהבו.הקוקטייל האחרון שלנו, שמתן מספר שהוא אחד הפופולריים ביותר בבר הנייד שלו הוא טוקיו. "אנחנו מאד אוהבים את ארץ השמש העולה ולכן יצרנו את הקוקטייל הזה שהוא על בסיס מידורי" מסביר מתן. "הוא משלב מידורי עם מיץ לימון וסוכר ו... עוד סוד קטן שלנו שאנחנו מגלים רק למי ששותה קוקטייל באחד האירועים שלנו".אם מתחשק לכם לגלות את הסוד, תוכלו להזמין את בר הקוקטיילים המהמם של מתן לאירוע הבא שלכם. הבר הנייד נמצא בתוך רכב אספנות טרנספורטר טי 1, בין היחידים בארץ. ריכטר'ס שיפצו את הרכב והפכו אותו לתוספת אדירה לכל אירוע. "הרכב יכול להיכנס לתוך אולמות אירועים עם חצר ולעמוד שם כבר נייד מושלם, שגם אפשר לעשות איתו תמונות אדירות" אומר מתן. "ניתן גם לשכור את האוטו לסט צילומים משגע לצילומים לפני החתונה או טראש דה דרס".אגב, אם כבר אתם מחליטים להכיר מקרוב את הבר הנייד של מתן, אל תשכחו לשאול אותו על הדפסת תמונות בצבע על קוקטיילים. באירועים, הוא מדפיס מראש בצק סוכר אכיל עם תמונה של הזוג וכל אורח מקבל קוקטייל אדיר עם תמונה אכילה מעליו. תודו שכזה עוד לא ראיתם!
לא נעים לנו לספר לך, אבל עד עכשיו רק שיחקנו. אלכוהול וכוסות זה נחמד והכל, אבל מה שיהפוך אותך מעוד מתלהב שהעמיד כמה בקבוקים וכוסות על מדף וקרא להם "בר", לבן אדם רציני שבאמת בנה אחד כזה בבית שלו - זה הציוד שבו תאבזר אותו. ואנחנו לא מתכוונים לפרלה, המנקה הארגנטינאית שלך.הגאדג'טים ברשימה הזאת לא נראים כמו אלה שאתה מכיר. הם לא אלקטרוניים, אין להם בלו-טות', והם לא תומכים בתוכנות מחשב. הדבר היחיד שהם יכולים לתמוך בו, אם כבר, זה בכתב התביעה שהבנק יגיש נגדך כשתפשוט את הרגל בגלל הבר הזה, רק שאז תהיה שיכור מכדי שיהיה לך אכפת. הממזרים הקטנים האלה, אתה הולך לגלות, אחראים על האקשן האמיתי בבר שלך. איתם אתה מנער, משקשק, מסנן, כותש, מצנן, מקלף ובעיקר - מתפנן. אז מצידנו תקרא להם חיליק, העיקר שתקנה אותם.דלי קרח / "שמפניירה"הרולס רויס של הגאדג'טים בבר הביתי שלך. חוץ מקרח, אתה מקרר שם שמפניה, יינות משקאות קפואים כמו וודקה, שנאפסים ודז'סטיפים ואת האצבע שחתכת כשניסית לפתוח את בקבוק הבירה שלך מהכיוון הלא נכון. אל תתקמצן, ולך על דלי מנירוסטה, שייתן לך את הפאסון המלא."איקאה" מציעים גם דליים כאלה מפלסטיק, במחיר יותר נמוך, אבל הם הרבה פחות מגניבים. דרך אגב, אפשר לקבל דלי קרח בחינם מחנות האלכוהול שבה רכשת את השתייה שלכם. מגיע לך, ולחנות זה לא עולה שקל.מחיר: 200 שקל לדלי נירוסטה, 70 שקל לדלי פלסטיק.מגרסת קרחולא, אנחנו לא מתכוונים לשן הטוחנת שלך, אלא למכונה שאשכרה עושה את זה במקומה. מתאים בעיקר למי שרוצה להביא אותה במוחיטו וקפיריניות מושקעות.מחיר: 120 שקל בממוצע.כף קרחאלא אם כן אתה מתכוון לשנע קוביות קרח לתוך כוסות באמצעות הכוחות הטלקינטיים המופלאים שלך.מחיר: 10-20 שקל.שייקר/בוסטוןכן, אתה תיראה פחות גבר כשתנענע אותו, אבל אם זה מנחם אותך, בחורות מתחרמנות מזה אש. וחוץ מזה, מדובר בכלי השמיש ביותר עבור הברמן הממוצע. חלקו העליון עשוי מנירוסטה, חלקו התחתון הוא כוס זכוכית המאפשרת גם למדוד מנות אלכוהול. מוזגים, מודדים, סוגרים ומנענעים – בשאיפה, לא רק את המשקה.מחיר: 80 שקל בממוצע. ל"איקאה" יש אחד ב-50 שקל.מסננת ג'וליפכשתגמור לנענע את השייקר, תצטרך לסנן מתוכו את קוביות הקרח. לשם כך, תזדקק למסננת הזאת. חבל שיש לה שם של חשפנית, אבל היי, זאת כבר לא אשמתך.מחיר: 20-40 שקל.כפית לערבוב קוקטיילאו שפשוט תערבב עם האצבע, כמו תמיד.מחיר: 20 שקל בממוצע.ג'יגרלא ג'אגר, ג'יגר. תעזור לך למדוד את מנות האלכוהול שאתה זקוק להן להכנת הקוקטייל. ובמקרה חירום, תמיד אפשר להשתין לתוכה.מחיר: 5-25 שקל.סכין טובה וקרש חיתוךכי זה ממש מבאס לחתוך לימונים לקפיריניה עם סכין שיש לה בערך שתי שיניים, שגם הן קהות. ואגב, באותה הזדמנות, תקנה גם קרש חיתוך חדש. אלא אם כן בא לך לשתות קפיריניה בטעם שום.מחיר: 15-150 שקל לסכין, בסביבות ה-30 שקל לקרש .פותחן מלצריםשזה לא פותחן רגיל, כמו שאתה חושב, אלא כזה שפותח גם בקבוקי בירה ושתייה קלה. וחזיות מסובכות במיוחד.מחיר: 7-30 שקל.מכתש ועלינכון שתמיד ראית אותם בחנות ולא היה לך מושג מה הם עושים? אז ככה: בתוך המכתש, מעין קערה קטנה, אתה שם, נניח, לימונים וסוכר לקפיריניה, ובעזרת העלי – מעין מקל עבה - אתה כותש אותם. אותו דבר אתה עושה עם תותים, אבטיח רימונים וכל פרי שאתה רוצה להכין ממנו קוקטייל. וחוץ מזה, הם גם עושים אחלה קססה.מחיר: כולה 10-20 שקל.קולפן סלילים וכף פריזיאןהאביזרים הכי קוקסינליים ברשימה, לא נכחיש, אבל אם זה מנחם אותך, הם מיועדים רק לפרפקציוניסטים. קולפן הסלילים יצור קליפות פירות הדר מעוצבות שמיועדות לקוקטיילים וכף הפריזיאן תיצור עיגולים קטנים וטיפשיים מפירות כמו מלון ותפוח, שאותם אפשר להטביע באלכוהול, בשלב ראשון, ובמחשופים של כוסיות, בשלב שני.מחיר: 10-100 שקל. תלוי באיכות.מסחטהאם אתה לא מתפשר על מיצים תעשייתיים, אתה יכול להסתפק במסחטה ידנית. או במסחטה הרגשית של אימא שלך.מחיר: 10 שקל בשוק הכרמל.בלנדרלאלה שבאמת אוהבים קוקטיילים קפואים. או לאלה שיש להם חברה מבשלת, שאשכרה תעשה איתו משהו מועיל.מחיר: בלנדר מקצועי יעלה כ-1000 שקל ומעלה. בלנדר פשוט יותר יעלה 200-500 שקל.קשים, מפיות, תחתיותכי בחורות צריכות דברים מיותרים כאלה, ואתה הרי רוצה לזיין בסוף הערב הזה.
התשובה לשאלה הזאת לרוב מתחלקת למספר חלקים, נדבר הפעם על האלכוהול שצריך.
לצערי, ביותר מדי מקרים המחשבה הראשונה היא – לקנות כמה שיותר סוגי אלכוהול.
למה "לצערי"?כי זה מה שקורה יותר מדי פעמים:אנחנו עושים קנייה גדולה של אלכוהול, משקיעים כסף, ואז לא בטוחים מה לעשות עם כל מה שקנינו.מה שמוביל לקנייה מתוך רגש, קנייה לא חכמה, ובסופו של דבר – הבקבוק נשאר על המדף בבית, וצובר אבק.
והכי גרוע? שבפעם הבאה נרגיש פחות בנוח לקנות, כי לא נסמוך על עצמנו כבר.
אוקיי אדם, אז מה כן לעשות?אתן דוגמה.
נניח שהיינו רוצים להכין איזו ארוחה טעימה.ואנחנו הולכים לסופר, חונים בחניון, שמים 5 שקלים ולוקחים עגלה, נכנסים לסופר, הדלתות נפתחות בשבילנו,והנה אנחנו בתוך הסופר, כל השפע הגדול ניצב בפנינו, ואנחנו רוצים לקנות דברים לארוחה טעימה.רק בשביל לגלות,
שהמבחר העצום שיש, משאיר אותנו בבלבול מטורף במקרה הטוב,או במקרה הרע,בקנייה של המון מאכלים שונים, שלא נעשה בהם שימוש.
אז,אם אנחנו רוצים להכין ארוחה טעימה,אנחנו צריכים לדעת מראש – מה אנחנו הולכים להכין – פיצה, מוקפץ, סטייק, או אולי טופו טבעוני,ולתכנן את הקנייה שלנו מראש.אותו דבר ממש לגבי אלכוהול וקוקטיילים.
אנחנו רוצים לדעת מראש מה אנחנו הולכים להכין.מה בא לנו לשתות, איזה כיוון של אלכוהול או קוקטייל,או אפילו איזה מתכון ספציפי,ובהתאם לזה לכוון את האלכוהול מראש.
אז תכלס!עם מה הייתי מציע להתחיל?
ובכן, האלכוהול הנפוץ ביותר בקוקטיילים הוא ככל הנראה – ג'ין.ויש לו המון וריאציות שונות וכיוונים ממש מנוגדים, מה אפשר לעשות איתו.ככה שבכל מקרה, הייתי ממליץ שיהיה לכם לפחות מותג ג'ין אחד על המדף.ואם אתם לא מכירים ספציפית מותגים מומלצים,אז ככה:
ברמת הביניים – אני אוהב את Beefeater, ואת Tanqueray,שניהם מצויינים לג'ין וטוניק.(אמורים לעלות בסביבות 100–120 ש"ח לבקבוק של ליטר, לפעמים אפילו פחות כשיש מבצעים)
ברמה קצת יותר גבוהה – אני מאוד אוהב את הג'ין של Cotswolds שהוא עם 46% אלכוהול, וכבש אותי מהשנייה הראשונה.או את הג'ין של Ginetic, שהוא פרחוני ומדהים, מגיע מחבל קוניאק שבצרפת, ונותן פרשנות מעולה להרבה מאוד דרינקים.(סדרי גודל של 150–200 ש"ח לבקבוק של 700 מ"ל)
אחרי שניסינו כמה גרסאות על בסיס ג'ין (זה כמובן יכול להיות גם רום – שמאפשר המון וריאציות של קוקטיילים, או אולי וויסקי סקוטי, או ברבן, או כל משקה אחר שאתם בוחרים להתחיל איתו) ההמלצה הבאה שלי תהיה:
לא לקנות ישר את סוג האלכוהול הבא – וויסקי, וודקה או רום.אלא,לנסות לשלב קודם סוגים נוספים של אלכוהול יחד עם הג'ין שבחרתם.לצורך העניין – זה יכול להיות אמארו (משקאות מרירים) כמו – אפרול, קמפרי או צ'ינאר (ליקר על בסיס ארטישוק).או – פורט, שרי או ורמוט, שהם כולם סוגים שונים של יינות מתובלים.או אולי עשרות סוגים של ליקרים אחרים.
ככה – אנחנו לומדים לשלב כמה טעמים שונים,על בסיס של אלכוהול מרכזי אחד.
לומדים לשים לב לניואנסים, ואז, כשנבחר לצרף סוג נוסף של אלכוהול,כבר יהיה לנו "ביד", כמה מתכונים שונים ושווים לקוקטיילים.
והכי חשוב – יהיה לנו יפה וטעים!
לסיום –מרכיב נוסף שחשוב להכיר נקרא ביטר.ביטר הוא למעשה תמצית טעמים מאוד מרוכזת, שמדגישה ומחזקת טעמים.תדמיינו – "מלח ופלפל", רק של קוקטיילים.
ביטרים הם למעשה אחד הסודות הראשונים שלומדים הברמנים, על מנת להעשיר את הטעם של המשקה,ולתת ללקוח – או לחברים בבית – טעם עשיר ומעולה.
הביטר הנפוץ ביותר נקרא "אנגוסטורה ארומטיק ביטרס",הוא בעצם משקה חזק מאוד (קרוב ל-45% אלכוהול), מאוד מורגש בטעמים של תבלינים כמו פלפל אנגלי, ציפורן וקינמון, ועוד המון תבלינים ושורשים.ובקלות – יתן עומק לכמעט כל קוקטייל שתיצרו.
ישנם ביטרים נוספים – בטעמי קפה, שוקולד, סלרי, שזיפים ועוד.חשוב להדגיש: הרבה מהם – בעיקר את הסוגים הפחות מוכרים – יהיה קשה להשיג בישראל.אבל היי, הנה מצאנו סיבה לטוס לחו"ל…
משקאות אלכוהוליים החלו לשתות מראשיתה של התרבות האנושית. זה התחיל עם נוח, משם זה עבר למצרים, שם כבר יש "אחראי" על משקאות האלכוהול – קוראים לו "שר המשקים". יעברו עוד מאות שנים עד שעולם המשקאות יתהווה לכדי תרבות ו"האחראי" על המשקאות יתפתח לכדי ברמן או מנהל בר אם תרצו. משקאות מעורבבים החלו לשתות סביב המאה ה 17 ומאתיים שנה מאוחר יותר יקראו להם קוקטיילים. בתקופה זו (המאה ה19) עולם הקוקטיילים חווה קפיצת מדרגה, הקוקטיילים הם כבר לא רק משקאות מעורבבים, אלא הרמוניה של ניחוחות וטעמים. ספרים ומדריכים החלו להיכתב בתקופה זו בשביל ברמנים איך להכין קוקטיילים בצורה מדויקת ועוד.
נראה כי בעידן הנוכחי עולם הקוקטיילים הגיע לשיאו ומקצוע הברמן התפתח לכדי אומנות של ממש. ניסיתי להתחקות אחרי הברמנים שהשפיעו על התפתחות המקצוע וזה מה שיצא.
Jerry Thomas – האבא של הברמנים/יות
ג'רי תומאס ידוע כברמן המפורסם והמוכר ביותר בהיסטוריה, הוא גם כתב את ספר הקוקטיילים הראשון בהיסטוריה בשנת 1862 The Bon Vivant’s Companion . הספר נחשב עד היום לאבן דרך בתרבות הבר והקוקטיילים. תומאס היה ברמן תיאטרלי ומוכשר מאוד לתקופתו, עבד במגוון ברים בארה"ב, ונפטר בשנת 1885, בגיל 55 בלבד. לפני מותו הוא היה מנהל הבר במלון ברייטון בניו יורק. במהלך משמרת הוא לא חש בטוב, הלך הביתה, התמוטט בביתו ומת.
Bill Boothby
ביל היה ברמן בתחילת המאה ה 20 שנחשב לעידן הזהב המודרני של הקוקטיילים, אך מה שמכונה "תור הזהב של הקוקטיילים" התרחש בתקופה שבין מלחמת האזרחים (1861-1865) לתקופת היובש ( 1920). אחד מהכוכבים הבולטים של תקופה זו היה ביל בותבי שפילס דרכו ונחשב לברמן הטוב ביותר בחוף המערבי בתקופתו. הוא היה מנהל הבר במלון פאלאס בסן פרנסיסקו. הוא כתב מהדורות קוקטיילים רבות לספרו The World’s Drinks and How to Mix Them. בספריו הוא נהג לייחס מתכונים רבים לברמנים מקומיים והציל אותם מאפלוליות. ביל נפטר בשנת 1930.
Ada Coleman + Harry Craddock
אמנם לא מרבים לשמוע על התפקיד שנשים מילאו בהיסטוריה של תרבות הבר והקוקטיילים, עד לשנים האחרונות כמובן. יש אחת שחייבים להזכיר, הלא היא אדה קולמן. היא החלה לברמן בשנת 1899 במלון קרלידג'ס בלונדון, בהמשך עברה לברמן בבר האמריקני במלון סאבוי, שם נודעה בשם "קולי". בהמשך הפכה לברמנית הראשית של הסאבוי, והיא זו שהמציאה את הקוקטייל "האנקי פאנקי" שכולנו מכירים. אדה היא זו הכשירה את היורש המפורסם שלה, הברמן "הארי קארדוק" שהגיע מארה"ב לאנגליה עם כניסת חוק היובש ב1920 יחד אישתו ובתו והצטרף לבר בסאבוי. קראדוק היה אחד הברמנים הבולטים והמפורסמים של שנות ה20 וה 30, הוא חיבר את ספר הקוקטיילים The Savoy Cocktail Book ונהג לציין שם מתכונים רבים של קולמן. קארדוק היה שותף בהקמת גילדת הברמנים של בריטניה ב1934. בשנת 1938 הוא עזב את הסאבוי לעבר למלון דורצ'סטר ואחר כך למלון בראונס. הוא פרש מהמקצוע ב1947 ונפטר בשנת 1963.
(Ernest Gantt – (Don the Beachcomber
דון מוכר כ"אבי קוקטיילי הטיקי" אותם קוקטיילים טרופיים ואקזוטיים שלגימה אחת מהם מעניקה לנו תחושה של חופש, הוואי ומטריות, והיו להצלחה מסחררת בשנות ה30-40-50.
דון נולד בשנת 1907, גדל בניו אורלינס ועבר ללוס אנג'לס עם סיום תקופת היובש. ב1934 הוא פתח בר קטן עם 25 מקומות ישיבה בהשראה פולינזית. הוא המציא וחיבר מגוון מתכוני קוקטיילים אקזוטיים ונהג להשתמש במיצי פירות טרופיים וליקרים ייחודיים שהמפורסם שבהם הלא הוא הזומבי. גישתו הייתה : "אם אתה לא יכול להגיע לגן עדן, אני אביא לך את זה לכאן". סגנון הבר שהקים היה להצלחה וסחף אחריו בליינים וחקיינים. ההצלחה הפכה את הבר לרשת ברים מצליחה שאותה פיתחה וניהלה אשתו. ביץ' בילה את שארית חייו בהונלולו ונפטר בשנת 1989, בגיל 81.
Victor "Trader Vic" Bergeron
בעוד שדון ביץ' המציא את קוקטיילי הטיקי, אין ספק שויק היה זה שהפך אותם לסגנון הקוקטיילים הפופולרי ביותר דאז. בבר הטרופי שאותו הקים ב1936 באוקלנד, קליפורניה, שהפכה עם הזמן לרשת בינלאומית, הוא נהג לחבר ולהמציא כל מיני קוקטיילים עם תערובות מיוחדות פרי פיתוחו. המפורסמים שבין הקוקטיילים שהמציא ויק הלא הם ה"מאי טאי" "ופיינ קילר". הקוקטיילים שהמציא ויק היו ייחודים ושמם הלך לפניהם. סוד הקוקטיילים שלו היה שימוש במרכיבים טריים. ב1948 כתב, כי הוא אינו מבין מדוע ברים לא משתמשים במיצי פירות טריים. ויק כתב וחיבר ב1972 את הספר Bartenders' Guide. הוא נולד בדצמבר 1902 נפטר בשנת 1984, בגיל 81.
Constance Ribalaigua Vert
ורט היה ברמן מיוחד. הוא לא היה נוהג לשתות, ואף על פי כן הוא נודע כאחד הברמנים הנחשבים ביותר של אמצע המאה ה20. ורט היה בעליו של הבר המפורסם "אל פלורידיטה" בקובה. הוא נהג לשרת ולארח בבר שלו בין היתר את הסופר ארנסט המינגוויי, השחקן זוכה האוסקר ספנסר טרייסי וגם תיירים מקומיים. בבר של ורט גם הומצא הקוקטייל "המנגוויי דאקירי". ורט היה ברמן מיומן ביותר, יצר תערובות מיוחדות ומתכוני קוקטיילים חדשים מידי יום, והיה למארח יוצא מן הכלל. הוא עבד בבר עד שנותיו האחרונות ומת בשנת 1952.
Dale DeGroff
דייל דה גרוף הוא האיש שהגדיר מחדש את הברמן המודרני והחזיר עטרה ליושנה. החל משנות ה 70 ועד לאמצע שנות ה 90 מעמדם של הקוקטיילים והברמנים היו בשפל חסר תקדים. קוקטיילים נתפסו כמשקאות מיושנים, בין השאר מפני שהוכנו ממרכיבים לא טריים, אלכוהוליים באיכות ירודה ובידי ברמנים לא מקצועיים שהכינו קוקטיילים לא מאוזנים. כל זה השתנה כשבעל מסעדה ובעל חזון בשם ג'וסף באום ביקש מהברמן הצעיר שלו דייל דה גרוף למצוא בעבורו ספר קוקטיילים של ברמן "עלום שם" בשם ג'רי תומאס, ששמו לא אמר כלום לדייל. דייל הצעיר יצא לחפש בחנויות הספרים את הספר של ג'רי תומאס וכאשר מצא אותו הבין שהוא מחזיק ספר בן 150 שנה, וספר זה נחשב "התנ"ך של הקוקטיילים". דייל נשאב לתוכנו של הספר ולתדהמתו טכניקות הכנת הקוקטיילים והגישה כלפי קוקטיילים בספר היו שונות ממה שהכיר. דל החל ליישם את הטכניקות והגישה לקוקטיילים בספר והחל לסחוף אחריו קהל אוהדים בחוף המזרחי של ארה"ב. ומן הצד השני של ארה"ב, היה זה הברמן טד היי שהחל לחקור את ההיסטוריה של עולם הקוקטיליים, המרכיבים שהיו מקובלים, שיטות הכנתם ועוד.
אט אט, היה ניתן לראות שינוי בגישה, בתפישה ובהבנה של ברמנים וגם של קהל הצרכנים כלפי הקוקטייל. השינוי היה הדרגתי, ההבנה הייתה פתאומית. לפתע חדלו הברמנים "החדשים" להיות קולות יחידים ובזכות רשת האינטרנט נוצרה קהילת ברמנים גלובלית שהחזירה את הקוקטיילים למעמדם הנוכחי תוך עשור בלבד בכל העולם.
אני לא מדבר על הפונץ' המזעזע שרואים באולמות אירועים, אגב, זה לא באמת פונץ'. קערה גדולה עם אלכוהול זול, קצת לימון והרבה סוכר שממוקמת בקצהו של בר נייד רעוע – זה לא פונץ'. הפונץ' האמיתי הוא משקה מיוחד, טעים ואיכותי והוא גם הסבא של הקוקטיילים.
אני לא בטוח כמה מכם יודעים אבל אותם משקאות מעורבבים אותם אנו מכנים כיום קוקטיילים היו קיימים שנים רבות לפני שנולדה המילה קוקטייל. כלומר, משקה מעורבב המורכב מאלכוהול, מיצים, סוכר וכו' היה קיים עוד לפני שנולד הקוקטייל. מבולבלים ? אנסה לפשט.
הקוקטיילים נולדו במאה ה19 וליתר דיוק ב 1803 אוזכרה המילה לראשונה, אך עוד קודם לכן היו קיימים משקאות מעורבבים המחולקים למשפחות עם שמות שונים כמו פונץ', סלינג, פליפ ובהמשך גם קוקטייל. עם השנים המילה קוקטייל השתלטה ו"בלעה" את כל משפחות המשקאות המעורבבים עד שהשם "קוקטייל" השתרש והתקבע עבור כל משקה מעורבב.
החלטתי להתחקות אחר ציר הזמן של המשקאות המעורבבים ולהכיר לכם את הסבא של הקוקטיילים. מוכנים ? בואו נצא לדרך !
הפונץ' הוא ללא ספק אביו מולידו של הקוקטייל ומקורו במאה ה 17 בהודו. ההשערה הרווחת היא שמקור השם פונץ' הוא בשפה ההינדית ופירושו "חמש" על שם חמשת המרכיבים המסורתיים של הפונץ' –
מחקר מעמיק יותר של מקור המילה מבטל השערה זו וגורס כי המילה פונץ' מתייחסת לסוג של חבית קטנה ורחבה בנפח של 500 ליטר בשם Puncheon שהייתה כלי אכסון או הגשה של המשקה. הפעם הראשונה בה הופיעה המילה פונץ' היא משנת 1632 במכתב שנשלח ב28 לספטמבר ע"י עובד שהוצב בהודו מטעם חברת "הודו המזרחית" הבריטית ובו הוזכרה המילה פונץ'. מתכון לפונץ' הופיע לראשונה בשנת 1638 ודווח ע"י מנהל מפעל בהודו כי העובדים לשתות משקה המורכב מאקווה ויטה, מי ורדים, מיץ לימון וסוכר. משערים כי הפונץ' הראשון נרקח ע"י בריטי.
מהודו החל המשקה את מסעו לאירופה והובא לשם ע"י המלחים הבריטים שפקדו את הודו. הפונץ' עזר להם לצלוח את המסעות הארוכים בים גם מבחינה נפשית וחברתית וגם מבחינה רפואית שכן המסעות הארוכים בים גרמו להם למחסור בוויטמין סי ולחלות במחלת הצפדינה, וכך הפך להיות חלק בלתי נפרד מאורח חייהם על הספינות. עם הזמן נפוצה השמועה על המשקה המיוחד הזה אותו מכינים המלחים על הספינות והחלה להתפתח אופנה של אנשים שהיו מגיעים אל הרציפים כדי לשתות יחד עם המלחים. גם בעלי הספינות היו נוהגים להגיע עם חבריהם כדי לשתות פונץ' על הסיפון וליהנות ממפגש חברתי בסגנון חדש.
מהספינות והרציפים הגיע הפונץ' לבתי הקפה בלונדון ואל מקומות המפגש האחרים. בתקופה זו (אמצע המאה 17) פונץ' ממזרח הודו היה מבוסס על ארק, ופונץ' ממערב הודו היה מבוסס על רום והיה לאופנתי יותר בקרב הבריטים. עבור אותם בעלי בתי הקפה הפונץ' היה למשקה אטרקטיבי ומקור למשיכה של לקוחות וגם משקה שלא חייב במס, לפחות לא בתחילת הדרך. וכל המרבה הרי זה משובח.
אט אט הפך הפונץ' למשקה בעל מעמד, והיה למשקה המועדף בקרב האריסטוקרטים ובעלי מעמד. חשוב להבין כי בתקופה זו כי מרכיבי הפונץ' – רום, סוכר, הדרים, תה ותבלינים היו די יקרים ורק בעלי מעמד זכו להשיגם. יתרה מכך, קערת הפונץ' דאז הייתה מאוד יקרה והייתה לסממן חברתי וכלכלי, אגב, די דומה למה שקורה בעידן שלנו עם רכבים. הרכב בו אנו נוהגים אומר עלינו הכל.
בסוף המאה ה 17 הרום הופך להיות המשקה המועדף על כל אותם אריסטוקרטים אוהדי הפונץ' ועל המלחים בצי הבריטי. ברגע שהבריטים סיפחו לעצמם מושבות שעסקו בייצור סוכר, מיהר חיל הים המלכותי להחליף את הצ'ופר היומי שהיה מוקצה לכל מלח שעמד על גלון של בירה או פיינט של יין בחצי פיינט של רום ג'מייקני, בגלל הנפח, כלומר הכמות תפסה פחות מקום על הסיפון וגם בגלל שהרום לא התקלקל כמו יין ובירה מפני שהמסעות היו ארוכים והייתה דרושה אספקה קבועה (וגם בגלל שזה רום). עם הזמן הפך הרום למשקה המיוצר בכל המושבות הבריטיות החל מניו אינגלנד באמריקה ועד למאוריציוס מול חופי הים התיכון והגיע ישירות ללונדון כדי לספק את הדרישה למשקה.
הזמנים החלו להשתנות, התקופה הויקטוריאנית החלה להוביל סגנון חדש של שתייה, מתון יותר, ולפרקי זמן קצרים יותר עד שקערות הפונץ' האופנתיות נזנחו הצידה והחלו להעלות אבק. מעבר לכך, קצב החיים שהשתנה דחק את המנהג לשבת לזמן ממושך ולשתות פונץ'. אט אט איבד הפונץ' את תהילתו עד שנשכח.
כיום, 20 שנה בתוך המאה ה 2 של עולם הקוקטיילים חוזר הפונץ' להיות אופנתי בברים וזוכה לכבוד הראוי לו. ברמנים מובילים מרחבי העולם חושפים בפני המבלים את הסבא של הקוקטיילים שמגלים אהדה וחיבה למשקה.
ככל הנראה מדובר במתכון הכי מפורסם לפונץ', מקורו במועדון דיג חברתי בפילדלפיה שהוקם בשנת 1732. לא ידוע בדיוק מתי הומצא המתכון אך ההשערה היא שהמתכון הופיע לראשונה ב 1794.
» הכנות מוקדמות:
♦ קערת פונץ' יפה, מצקת וכוסות אישיות.
♦ 2-3 בלוקים של קרח (קוביות קרח ימסו מהר מידי וידללו את הפונץ')
♦ "אולאו סכרום" ( (Oelo Saccharum – בתרגום חופשי – "שמן סוכר". קולפים קליפות מ 6 לימונים גדולים, מניחים בתוך קערה, על זה יוצקים כוס סוכר, מועכים מעט עם מדלר ומאכסנים לילה שלם במקרר. למחרת יתקבל נוזל מתוק, הדרי ומיוחד.
המתכון
♦ 4 כוסות רום ג'מייקני מיושן
♦ 2 כוסות קוניאק
♦ 1/2 כוס ברנדי אפרסקים – אין בארץ, אז תחליפו בברנדי תפוחים
♦ 1 כוס מיץ לימון
♦ Oleo Saccharum שהכנתם – תיפטרו מקליפות הלימון
♦ 4 כוסות של תה או מים
» אופן הכנה : מזגו את כל המרכיבים לתוך קערת הפונץ' שלכם, ערבבו היטב, הוסיפו את בלוק קרח ושוב ערבבו היטב לקירור.
» קישוט : גרידת אגוז מוסקט, פלחי לימון.
› אפשר להוסיף פירות נוספים שמתחשק לכם כמו פלחי תפוז, אננס, תותים ועוד.
› הכינו כוסות יפות ומיוחדות להגשה אישית
An original book on the craft of mixology is a rare gem. Gary Regan’s The Joy of Mixology is such a gem, one whose genius lies in Regan’s breakthrough system for categorizing drinks that helps bartenders—both professionals and amateurs alike—not only to remember drink recipes but also to invent their own. For example, once you understand that the Margarita is a member of the New Orleans Sour Family, you’ll instantly see that a Kamikaze is just a vodka-based Margarita; a Cosmopolitan follows the same formula, with some cranberry juice thrown in for color. Similarly, the Manhattan and the Rob Roy, both members of the French-Italian family, are variations on the whiskey-vermouth-bitters formula
ספר מקורי על מלאכת המיקסולוגיה הוא פנינה נדירה. The Joy of Mixology של גארי ריגן הוא פנינה כזו, כזו שגאונותה טמונה במערכת פורצת הדרך של ריגן לקטגוריית משקאות, שעוזרת לברמנים - מקצוענים וחובבים כאחד - לא רק לזכור מתכוני משקאות אלא גם להמציא משלהם.
לדוגמה, ברגע שתבינו שהמרגריטה היא חברה במשפחת ה-Sour New Orleans, תראו מיד שקמיקזה היא רק מרגריטה מבוססת וודקה; קוסמופוליטן עוקב אחר אותה נוסחה, עם קצת מיץ חמוציות נזרק פנימה בשביל הצבע. באופן דומה, מנהטן והרוב רוי, שניהם בני המשפחה הצרפתית-איטלקית, הם וריאציות על נוסחת הוויסקי-וורמוט-מריר.
קיומם של הקוקטיילים אוזכר לראשונה בשנת 1803 בעיתון של העיר ניו-האמפשייר כעדות להידרדרותו המוסרית של הנוער העירוני, אך מהותם המדויקת הוגדרה לראשונה כשלוש שנים מאוחר יותר ב- 13 במאי 1806 בעיתון ניו יורקי בשם "Balance and Columbian Repository". בעיתון נכתבה אנקדוטה מבדחת, לפיה הקוקטייל הוא מסוג המשקאות הנשתים על ידי חברי המפלגה האמריקאית הדמוקרטית ושתחת השפעתו הם מסוגלים להצביע לכל אחד (גם למועמד רפובליקני). ההפתעה העיקרית באזכור זה, הייתה שהוא התייחס לקוקטיילים כמשקאות בוקר, דבר המרמז על הבדלים משמעותיים בתרבות הצריכה של הקוקטייל מאז ועד היום.
שתייה בבוקר בדרך כלל פירושה, ששתית יותר מדי בלילה הקודם והתנהגות כזאת נקראה אז וגם היום- התנהגות הוללת. ואם זה לא היה מספיק גרוע, המשקאות הללו, כלומר הקוקטיילים, הכילו "ביטרים" (Bitters), אשר בתחילת המאה ה- 19 נחשבו לתרופה לכל דבר ועניין והוספתם לקוקטיילים הייתה כמו הוספת תרופה נגד לחץ דם גבוה לארוחת הבוקר שלך. משמעות הדבר הייתה אם כך, שאם שתית קוקטייל היה זה סימן לכך שהיית כה הולל, עד כדי שהפכת חולה. גם שמו של הקוקטייל, שמקורו שנוי במחלוקת עד היום, ניתן לו כפי הנראה מפני שנחשב ל"קריאת ההשכמה" של השיכור – כמו תרנגול (Cock) שקריאתו מסמנת את אור הבוקר הראשון.
הקוקטייל היה כה שנוי במחלוקת בתחילת המאה ה- 19, עד שהתייחסו אליו כמשקה השייך לעולמם של "אנשי הספורט" (Sporting men)-ספורט ההימורים. אנשים אלה הנחשבו לנוכלים ובעלי חסותם של הנשים המופקרות – מן הסתם לא היו אלה חובבי ספורט אמיתיים. ומה לגבי נשים ששתו קוקטיילים? רעיון זה היה שערורייתי אף יותר.
עם זאת ולמרות שהקוקטייל נחשב ע"י החברה המתורבתת כמשקה שצריך להימנע ממנו, ככל שעבר הזמן, הוא הלך והפך פופולארי יותר גם בקרב החברה הגבוהה ולאחר מכן על ידי כלל החברה. דבר זה התרחש בצורה הבאה: המהמרים ביקרו במרוצי הסוסים לעיתים קרובות, וכמוהם גם בעלי הסוסים העשירים, ילדיהם המפונפנים ואנשי לווייתם החנפנים. מאחר והקוקטייל נחשב לאלמנט שלילי ואסור בחברה, שתייתו נחשבה למסוכנת ועל כן גם מאוד אטרקטיבית, משום שאם שתית קוקטייל, נחשבת מסוכן, מסתורי ואפילו מורד. זה היה גרעין תהילתו של הקוקטייל– סינדרום "הילד הרע" של העשירים והנכונים.
מאחר וקבוצה זו של אנשים עשירים ובעלי מעמד גבוה אימצה לחיקה את הקוקטייל, שלב אחרי שלב אימצו אותו גם בני המעמד הבינוני והנמוך עד שלבסוף הפך לאופנתי בקרב כולם. עד סוף שנות השלושים של המאה 19 במסלולי המרוצים ובזירות האגרוף, עבר הקוקטייל מ"אנשי הספורט" לאנשי תרבות ומוסר אמיתיים והחל להופיע גם באירועי הפנאי של בני המעמד הגבוה: ציד השועלים ומשחקי הפולו.
למרות התקדמותו של הקוקטייל עד תחילת המאה ה-19, יעברו חמישים שנים נוספות עד שתתרחש התפתחות משמעותית נוספת במעמדו, והיא תתרחש בצורה אירונית, דווקא על רקע מלחמת האזרחים האמריקאית. עד 1862 התקבל הקוקטייל בצורה איטית אך עקבית על ידי החברה האמריקאית והפך מוכר ומקובל בקרב האוכלוסייה. בשלב זה, הוא לא נחשב כבר כמשקה בוקר בלבד ואנשים החלו לצרוך אותו גם בשעות פחות שנויות במחלוקת.
עם זאת, עדיין לא היו בתקופה זו סטנדרטים לרקיחת הקוקטיילים או צורות מדידה למרכיביהם. דבר זה השתנה ב- 1862 ביום שבו ברמן מוחצן בשם ג'רי תומס פרסם את המדריך הראשון אי פעם לעבודת הברמן. מדריך זה אפשר סטנדרטיזציה, שבעקבותיה כל אדם יכול היה להזמין ולקבל את אותו קוקטייל בדיוק בכל בר שנכנס אליו ברחבי העולם.
בעקבות מדריך זה, התפרסמו מדריכים נוספים שכולם נכתבו ע"י ברמנים בשביל ברמנים והכילו הוראות להכנת משקאות וכן הגדרות, כמויות, קלסיפיקציות וסאב קלסיפיקציות. הקוקטייל היה רק אחד מכל אותם פרטים שפורסמו במדריך, ומבין כל המשקאות המעורבבים שצוינו הוא ממש לא היה הראשון. לדוגמא – "מינט ג'ולפ" לא הוגדר כקוקטייל אלא כ"ג'ולפ" (קטגוריה של משקאות). "סלו ג'ין פיז" לא הוגדר כקוקטייל אלא כ"פיז". "סינגפור סלינג" לא הוגדר כקוקטייל אלא כ"סלינג". בין כל המשקאות המעורבבים היו קבוצות נוספות כגון – קראסטה, פיקס, סנגריות, נגוס, סקאפה, סמאש, קובלר, פליפ, פונץ', סוויזל וגם…הקוקטייל !
היתרון של הקוקטיילים מבין כל קטגוריות המשקאות היה בפשטותם, בטעמם הטוב ובזה שהם עשו את "העבודה", אך הוא עדיין נחשב לקטגוריה נחותה יחסית לאחרות. איך קרה שבסופו של דבר הקוקטייל "בלע" והעלים אל תוכו את כל שאר הקטגוריות? קצת סבלנות, זה לא קרה מהר והיו כמה מהמורות רציניות בדרך…
תנועה זו החלה במאה ה- 18 מתוך מניעים דתיים וסוציולוגיים וראתה באלכוהול גורם עיקרי לרעות החולות של החברה האמריקאית. כמו שמלחמת האזרחים האמריקאית ייצגה מאבק בין הדרום החקלאי לצפון העירוני, כך האלכוהול ייצג מאבק בתוך החברה האמריקאית שניסתה להבין מה מקורותיהם של העוני, חסרי הבית, הגניבה ומה שהיא ראתה כהידרדרות כללית במוסר החברתי. תופעות אלה התפתחו בחברה האמריקאית ככל שארצות הברית והעולם ככלל נעו לעבר חיים עירוניים ותיעוש. הטבע האנושי הפשוט גרם לכך שאנשים חיפשו סיפוק שבהאשמת אדם אחד, קבוצה, אירוע או דבר בהידרדרות המוסרית החברתית הכללית. עבור תנועת ההימנעות דבר זה היה האלכוהול, לעיתים בירה לעיתים קרובות יין ותמיד משקאות חריפים. האמת היא שהברים ומוכרי השתייה החריפה לא היו חפים מאשמה. לפני שחוק ה"מזון והתרופות הטהורים", שאסר על צריכת אלכוהול, נכנס לתוקפו בשנת 1906, בקבוק שהכיל "וויסקי מיושן" יכול היה באותה מידה להכיל תה, אתר, חומצה גופרתית ואולי גם מעט מהדבר האמיתי.
אישה בשם קרי ניישן שהייתה חברה בתנועת ההימנעות ואשר פעלה לטענתה תחת "הוראות מאלוהים", הביעה את מחאתה כלפי אלכוהול בכך שהייתה משלהבת אספסוף של אנשים וביחד איתם פורצת לברים ושוברת אותם לחלוטין באמצעות פטישים, אבנים ובאמצעות גרזן שהיה סימן ההיכר שלה.
בתקופה זאת רבים מהשתיינים גויסו לצבא ארה"ב ונלקחו למלחמה באירופה. מן הסתם הקוקטיילים לא היו בראש מעייניהם ובנוסף, חל קיצוב של אלכוהול בכל העולם, מאחר ושימש בין השאר לצרכי רפואה וטיפול בפצועים. כשהגיעו הביתה בסוף המלחמה, פגשה אותם הפתעה קטנה נוספת- מהמורה 3.
למשך זמן מה, ידם של כוחות תנועת ההימנעות בזירה הפוליטית הייתה על העליונה. תקופת היובש שבמהלכה נקבע כי אין זה חוקי לייצר או לקנות אלכוהול למטרות שאינן רפואיות, חוקקה ב- 1919 והוצאה לפועל ב 16 לינואר 1920. תקופה זו הגיעה לסופה רק 13 שנים לאחר מכן, ב- 5 לדצמבר 1933, אז יכול היה אזרח אמריקאי סוף סוף לרכוש משקה אלכוהולי בצורה חוקית.
בניגוד לדעה הרווחת באותו הזמן, תקופת היובש לא היוותה כלל מכשול להתחדשותו של הקוקטייל, להיפך, היא הייתה הסיבה לה, משום שאין נחשק יותר מהדבר האסור. תקופת היובש גרמה לאנשים לרצות קוקטיילים וליצרני המשקאות לספק צורך זה באמצעות ייצור אלכוהול סינתטי שהיה קל יותר לייצור (קל לזיקוק, לתיבול ולבקבוק), וגם קל להשגה. הבעיה הייתה, שטעמו של האלכוהול הסינטטי היה נוראי והוא גם היה מאוד לא בריא לשתייה. הקוקטיילים, שכקטגוריה, התאפיינו בכך שהכילו תערובת של טעמים, היו שיטה להסוואת טעמו הרע של האלכוהול הסינטטי. כתוצאה מכך, אנשים שכחו את ההבדלים שהיו בין הקבוצות השונות של המשקאות המעורבבים וכל המשקאות המעורבבים החלו להיקרא קוקטיילים.
כתוצאה מתהליכים אלו שהתרחשו בתקופת היובש, משקאות מסוימים נעלמו לגמרי מהמפה מחד, ומאידך, נוספו קוקטיילים חדשים רבים באזורים שונים בעולם. לדוגמא, אם היה לך כסף (וב- 1920 היה לאנשים כסף) ורצית משקה טוב, יכולת לצאת לחופשה על אוניית נוסעים, להפליג לקובה ולשתות "מוחיטו" ו"קובה ליברה". יותר מכך, יכולת להפליג ולהתחיל לשתות ברגע שחצית את קו המים הבינלאומיים ושם יכולת לחגוג את המאורע בשתיית משקה הנקרא: "Three Mile Limit" (קו שלושת המיילים), אשר נוצר כדי להנציח את חציית קו המים הטריטוריאליים של ארה"ב, וסימן שניתן להתחיל לשתות אלכוהול באופן חוקי. בתגובה לכך, ממשלת ארה"ב הרחיקה את קו המים הטריטוריאליים ל- 12 מיילים ומה לדעתכם קרה? השתיינים המציאו קוקטייל חדש בשם "Twelve mile limit" (קו 12 המיילים)!
דוגמה לאירוע נוסף שהוליד קוקטייל חדש, עוסק באוניית נוסעים בשם ה- "SS Kungsholm" שעזבה את נמל העיר ניו יורק ב 19 לדצמבר 1930 ועגנה בסן חואן, קורסאו, ג'מייקה ובמקומות נוספים. הנמל בו עגנה הספינה למשך הזמן הארוך ביותר היה נמל העיר הוואנה לכבוד ערב השנה החדשה ושם נוצר קוקטייל חדש בשם "Kungsholm".
במהלך תקופת היובש באיים הבריטיים ובאירופה, נולדה תעשיה ביתית חדשה לגמרי, שנועדה לספק את תאוותו של האמריקאי הגולה לאלכוהול מובחר. דוגמה לכך הייתה גילדת הברמנים הבריטית שהיו חברים בה כמה מהברמנים היצירתיים ביותר שידע העולם. מאחר ולא יכלו להשיג מרכיבים מסוימים של משקאות שיוצרו רק בארה"ב, הם הכינו יש מאין קוקטיילים מעולים ממרכיבים משלהם. לדוגמה, ה"פיקאדור", קוקטייל המכיל טקילה, מיץ ליים וקוואנטרו שלמעשה היה המרגריטה הראשונה והומצא לראשונה בבריטניה ב- 1937. משקאות כאלה נראו רק לעיתים נדירות בחופי ארה"ב גם לאחר שהסתיימה תקופת היובש וחבל שכך.
בשל כתבות בעיתונות שנכתבו על תקופת היובש, החלה בשנת 1920 מגמה של שינוי בסוג האנשים שכתבו ספרי קוקטיילים. עד לנקודה זו היו אלה תמיד ברמנים שכתבו עבור ברמנים אחרים ובמידה פחותה יותר עבור הציבור הכללי. עם זאת, בנושא האיסור לשתות אלכוהול היה זה תמיד כתב העיתונות שכתב עבור הציבור הרחב. העיתונאים התייחסו לתקופת היובש כאל סקנדל פוליטי ומתוך כל המחקר שעשו על אלכוהול בתקופה זו, נסחפו כמה מהם לכתיבת ספרים על קוקטיילים והפכו אותם למדריכי נסיעות לשתיין החובב. אחרי הכל, למה לא? הרי הנושא הפך לגדול יותר מסתם כוס והפעולה של שתיית מה שיש בתוכה. עכשיו פעולה זו יצגה משהו- זו הייתה הצהרה פוליטית שמשמעותה התנגדות לממשל.
הקוקטייל החוקי חזר בסוף שנת 1933 והוא נשאר מתוחכם כפי שהיה לפני תקופת היובש. עם נפילת שוק המניות בשנת 1929, הפצת סרטוני התנגדות לאיסור שתיית אלכוהול וביטול האיסור לשתיית אלכוהול בשנת 1933, הפך הקוקטייל למושך יותר מתמיד-הוא ייצג בריחה לפנטזיה האולטימטיבית.
יותר מ 20 מדריכי ברמנים פורסמו בחודשים שלאחר ביטול האיסור לשתיית אלכוהול. תכנם של מדריכים אלה היה מזמין מאוד וכלל משקאות מעורבבים עם אלכוהול איכותי שהציבור לא פגש כבר יותר מעשור. גם הרדיו, הסרטים, השירים והעיתונים הכריזו על חזרתם של הקוקטיילים – כולם היו פתאום חלק ממועדון הקוקטיילים המפואר. הקוקטיילים סמלו עולם טוב יותר והם גם ייצרו אופוריה פיזית ממשית.
כאשר ירד הקולוניסט הראשון מהספינה לחופי אמריקה, הוא שתה ברנדי וכאשר ייבוא של אלכוהול הפך לבעייתי, הוא הוא החל לשתות רום. עם חלוף הזמן, האמריקאים ייצרו את האלכוהול לעצמם: ראשית, הם ייצרו את האפל ג'ק ולאחר מכן את הוויסקי האמריקאי העשוי משיפון, חיטה או תירס. עם תחילת המאה ה- 20 ייצור וויסקי שיפון וברבן הפכו לאומנות והיו המשקאות הפופולריים ביותר לשתייה נקייה או מעורבבת. הם היו נשארים כך עד עצם היום הזה אלמלא סדרה של אירועים מצערים, חישובים מוטעים ומחסור בחשיבה קדימה, שהחלו בשנות ה– 40 של המאה העשרים.
וויסקי מצריך יישון, שהנו תהליך ארוך ובזבזני בזמן, אך הוא זה שהופך את המשקאות האלה לרכים ומלאי טעם. כמויות הזיקוק המועטות שנעשו במהלך תקופת היובש הובילו לירידה משמעותית את במאגרי הוויסקי המיושן עד כדי כך, שיצרני הוויסקי גילו שאין להם מספיק זמן לעמוד בביקושים שנוצרו לוויסקי מיושן. במקביל, פריצתה של מלחמת העולם השנייה הביאה לסוף את האופטימיזם המוגזם שהציף את הציבור האמריקאי בתום השפל הגדול ולקיצוב רחב היקף של המשקאות האלכוהוליים. רוב האלכוהול שזוקק נשלח מעבר לים לשימוש רפואי או תעשייתי- בדיוק כפי שהיה במלחמת העולם הראשונה.
עם תום המלחמה החיים ואספקת האלכוהול חודשו, כך שבתקופה שאחרי המלחמה כבר היו קיימים אלפי קוקטיילים בנוסף לעשרה שפורסמו ב 1862 ע"י ג'רי תומאס. עם פרסום הספר רב ההשפעה "אומנות ערבוב המשקאות" שנכתב ע"י דיויד א. אמבורי ב 1948, נוצר זן שלישי של כותב: "השתיין החובב". אמבורי לא היה ברמן וגם לא עיתונאי. הוא היה עורך דין שכתב על קוקטיילים פשוט בגלל שהתחשק לו ומשום שהיו לו דעות נחרצות על משהו שהוא נהנה ממנו – השתייה.
במקביל לפרסום הספר, מאחורי הקלעים, החלו יצרני המשקאות להיות חרדים בשל הצטמצמות מאגרי הוויסקי שברשותם. הם חשבו על תכנית, למען האמת 2 תכניות, שאותן החלו להוציא לפועל לפני המלחמה ולאחריה. ראשית, הם החלו לשווק באגרסיביות וויסקי מעורבב שהכיל מעט וויסקי מיושן והרבה תזקיקים ניטרליים מבוססי דגנים. תזקיקים ניטרליים אינם מצריכים יישון ואין מוסיפים להם טעם- הם פשוט אלכוהול נקי וגולמי מהיר וקל לייצור. כתוצאה מכך יכלו יצרני המשקאות להכפיל, לשלש, לרבע ואף יותר את אורך החיים של מחסני האלכוהול שלהם ואת קצב ייצור המוצרים שלהם. כל מה שצריך היה כדי לייצר וויסקי מיושן, זה רק להוסיף לתזקיק הניטרלי מעט ויסקי מיושן ולהוציא לשוק למכירה.
לגישה חדשה זאת של שיווק ויסקי, הצטרף סגנון חדש של שתייה: ה"הייבול". קח שוט של ויסקי מעורבב, הוסף מי סודה או ג'ינג'ר אייל בתוך כוס גבוהה עם קוביות קרח ויצרת משקה קליל, מרענן, יומיומי ומודרני! זאת הייתה המנטרה באותם הימים.
שיטה חדשה זאת לייצור ויסקי ולערבוב משקאות, היוותה פריצת דרך שיווקית וכלכלית משמעותית בעולם הקוקטיילים, משום שהייתה חסכונית בזמן ויצרה משקה קליל ונגיש לכל חך. היא נכשלה בעבר, משום שאף אחד לא באמת ידע כיצד לשווק אותה וגם רוב הברמנים העדיפו לערבב משקאות אלה עם ג'ין, מה שהסווה לגמרי את טעמם והוסיף לעלותם הכספית משום שייצור ג'ין הנו יקר מייצור תזקיק ניטרלי.
בתעשיית האלכוהול באמריקה לא חשבו מראש על ההשלכות של מהלך שיווקי וכלכלי זה. אמנם, אמריקאים החלו לאחר מאמצי שיווק מסוימים, לצרוך את הוויסקי המעורבב, אך בעשותם זאת, הם איבדו את אהבתם לטעמו של אלכוהול מיושן ולטעמו של אלכוהול בכלל. לדוגמא, אם תוסיף מיץ תפוזים לתזקיק נייטרלי, תיצור משקה שטעמו פחות או יותר זהה למיץ תפוזים. שתיינים החלו להשתוקק יותר לאפקט של האלכוהול ופחות לטעם של האלכוהול. עם זאת, השלכות אלה לא הפריעו ליצרניות המשקאות להמשיך להשתמש באסטרטגיית מכירה זאת, משום שהיא הייתה רווחית מאוד מבחינה כלכלית. הן מכרו מוצר זול וחסכוני בזמן ייצור.
צרכני המשקאות החלו לצרוך וודקה והמשיכו בצריכת יין, משום שהם כבר לא אהבו את טעמו של הוויסקי המיושן. כתוצאה מכך, התפתחה באמריקה תעשייה ותרבות של צריכת יין ובירה קלה שהיה בה אחוז נמוך מאוד של אלכוהול. לאורך השנים, מאחר ואנשים התרגלו לטעמים קלים ופשוטים של משקאות אלכוהוליים, החלה ירידה כללית בצריכת האלכוהול ופנייה לשימוש בחומרים משני תודעה אחרים. בשנות השישים באמריקה רוב הדור הצעיר נמנע מצריכת אלכוהול, וקוקטיילים בפרט נחשבו מיושנים וממסדיים. הצעירים החלו לפנות לחומרים אחרים שנחשבו אנטי ממסדיים כגון מריחואנה וסמים לא חוקיים אחרים.
בעשור זה, הקוקטיילים עדיין נחשבו מיושנים והעלו בקרב הדור הצעיר אסוציאציות של ריח מעופש של בר של זקנים. במקומם, מקובל היה לשתות משקאות גבוהים, מתוקים ותפלים יחסית. הקוקטיילים הקלאסיים נעלמו מן הבר ביחד עם הברמן המזדקן, אשר הוחלף על ידי ברמנים צעירים וחתיכים שנדרשו להכיר רק המינימום ההכרחי של מתכוני הקוקטיילים ואף לא אחת מטכניקות הערבוב וההכנה של קוקטיילים. ולמה בכלל שיכירו? אף אחד כבר לא הזמין את המשקאות ה"ישנים הללו" וכולם הזמינו משקאות חלשים, מתוקים ופירותיים מבוססי וודקה- אלה היו שנות השבעים באמריקה.
בשנות השמונים, חל שינוי בתעשיית המשקאות וחברות נטו להצטמצמות משמעותית ולקונסולידציה גלובלית. מותגי אלכוהול ידועים גוועו וסוגים שלמים של משקאות אלכוהוליים היו בלתי ניתנים להשגה משום שהפסיקו לשווק אותם (חברות הענק של התעשייה רצו לשווק רק את המותגים הרווחיים ביותר) או שהפסיקו לייצר אותם בגלל שינוי העדפות הצריכה וטעמו של קהל הצרכנים. ואז, לקראת סוף שנות השמונים קרה דבר מסקרן, אשר בעקבותיו החל שוב שינוי בתרבות הצריכה של משקאות אלכוהוליים בחברה האמריקאית.
ההשמעה היא שהשינוי החל עם מנהל מחלקת מזון ומשקאות במלון כלשהו, שאמר: "נראה לי שהדור החדש של השתיינים יאהב מאוד לשתות קוקטיילים, אם פשוט נשנה להם את השם. במקום 'קוקטיילים', נקרא להם 'מרטיני'ס' וזה יעלה בהם אסוציאציה למסיבות המרטיני המתוחכמות של שנות החמישים שהם ראו בסרטים הישנים. אם תגיד 'קוקטייל', הם ידמיינו איש זקן בבר, אבל אם תאמר 'מרטיני', הם ידמיינו רטרו מתוחכם ונקי. הבעיה היחידה היא, שנראה לי שאף אחד בקהל הזה לא שתה מעולם מרטיני אמיתי ואם הם יישתו, זה בטח יפיל אותם מהרגליים (יותר מדי חזק) והם יברחו בצרחות מהמקום. לכן, אני מציע, שבמקום מרטיני קלאסי, ניקח וודקה, נוסיף לה ליקר כלשהו, נכניס לכוס קוקטייל עם רגל ונקרא לזה "מרטיני כלשהו".
"הנה, הם שותים את זה! הם אוהבים את זה! עכשיו נוסיף קצת מיץ פירות, ניצור תפריט שלם של המשקאות האלה, נעשה אותם גדולים כי משקאות קטנים יראו קמצניים. "
ואוו! המשקאות האלה נמכרים כמו לחמניות חמות! בוא נקרא לכמה קוקטיילים ישנים 'מרטיני'ס'. רוצה להוסיף גם חלב לאחד מהם? קדימה! היום הכל הולך…
וכך קרה, שבשנות התשעים המוקדמות, החלה עלייה מוגדרת ברגשות הנוסטלגיים כלפי תרבות הקוקטיילים ועלייה בצריכה שלהם.
בשנות השישים שלט המרטיני, שהכיל בעיקר וודקה/ג'ין וקרח, אך בשנות התשעים החלה עלייה הדרגתית בשיטות המקוריות של הגשת קוקטיילים, בלי קרח, בכוס עם רגל. עם זאת, את העדר התחכום ששלט בעבודת ערבוב הקוקטיילים בתחילת תקופת התחייה שלהם בשנות התשעים-ייקח עוד זמן רב לשנות. שיטת הכנת הקוקטיילים הייתה בתקופה זאת חצי-קלאסית ואף שהשתמשו בכוס הנכונה עם רגל, הקוקטיילים היו עדיין גדולים ומתוקים מדי וגם לא היו ניתנים לקירור מספק. מטרתם של משקאות בתקופה זו הייתה לא יותר מלהבטיח לשתיין הנגאובר חזק ואיכות הכנתם הייתה בינונית לכל היותר. הברמנים בתקופה זו היו מיומנים בשימוש במשקאות אלכוהוליים טרנדים, אך איבדו את יכולתם להשתמש במרכיבים הישנים והטובים כגון קרם דה קקאו, ברנדי מישמש וסלו ג'ין. רק הברמנים הוותיקים ביותר זכרו עדיין את הפרופורציות הנכונות של המשקאות, לאיזה נפח משקה צריך לכוון, את הטכניקות הנכונות לערבוב, ושיקשוק למשך זמן ארוך מספיק ועם כמות נכונה של קרח, על מנת ליצור קירור מספק של הקוקטייל.
במאה ה- 19, על אף הנטייה למתינות בשתייה (Temperance), עמד הברמן בקו אחד עם השף ונחשב למקצוען יוצר בעל שיעור קומה. לעומת זאת לקראת שנות התשעים של המאה העשרים, נחשבה עבודת הברמן לעבודת ביניים זמנית. המרגריטות של שנות התשעים הפכו למה שהפך ה"מאי תאי "שלושים שנה קודם. משקה ה"טיקי", שהתפתח מתנועת המשקאות הפולינזים בשנות הארבעים והחמישים, התחיל במקור בפונצ'ים החגיגיים שהוכנו בקפידה ואשר היו אלכוהוליים מאוד ובאותה מידה מלאים בטעמים עמוקים ומעניינים. עם זאת, עד שנות התשעים, הפך ה"מאי תאי" למשקה גנרי מבוסס מיץ תפוזים, אליו הוספו שאר מיני מיצים מתוקים. באותה מידה הפכה המרגריטה לשילוב של מנה נדיבה מדי של טריפל סק, שהפך אותה למשקה חסר טעם ובעל טעמים פשוטים כלימונדה. טעמם של המשקאות בתקופה זאת, נטה במידה רבה לטעמו של משקה מוגז מתוק, אותו צורכים ילדים, בעוד שהמרגריטה המקורית הייתה קוקטייל קלאסי קטן, משוקשק בקרח, מסונן ומוגש בכוס מרטיני. לשם הכנת המרגריטה הקלאסית לא נדרש מיקס מרגריטה משום שהיא לא נזקקה לו. נדרשו רק מנה של טקילה לבנה, קואנטרו ומיץ ליים טרי. יכולת לטעום את כל המרכיבים בתוך המשקה ואם הוא היה חמוץ מדי, יכולת לאזן אותו בהתאם. חזק מדי? הוסף פחות טקילה. מתוק מדי? הפחת מכמות הקואנטרו. זה היה תהליך פשוט ונטול תערובות מתוקות ועתירות בחומרים משמרים. המרגריטה הייתה משקה טעים בצורה המקורית שבה הוכן, בדומה למשקה האב שלה, ה"סיידקר" ולמשקה הסב שלה, ה"ברנדי קראסטה". האין זה ברור אם כך, שציבור השתיינים יתחיל לנהות לעבר ימים עברו, בהם היו המשקאות מעט יותר מיוחדים?
גם חברות המשקאות החלו להביט לאחור. הם החלו לשים לב שאנשים שותים פחות, אבל אולי הם יסכימו לשלם יותר כדי לשתות טוב יותר…? בהתאם לאסטרטגיה זאת, החלו להופיע בתחילת שנות השמונים מגוון וויסקים סינגל מאלט, שדוגמתם נראתה רק לעיתים נדירות בחופי ארה"ב, אך נראתה לעיתים קרובות מאוד לאורך חופי סקוטלנד. בשלב זה, החלו להבין מזקקים במדינת קנטאקי, שבורבון אמריקאי, גם הוא למעשה סינגל מאלט לפי חוק ושאולי הגיע הזמן לאתגר את חך הצרכן האמריקאי בוויסקי מקומי. לא עבר זמן רב עד שוויסקי מקומי, שאיכותו לא נודעה מאז סוף תקופת היובש (וייתכן אפילו איכותי יותר) הופיע על המדפים וכמו כן גם סוגים אחרים של משקאות אלכוהוליים: ג'ין, טקילה, רום ואפילו וודקה.
בינתיים בניו יורק, משנתו של בעל מסעדה ובעל חזון בשם ג'וזף באום החלה להפעיל את קיסמה על קהל הצרכנים הניו יורקי. אותו ג'וזף באום, ביקש מברמן צעיר במסעדה שלו, בשם דייל דה-גרוף, למצוא בעבורו עותק של הספר הישן של ג'רי תומס, Bon Vivant's Companion"". דה גרוף יצא לחפש את הספר בחנויות הספרים מבלי לדעת שהוא מחפש אחר ספר בן מאה ושלושים שנה! כאשר בסופו של דבר היה הספר בידיו, הכתה בו הידיעה על טבעו של עולם הקוקטיילים כפי שהיה בעבר במלוא עוצמתה…
כאשר דייל דגרוף הבשיל ברבות השנים לכדי ברמן רציני, הוא שקד להלל בפני כל את מעלותיהם של המשקאות הישנים והטכניקות הישנות, אך שעה שדייל דגרוף סוחף אחריו קהל מעריצים באזור החוף המזרחי, בצד השני של ארה"ב, החל ברמן בשם טד היי לחקור את תכונותיהם של מרכיבים מסתוריים אשר נכחדו זה מכבר מעולם הקוקטיילים. הוא החל ליצור קשר עם חברות משקאות על מנת לברר אילו משקאות עדיין מיוצרים ולנסות לשדל אותן להקים לתחייה את אלה שכבר לא. ככלל, ניתן לומר שבתקופה זאת, החלה איכות המשקאות האלכוהוליים להשתבח, וגם דור השתיינים החל להבין בהדרגה מה הופך קוקטייל, או "מרטיני" בלשון העם, למוצלח. הברים החלו להתמלא והברמנים החלו לשקשק שייקרים בכוונה יתרה. עם זאת, תוצאות מעשיהם של ברמנים כגון דייל דגרוף, טד היי ואחרים לא היו מגיעים לכדי מימוש, לולא ההתפתחות וההתרחבות של השימוש ברשת האינטרנט.
התוצאות היו הדרגתיות, אך ההבנה הייתה פתאומית- לפתע חדלו הברמנים החדשים להיות קולות יחידים ומפוזרים בעולם ודרך רשת האינטרנט נוצרה קהילה- קהילה גלובלית של ברמנים! השינוי היה איטי והדרגתי, אך יש לציין מספר ספרים אשר יצאו לאור והיוו סימן דרך לשינוי זה. בין ספרים אלה ניתן להזכיר את "Spirits and Forgotten Cocktails" מאת טד היי, "Cocktail" מאת פול הרינגטון, "Art Of The Cocktail" מאת פיליפ קולינס ו- "Straight Up"מאת ביל גרימס. כל הפרסומים הללו ועוד הוכיחו שדעתם של מומחים תפסה סוף סוף גם את דמיונם של ציבור שתייני האלכוהול ויותר מכך- את דמיונם של ברמנים ובעלי ברים ברחבי העולם, שנוכחו לדעת שליצור משקה טוב, זה לא בהכרח אומר לעשות פחות כסף.
אחד מהדברים הראשונים שאני מתייחס אליהם במפגש הראשון של קורס ברמנים הוא בעצם להניח קווים מנחים למקצוע שכיום קוראים לו ברמן. כמובן שהמשפט הזה כלשעצמו יכול להיתפס כבעייתי בעיניים של רבים מכיוון שבארץ עדיין לא רואים בברמן כמקצוע (וחלק לא קטן מהם עדיין יתגאה במשפט "הייתי ברמן פעם" בעודו מזמין ממך משקה).
המאה שנים האחרונות היו מלאות בתהפוכות, התפתחויות טכנולוגיות ומדעיות, שינויים קיצוניים באיכות החיים וכמעט ואין שני דברים זהים בין 2020 ל1920. באופן משעשע יותר או פחות, דווקא במטרה להחזיר חלק מרוח המקצועיות והרצינות לאנשים שעומדים מאחורי הבר בימינו נהיה מנהג מסויים להתחקות אחר המנהגים, המראה וההתנהלות של ברמנים מהתקופה הזו בהיסטוריה. למרות ששנות העשרים של המאה הקודמת אכן היו אבן דרך משמעותית בהיסטוריה של האלכוהול ושל המקצוע, המקורות שלו הינם עתיקים הרבה יותר.
בעידן העתיק של אימפריות כמו יוון ורומא לכל עיר הייתה אכסניה (במקרה של ערים גדולות אפילו כמה וכמה), שמעבר לכך שהיא הייתה מקום שבו אנשים יכלו לשכור חדרים הם גם ציפו לכך שבמקום יוגש אוכל ואולי יותר חשוב מכך משקאות אלכוהוליים. ברוב המקרים הבעלים של האכסניות הללו היה לוקח על עצמו גם את הניהול של האכסניה, ומכך גם היו לוקחים על עצמם גם את הדאגה למשקאות ולמזון שהיה מוגש לאורחים שלהם.
ישנם שרידים מהתקופה שמצביעים על כך שאכסניות מסוימות זכו לאהדה והכרה מיוחדת בזכות העובדה שאלו שניהלו אותו היו מספקים לאורחים שלהם משקאות אלכוהוליים איכותיים שהיו זמינים רק באכסניות הללו בין אם זה בגלל שהם היו מייצרים את הבירה או את היין שלהם בעצמם או שהיו מייצרים משקאות בעזרת תשלובת של רכיבים שהייתה ידועה רק להם. אם הדבר נשמע קצת מוכר זה לא באמת מפתיע, הרי אותם מנהלי אכסניה היו ידועים בשם שניתן לתרגם אותו כ"שומר האכסניה", דבר שהתפתח עם השנים לדבר שאנו קוראים לו כיום ברמן אבל גם הוא אמור להיות מתורגם לא כאיש הבא, אלא כדואג לבר. Bartender.
ההיסטוריה של האלכוהול ארוכה ומלאה בסיפורים צבעוניים, אבל אם נתרכז לרגע רק באירועים שהגדירו את המקצוע לאורך השנים, נוכל לצמצם את הרשימה שלנו לכמה שלבים קריטיים: לאחר העת העתיקה עוד לפני תחילת העידן התעשייתי אנשים התחילו לראות את הערך במקום ששימש אך ורק במטרה להגיש אלכוהול, ובעצם המקום הזה שמר מתוך האכסניה רק את האזור של המקום שמאחוריו היה עובד אותו שומר האכסניה. כמו באכסניה היה על הברמנים של תקופה זו לספק לאורחים שלהם אלכוהול, אבל יותר מכך הסיבה שאנשים הגיעו למקומות האלה ולא פשוט רכשו אלכוהול בחנות היה כדי לדמות את התחושה שקבלו בעודם יושבים באכסייה שדואגת לכל הצרכים שלהם מאוכל ושתייה ועד לינה. זה בעצם הדבר שנתן לגיטימציה למקצוע הזה, שאנשים מרגישים את הצורך להגיע למקום שבו הם מרגישים שהצרכים שלהם מקבלים מענה, והאיש שדואג לצרכים הללו הוא בעצם הbartender, כי הוא דואג לדברים אשר בבר.בתקופה זו גם העולם הפסיק להיות כל כך גדול ובעצם יכולות השייט החדשות אפשרו מסחר נרחב ברמה הגלובלית. בשלב זה נעשה שינויי קטן בחייו של הברמן, וזאת כי פתאום הערך של הבר התחיל להיות מותנה במוצרים שיש לו להציע שאינם מיוצרים באופן מקומי או עצמאי, אלא מבחר של משקאות, ליקרים ותזקיקים אשר קובצו משאר חלקי העולם.
דבר נוסף שנעשה יותר ויותר נפוץ עם הזמן היה ההרגל של ערבוב משקאות, דבר שהיה קיים מאז הגילוי של האלכוהול אבל התחיל לגבש מסורת והרגלים אי שם בשנת 1862 כאשר ג'רי תומאס פרסם את הספר "המדריך לברמן: כיצד לערבב משקאות". לאחר שהספר שוחרר נהיה הרגל לבקש משקאות מסוימים לפי שם, דבר שהוביל לכך שברמנים לא רק נדרשו לארח ולוודא שיש מבחר של תזקיקים להציע לאורחים שלהם, אלא גם לדעת את המתכונים והטכניקות השונות של ההכנה של המשקאות האלה שלימים יקראו קוקטיילים.
לקראת שנות העשרים של המאה העשרים הגיע השיא של כל ההתעסקות בברמן, והדמות שלו הייתה מבוססת מאוד – ברמן היה צריך להיות מארח, אבל לשמור על הייצוגיות של אותם בעלי אכסניה של העבר. ברמן היה צריך להפגין ידע בכמות נרחבת של מוצרים ולהפגין יכולת להכין משקאות בשלל טכניקות. הברמן המודרני ירש את ההרגלים של שומרי האכסניות מקדם והתחילו לייצר תרכובות אלכוהוליות, ליקרים ותמציות בכדי לייצר את הקוקטייל הטוב ביותר והייתה יוקרה מסוימת להיות איש מהמקצוע.
הדבר למעשה דיי אירוני מכיוון שכל העלייה הזו הייתה אמורה להיגמר כאשר ממשלת ארצות הברית בעצם הכריזה על איסור בשתייה של אלכוהול, אבל הדבר לא עצר בכלל את הביקוש והצורך של אנשים לקבל את החוויה שרק ברמן מקצועי יכול לספק, וככה כמו בעצם הברים הסודיים של תקופת היובש שהגדירו בהרבה מובנים את הקוקטיילים שאנחנו שותים כיום ואת ההרגלים של העיצוב, הלבוש והציוד שברמנים משתמשים בהם כיום.
בתקופה של שנות הארבעים החל תהליך נוסף: אחרי תקופת היובש קבוצה של אנשים שבראשם אדם שנקרא ארנסט ריימונד באומונט גאנט (לימים יקרא Donn the Beachcomber) התחילו טרנד של ברים שמציאים לא רק מבחר אלכוהולי ואיש מקצוע שיכול לדאוג לרצונות של האורחים אלא גם חוויה טוטאלית אסקפיסטית. העידן או התופעה שנקראת טיקי בעצם מתייחסת לאווירה, תפאורה וכמובן משקאות שאמורים לגרום לאדם להרגיש כאילו הוא בחופשה באיים הקריביים. כך בעצם התחיל הרעיון של קונספט שמוביל בר ברמת הדקורציה, המוזיקה וכמובן הקוקטיילים הייחודיים שהוגשו במקומות כאלה. במטרה להביא תחושה של חופש ושפע הקוקטיילים שאפיינו את התנועה הזו דרשו מצרכים מגוונים ורבים, פירות טרופיים וסירופים מרוביי תבלינים ומרכיבים, וכמובן פרזנטציה שתחגוג עושר וצבעוניות שרק אדם בחופשה יכול לחוות.
הטרנד הזה הוביל למצב שבו קוקטיילים זוהו יותר על הפרזנטציה שלהם מאשר על תוכן המשקה עצמו, דבר שהוביל לירידה משמעותית בתרבות הקוקטיילים ומזער את החשיבות של הברמן לעומת המשקה. הרעיון של מארח האכסניה התחיל להתפוגג מהעולם, עד שבעצם החיו אותו בכמה מקומות סביב לעולם באזור שנות האלפיים. אם כך ניתן לראות היסטורית שברמנים הם מארחים ראשית כל, לאחר מכן בעלי ידע בתזקיקים והמשקאות השונים שניתן להציע לאורחים שלנו בין אם מדובר בקוקטייל, באב הקדמון של הטקילה או בבירה מקומית. ברמן יכול להתנהג ולהתלבש בשלל צורות אבל זה הצורך בחווית אירוח ואסקפיזם שמובילה אנשים אל הבר, ולכן אלו הדברים שאליך לזכור כאשר אתה נכנס לנעלי העבודה של הברמן.
Liquid Intelligence: The Art and Science of the Perfect CocktailIn Dave Arnold’s world, the shape of an ice cube, the sugars and acids in an apple, and the bubbles in a bottle of champagne are all ingredients to be measured, tested, and tweaked.
With Liquid Intelligence, the creative force at work in Booker & Dax, New York City’s high-tech bar, brings readers behind the counter and into the lab. There, Arnold and his collaborators investigate temperature, carbonation, sugar concentration, and acidity in search of ways to enhance classic cocktails and invent new ones that revolutionize your expectations about what a drink can look and taste like.
בעולמו של דייב ארנולד, הצורה של קוביית קרח, הסוכרים והחומצות בתפוח, והבועות בבקבוק שמפניה הם כולם מרכיבים שצריך למדוד, לבדוק ולהתאים.
עם Liquid Intelligence, הכוח היצירתי הפועל ב-Booker & Dax, בר ההייטק של ניו יורק, מביא את הקוראים אל מאחורי הדלפק ואל המעבדה. שם, ארנולד ומשתפי הפעולה שלו חוקרים טמפרטורה, גז, ריכוז סוכר וחומציות בחיפוש אחר דרכים לשפר קוקטיילים קלאסיים ולהמציא חדשים שמחוללים מהפכה בציפיות שלך לגבי איך המשקה יכול להיראות וטעמו.
The New Craft of the Cocktail: Everything You Need to Know to Think Like a Master Mixologist, with 500 Recipes
The Craft of the Cocktail was the first real cookbook for cocktails when it first published in 2002, and it has had a remarkable influence on bartending. With this new edition, the original gets a delicious update, bringing expertise from Dale DeGroff, the father of craft cocktails, to the modern bar for a new generation of cocktail enthusiasts. The beloved histories, culture, tips, and tricks are back but all are newly revised, and DeGroff's favorite liquor recommendations are included so you know which gin or bourbon will mix just right.
The Craft of the Cocktail היה ספר הבישול האמיתי הראשון לקוקטיילים כאשר פורסם לראשונה בשנת 2002, והייתה לו השפעה יוצאת דופן על הברמנים. עם המהדורה החדשה הזו, המקור מקבל עדכון טעים, ומביא את המומחיות של דייל דגרוף, אבי קוקטיילי היצירה, לבר המודרני עבור דור חדש של חובבי קוקטיילים. ההיסטוריות, התרבות, הטיפים והטריקים האהובים חזרו אבל כולם תוקנו לאחרונה, והמלצות המשקאות האהובות על דגרוף כלולות כדי שתדע איזה ג'ין או בורבון יתערבבו בדיוק כמו שצריך.
Both supreme gentility and extraordinary fun characterized London's high society in the 1930s. When The Savoy Cocktail Book was first published, it not only enriched the style of the times―it became part of it. Into the next millennium, The Savoy Hotel continues to evoke a world of elegance and style, and this updated edition features several new cocktails including the Millennium Cocktail, created by Peter Dorelli, the former Savoy head barman. This compendium attempts to cover everything about drinks and drinking, especially the art of cocktail creation, presentation, and consumption. With over 750 classic cocktail recipes, The Savoy Cocktail Book allows you to recreate the tradition of sophisticated soirées at The Savoy time and time again.
עדינות עילאית וכיף יוצא דופן אפיינו את החברה הגבוהה של לונדון בשנות ה-30. כשספר הקוקטיילים של סאבוי פורסם לראשונה, הוא לא רק העשיר את סגנון הזמן, אלא הפך לחלק ממנו. אל תוך המילניום הבא, מלון סאבוי ממשיך לעורר עולם של אלגנטיות וסטייל, ומהדורה מעודכנת זו כוללת כמה קוקטיילים חדשים כולל קוקטייל המילניום, שנוצר על ידי פיטר דורלי, הברמן הראשי לשעבר של סאבוי. חיבור זה מנסה לכסות כל מה שקשור למשקאות ושתייה, במיוחד את אמנות היצירה, ההצגה והצריכה של קוקטיילים. עם למעלה מ-750 מתכוני קוקטיילים קלאסיים, ספר הקוקטיילים של Savoy מאפשר לך לשחזר את המסורת של סוריה מתוחכמות ב-The Savoy פעם אחר פעם.
Looking to impress your family and guests with your cocktails? Look no further than this cocktail recipe book, The Bar Book - Bartending and mixology for the home cocktail enthusiast.Learn the key techniques of bartending and mixology from a master: Written by renowned bartender and cocktail blogger Jeffrey Morgenthaler, The Bar Book is the only technique-driven cocktail and bartender book out there. This indispensable guide breaks down bartending into bar essential techniques, and then applies them to building the best drinks.
מחפשים להרשים את המשפחה והאורחים עם הקוקטיילים שלכם? אל תחפשו רחוק יותר מאשר ספר מתכוני הקוקטיילים הזה, ספר הבר - ברמנים ומיקסולוגיה לחובבי הקוקטיילים הביתיים. למדו את טכניקות המפתח של ברמנים ומיקסולוגיה ממאסטר: נכתב על ידי הברמן הנודע ובלוגר הקוקטיילים ג'פרי מורגנטלר. מדריך הכרחי זה מפרק לגורמים את עולם הבר לטכניקות הכרחיות, ואז מיישם אותן לבניית המשקאות הטובים ביותר.
Tiki is the endless summer, an instant vacation, a sweet and colorful ticket to paradise with no baggage fees. Romanticized since midcentury but too long overlooked as the province of suburban lodges and family resorts, the tiki cocktail is stepping into its moment with sophisticated spirits lovers, skilled mixologists, and intrepid foodies. In Tiki, Brooklyn-based rum expert Shannon Mustipher brings focus on refreshing flavors, fine spirits, and high-impact easy-to-execute presentation. Dozens of easy-to-follow recipes present new versions of classic tiki drinks along with original cocktails using quality rums, infused and fat-washed spirits, liqueurs, fresh fruit juices, and homemade syrups
טיקי הוא הקיץ האינסופי, חופשה מיידית, כרטיס מתוק וצבעוני לגן עדן ללא דמי כבודה. קוקטייל הטיקי, עבר דרך מאז אמצע המאה, אך התעלמו ממנו זמן רב מדי כמחוז של אכסניות פרבריות ואתרי נופש משפחתיים. בספר מומחית הרום מברוקלין, שאנון מסטיפר, מביאה דגש על טעמים מרעננים, משקאות חריפים משובחים ופרזנטציה קלה לביצוע בעלת השפעה רבה.
עשרות מתכונים קלים לביצוע מציגים גרסאות חדשות של משקאות טיקי קלאסיים יחד עם קוקטיילים מקוריים באמצעות רום איכותי, משקאות חריפים ושטופים בשומן, ליקרים, מיצי פירות טריים וסירופים תוצרת בית.
Spirits of Latin America: A Celebration of Culture & Cocktails, with 100 Recipes from Leyenda & Beyond
Through its in-depth look at drinking culture throughout Latin America, this gorgeous book offers a rich cultural and historical context for understanding Latin spirits. Ivy Mix has dedicated years to traveling south, getting to know Latin culture, in part through what the locals drink. What she details in this book is the discovery that Latin spirits echo the Latin palate, which echoes Latin life, emphasizing spiciness, vivaciousness, strength, and variation. After digging into tequila and Mexico's other traditional spirits, Ivy Mix follows the sugar trail through the Caribbean and beyond, winding up in Chile, Peru, and Bolivia, where grape-based spirits like pisco and singani have been made for generations.
דרך ההסתכלות המעמיקה שלו על תרבות השתייה ברחבי אמריקה הלטינית, הספר המדהים הזה מציע הקשר תרבותי והיסטורי עשיר להבנת רוחות לטיניות. אייבי מיקס הקדישה שנים לטיול דרומה, להכיר את התרבות הלטינית, בין השאר דרך מה שהמקומיים שותים. מה שהיא מפרטת בספר זה הוא הגילוי שרוחות לטיניות מהדהדות את החך הלטיני, המהדהד את החיים הלטיניים, תוך שימת דגש על חריפות, חיוניות, חוזק ושונות. לאחר שנחפר בטקילה ובשאר המשקאות החריפים המסורתיים של מקסיקו, אייבי מיקס עוקב אחר שביל הסוכר דרך האיים הקריביים ומעבר לו, ומגיע לצ'ילה, פרו ובוליביה, שם מייצרים משקאות חריפים על בסיס ענבים כמו פיסקו וסינגני במשך דורות.
The PDT Cocktail Book: The Complete Bartender's Guide from the Celebrated Speakeasy
Beautifully illustrated, beautifully designed, and beautifully crafted—just like its namesake—this is the ultimate bar book by NYC's most meticulous bartender. To say that PDT is a unique bar is an understatement. It recalls the era of hidden Prohibition speakeasies: to gain access, you walk into a raucous hot dog stand, step into a phone booth, and get permission to enter the serene cocktail lounge. Now, Jim Meehan, PDT's innovative operator and mixmaster, is revolutionizing bar books, too, offering all 304 cocktail recipes available at PDT plus behind-the-scenes secrets. From his bar design, tools, and equipment to his techniques, food, and spirits, it's all here, stunningly illustrated by Chris Gall.
מאויר יפה ומעוצב להפליא - בדיוק כמו שמו. זהו ספר הבר האולטימטיבי של הברמן המוקפד ביותר בניו יורק. לומר ש-PDT הוא בר ייחודי זה אנדרסטייטמנט. זה מזכיר את עידן האיסור הנסתר: כדי לקבל גישה, אתה נכנס לדוכן נקניקיות סוער, נכנס לתא טלפון ומקבל אישור להיכנס לטרקלין הקוקטיילים השליו. כעת, ג'ים מיהן, המפעיל והמיקסמאסטר החדשני של PDT, מחולל מהפכה גם בספרי הבר, ומציע את כל 304 מתכוני הקוקטיילים הזמינים ב-PDT בתוספת סודות מאחורי הקלעים. מעיצוב הבר, הכלים והציוד שלו ועד הטכניקות, האוכל והרוח שלו, הכל כאן, מאויר בצורה מדהימה על ידי כריס גאל.
בעולם החדשנות הדיגיטל והטכנולוגיה התקבעו מספר חוקים שמובילים את האבולוציה דיגיטלית או רחמנא לצלן – הטרנספורמציה הדיגיטלית. חלק מהחוקים רשמיים ונטועים עמוק בהתפתחות הדיגיטלית, אחרים הם עקרונות וכללים של ענקיות הדיגיטל שהצליחו להפוך לשיטות עבודה וב Best Practice בתעשייה.חברת המחקר CBinsights חיברה מסמך הכולל את 11 החוקים שמגדירים את הצלחתם של פרויקטים טכנולוגיים (היום אנחנו קוראים להם דיגיטליים). שימוש נכון והבנה של חוקים אלו (ככל שיש לנו שליטה עליהם) יכולים לסייע להפוך פרויקטים דיגיטלים מורכבים להצלחה. אלו החוקים שכולנו עושים בהם שימוש יום יומי בפיתוח מוצרים דיגיטליים אך לא בטוח שאנו יודעים מה המקור שלהם :1. חוק מוּר - Moore's law אותה תחזית של המהנדס האמריקאי גורדון מור שלמעשה הפכה לסטאנדרט בתעשיית השבבים ולבסיס התחרות בין יצרני השבבים השונים, לפי חוק מור משנת 1965 צפיפות הטרנזיסטורים במעגלים משולבים תוכפל כל שנה וחצי עד שנתיים. – חוק מור הלכה למעשה מהווה כיום את הבסיס להתפתוח עולם ה AI וה IOT שהם בעצמם התשתית לפיתוחים טכנולוגיים ודיגיטליים רבים בהם אנו עושים שימוש כיום.2. חוק מטקלף - Metcalfe’s Law חוק מטקלף קובע ש-הערך של רשת תקשורת פרופורציונלי לריבוע מספר המשתמשים המחוברים למערכת (n2). חלק גדול מהמהפכה הדיגיטלית של העשור נבנה על כך שככל שהרשת או במקרה שלנו הפלטפורמה הדיגיטלית כוללת יותר משתמשים כך הערך שלה גדל. חוק זה הפך בעשור האחרון לאחד החוקים החשובים ביותר להערכת הצלחתן של טכנולוגיות הדיגיטל ורוב הפלטפורמות הדיגיטליות המוכרות מבוססות על תפיסה זו. החוק האהוב ביותר על אשר עידן.3. חוק הניידות - Law of Mobility – ב 2003 ראס מגוייר (Russ McGuire ) מנהל האסטרטגיה של חברת התקשורת Sprint חזה שטכנולוגיית האלחוט תהפוך לזרז משמעותי אשר יגביר את ההשפעה של חוקי מוּר ו-מטקלף, הוא כתב כבר ב 2005 שנתיים לפני השקת ה-אייפון שככל שמוצר זמין יותר למשתמשיו כך בסבירות גובה אותו מוצר גם ייצר ערך גדול יותר למשתמש. כבר אז הוא זיהה שני מרכיבים משמעותיים לניידות – קונטקסט השימוש, רלוונטיות וזמינות. – היום אנו מגדירים שילוב זה של מאפיינים פרסונליזציה. ללא ספק ניידות היא אחת מהמוטיבים המשמעותיים ביותר של המהפכה הדיגיטלית ששמה את הכלים והישורתים הדיגיטלים בכף ידינו 24 שעות בימימה, 7 ימים בשבוע.4. חוק גאל - Gal Law - הסופר האמריקאי ג'ון גאל כתב כבר ב 1975 שככל שמערכות המחשוב גדולות יותר ומורכבות יותר כך הסיכוי שלהם להצליח קטן יותר. בספרו - General Systemantics כותב ג'ון ג'אל שמערכות טכנולוגיות מוצלחות הם מערכות שנבנות מהרבה מאד מערכות קטנות ופשוטות. למערכות אלו יש סיכויי הצלחה גדולים ביחס למערכות גדולות ומורכבות. לימים חוק גאל אומץ על ידי הסיליקון ואלי כ-תפיסת ה MVP שכולנו מכירים כיום, כלומר מהתחילים עם מוצר קטן בעל ערך גבוה ללקוח ומרחיבים את מאפייני המוצר תוך קבלת פידבק מהמשתמשים.5. חוק המודולריות - Law of Modularity – ב 1964 IBM פרסמו כחלק מהשקת מערכת המחשוב החדשה שלהם כיצד מערכות טכנולוגיות מודולריות מאפשרות גמישות והתאמה לצרכים השונים של הלקוחות שלהם. עד אז מערכות מחשוב הגיעו עם מפרטים קבועים ולא הייתה יכולת להרכיב מערכת עם זיכרון, מעבד וכוח עיבוד שונה. כיום חוק המודלריות הפך לסטנדרט בפיתוח מוצרי חומרה ותוכנה. היכולת לספק ללקוח את הרכיבים הרלוונטיים לצורך העסקי במחיר המתאים הפך לבסיס תפיסת ה Micro-Services, כלכלת ה API וכל תפיסת הענן שבבסיס שלה תשלום על בסיס צריכה מודולרית של שירותים.6. חוק שני מגשי הפיצה - The 2-Pizza Rule – החוק שמגדיר שצוותים קטנים מגיעים להצלחות גדולות. ג'ף בזוס ידע לעשות שימוש חכם בחוק גאל כדי לבנות את פלטפורמת האיקומרס הגדולה ביותר בעולם, אך הוא עשה שימוש חכם נוסף בחוק גאל והגדיר בשנת 2002 שכל הפגישות בחברת אמזון יתקיימו בקבוצות קטנות וטקטיות. נוהל זה זכה לכינוי חוק – "2 מגשי הפיצה" – כלל זה קבע שישיבה שבה משתתפים יותר אנשים מאשר הכמות המספקת של 2 מגשי פיצה, או מתארכת יותר מהזמן בו לוקח למשתתפים (בכל כמות שתהיה) לסיים 2 מגשים - היא בזבוז זמן, למעשה כלל זה הפך לתפיסה ניהולית של הרבה מאד מנהלי טכנולוגיה ודיגיטלי כיום.7. חוק קונוויי - Conway’s Law – את חוק קונוויי טבע מדען המחשוב מלווין קונווי במאמר משנת 1968, קונוויי קובע שתכנון של כל מערכת בארגון נגזרת מהמבנה וההתנהלות של הארגון עצמו. קונוויי התייחס ליכולת של הארגון לתקשר בין הגורמים השונים בתוך הארגון בכדי שהפיתוח של המערכת יצליח. המשמעות היא שלצורך ממשק טוב יותר של המודולים השונים של המערכת, היחידות השונות בארגון צריכות לתקשר ביניהם בצורה טובה – כלומר, המבנה של הממשק ישקף את המבנה הארגוני אשר ייצר אותו. ולכן ארגונים עם בעיות תקשורות פנימיות מייצרים כלים דיגיטלים שסובלים מבעיות במודולים שמרכיבים אותו. רבים טוענים שהאבולוציה של חוק קונויי היא תפיסת החשיבה העיצובית שהפכה לחלק אינטגרלי מכל פרוייקט דיגיטלי. – היכולת של מערכת דיגיטלית להצליח תלויה רבות גם בעיצוב התהליכים והמבנה הארגוני ולא רק במבנה של המערכת עצמה.8. חוק ההשלמה של יול (בתרגום חופשי) - Yule’s Law of Complementarity - ג'ורג' אדני יול - George Udny Yule היה סטטיסטיקאי בריטי, ב-1925 פרסם מאמר שעסק בתיאוריה המתמטית של האבולוציה, בו הציג מודל של תהליך אקראי (תהליך שהתפתחותו תלויה בגורמים מקריים) המוביל ליצירת התפלגות חזקתית. עולם הטכנולוגיה אימץ את חוק יול ועשה בו שימוש בכדי לתאר כיצד שני מאפיינים של מוצר או מוצרים משלימים משפיעים זה על זה. במילים פשוטות, ירידה במחיר של מאפיין או רכיב אחד תגרור עליה בביקוש למאפיין או הרכיב אשר קשור אליו (ולהיפך). כיום מוצרים דיגיטלים רבים בעולם הטכנולוגיה מיישמים את מה שכיום נקרא מודל ה Razor and blades - "המקל וסכין הגילוח". מודל זה מוכר בעיקר בשילוב עולמות החומרה והתוכנה – מחיר זול של המדפסת ועלויות גובהות לדיו, מחיר זול לקונסולת משחק ועלויות גבוהות למשחקים. גם מודל ה-Fermium שמזוהה מאד עם הכלכלה הדגיטלית התפתחת על בסיסו של חוק יול.9. חוק ההמרות הגרועות (ההקלקות המחורבנות) - The Law of Shitty Clickthroughs – חוק זה שהוטבע על ידי אנדרו צ'ן מ-אנדריסן הורוביץ (Andreessen Horowitz’s Andrew Chen) קובע כי כל ערוץ שיווק (מיילים, רשתות חברתיות, קידום במנועי חיפוש ועוד), יעיל ככל שיהיה, מייצר ערך גדול בשלבי השימוש הראשונים שלו אך בהמשך מאבד את האפקיטביות שלו בצורה לינארית לאורך זמן – כך שלמעשה ככל שהזמן עובר הוא מתחיל לייצר לידים גרועים (הקלקות מחורבנות). אנרו ציין 3 סיבות לכך : 1) ראשוניות – בפעם הראשונה שנעשה שימוש בערוץ שיווקי הוא יוצר עניין אצל הלקוחות, עניין שהולך לאיבוד ככל שהדפוס הופך להרגל אצל הלקוח. 2). כניסה של מתחרים – ככל שערוץ שיווקי מייצר יותר ערך כך יותר שחקנים ומתחרים מעתיקים את אותו ערוץ מה שיוצר עייפות אצל הלקוחות מריבוי ערוצים דומים ואדישות. 3) אימוץ מהיר וקנה מידה – בשלבים הראשונים הלקוחות הראשונים מאמצים את הערוץ השיווקי ומגיבים אליו בחיוב, אבל כש-שאר השוק נכנס לאותו ערוץ קצב האימוץ דועך בהדרכה.זו הסיבה שבעידן הדיגיטלי אנו רואים כל כך הרבה פלטפורמות שיווקיות קמות ודועכות במהירות יחסית אל מול העבר וזו גם הסיבה שמשווקים מחפשים כל הזמן פלטפורמות וטכנולוגיות חדשות לשווק בהם את המוצרים שלהם.10. חוק צימרמן – חוק מוצרי החינם כתשתית לחברות עשירות - פיליפ ר. "פיל" צימרמן הוא המפתח של תוכנת ה PGP, תוכנת הצפנת הדואר האלקטרוני הנפוצה בעולם. ב 2013 הצהיר פיליפ צימרמן שככל שהטכנולוגיה הדיגיטלית מתפתחת כך יהיה קל יותר לבצע מעקב אחר פעולות של משתמשים. למעשה חוק צימרמן הוא הבסיס לתפיסה שהמערכת הדיגיטלית ניתנת בחינם בתמורה לנתוני המשתמשים – כלומר אנחנו המוצר. חלק גדול מענקיות הדיגיטל המוכרות כיום בנו חברות ענק על בסיס תפיסה זו. מתן פלטפורמה דיגיטלית (ממכרת) בחינם, איסוף נתוני התנהגות ונתונים דמוגרפים, ומכירת מידע זה לגורמי צד שלישי, ברוב המקרים מפרסמים.11. חוק הפארטו – Pareto Law - חוק זה שהומצא על ידי הכלכלן האיטלקי וילפרדו פארטו (Vilfredo Pareto) במאה ה 19 קבע כי 80% מהפעילות מקורה ב-20% מהגורמים/רכיבים הפעילים. במילים אחרות, פארטו קבע כי 20% מהמשאבים והמאמצים אחראים על 80% מהתוצאות. בעידן הטכנולוגי חוק זה משפיע על התפלגות ההשקעה בסטארטפים וטכנולוגיות חדשות מכיוון שאנו לא תמיד יודעים מה הם אותם 20% שיצליחו משקיעים וקרנות רבות מפזרים את ההשקעה שלהם בכדי להגיע לאותם 20% מהטכנולוגיות שיצליחו ויניבו אחזר על ההשקעה. ובלשון העם - להפריד עיקר מהטפל.
בסדרת מאמרים חדשה, נצלול אל המהפכה ששוטפת בימים אלו את האינטרנט וללא ספק תהפוך לדיון החם של 2023 - בינה מלאכותית ג'נרטיבית, (או יוצרת, למי שמתעקש). בסדרת המאמרים נסקור את מקורות המהפכה וננסה להסביר גם למי שלא מדבר אלגוריתמיקה ודיגיטלית שוטפת את מושגי הבסיס וכיצד ניתן לעשות שימוש בכלים אלו בפעילות הדיגיטלית שלנו בארגון ובחיים הפרטיים.
לרשימת המאמרים המלאההילד החדש בשכונה - בינה מלאכותית ג'נרטיביתקשה להאמין שעברו 7 שנים מאז פרסום המאמר השישי והאחרון במודל ששת השלבים של הטרנספורמציה הדיגיטלית. בשלב השישי במודל ניסיתי לצפות את הארגון לאחר הטרנספורמציה הדיגיטלית כאשר מנועי בינה מלאכותית יסייעו לארגון, לעובדים ולמנהלים להפוך ליעילים ויצירתיים יותר, מתוך תפיסה שהבינה המלאכותית תשיל מאיתנו את הצורך בביצוע מטלות משעממות וקשות, ונוכל סוף כל סוף להתפנות לפתח את היצירתיות שלנו. אם אתם קוראים שורות אלו אתם כבר יודעים, מודלים חדשים של בינה מלאכותית הפכו יצירתיים מכפי שאי פעם יכלנו לדמיין: מוזיקה, ספרות, ציור – עוד ועוד אומנויות מקבלות מענה על ידי מודלים ממוחשבים של מכונות לומדות. למעשה המושג יצירתיות כולו מקבל בימים אלו משמעות חדשה לגמרי, כשאותן מכונות מפתחות לעצמן את התחום שהיה שמור בעבר הלא רחוק רק לנו – היכולת לדמיין וליצור.מטאברס וקריפטו אאוטמטאברס וקריפטו אאוט, תגידו שלום להיסטריה התורנית בעולמות הטכנולוגיה והדיגיטל - בינה מלאכותית ג'נרטיבית או בינה מלאכותית יוצרת.מכיוון שאני מניח שהגעתם למאמר שלי דרך אחת הרשתות החברתיות, אני יכול גם להניח בסבירות גבוהה שהפיד שלכם מפוצץ בתמונות שנוצרו על ידי מנועי בינה מלאכותית כמו DALL-E ו-Stable Diffusion או במאמרים ופוסטים שנכתבו על ידי ChatGPT - הגרסה האחרונה של הבוט המדובר של OpenAI, ואם אתם במקרה מתכנתים, אז כנראה שגם זכיתם לאתגר את ChatGPT בכתיבת קוד.כל אלו הם חלק קטן ממודלים של בינה מלאכותית אשר עברו מהשלב הדיסקרימנטיבי (הפקת פלט ממידע נתון) אשר מוכר לנו מדוגמאות כמו המלצות לשירים בספוטיפיי, הצגת הפוסט או הסרטון הבא בפייסבוק וזיהוי פרצוף בתמונה, לשלב הג'נרטיבי (מלשון Generate) בו אותם מודלים מייצרים לנו משהו חדש (מאמר, תמונה, מוזיקה וכו').הבינה המלאכותית הג'נרטיבית אינה חדשה, ורוב הטכנולוגיות שאנו רואים היום קיימות כבר כמה שנים. עם זאת, ההתכנסות של היכולות לטפל במגוון עצום של נתונים בזמן קצר יחסית, הגישה למיליוני קטעי טקסט ותמונות באינטרנט וכוח מחשוב הולך וגובר, אפשרו את התפתחותם של המודלים הג'נרטיביים בגרסתם הנוכחית ואת היכולת להנגיש אותם לציבור הרחב בצורה פשוטה וזולה.הבינה המלאכותית הג'נרטיבית הופיעה כבר ב 2014 עם הופעתו של מודל בשם GAN - Generative Adversarial Networks - סוג של ארכיטקטורת למידה עמוקה שיכולה להמציא (או יותר נכון ליצור) תמונות ריאליסטיות. תחילה מודלים אלו שימשו ליצירת פרצופים של אנשים שלא קיימים במציאות, כפי שהודגם באתר This Person Does Not Exist . בהמשך מודלים משופרים של GAN בשילוב מודלי Variational Autoencoders (VAE) היוו את הבסיס לטכנולוגיית ה-דיפ-פייק שאפשרה להחליף פנים של אנשים בסרטונים ותמונות.
השחקן מיילס פישר שעשה קריירה בחשבון ה TikTok שלו כשכולו מבוסס על דיפ-פייק של מיילס כשחקן טום קרוז.ב 2018 -2017 החלו להופיע מודלים חדשים ומפותחים יותר של בינה מלאכותית ג'נרטיבית, ביניהם הגרסאות המוקדמות של GPT - מודל שפה שמסוגל לייצר טקסט שנראה כאילו נכתב ע״י בני אדם. מודל זה בגרסאות המוקדמות שלו שימש ליצירה של טקסטים קצרים, מענה לשאלות באמצעות צ'ט ואפילו כתיבה של קטעי קוד קצרים. בשנים האחרונות, עם התפתחות תחום הלמידה הבלתי מונחית (או מונחית למחצה), ולצד כוח המחשוב הגדל וכמות הנתונים העצומה ברשת אשר מסייעת לאמן את אותם מודלים, צמחו דורות מתקדמים יותר ויישומים חדשים של המודלים הג'נרטיביים ואיתם פונקציונאליות חדשה.בשנת 2021 חלה התקדמות משמעותית נוספת כאשר OpenAI השיקו מודל נוסף בשם CLIP - Contrastive Language-Image Pre-training שתפקידו לייצר תיאורים טקסטואליים לתמונות. בניגוד למודלים אחרים שאומנו באמצעות תיוג אנושי של התוכן בתמונה, המודל של Open AI אומן באמצעות סריקה של מיליוני תמונות ברשת, והבנת התיוגים הטקסטואליים אשר נועדו בדרך כלל לסייע למנועי החיפוש ברשת ולמשתמשים בעלי מוגבלות ראייה.החידוש המשמעותי של CLIP היה בשילוב הדור השלישי של מודל השפה הטבעית GPT-3 אשר סייע להבין טוב יותר מתוך התיאורים של התמונות באינטרנט את ה"משמעות" של מה שמופיע בתמונות עצמן. CLIP הפך לרכיב חשוב במחוללי התמונות שהפכו לוויראליים בחודשים האחרונים, ולמודל הדיפוזיה שנעסוק בו בפרקים הבאים.לסיכום אנו רואים כיום רק את הקצה של מהפכה עצומה בסדר הגודל של המצאת הטלפון החכם. ניסח זאת היטב מייסד חברת הענן Box ארון לוי שאמר כי "ChatGPT הוא אחד מאותם רגעים נדירים שבהם אנו רואים כיצד הטכנולוגיה החדשה הולכת לשנות הכל בעתיד". המהפכה האמיתית מתחוללת ממש עכשיו כשחברות עסקיות מצליחות להנגיש את הטכנולוגיה בצורה פשוטה להמונים. כך אנשים ללא רקע טכנולוגי יכולים להיעזר בטכנולוגיות הנ"ל בכדי לייצר רעיונות לתמונות, מאמרים, מיילים, מוזיקה ועוד הרבה מאד יישומים שעדיין לא התחלנו לחשוב עליהם. לרשימת הפרקים המלאה בסדרה : פרק 1 - בינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 2 - ההיסטוריה הקצרה של מסנתזי התמונות. פרק 3 - הפריצה של מודל הדיפוזיה. פרק 4 - יישומים פרקטיים לבינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 5 - בחירת המנוע הנכון לפרויקט. פרק 6 - עקרונות לכתיבת הנחיות נכונה לתמונות. פרק 7 - המדריך המלא ל מידג'רני. פרק 8 - המדריך המלא ל Dall-E. פרק 9 - המדריך המלא ל סטייבל דיפיוז'ן. פרק 10 - שימושים מתקדמים ועריכת תמונות קיימות. פרק 11 - זכויות יוצרים והגבלות ביצירת אומנות AI.
פרק שני בסדרת המאמרים הלוחשים לתמונה. והפעם נצלול עמוק יותר לתת תחום יצירת התמונות מתוך התחום הרחב שנקרא בינה מלאכותית ג'נרטיבית בו עסקנו בפרק הקודם. אין כאן כוונה ללמד או להבין את אלגוריתמיקה שעומדת בבסיס המודלים של הבינה המלאכותית הג'נרטיבית אלא ליצר מסגרת הבנה כללית של תהליכי יצירת תמונות על ידי בינה מלאכותית, ידע שיסייע לנו בפרקים הבאים לנסח הנחיות טובות יותר בכדי לקבל את התמונה שאנו מנסים להשיג. אם פחות מעניין אתכם איך הקסם עובד, אתם יכולים לעבור לפרק ארבע בו נדון בכלים שיסייעו לכם ליצור תמונות מטקסט, או לדלג לשאר הפרקים בהם תלמדו כיצד לייצר תמונות בעצמכם. מלמדים מכונות ל"הבין" תמונות (זיהוי וסיווג אובייקטים בתמונה) כשאר התחילו ללמד מכונות לנתח תמונות עוד לא חשבו על התחום של בינה מלאכותית ג'נרטיבית, אבל בכדי לאפשר את ה"קסם" הזה שיוצר תמונות באמצעות הנחיות (Prompts) מילוליות השלב המקדים הזה היה הכרחי. אם אנחנו רוצים להגדיר למכונה מה ל"צייר" לנו, יש צורך ללמד אותה להבין מה אנחנו מבקשים, אבל בעיקר ללמד אותה ל"הבין" שהתמונה שהיא יצרה אכן משקפת את מה שביקשנו. לצורך כך נחזור אחורה בזמן למודלים הראשונים לסיווג תמונות שפותחו בסוף שנות ה-50 ותחילת שנות ה-60. מודלים מוקדמים אלו היו פשוטים יחסית ובעיקר זיהו קצוות של עצמים בתמונות או אזורים כללים על פי צבע וטקסטורה, מה שהציג קווי מתאר כללים של האלמנט בתמונה. מודלים אלו שימשו בעיקר לתאור של המוטיב המרכזי בתמונה. בשפה המקצועית - Image Classification. מודל Marr-Hildreth לסיווג תמונות שפותח על ידי דיוויד מאר (David Marr) ועמיתיו במכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס (MIT) בסוף שנות ה-50. ככל שהמחשבים הכפו חזקים יותר, תחום הראייה הממוחשבת ולמידת המכונה התקדם והתפתח מה שאפשר לשפר את המודלים של סיווג התמונות כך שהם יוכלו לזהות ולמקם אובייקטים שונים בתוך תמונה אחת (Image object detection). התהליך של זיהוי אובייקטים בתמונה מתחיל באימון מודל למידת מכונה (Machine Learning) באמצעות מערך נתונים, שהוא למעשה אוסף של הרבה מאד תמונות המכילות את האובייקטים שאנו רוצים לזהות והמיקום הספציפי של אותם אובייקטים בתוך התמונה. לדוגמה, אם המטרה שלנו היא לזהות את הגנבים והבלשים בתמונות, מערך הנתונים יהיה מורכב מהרבה מאד תמונות הכוללות דמויות בתנוחות גוף שונות ובמיקומים שונים, כאשר המיקום של הדמויות מסומנות (ב-קורדינטות) בתוך התמונה. המודל לומד לזהות את האובייקטים הרצויים בתמונות, במקרה שלנו בלשים וגנבים, על ידי למידה של המאפיינים והתכונות הייחודיות (צורה, גודל, צבע, מימדיים ועוד הרבה מאד פרמטרים שונים) שמאפיינות את אותם אובייקטים. לאחר אימון המודל, ניתן להשתמש בו כדי לזהות אובייקטים בתמונות חדשות. כך, כאשר המודל מקבל תמונה חדשה הוא יוצר קבוצה של תיבות (וירטואליות שמסמנות את הקורדינטות בתמונה) סביב האזורים שלדעת המכונה כוללים את אותם אובייקטים רצויים. עבור כל תיבה בתמונה המודל מציין בצורה מספרית עד כמה הוא בטוח שאותו אזור מסומן מכיל את האובייקט הרצוי. * המחשת התוצאה, בפועל האחוז מתקבל בקוד מספרי המצורף לנתוני התמונה. עכשיו כשכבר יש לנו את היכולת לזהות אובייקטים שונים בתמונה, חוקרי הבינה המלאכותית בחנו כיצד ניתן ללמת את המוכנה להבין את ה"משמעות" של אותם אובייקטים שזיהינו. לצורך כך בוצעו אימוני בינה מלאכותית אשר מטרתם לתייג אובייקטים בתמונה (Image Object Classification), מודל זה מקבל סטים של תמונות בהם מסומנים האזורים בהם נמצאים האובייקטים שמעניינים אותנו, אך הפעם אנו מצרפים לכל אזור (המייצג את האובייקט בתמונה) מהו הסיווג של אותו אובייקט, כלומר תווית עם תאור מילולי המתאר את האובייקט. לאחר אימון המודל באמצעות מספר רב של תמונות הכוללות תוויות המציינות את המשמעות של האובייקטים השונים, המודל "לומד" לזהות את התכונות הייחודיות של כל אובייקט בתמונה ויעשה שימוש במשתנים אלו כדי לזהות אובייקטים בתמונות שהוא מקבל לצורך סווג ותיוג אותם אובייקטים על בסיס נתוני האימון. כך המודל ידע לציין שברמת סבירות של 88 אחוז שהוא מזהה בצד הימני של התמונה שוטר, ובסבירות של 75 אחוז בצד השמאלי גנב. זה הרעיון הכללי, ובצורה מאד מאד מופשטת, העקרונות המרכזיים בתהליך זיהוי ותיוג אובקייטים בתמונות מבלי להיכנס למורכבות והאלגוריתמיקה של אימון המודלים שפועלים מאחורי הקלעים. האם מכונות יכולות ליצור תמונות אז כפי שכבר הבנו תחום הראייה הממוחשבת התפתח מאד בשנים האחרונות ומכונות לומדות מצליחות לזהות ולהגדיר אובייקטים שונים בתמונה בצורה מדוייקת. אבל מה לגבי ההיפך, האם ניתן לצפות ממכונה לומדת לייצר נתונים חדשים (במקרה שלנו תמונות) ולא רק לנתח אותם. זה בדיוק האתגר איתו התמודדו חבריו של איאן גודפלו (Ian Goodfellow) ב 2014 כהתכוננו לעבודת הגמר שלהם בתואר מדעי המחשב. הסיפור (מתוך הראיונות עם גודפלו ) הוא שהקבוצה יצא לחגוג את סיום לימודיהם בבר מקומי במונטריאול והתייעצו עם גודפלו בוגר תואר במדעי המחשב מאוניברסיטת סטנפורד כיצד ניתן לאמן מחשב לייצר תמונה חדשה. התחום לא היה חדש לגמרי, חוקרים בעבר כבר השתמשו ברשתות עצביות ואלגוריתמים כמודלים "יצירתיים" בכדי ליצור תמונות, אבל התוצאות לא היו טובות והתמונות שנוצרו על ידי המחשב היו מטושטשות וחלקים רבים היו חסרים בתמונה. גודפלו שהמשיך לחשוב על הבעיה עוד באותו ערב עלה על רעיון יצירתי להתמודד עם האתגר. להעמיד שני מודלים של בינה מלאכותית (רשתות עצביות) האחת מול השניה ולייצר בינהן סוג של תחרות (או קרב). גודפלו ישב עוד באותו ערב לבחון את התאוריה שלו ולפי דבריו הוא מצא פתרון לבעיה עוד באותו לילה. פריצת הדרך - מודל GAN המודל שפותח באותו לילה נקרא GAN - Generative Adversarial Networks, או מודל למידה חישובית. הטכניקה עוררה התרגשות עצומה בתחום למידת המכונה והפכה את גודפלו לסלבריטאי בינה מלאכותית. פריצת הדרך של מודל הGAN הייתה שהוא לא רק למד (באמצעות אימון) לזהות דפוסים בנתונים קיימים (לדוגמא אובייקטים בתמונה- כפי שראינו בפרק הקודם ) אלא ליצור נתונים חדשים. כאמור מודלGAN מורכב משני חלקים מרכזיים: מודל מאבחן (Discriminator) ומודל מייצר (generator), המודל המייצר אחראי ליצור תמונות חדשות ולשלוח אותם למודל המאבחן. המודל המאבחן אחראי להחליט האם התמונה שיצרנו נכונה על בסיס סט התמונות ששימשו לאימון שלו (בדומה לזיהוי התמונות בחלק הראשון של המאמר שלנו). תמונה ננסה להסביר את הרעיון באמצעות אנלוגיה של בלשים וזייפנים. לצורך ההמחשה המודל המייצר שלנו יהיה הזייפן שרוצה להדפיס שטר מזוייף ולהטעות את כולם לחשוב שהוא אמיתי, והמודל המאבחן הוא הבלש שצריך לזהות האם השטר אמיתי או לא. 1. מכיוון שהזייפן שלנו עדיין לא מאומן ביצירת שטרות הוא מייצר בשלב הראשון שטר באיכות ירודה (שכולו פיקסלים רנדומליים) ושולח אותם לבלש בכדי לבחון האם הבלש יבחין שמדובר בזיוף. 2. הבלש שאומן באמצעות הרבה מאד תמונות של שטרות תקינים ומזוייפים, למד לזהות את ההבדל בין שטר תקין למזוייף. מכיוון שהשטר הראשון שנשלח אליו הוא הוא באיכות ירודה (רעש אקראי), הבלש מיד מדווח לזייפן שהוא יודע שהשטר מזוייף ותוך כדאי כך הוא לומד טוב יותר לזהות את השטרות המזוייפים שהזייפן מייצר. 3. הזייפן משפר את יכולת הזיוף שלו כתוצאה מכך שהוא נתפס על ידי הבלש ומנסה שוב לשפר את איכות השטר המזוייף שהוא מייצר, ושוב שולח אותו לבדיקת הבלש. 4. הבלש מבצע בדיקה נוספת של השטר המזוייף אל מול מאגר השטרות התקינים והמזוייפים שיש ברשותו (סט נתוני האימון) ומודיע לזייפן שגם הפעם הוא גילה שהשטר מזוייף. 5. תהליך זה ממשיך במחזוריות עד לשלב בו הבלש כבר לא יכול להבחין האם השטר תקין או מזוייף, כלומר הזייפן שלנו למד ליצר שטר מספיק קרוב לשטרות שהבלש מכיר ומבחינת הבלש השטר נראה אמיתי. זו למעשה הדרך בא מודל GAN לומד בצורה "עצמאית" עם סט קטן יחסית של נתוני אימון לייצר תמונה חדשה. תמונות מבוססות GAN פורצות למיינסטרים באוקטובר 2018 בית המכירות הפומביות כריסטי'ס (Christie’s) עשה היסטוריה כאשר הוא הציע לראשונה במכירה פומבית יצירת אומנות שנוצרה באמצעות מודל הבינה המלאכותית GAN. הדיוקן העונה לשם "אדמונד דה בלאמי - Edmond Belamy" מציג תמונה מטושטשת עם פרצוף מרוח ללא אף וכתם במקום פה, לבוש במה שנראה כמעיל שמלה כהה מעל חולצת צווארון לבן. מרחוק, הדיוקן בגודל 70 ס"מ על 70 ס"מ המודפס על קנבס ותלוי במסגרת עץ מוזהב, נראה כאילו הוא שייך למוזיאון לאמנות קלאסית. אבל במבט מעמיק יותר, החתימה של האמן שיצרה אותו - הנוסחה המתמטית הבאה G max D x [log (D(x))] + z [log (1 – D (G(z)))]מסגירה שהאמן לא היה אנושי. הדיוקן שנוצר על ידי בינה מלאכותית הרעיד את עולם האמנות כשנמכר בסכום מדהים של 432,500 דולר, זינוק של 4,320 אחוזים מההערכה הגבוהה ביותר שניתנה ליצירה בתחילת המכירה, ועמדה על 10,000 דולר (סכום גבוהה בפני עצמו). שנה לאחר המכירה של הדיוקן "אדמונד דה בלאמי", בימים הראושנים של שנת 2019, אמן גרמני בשם מריו קלינגמן (Mario Klingemann) הציג יצירה אינטרקטיבית בשם "Memories of Passersby I" שפרצה את גבולות הדיגיטל והועמדה למכירה פומבית בגלריית sotheby’s תמורת סכום מוערך הנע בין 38,500 ל 51,000 דולר. קלינגמן התפרסם בזכות מייצגי אומנות מבוססי אלגוריתמים שהוא יוצר ומפרסם ברחבי הרשת כהוכחה ליכולת של מודלים מתמטיים ואלגוריתמים ליצר אומנות דיגיטלית. יצירת האמנות של קלינגמן - "Memories of Passersby I" היא למעשה מיצג פורץ דרך אשר בנוי משולחן עץ שנראה כמו רדיו עתיק בתוכו "מוסתר" מחשב אשר מחובר לשני מסכים ממוסגרים שעליהם מוצגים דיוקנאות של פרצופים גבריים ונשיים שמתחלפים בזמן אמת. מאחורי המיצג עומד מודל בינה מלאכותית מבוסס GAN אשר הוזן על יד קלינגמן באלפי דיוקנאות מהמאות ה-17 עד ה-19. כחלק מתהליך אימון המודל קלינגמן עשה שימוש באפליקצייה בה הוא סימן למודל האם הדיוקן שהמערכת יצרה נראה טוב או לא, לצורך האימון הוא בנה אפליקציה קטנה דמויית טינד בה הוא מסמל בדפדוף ימינה או שמאלה האם התמונה שהמודל יצר נראית טוב או לא. לסיכום מודל הבינה המלאכותית GAN פתח עולם שלם של שימושים חדשים התחום הבינה המלאכותית היוצרת (ג'נרטיבית), ככל שעבר הזמן המודלים מבוססי GAN התפתחו והפכו לחכמים יותר ואיכות התוצרים השתפרו בהתאם. הבעיה עם מודלים מבוססי GAN, היא שהם יודע ליצור תמונות (או תוכן אחר) רק בתחום של סט האימון שלהם. באנלוגיה להמחשה שלנו המודל ילמד לייצר רק תמונות של שטרות כסף אך הוא או לא ידע לייצר תמונה של כמכונית או בית. אתגר נוסף הוא שהתהליך אקראי ברובו ושלא ניתן להנחות את המודל באמצעות טקסט כיצד ליצור את התמונה שאנו רוצים אלא. לרשימת הפרקים המלאה בסדרה : פרק 1 - בינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 2 - ההיסטוריה הקצרה של מסנתזי התמונות. פרק 3 - הפריצה של מודל הדיפוזיה. פרק 4 - יישומים פרקטיים לבינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 5 - בחירת המנוע הנכון לפרויקט. פרק 6 - עקרונות לכתיבת הנחיות נכונה לתמונות. פרק 7 - המדריך המלא ל מידג'רני. פרק 8 - המדריך המלא ל Dall-E. פרק 9 - המדריך המלא ל סטייבל דיפיוז'ן. פרק 10 - שימושים מתקדמים ועריכת תמונות קיימות. פרק 11 - זכויות יוצרים והגבלות ביצירת אומנות AI.
פעם בהרבה מאוד שנים, מגיעה פריצת דרך טכנולוגית שגורמת לנו לחוש שאנחנו עדים לנקודת ציון היסטורית. כזו הייתה ההכרזה של OpenAI בתחילת 2021 על מודל בינה מלאכותית חדש שמסוגל ליצור איורים על בסיס פקודות טקסטואליות. הכרזה זו פרצה סכר של התפתחויות ושיפורים במודלים הג'נרטיבים בכלל, ובמודלי סינתוז התמונות בפרט. אך לפני שאנו ממשיכים לפרקים הבאים בהם נלמד איך לשלוט בכלים אלו, לקחתי על עצמי משימה מורכבת שבה אנסה להסביר טכנולוגיה ומודלים מתמטיים מורכבים בשפה פשוטה ככל שניתן.פריצת דרך באימון מודלים ליצירת תמונותבשנים האחרונות נעשה שימוש בשני מודלים מרכזיים ליצירה של תמונות באמצעות בינה מלאכותית, מודלים שפותחו על בסיס מודל גאן (GAN) (אותו סקרנו בפרק הקודם) ומודלים שפותחו על בסיס מודל Variational Autoencoders - VAE. אך פריצת הדרך כפי שכבר ציינתי התרחשה ביוני 2021 במחקר שפורסם על ידי חוקרים מחברת OpenAI תחת הכותרת "מודלי דיפוזיה ניצחו את מודלי גאן בסינתוז תמונות" - Diffusion Models Beat GANs on Image Synthesisמחקר זה מבוסס על שלושה מחקרים קודמים שהיוו את הבסיס בפריצת הדרך של מודלי הדיפוזיה ליצירת תמונות. המחקר הראשון פורסם ב 2015 על ידי חוקרי בינה מלאכותית מאוניברסיטאות סטנדפור וברקלי, ועסק בנושא – למידה עמוקה בלתי מונחית באמצעות תרמודינמיקה ללא שיווי משקל (Deep Unsupervised Learning using Nonequilibrium Thermodynamics), מחקר זה עסק לראשונה במודלים ג'רטיביים בתחום הבינה המלאכותית אשר עשו שימוש ברעיון הדיפוזיה שהושאל מתחומי הפיזיקה.המחקר השני שפורסם בשנת 2020 על ידי חוקרים מאוניברסיטת ברקלי היה למעשה שיפור והרחבה של המחקר הראשון והציע מודל משופר שנקרא Denoising Diffusion Probabilistic Model או בקיצור DDPM (בהמשך נרחיב על מודל זה).המחקר השלישי מתבסס על מאמר של אלכס ניקול (Alex Nichol) ופראפולה דריוואל (Prafulla Dhariwal), שני מדעני נתונים בחברת ,OpenAI אשר פורסם באותה שנה - Improved Denoising Diffusion Probabilistic Models. מחקרם שיפר את מודל יצירת התמונות באמצעות דיפוזיה תוך שיפור תהליך האימון, שיפור בארכיטקטורה של רשת הנוירונים המעורבות בתהליך, וכתוצאה מכך גם שיפור באיכות התמונות שנוצרו באמצעות המודל. מחקר זה היווה את הבסיס לפלפורמת יצירת התמונות Dall-E 2 ומשם ליישום באמצעותו ניתן לייצר תמונות חדשות מהנחיות טקסטואליות.כיום שלושת הכלים המרכזיים ליצירת תמונות באמצעות בינה מלאכותית Dall-E 2 ,Midjourney ו Stable Diffusion עושים שימוש באותם עקרונות מרכזיים שפורסמו במאמרים אלו, כשכל כלי משפר את המודל ומממש אותו בצורה שונה בפלטפורמה שהונגשה לקהל המשתמשים.הטכנולוגיה בבסיס מסנתזי התמונות.בכדי להבין כיצד כלים אלו עובדים ננסה להבין את העקרונות המרכזיים של מודל הדיפוזיה (DDPM) שהוצג בשנת 2020. בדומה למודלים גנרטיביים אחרים כמו GAN, VAE או מודלי זרימה, גם מודל הדיפוזיה יוצר תמונה מרעש (תמונה מפוקסלת). אבל כאן הדמיון בין הגישות נגמר כיוון שהדרכים בהן המודלים מפענחים את התמונה המקורית מהרעש שונות.לצורך ההסבר נחלק את התהליך ל 4 שלבים מרכזיים :שלב ראשון : שלב הדיפוזיה – Diffusion Process.השלב הראשון בתהליך הדיפוזיה מתחיל בתהליך בו אנו מוסיפים רעש גאוסי לתמונה. בשפה פשוטה יותר אנו מטשטשים את התמונה כך שכל פיקסל בתמונה משתנה באופן אקראי עד לתוצאה הסופית בה התמונה מטושטשת (מפוקסלת) לחלוטין, ונראית כמו קובץ אקראי. כמו במודל GAN אותו סקרנו בפרק הקודם, מטרת קובץ הרעש היא להוות נקודת פתיחה לתהליך יצירת תמונה החדשה.מכיוון שהמטרה העיקרית שלנו בתהליך היא ללמד את הבינה המלאכותית לשחזר את התמונה למצב המקורי שלה, חוקרי הבינה המלאכותית מצאו שהדרך הטובה ביותר לשחזר תמונה מקובץ רעש (מפוקסל) היא באמצעות תהליך מדורג. ולכן בשלב הראשוני אנו יוצרים סדרה של תמונות כאשר לכל תמונה אנו מוסיפים כמות קטנה של רעש בצורה הדרגתית (אם כי לא לינארית) עד לתוצאה הסופית הרצויה שהיא קובץ תמונה מטושטש לחלוטין (רעש גאוסי).אחד הפרמטרים החשובים לשלב הבא (שלב הפענוח) הוא כמות הצעדים הנדרשת כדי להרעיש את התמונה עד לקבלת התוצאה הסופית, נתון אשר ישמש אותנו בשלב השני לצורך שחזור התמונה המקורית מהרעש.* התהליך אינו לינארי מכיוון שהחוקרים מצאו שהוספה לינארית של רעש יוצרת הרס מהיר מידי של נתוני התמונה. לכן לקראת השלבים האחרונים של הוספת הרעש לא ניתן להבחין בשינוי של הרעש שנוסף לתמונה, ומכאן שהיכולת לשחזר את התהליך הופכת להרבה יותר מורכבת. שלב שני : שלב הפענוח – The Denoising U-Net.השלב השני הוא השלב המשמעותי בתהליך בו אנו מאמנים את המודל (רשת נוירונים) לבצע תהליך הפוך של הסרת הרעש. מכיוון שבניסויים השונים נמצא שהסרה מוחלטת של הרעש מהתמונה הסופית לתמונה המקורית הוא תהליך מורכב ואיכות התמונות שנוצרו בתהליך הייתה נמוכה, החוקרים הציגו במחקר תהליך בו המודל מסיר את הרעש בצורה הדרגתית. תהליך הסרת הרעש מבוצע בשלבים הפוכים לשלבים בהם הוספנו את הרעש בתהליך הראשון. בכדי לאמן את המודל אנו מספקים לו בכל פעם תמונה אחת במיקום שונה בסדרת התמונות המורעשות לצד הגדרת השלב בסדרה ממנה נלקחה התמונה. בכל שלב בתהליך הסרת הרעש, התמונה עוברת דרך רשת קונבולוציה (או רשת עצבית מתקפלת באנגלית -CNN – Convolutional Neural Network) מסוג U-Net אשר קרויה כך בשל צורת ה U שלה המורכב משני חלקים שונים : החלק המצמצם (המקודד - החלק השמאלי בתרשים) והחלק המרחיב (המפענח - החלק הימני בתרשים).המטרה של החלק המצמצם (המקודד) הינה להקטין את גודל התמונה - כלומר להקטין את כמות המשתנים בתמונה תוך שמירה על הנתונים החשובים לנו לתהליך זיהוי הרעש וזאת בכדי להפוך את תהליך זיהוי הרעש בתמונה ליעיל וחסכוני תוך שימוש בהרבה פחות משאבים אל מול תהליך בו אותה פעולה מבוצעת על התמונה המקורית. לאחר שלב זיהוי הרעש החלק המרחיב (המפענח) של הרשת מחזיר את התמונה המצומצמת לגודלה המקורי.החזרת התמונה לגודלה המקורי מתבצעת באמצעות קשרי דילוג (skip connections) בין המקודד למפענח עבור שכבות מקבילות בתהליך, וזאת על מנת לעזור למפענח לשחזר את התמונה לגודלה המקורי ולספק מידע אודות המיקום המדויק של כל פיקסל בתמונה המקורית.במהלך האימון של רשת ה- U-Net היא מקבלת זוגות של תמונות, כאשר תמונה אחת היא התמונה המקורית והתמונה השנייה היא אותה תמונה עם הרעש שנוסף ותוייג. מודל ה-U-Net לומד להבדיל בין התמונה המקורית לתמונה הרועשת על ידי לימוד מאפייני הרעש. בסיום תהליך האימון, רשת ה U-Net משמשת אותנו כדי לזהות ולהסיר את הרעש מהתמונות שמועברות למודל על ידי שימוש בתכונות שנלמדו באימון.בחזרה לתהליך המרכזי שלנו..בכל שלב בתהליך בהינתן התמונה והמיקום שלה בסדרה, מודל ה U-Net "מנחש" את סך כל הרעש בתמונה, אך מסיר רק חלק יחסי של הרעש, כך שהתוצאה תהיה התמונה הקודמת בסדרה (t-1), למעשה התוצאה היא התמונה (הקודמת) הנקיה יותר בסדרה.המחקר של OpenAI הציג ביצועים טובים יותר כאשר המודל מסיר את הרעש שנוצר באותו שלב בסדרה, כלומר הסרה הדרגתית של הרעש, וזאת במקום הסרה של כל הרעש בבת אחת במטרה לנסות לשחזר את התמונה מהשלב הראשון בסדרה.כחלק מתהליך האימון של מודל הדיפוזיה, אנו מספקים למודל בכל שלב את כמות הרעש לאותה תמונה בסדרה, וזאת על מנת לוודא שהמודל זיהה את כמות הרעש בצורה נכונה אל מול סט נתוני האימון. במידה וכמות הרעש שהמודל זיהה באותו שלב אינה תואמת את כמות הרעש שנוספה לאותה תמונה בסדרה, מבוצע תיקון למודל ומריצים אותו מחדש.כך תהליך הסרת הרעש חוזר על עצמו בצורה מחזורית עד שהתהליך מגיע לנקודת ה 0 שהיא נקודת ההתחלה בתהליך הוספת הרעש. בצורה זו המודל לומד להסיר בצורה הדרגתית את הרעש בכל שלב עד שהוא מגיע לצעד 0 בתהליך בו הוא מציג תמונה קרובה ככל שניתן לתמונה המקורית ממנה החל תהליך הוספת הרעש.לבסוף לאחר שהמודל אומן לשחזר בצורה הדרגתית תמונות מרעש מוחלט, ניתן לספק לו קובץ שהוא רק רעש והמודל יבצע תהליך הסרה של הרעש על בסיס המאפיינים שנלמדו בתהליך האימון וזאת עד לקבלת תמונה אשר קרובה במאפיינים שלה (למעשה נראית) קרובה לתמונות בסט האימון של המודל.שיטה זו שימשה לאימון הכלים המובילים כיום : ,Dall-E 2 Midjourney ו Stable Diffusion תוך שימוש במיליוני תמונות מרחבי רשת האינטרנט.בסוף התהליך מתקבל מודל בינה מלאכותית שיכול לייצר תמונות אקראיות באיכות גבוהה, תוך שמירה על דמיון מירבי לסט התמונות אשר שימשו לאימון המודל. זאת הודות לתהליך ההדרגתי בו מוסר הרעש מהתמונה תוך שמירה על מרבית המאפיינים של התמונות מסט האימון. שיפור התהליך באמצעות דחיסת התמונהבאפריל 2022 הוצג מחקר נוסף ומשמעותי בתחום מודלי הדיפוזיה בשם - High-Resolution Image Synthesis with Latent Diffusion Models – המחקר נועד להתמודד עם האתגר המרכזי של מודלי הדיפוזיה הקיימים והוא המשאבים הנדרשים להסרה של רעש מתמונות גדולות ברזולוציה גבוהה. המחקר הציג דרך חדשה להתמודד עם תהליך הדיפוזיה הדו שלבי שהצגנו עד כה באמצעות דחיסה של התמונות עליהן מבוצע התהליך. כלומר, במקום לבצע את כל התהליך על התמונה המקורית אנו מבצעים את תהליך הדיפוזיה על קובץ תמונה דחוס שמייצג את התמונה המקורית.למודל החדש שהוצג במחקר ארבעה יתרונות מרכזיים :1. היכולת לבצע את תהליך יצירת התמונה מרעש באמצעות מודל דיפוסיה שמסוגל לעבוד במעבדים (GPU) "ביתיים" (כלומר מעבדים של מחשבים רגילים) במקום בכוח המחשוב העצום שנדרש לאמן את המודל של Dall-E ו Dall-E 2 לדוגמא. 2. יכולת לבצע את התהליך בצורה הרבה יותר מהירה לאור הקטנת משאבי המחשוב הנדרשים לתהליך.3. עובדה זו סייעה להפיץ את המודל של Stable Diffusion כקוד פתוח שמאפשר למתכנתים רבים להריץ אותו במחשבים ושרתים אישיים / מקומיים מה שהגדיל את השימושים והיישומים במודל.4. הסרת הרעש בסביבה דחוסה (ה Latent Space כפי שהוא מוצג במחקר) אפשרה לשלב בצורה טובה יותר את ההנחיות הטקסטואליות ליצירת התמונה החדשה שאנו רוצים לקבל בסוף התהליך. (על כך בסעיף הבא).בניגוד למודל החדש שהוצא בפרסום האחרון, מודלי הדיפוזיה ה"ותיקים" אימנו את המודל שלהם על תמונות קטנות ( 256*256 פיקסלים(. בסיום תהליך יצירת התמונה היה צורך להגדיל את התמונה שנוצרה באמצעות מודל דיפוזיה נוסף בשם Super-Resolution שנועד לשדרג את התמונה הקטנה ולהגדיל אותה תוך חידוד התמונה ושיפור האיכות שלה, עד שמתקבלת בסוף התהליך תמונה גדולה ברזולוציה גבוהה.כאמור, במודל הדיפוזיה החדש שהוצג במחקר נוספו שני שלבים מובנים לתהליך, בתחילת התהליך מקודד מקבל את תמונה ומקטין אותה לקובץ דחוס ומוקטן, את הרעש הפעם אנו מוסיפים בהדרגה לתמונה הדחוסה בדיוק באותו תהליך דיפוזיה שהצגתי בסעיף הקודם במאמר זה. גם תהליך הפענוח דומה, אלא שמודל ה U-Net מבצע את זיהו הרעש על הקובץ הדחוס בצורה מחזורית עד לקבלת תמונה דחוסה הקרובה לתמונה המקורית שסופקה למודל בתחילת התהליך. בסיום מודל פיענוח מקבל את התמונה הדחוסה שנוצרה, ומרחיב אותה חזרה לקובץ גדול תוך שיפור איכות התמונה.(מודל זה מזכיר מאד את המודל Glide שהוצג בדצמבר 2021 על ידי OpenAI, המודל שסלל את הדרך ליצירה של תמונות באמצעות הנחיה. גם במודל Glide שהוצג על ידי OpenAI נעשה שימוש בקובץ מוקטן של התמונה המקורית לצורך תהליך הדיפוזיה - הסרת רעש ויצירת תמונה חדשה).עד כה סקרנו את תהליך יצירת התמונות באמצעות מודל הדיפוזיה כפי שהוצג במחקרים האחרונים. אך עדיין חסר לנו רכיב מאד משמעותי בתהליך. היכולת להנחות את המודל ליצור תמונות לפי ההוראות הטקסטואליות והגרפיות (באמצעות תמונה) שלנו.שלב אחרון ומכריע - הוספת היכולת לשלוט במודל יצירת התמונות.להשלמת התמונה של תהליך יצירת התמונות אנו מוסיפים שני רכיבי בינה מלאכותית נוספים. הראשון הוא מודל GPT המוכר לרבים מאיתנו בזכות היישום המוכר ביותר שלו כיום ChatGPT של OpenAI, ומודל נוסף בשם CLIP גם הוא מבית OpenAI.בכדי להבין כיצד ההנחיות הטקסטואליות משתלבות בתהליך נתחיל בסקירה והבנה של מודל CLIP שהוצג לראשונה על ידי OpenAI בתחילת שנה 2021. CLIP הוא מודל זיהוי ותיוג תמונות המבוסס על טכנולוגיית Generative Pre-trained Transformer 3 או בשמה המקוצר GTP-3, מודל לעיבוד שפה טבעית באמצעות למידה עמוקה (Deep Learning).CLIP נוצר בכדי לפתור שני אתגרים מרכזיים בתחום הראייה הממוחשבת: הקטנת העלות הידנית הכרוכה ביצירת מערכי נתונים לאימון מודלים מבוססי ראייה ממוחשבת, והקטנת המאמץ הנדרש למודלים סטנדרטיים אלו כאשר אנו רוצים להתאים אותם למשימות חדשות בתחום.על מנת לפתור אתגרים אלה, מודל CLIP אומן באמצעות 400 מיליון צמדים של תמונות והתאור שהוצמד אליהן באתרי האינטרנט כחלק מההנגשה של האתר לבעלי מוגבלויות או הקידום שלו במנועי החיפוש. (מודל CLIP אינו מנסה לסווג תמונות אלה לבצע התאמה בין התמונה לתאור שלה זאת בניגוד לאופן בו מבוצע אימון "מסורתי" לזיהוי וסייוג תמונות באמצעות תיוג ידני כפי שראינו במאמר הקודם.) מודל CLIP מאומן באמצעות שני מקודדים, האחד הופך טקסט לוקטור (אמבדינג לפי הגדרת OpenAI) שהוא למעשה ייצוג מתמטי של הטקסט, והשני הופך תמונות לוקטור שהוא ייצוג מתמטי של התמונה. לאחר הקידוד של הטקסט והתמונה CLIP מנסה למצוא את הדימיון בין הוקטור המתמטי של טקסט לוקטור המתמטי של התמונה.על ידי חזרה על תהליך ההתאמה בין וקטור התמונה לוקטור הטקסט באמצעות מערכי נתונים גדולים כפי שניתנו ל CLIP, שני המקודדים אומנו כך שהוקטור המתמטי שמייצג את התמונה של "מלך האריות" והטקסט "מלך האריות יושב על כסא בסטודיו" היו מאד דומים. תהליך האימון כולול גם דוגמאות שליליות של תמונות וטקסטים שאינם תואמים, להם המודל צריך להקצות ציוני דמיון נמוך. (* אילוסטרציה מות האתר הרשמי של Clip) שני הכלים המרכזיים כיום עושים שימוש בגרסאות שונות של CLIP. Dall-E 2 של OpenAI עושה שימוש במודל CLIP המלא והסגור של החברה, בעוד ש Stable Diffusion עושה שימוש ב OpenClip - גרסה בקוד פתוח המבוססת על מודל CLIP של OpenAI.שילוב טכנולוגיית CLIP בתהליך יצירת התמונות (או יותר נכון בתהליך הסרת הרעש) הוא המפתח ליכולת להנחות את מודל הדיפוזיה ליצור תמונות אשר מבוססות על ההנחיה הטקסטואלית או הגרפית (תמונה שמועברת למודל). בשני המקרים גם כאשר אנו מספקים תמונת ייחוס או הנחיה טקסטואלית למודל הדיפוזיה, אלו משולבים בצורת הוקטור המתמטי שנוצר באמצעות מודל ה CLIP בכל אחד משלבי הסרת הרעש באמצעות מודל ה U-Net שהזכרנו בשלב הפיענוח של מאמר זה. באמצעות אלמנט נוסף שנקרא Attention אשר משולב בתהליך הסרת הרעש בכל שלב במחזור הסרת הרעש, אנו "מכוונים" את המודל להתקרב לוקטור המתמטי אשר מייצג את ההנחיה שלנו. כלומר הוקטור המתמטי של ההנחיה הטקסטואלית משמש את המודל ליצירה של תמונה עם וקטור מתמטי שיהיה קרוב (דומה) ככל הניתן לוקטור המתמטי של ההנחיה. כך בכל שלב של הסרת הרעש התמונה המתבהרת מתקרבת להנחיה שהמודל קיבל.בסיום התהליך מודל הפענוח מגדיל ופורס את התמונה כך שהתמונה הסופית שתתקבל תיהיה ברזולוציה ובאיכות גבוהה. ו.. וואלה יש לנו סטודיו לצילום חיות בר אנושיות.... או כמובן כל דבר אחר שיעלה בדימיונכם היצירתי.ובלי סיכומים נוספים, אם הצלחתם להגיע עד כאן מגיע לכם מחיאות כפיים. לרשימת הפרקים המלאה בסדרה : פרק 1 - בינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 2 - ההיסטוריה הקצרה של מסנתזי התמונות. פרק 3 - הפריצה של מודל הדיפוזיה. פרק 4 - יישומים פרקטיים לבינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 5 - בחירת המנוע הנכון לפרויקט. פרק 6 - עקרונות לכתיבת הנחיות נכונה לתמונות. פרק 7 - המדריך המלא ל מידג'רני. פרק 8 - המדריך המלא ל Dall-E. פרק 9 - המדריך המלא ל סטייבל דיפיוז'ן. פרק 10 - שימושים מתקדמים ועריכת תמונות קיימות. פרק 11 - זכויות יוצרים והגבלות ביצירת אומנות AI.
שתי שאלות מרחפות מעל הבינה המלאכותית היוצרת עכשיו כשכולם התנסו לפחות בכלי אחד שיודע לייצר טקסט, תמונות, מוזיקה או וידאו. כיצד מייצרים מהכלים החדשים יישומים פרקטיים ? וכיצד עושים מהם כסף ?טכנולוגיה צעירה ולא מעט אתגרים.החודשים האחרונים הוכיחו שוב שהטכנולוגיה החדשה של הבינה המלאכותית היוצרת מלהיבה ככל שתיהיה עדיין מאד צעירה. ככל שהאימוץ הצרכני של הטכנולוגיה הזו גדל כך מהדהדות הכותרות התקשורתיות כל תקלה או בעיה. דוגמא חיה לכך קיבלנו במסיבת העיתונים החפוזה שגוגל קיימה כמענה להיסטריה סביב אימוץ ה ChatGPT של OpenAI, במהלך ההדגמה הצ'ט של גוגל ענה תשובה לא נכונה על שאלה שנשאל, טעות שעלתה לגוגל 100 מיליארד דולר בשווי החברה.גם מנוע החיפוש המשודרג של מיקרוסופט, Bing שזכה לשדרוג באמצעות גרסה מורחבת של מנוע השפה של OpenAI זוכה לביקורת לאחר שמשתמתי הפיילוט מדווחים שלא רק שהוא לא מדויק "לפעמים", אלא גם חווה מצבי רוח קיצוניים ומחזיר תשובות מביכות.ולמרות הכותרות צריך להיזהר מלבלבל בין מחלות ילדות של טכנולוגיה חדשה לבין הפוטנציאל העתידי שלה. גם האייפון הראשון, שהושק ב־2007, היה מוגבל מאד ביחס לדגמים שאנו מכירים כיום, אך הוא היה זינוק טכנולוגי שפתח עולם חדש של יישומים וכלכלה דיגיטלית שאף אחד לא צפה בזמנו.על אחת כמה וכמה, כיום כשיש לטכנולוגיה החדשה כזה ביקוש גדול בקרב הצרכנים ואין ספק שהיא צפויה להשתפר בקצב אקספוננציאלי.תופעה דומה אנו רואים במודלים ליצירת תמונות, רק שבמקרה זה, חבלי הלידה מתקבלים בהבנה גדולה יותר, שכן היא אינה משפיע דרמטית על קבלת ההחלטות שלנו כפי שמודלי השפה השונים משפיעים. שנית קל יותר לציבור לקבל את העובדה שלמודל ג'נרטיבי קשה יותר לייצר תמונה מאשר לכתוב אוסף של מילים (דרך אגב לא בטוח שזה נכון). ולכן הסלחנות הרווחת.מימוש הפוטנציאל כבר היום.למרות גילה הצעיר "יחסית", ובמיוחד לאור העובדה שבתחום הבינה המלאכותית מדובר בטכנולוגיה לומדת שמשתפרת ככל שהשימוש בה גדל, זו תיהיה טעות להתעלם מהפוטנציאל הצפוי ומהיכולת שלה לייצר פעילות עסקית משמעותית. מי שמבטל את הפוטנציאל העתידי של הטכנולוגיה הנ"ל דינו להישאר מאחור.כפי שראינו במאמר השני בסדרה, יצירת הכנסות מתמונות מבוססות בינה מלאכותית אינו חדש, כבר ב 2019 הוצגו ונמכרו תמונות שנוצרו על ידי בינה מלאכותית ומשם הפוטנציאל רק הולך ומתרחב. להלן כמה דוגמאות לשימושים פרקטיים של בינה מלאכותית יוצרת באמצעות תמונות.אימון מודלי בינה מלאכותית יוצרת לעיצוב פרטי אופנה.חברת CALA שנוסדה ב-2016 פיתחה פלטפורמת אופנה שנבנתה עבור מעצבים המחפשים דרך נגישה להפוך רעיונות למוצרים מוחשיים. החברה אימנה מודלים ג'נרטיביים ספציפיים לעולם האופנה ושחררה כלי שמאפשר למעצבים לייצר קונספטים חדשים בממשק גרפי. במקום להזין הנחיית טקסט במחרוזת אחת ארוכה, המעצבים בוחרים בסגנון בסיס, כגון סוודר, חולצה או תיק מתוך רשימה מוגדרת של אפשרויות. לאחר מכן, באמצעות הבינה המלאכותית הגנרטיבית הם מתארים את שמות החומרים שהם רוצים להוסיף לבגד ואת הקישוטים והתכונות הרצויות כגון חפתים או רוכסנים. את השאר מייצרת המכונה.מכירה ישירה לצרכן DTC של T-Shirtsבית הדפוס TeeMill המספק שירותי Print On Demand – POD הרחיב את פעילותו למכירה ישירה של חולצות מודפסות בהתאמה אישית לצרכני קצה באמצעות אתר שמציע יכולת לייצר תמונות מבוססות בינה מלאכותית והדפסתם על חולצות טי שירט.זה שוק יעד עצום שרק מתעורר בחודשים האחרונים ככל שמסנתזי התמונות צוברים תאוצה בקרב הצרכנים. רק תעשיית החולצות המעוצבות מוערך ב כ-מאתיים מיליארד עסקים ברחבי העולם ושוווי שוק של כ-10 מיליארד דולר.התמונות אומנו עם דאטה סט של המוזיאון לאומנות מודרנית על מודל ישן יחסית בשם StyleGAN שמבוסס על מודל GAN שסקרנו במאמר הקודם, אך הרעיון של יצירת מגוון אין סופי של חולצות מותאמות אישית ומכירתם לצרכני קצה פתח בפני אותו בית דפוס שוק חדש ואפשרויות מכירה חדשות.קונספט למסעדה בניו יורק.סטדיו לעיצוב דיגיטלי בשם Noct יצר קונספט שלם למסעדה בניו יורק כולל עיצוב של חלל המסעדה ותאור מפורט הכולל תמונות של המנות המוגשות במסעדה הכל באמצעות בינה מלאכותית יוצרת. זו רק דוגמא קטנה לתחום הולך ומתרחב של מסעדות שעושות שימוש בכלים החדשים ליצירה של מנות וקונספטים לאירוח והגשה.דוגמא נוספת היא של מגזין ביקורות המסעדות kochfreunde שיצר קונספט של מנות למסעדות גורמה בשילוב ChatGPT, הרעיון הוא ליצר סקיצה מאד מהירה של מנות לרבות חומרי הגלם ותאור ההגשה, ואז לאחר אישור הקונספט הויזואלי של המנות, ניתן לרדת לפרטים של הרכבת המנה עצמה, כלי ההגשה וההתאמה שלה לתפריט המסעדה.הטכנולוגיה מאפשרת לבעלי המסעדה לבחון בצורה מאד מהירה וזולה (ביחס לפיתוח המנות כפי שהוא מתרחש כיום) מה התגובה של השפים והסועדים לקונספטים שהבינה המלאכותית יצרה.עיצוב פנים ואדריכלות מבוסס בינה מלאכותית.ענף נוסף שאימץ את הבינה המלאכותית היוצרת הוא ענף עיצוב הפנים והאדריכלות. כמו בשאר המקרים היכולת של הטכנולוגיה ליצור תמונות חדשות מאפשרת כיווני חשיבה ויצירה של קונספטים במהירות הקלדה למחשב.אחת הדוגמאות המופרסמות היא חברת InteriorAI אימנה מודלים של בינה מלאכותית יצירתית לצורכי עיצוב פנים של חללים קיימים או כאלו שנמצאים ממש לפני גמר. הפלטפורמה מאפשרת למשתמשים להעלות תמונה של חלל נוכחי, ולקבל מהבינה היצירתית רעיונות לעיצוב החלל בסגנונות שונים מתוך רשימה מוגדרת של סגנונות. כך מעצבים או משפצים יכולים לקבל מגוון רחב של עיצובים אפשריים בסגנונות שונים על אותו חלל.לצד העיצובים האפשריים, הרשת מלאה בדוגמאות לאדריכלים שמציגים את החלומות שלהם למבנים וקונספטים אדריכליים אפשריים. אחד מהם הוא מעצב AI בשם קריסטיאן שיצר את בית חלומותיו בסגנון מלחמת הכוכבים וזו רק דוגמא אחת ומאד יצירתית למגוון האפשרויות של כלים אלו בתחום האדריכלות.ציור קלסטרונים מבוססי בינה מלאכותית.לנושא קצת יותר רציני, שני מפתחים, פיתחו ואימנו מודל המבוסס על Dall-E2 ליצירה מהירה של קלסטרונים של חשודים. המטרה שלהם הייתה לקצר משמעותית את זמן הכנת הקלסטרון ולצמצם את החוויה הטראומתית של מוסר העדות, וכמובן בסופו של דבר להגיע למבצע הפשע בצורה הרבה יותר מהירה ומדוייקת.בניגוד לפרוייקטים אחרים, תחום הזיהוי הפלילי באמצעות בינה מלאכותית יצירתית זוכה לביקורת בגלל ההטיות המובנות בכלים אלו ובגלל שסקיצה (קלסטרון) משפטי כבר נתון להטיות אנושיות ולחולשת הזיכרון האנושי, היכולת ליצור תמונה ראליסטית במהירות או ליצור כמה תמונות מאד דומות עלולות להחמיר את הבעיה.עיצוב קונספטים למוצרים.ללא הספק התחום שהכי כיף להשתעשע איתו הוא תחום עיצוב המוצרים. לבינה המלאכותית היוצרת יש יכולת לייצר קונספטים חדשים אשר אינם סובלים ממגבלות פיזיות, כלכליות או זכויות יוצרים (לפחות כרגע). ולכן ייצור אותם רעיונות כל כך מהנה ופותח את החשיבה לכיוונים חדשים. לראיה ולכן הרשת מלאה באין-סוף קונספטים למוצרים שנראים אמיתיים לחלוטין אבל הם פרי דמיונו של הכותב והבנה היצירתית.דוגמא שעשה כותרות ברשת היא של היוצר והמעצב מרקו סימונטי שיצר קונספטים של נעלים תוך שילוב בין המותגים JACQUEMUS ו Nike.וזו רק דוגמא אחת לאין סוף קונספטים של מוצרים שמציפים את הרשת וכוללים שילוב של מותגים, חומרים ורעיונות שהאחראי העיקרי לחיבור בינהם זו המכונה.התחום כבר זכה לשם Generative Product Design ויש כאלו שלוקחים את הרעיון צעד קדימה ואכן מייצרים את אותם קונספטים בעולם האמיתי. וזה הרבה יותר פרקטי ונגיש ממה שאתם חושבים. הדוגמאה הבאה היא מתוך עמוד הפייסבוק וחנות ה Esty של מיכל קדרי.לסיכוםזה היה מקבץ מאד מצומצם, הרשת מלאה בדוגמאות וכפי שניתן לראות הבינה המלאכותית היוצרת אינה נשארת רק במימד הדיגיטלי, אומנים/יזמים רבים למדו כיצד ניתן ליצר הכנסות ולרתום את הטכנולוגיה החדשה להרחבת הפעילות העסקית שלהם. מה שבאמת מדהים זה שאנחנו רק בראשיתה של המהפכה. לרשימת הפרקים המלאה בסדרה : פרק 1 - בינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 2 - ההיסטוריה הקצרה של מסנתזי התמונות. פרק 3 - הפריצה של מודל הדיפוזיה. פרק 4 - יישומים פרקטיים לבינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 5 - בחירת המנוע הנכון לפרויקט. פרק 6 - עקרונות לכתיבת הנחיות נכונה לתמונות. פרק 7 - המדריך המלא ל מידג'רני. פרק 8 - המדריך המלא ל Dall-E. פרק 9 - המדריך המלא ל סטייבל דיפיוז'ן. פרק 10 - שימושים מתקדמים ועריכת תמונות קיימות. פרק 11 - זכויות יוצרים והגבלות ביצירת אומנות AI.
עם תחילתה של שנת 2023 יש טענה אחת שקשה לערער עליה – יצירת חווית לקוח דיגיטלית מצוינת היא אבן דרך משמעותית בניהול עסקים בעולמות הדיגיטל.
לא מדובר בשאלה של רצון – אלא בצורך מהותי וברור בניהול עסקים דיגיטליים. עסק שיזניח את המטרה להעניק ללקוחותיו את החוויה הדיגיטלית הטובה ביותר, עתיד למצוא את עצמו מחוץ לגבולות המשחק הדיגיטליים.
לקראת 2023 אספנו את הטרנדים העיקריים אשר אליהם רצוי להתייחס כשאנו חושבים ומייצרים את חווית הלקוח הדיגיטלית בארגוננו.
אז איך ארגון יכול לתת מענה לטרנדים הללו ולספק ללקוחותיו את החוויה הטובה ביותר?הפרטיות עוברת צדהפרטיות עוברת צד וחוזרת לבעליה החוקיים. משתמשים רבים כבר לא מוכנים לוותר על פרטיותם לטובת חווית הלקוח הדיגיטלית שלהם. הם עדיין מעוניינים בחוויה הטובה ביותר, אבל רוצים להחליט בעצמם איזה מידע הם שומרים לעצמם ואיזה לשתף עם גורמים אחרים.
מלבד המודעות הגוברת של המשתמשים עצמם, גם מבחינה רגולטורית צומחות הגבלות בנושא – לדוג' רגולציות כמו GPDR שמטרתן להגן על פרטיות המשתמש והמידע האישי שלו.
אז נכון, פרסונליזציה וחוויה מותאמת אישית עדיין מהוות חלק חשוב בחוויה הדיגיטלית (נדבר על זה ממש בעוד רגע..), אולם כעת עם צמיחת מגבלות הפרטיות ייתכן והמידע הפרסונלי לא יספיק. את המידע שנחזיק על המשתמשים נצטרך לעטוף בחוויה ויצירתיות מוגברת במטרה לייצר תוכן איכותי.חוויה דיגיטלית OUT חוויה דיגיטלית אנושית INנכון, אנחנו מדברים על עולמות הדיגיטל. אך אין זה אומר שהאנושיות צריכה להישאר מחוץ לדלת. גישה דיגיטלית אנושית מזכירה לנו שבצד השני של הדלת (או של המחשב) נמצא אדם ולא רק שורה במסד נתונים. כדי להעניק לו חוויה אנושית יותר כדאי לדבוק בגישה הוליסטית שבה נצא למספר רגעים מנעלי המותג וניכנס לנעליו של המשתמש. כך נוכל להבין אילו אלמנטים חסרים לו בחוויה ואיך נוכל לספק לו אותם.
מעבר לכך, אם ניכנס לנעליו של המשתמש ונחווה את החוויה מנקודת המבט שלו, נוכל להבין במדויק היכן נמצאות נקודות המגע המשמעותיות שלו איתנו, ואז ונוכל לתת להן את הדגש המתאים.
כל אלה בשילוב יצירת תקשורת דו כיוונית אשר תגרום למשתמש להבין שיש מי שמקשיב בצד השני של המסך, יובילו ליצירת 'חוויה דיגיטלית אנושית' ולא רק ליצירת 'חוויה דיגיטלית'.
חוויה מותאמת אישיתכבר הסכמנו שהמשתמשים שלנו רוצים לשמור על פרטיותם, אבל מנגד, הם גם רוצים שנספק להם חוויה מותאמת אישית. אחד מהכלים שנוכל לרתום למשימה הוא שימוש בשפת הגוף הדיגיטלית שהמשתמשים שלנו משאירים במרחב הדיגיטלי.
שפת הגוף הדיגיטלית מתארת את כלל הפעילות הדיגיטלית הייחודית של המשתמש בזמן שהוא מנווט באתר או במשאב הדיגיטלי שלנו. אם נדע להשתמש בשפת הגוף הדיגיטלית כראוי ולאסוף נתונים מהותיים במסע המשתמש – נוכל לייצר לו חוויה אינדיבידואלית ומותאמת אישית.
אינטראקציה ברשתות החברתיותאומנם הרבה מותגים זונחים אותן מאחור, אבל הרשתות החברתיות מהוות נדבך נוסף וחשוב בחוויית הלקוח הדיגיטלית. אם נציץ לרגע על המותגים הגדולים והמוכרים – כולם שם, ושם בכדי להישאר.
פעילות חיובית ומעודכנת שמשקפת ללקוחות את הערכים של המותג בצורה יצירתית וסוחפת, תעמיק את חווית הלקוח ותחבר אותו לסיפור שלכם.
אסור לנו לשכוח - הרשתות החברתיות מהוות לעיתים שלב נוסף וחשוב במסע הלקוח הדיגיטלי.
מגוון ערוצים, חווית לקוח אחתהאינטראקציה שלנו עם הלקוחות חוצה מגוון ערוצים דיגיטליים ופיזיים, ותפקידנו לדאוג שהחוויה שאנו מספקים היא אחידה וקוהרנטית בכולם. הDNA המותגי בצירוף יצירת חווית הלקוח הטובה ביותר חייבים להשתקף במגוון ערוצי ההתקשרות שלנו עם הלקוח.
סביר להניח ששביעות הרצון של הלקוח תגדל בצורה משמעותית אם החוויה שלו במגוון הערוצים ומול כלל העובדים תהיה אחידה ועקבית. ואם הזכרנו עובדים – יצירה של אותה שביעות רצון כבר מזמן אינה תפקידה הבלעדי של מחלקת שירות לקוחות או שיווק, אלא של כל אחד מעובדי הארגון, ללא יוצא דופן.
לסיכום גם בשנת 2023, ואולי אף יותר מתמיד, הלקוח נמצא במרכז.
עולם הדיגיטל מעניק לנו הזדמנויות נהדרות לספק את חוויית הלקוח הטובה ביותר, ואם נדע להתמודד עם המורכבויות השונות, נוכל בעזרתו להוביל את הלקוחות שלנו בכל שלבי מסעם עד המטרה הנכספת – יצירת הנאמנות.
אנחנו רק צריכים להשכיל ולדעת להשתמש בכלים הדיגיטליים כראוי, ולזכור שניסוי וטעיה גם הם מהווים חלק מגבולות המשחק הדיגיטלי. שיפור תמידי תוך ניסיון ליצור חוויה דיגיטלית טובה יותר יעזרו לנו לבסוף בהשגת המטרה.
בשנים האחרונות וכחלק מהשלכות המהפכה הדיגיטלית בעולמנו, פותחו מערכות רבות שמטרתן לסייע לבעלי עסקים לייעל את פעולותיהם בזירת השיווק והמכירות.בין מערכות אלו נוכל למצוא לדוג' מערכות מסוג CMS המוכרות כיום לכל בעל עסק או איש שיווק ומטרתן לסייע בניהול, עריכה והפצת תכנים באתרים ונכסי דיגיטל אחרים שבבעלות הארגון. המערכות הללו מספקות תמיכה לתהליך החשוב של יצירת התוכן שתפקידו, בין היתר, לבסס מקצועיות ולשפר את חווית הלקוח. על החשיבות של יצירת חווית לקוח ייחודית בעולמות הדיגיטל קשה לערער, (ואם בכל זאת, אתם מוזמנים להציץ במאמר הקודם שכתבנו בנושא).לכל בעל תפקיד בעולמות השיווק והניהול ברור שמדובר בתהליך חשוב ומהותי ליצירת בידול, אשר מוביל בסופו של דבר לתהליך רכישת לקוחות אפקטיבי יותר. אם בעבר יצירת נאמנות בקרב לקוחות הייתה משימה יחסית פשוטה, בהווה המשימה הזו הופכת לקשה יותר - הלקוחות כבר לא מוכנים להעניק את נאמנותם כל כך בקלות. ככל שהזמן עובר הם רוצים יותר – חוויה פרסונלית יותר, ייחודית יותר ועקבית יותר על פני מגוון רחב של ערוצים דיגיטליים. אחת המערכות שנולדו במטרה לענות על הצורך הגובר של ארגונים לספק חווית לקוח אחידה וטובה יותר על פני מגוון רחב של ערוצים דיגיטליים היא מערכת לניהול חוויות דיגיטליות או DXP Digital experience platform.DXP היא פלטפורמה אחת כוללת ומקיפה אשר מספקת חוויה אחידה ומותאמת אישית על פני כלל נקודות המגע של הלקוח עם הארגון – לדוג' אתרים, דפי נחיתה, דיוורים, סמס, פורטלים ועוד. כדי להמחיש יותר לעומק את יתרונות הפלטפורמה ולשכנע אתכם שמדובר בכלי מהפכני לניהול עסקים בעולמות הדיגיטל נציג במאמר זה מספר שימושים פרקטיים של מערכות DXP:
אז אתם בטח שואלים, ובצדק, מה ההבדל בין DXP לCMS. בשביל זה אנחנו כאן. ניקח לדוג' חברה מסויימת שרוצה ליצור לעצמה נוכחות חזקה ברשת בכדי להצליח להגיע לכמה שיותר לקוחות פוטנציאלים. היא יכולה להשתמש במערכת CMS כדי לנהל את האתר שלה, אבל ככל שתגדל סביר להניח שזה כבר לא יספיק. היא תרצה להציע חוויה אחידה ומותאמת אישית ללקוחות שלה על פני כלל הערוצים הדיגיטליים: אתר החברה, אימייל מרקטינג, אפליקציות וכו.במקרה הזה מעבר ל DXP יכול לענות על הצורך ולספק לארגון כלי שיענה על מגוון רחב של צרכים בצורה מדורגת ככל שהצרכים של הארגון יתפתחו. בזמן ש CMS תתמקד רק בניהול התוכן באתר, DXP תספק עוד פונקציות כמו פרסונליזציה, שילוב ומיזוג נתונים, הפקת תובנות ועוד. DXP תתמקד בחוויה ולא רק בניהול התוכן. לסיכום,במאמר הזה תמצתנו על קצה המזלג את השימושים העיקריים והיתרונות של אחת המערכות המהפכניות לניהול עסק בעולמות הדיגיטל. אם הצלחנו לסקרן אתכם ואתם רוצים לדעת עוד, מוזמנים ללחוץ כאן ולקרוא בפירוט על k-vision DXP ואיך בעזרתה תוכלו למקסם את הפוטנציאל הדיגיטלי בארגונכם.
פלטפורמות DXP, כפי שהצגנו לעומק במאמרים קודמים, הן פלטפורמות לניהול ושיפור החוויות הדיגיטליות בארגון אשר עוזרות ביצירת חווית לקוח אחידה וקוהרנטית על פני מגוון רחב של ערוצים. מדובר בפלטפורמות אשר מרחיבות את גבולות חווית הלקוח ומספקות תשתית טובה יותר לארגון בכדי לייצר חוויה דיגיטלית טובה יותר.
רבות נכתב על הערך שפלטפורמות ה DXP מייצרות עבור לקוחות החברה. אך חשוב לזכור שהתרומה והערך של פלטפורמות ניהול החוויה הדיגיטלית DXP עבור עובדי הארגון משמעותיות לא פחות.
במאמר זה נתמקד בתרומה של הפלטפורמה עבור הסמנכ"לים שמובילים באופן מסורתי את תהליכי חווית הלקוח והדיגיטל בארגון.
יצירת ערך לסמנכ"ל השיווק (CMO):
יצירת ערך לסמנכ"ל מערכות המידע (CIO):
יצירת ערך לסמנכ"ל הדיגיטל (CDO):
לסיכום,על אף שהמאמר הנ"ל מוכוון בעלי תפקידים מסוימים, נוכל לומר בוודאות גמורה כי גם בהסתכלות "מקרו", ברמה הארגונית, הפלטפורמה מספקת ערך רב. היא תורמת רבות לשיפור הפרודוקטיביות ושיתוף הפעולה הפנים ארגוני באמצעות ריכוז כלל המידע הנחוץ לעובדים על הלקוחות, ובאמצעות האפשרות לייצר תמונה מקיפה של פעילות הלקוח עם דגש לנתונים הנדרשים לכל אחד מבעלי התפקידים.
לכן, אם תעברו לשימוש באחת מהפלטפורמות הללו תבטיחו לארגונם להחזיק בשליטה מלאה על מסע הלקוח ולשפר את תהליכי העבודה הארגוניים סביב חווייתו.
רוצים לדעת עוד? בואו להכיר את פלטפורמת K-Vision מבית קמדיה - פלטפורמה טכנולוגית לניהול ערוצים וחוויות דיגיטליות (DXP) אשר תייצר ערך רב לארגונכם ותספק לכם מבט אחיד על הדאטה הארגוני ביחס למשתמשים באופן שיאפשר לכם ליצור חוויה דיגיטלית טובה יותר.
העוסקים בעולמות השיווק וחווית הלקוח מרבים לשלב כלים ופונקציות בנכסים הדיגיטליים אך לא תמיד מוודאים שמאפיינים אלה אכן תורמים לחווית הלקוח. לכן, חשוב להתבונן על הצד השני של המטבע ולשאול מהן הפעולות שדווקא עשויות לפגום בחווית הלקוח שמהן עלינו להימנע. במאמר זה אספנו 5 נקודות שכדאי לשים לב אליהן ולוודא שאינן מהוות חלק מהחוויה הדיגיטלית שאנו מספקים.שימוש מופרז בבוטים ובאינטראקציה דיגיטלית
כל אחד מאיתנו חווה את תחושת התסכול שנגרמת במקרים רבים לאחר שיח או אינטראקציה עם בוט דיגיטלי. תחושה שבה המשתמש מרגיש שהוא הולך במעגלים שוב ושוב עד ההגעה למענה המיוחל, אם בכלל.
נכון, מדובר בכלי ששיפר רבות את עולם מתן השירות ומספק פתרון יעיל ומהיר שמצליח פעמים רבות לענות על הצורך של המשתמש בעיקר כאשר מדובר בצרכים גנריים או שאלות כלליות יותר.
אבל חשוב לזכור כי בוטים לא תמיד מסוגלים לספק את המידע המבוקש או הספציפי שהלקוח מחפש, לא מסוגלים לספק אמפטיה או תמיכה רגשית ולא תמיד מסוגלים להתמודד עם פניות מורכבות.
לכן, חשוב לוודא שהשימוש שאנו עושים עם הכלי הזה אינו חורג מהגבולות הרצויים ושאנחנו מסוגלים לספק למשתמשים אפשרות לקיים דיאלוג רציף ואינטראקטיבי עם בן אנוש בזמן המתאים.
חוסר התאמה אישיתהמשתמשים והלקוחות שלנו רוצים להרגיש שאנחנו רואים אותם, יודעים לזהות אותם ויכולים להתאים להם חוויה אינדיבידואלית ומותאמת אישית.
למרות שכיום עומדים לרשות ארגונים כלים רבים שמטרתם לסייע ביצירת חוויה פרסונלית ומותאמת אישית, רבים מהם לא עושים שימוש בכלים אלו ומציעים חוויה גנרית וכללית לכלל המשתמשים.
חשוב לזכור שיצירת חווית לקוח שאינה פרסונלית מהווה חסם שמעקב את היכולת של הארגון לצמוח, ולכן ארגונים צריכים להימנע מכך ולהתאים את הפעילות הדיגיטלית לאופי המשתמש ככל שניתן.
מסע לקוח וניווט דיגיטלי מורכביםמרבית הארגונים כיום מחזיקים ביותר מערוץ דיגיטלי אחד. אנחנו פוגשים את הלקוחות שלנו באתר האינטרנט, באפליקציה וברשתות החברתיות השונות.
במאמר הקודם שפרסמנו "טרנדים בחוויית הלקוח הדיגיטלית לשנת 2023" דיברנו על החשיבות שביצירת חוויה אחידה וקוהרנטית על פני מגוון הערוצים הללו.
נקודה חשובה לא פחות שעליה חשוב לשים דגש היא שבכל אחד מאותם ערוצים המשתמש יכול לנווט בקלות ובנוחות.
ניווט דיגיטלי מסובך או מבלבל מדי בעל תפריט מורכב, עמוס או ללא חלוקה הגיונית, עשויים להוביל לתסכול בקרב המשתמשים ולגרום להם לנטוש את האתר או האפליקציה בטרם השלימו את המשימה לשמה הגיעו לנכס שלנו, מה שיגרור תסכול או נטישה עתידית.
ניהול שגוי של חוקי הנגיעה עם הלקוח
ידוע לכולנו שמסע הלקוח בימינו הוא אינסופי ומערב מגוון רחב של נקודות מגע ואינטראקציה למול הארגון או החברה.
למי מאיתנו זה לא קרה? הרגע בו אנו נרשמים לניוזלטר או רשימת תפוצה ומקבלים מבול של הודעות סמס ואימיילים ללא הפסקה.
נקודות הטיפול השונות (אשר מובילות לשליחה של אותה הודעה או מייל) מוגדרות פעמים רבות באופן אוטומטי על בסיס ההתנהגות של הלקוח ברשת. אבל לעיתים אנו מאבדים שליטה על חוקי הנגיעה ולא במודע אנו מציפים את הלקוח בהתראות ועדכונים ללא הרף.
כדאי מאוד לוודא שתדירות השליחה ויצירת הקשר עם הלקוח לא עוברים את גבול הטעם הטוב ושאנחנו לא גורמים ללקוחות שלנו להצטער על הרגע שבו הם שיתפו את פרטי יצירת הקשר שלהם. כדי להימנע מכך, חשוב ליישם מדיניות חוקי נגיעה ברורים לכל סיגמנט או לקוח.
שימוש במסרים שיווקיים שאינם רלוונטיים
על פי מחקר של חברת Redpoint global כפי שפורסם במאמר של Adweek - כ70 אחוז מהלקוחות טוענים שמרבית המסרים השיווקיים שהם מקבלים אינם רלוונטיים.
'המלחמה' על תשומת הלב של המשתמשים הדיגיטליים הפכה גדולה ככל שהשימוש בערוצים הללו גבר, והרשת מוצפת מכל עבר במסרים ופרסומים ששואפים לתפוס את תשומת ליבם.
אבל האם כל המסרים רלוונטיים? ניכר שלא תמיד. השימוש במסרים שאינם רלוונטיים עשויים להביא לתוצאה ההפוכה בכך שיגרמו לאובדן לקוחות פוטנציאליים, ובעיקר הופכים את המלחמה על תשומת ליבו של המשתמש למורכבת ומאתגרת יותר.
לסיכום,יצירת חוויה דיגיטלית טובה ובעלת ערך ממשי היא מעין 'ריצה למרחקים ארוכים' שבה עלינו להיות ערניים כל הזמן לטרנדים מתחדשים ומתחלפים. לצד השאלה מה כן כדאי לעשות, חשוב גם לזכור מה לא לעשות בכדי לוודא שאיננו מבצעים פעולות שעלולות להפוך את החוויה של המשתמש לכזו שהוא יעדיף לשכוח.
מכירים את האתגרים הללו מקרוב? אנו ממליצים לכם להכיר לעומק את פלטפורמת K-Vision DXP מבית קמדיה אשר משלבת יכולת לנהל מסע לקוח אופטימלי, פרסונליזציה ופעילות מבוססת נתונים אשר יהפכו את חווית הלקוח בארגונכם לחוויה האופטימלית. לחצו כאן
כל ארגון בימינו שואף לשפר את פעילותו על בסיס מדדי ביצוע ממשיים, והדבר נכון שבעתיים לעוסקים בשיפור החוויה הדיגיטלית בערוצי הדיגיטל השונים.
במאמר זה נתמקד בשלושה KPI's שהשימוש בפלטפורמות DXP הופך אותם למדידים ונגישים יותר, וליכולת של הפלטפורמות לשפר את ערך המדדים הללו. בעזרת מדידה נכונה ועקבית שלהם נוכל לאמוד את השינוי שאנו מבצעים ואת השפעתו על הארגון ולקוחותיו.שיעור שימור הלקוחות - (CRR) Customer retention rate
מדד זה מתייחס לאחוז הלקוחות שעליהם חברה מצליחה לשמור לאורך זמן – כלומר אחוז הלקוחות החוזרים של החברה.בכדי לחשב מדד זה נחסר את סך הלקוחות החדשים בתקופה מוגדרת מסך כלל הלקוחות בסוף תקופה זו. את הנתון שקיבלנו נחלק בסך הלקוחות אשר היו קיימים בתחילתה של אותה התקופה. לבסוף נכפיל במאה.
אז כיצד בעזרת פלטפורמות DXP אנו יכולים למדוד זאת בצורה פשוטה ומדויקת יותר? פלטפורמות DXP מספקות לנו את כל המידע על הלקוח שלנו במקום אחד – החל מתהליכי הרכישה שהוא ביצע בערוצי האיקומרס שלנו, ועד לפעילויות Engagement בערוצים השונים.
כשכל המידע על נקודות ההתקשרות השונות של הלקוח ושלנו מאוחד ונגיש לנו – קל לנו להסיק ולהעריך על איזה לקוחות אנו מצליחים לשמור לאורך זמן, באילו נקודות מגע, ומה סך ההוצאות של הלקוח בערוצים השונים שלנו.
מדד נאמנות לקוחות – (NPS) Net promoter score
מדד זה מעריך את מידת הסבירות שלקוח ימליץ על העסק שלנו לחבר או מכר (במדד של 1-10) כלומר, מייצג בעקיפין את מידת שביעות הרצון של הלקוח מהמוצר או השירות שלנו.חישוב המדד מתבצע על ידי חלוקה ראשונית של כלל הלקוחות לשלוש קבוצות:מקדמים – בעלי סבירות גבוהה שימליצו עלינו (בין 9-10 במדד)אדישים – לעיתים ימליצו ולעיתים לא (בין 7-8 במדד)מעכבים – הסיכוי שימליצו עליהו נמוך (בין 1-6 במדד)לבסוף, נחסיר את אחוז המקדמים מאחוז המעכבים.כמובן, סביר יותר שלקוח ימליץ על השירות שלנו כאשר הוא מרוצה ושבע רצון מסך החוויה הכוללת שאנו מספקים לו לאורך זמן, ולא מחוויה נקודתית.עלינו להרוויח את נאמנותו ושביעות רצונו באמצעות יצירת מגוון חוויות נקודתיות טובות שיסתכמו לכדי חוויה כוללת מצוינת – זהו בדיוק אחד מהמאפיינים של מערכת DXP אשר נותנות מענה לחוויה הכוללת שאנו מספקים ללקוח שלנו, לכל אורך המסע שלו. לכן, השימוש במערכות האלה בהחלט עשוי לשפר את ביצועי המדד, ולהרחיב את מעגל הלקוחות שלנו.
ערך חיי הלקוח – (CLV) Customer Lifetime Value
מדד זה מעריך את סך ההכנסה הכוללת הפוטנציאלית של עסק מלקוח מסוים, לכל אורך תקופת היחסים ביניהם.הדרך לחישוב היא הכפלה של ערך העסקה הממוצע במספר הפעמים השנתי שהלקוח מבצע את העסקה. את הנתון שהתקבל נכפיל במספר השנים הממוצע לקיום מערכת היחסים עם הלקוח. כמובן, כל ארגון שואף להאריך את מערכת היחסים שלו עם הלקוחות ולהגדיל את מספר הפעמים שעסקה מסויימת מתרחשת. כיום, אחד הכלים של חוויה דיגיטלית אשר עשוי לגרום לכך הוא יצירת חוויה פרסונלית מותאמת אישית.
לפי Elastic כ88% מהצרכנים הדיגיטליים העידו כי חוויה פרסונלית ומותאמת אישית תגרום להם להמשיך לבקר ולרכוש מאתר מסוים.
אחת מנקודות החוזקה של מערכות DXP היא יצירת חוויה פרסונלית ומותאמת אישית. חברות אשר ישכילו ליישם זאת ולהעניק את החוויה הפרסונלית ללקוחותיהם, יעלו את הסיכוי שמערכת היחסים תימשך זמן רב יותר וכמובן, ישפרו לטובה את מדד ערך חיי הלקוח. לסיכום,ברור לכולנו שבשנת 2023 הערוצים הדיגיטליים לא יכולים להישאר מאחור. הם זקוקים למלוא תשומת הלב של הארגון כדי לממש את הפוטנציאל שלהם ולספק ללקוחות שלנו את החוויה הטובה ביותר. המומחיות של מערכות DXP היא להעצים את החוויה של המשתמש הדיגיטלי ובסופו של דבר, להעצים את מערכת היחסים שלו איתנו.בעזרת שיפור החוויה הדיגיטלית סביר להניח שנראה שיפור ניכר במדדי הביצוע העיקריים שלנו בארגון ובאופן ישיר גם בסך ההכנסות שלנו. בכדי ללמוד עוד על פלטפורמות DXP, על המאפיינים שלהן והיכולת שלהן לשפר את החוויה הדיגיטלית בארגונכם – לחצו כאן והכירו את K-Vision DXP - פלטפורמה לניהול חוויות דיגיטליות מבית kamedia.
ללא ספק אחד היישומים המלהיבים ביותר של הבינה מלאכותית הג'נרטיבית הוא היכולת שלה לייצר תמונות מפקודות טקסטואליות. אומנם כפי שראינו במאמר הקודם היכולת הזו אינה חדשה, אך בשלוש שנים האחרונות התרחשו רצף של פריצות דרך שהפכו לעדות ויזואלית מהדהדת להתקדמות העצומה שנעשתה בתחום הבינה המלאכותית והנגישו את הטכנולוגיה לציבור הרחב.
כיום ניתן למצוא ברחבי הרשת עשרות רבות של כלים ליצירת תמונות מבוססות בינה מלאכותית, ובהתאם יש גם מגוון רחב מאד של יישומים ושימושים בתעשיות שונות.
לאור החשיפה הגבוהה של החברות הגדולות לרגולציה והסתבכויות העבר שלהן בנושאי פרטיות, הן מקפידות לא לשחרר בצורה מבוקרת את המודלים שלהן לציבור הרחב, לאור מה שהן מגדירות כ"סיכון פוטנציאלי לשימוש לא ראוי".
את ההזדמנות הזו תפסו שלוש חברות "קטנות" ולא מוכרות שהצליחו לפרוץ עם גרסאות שונות של מודל הדיפוזיה שסקרתי לעומק בפרק 3 (בקרוב), כאשר כל אחת מהן בחרה בדרך שונה להגיע אל השוק ועם הצעת ערך ייחודית. עד מהרה הפכו שלושת החברות הנ"ל למובילות בשוק הבינה המלאכותית בכלל ואפליקציות סינתוז התמונות בפרט.
פורצת הדרך - חברת Open-AI עם המודל Dall-E
ללא ספק פריצת הדרך המשמעותית ביותר של מסנתזי התמונות היתה של OpenAI שהציגה בינואר 2021 לראשונה ממשק פשוט מבוסס הנחיות (Prompts) שאפשר בשלב הראשון לחוקרים ומשתמשים שנבחרו לבדוק את המודל ליצור איורים על בסיס פקודות טקסטואליות.המודל החדש קיבל את הכינוי DALL-E שהוא הלחם של המילים סלבדור דאלי והרובוט WALL-E מסרטי האנימציה של פיקסר.
פריצת הדרך הייתה עצומה והצליחה להפתיע אפילו את המפתחים עצמם, שהחליטו להגביל את השימוש במודל עד שיהיה בטוח יותר ויישולבו בו מנגנוני אבטחה ראויים. אך DALL-E היתה רק הסנונית הראשונה ובאפריל 2022 החברה הציגה גרסה מתקדמת בשם DALL-E2 אשר בספטמבר 2022 גם נפתחה לשימוש הקהל הרחב.
תוך שעות הרשתות החברתיות הוצפו בתמונות שנוצרו על ידי מודל הבינה המלאכותית של OpenAI ועידן הבינה הג'נרטיבית נפתח רשמית.
המודל הג'נרטיבי החברתי של חברת Midjourneyאומנם OpenAI היו אלו שפרצו את הסכר והביאו את בשורת הבינה המלאכותית הג'נרטיבית להמונים, אך באהדת הקהל זכתה חברה קטנה מסאן פרנסיסקו שהוקמה על ידי דיוויד הולץ - מי שהקים בתחילת העשור הקודם את Leap Motion.
בפברואר 2022 חברת Midjourney השיקו את הגרסה הראשונה (V1) של מודל יצירת התמונות שלהם לקבוצה קטנה של בודקים, ביולי אותה שנה גרסה שלוש (V3) נפתחה לקהל הרחב ועולם האומנות השתנה ללא היכר.
את הפופולריות הרבה שלה חייבת Midjourney למודל החברתי בו הם בחרו להשיק את המודל שלהם. במקום להקים אתר ייעודי או אפליקציה, החברה החליטה להשיק את המודל שלה כבוט ייעודי בדיסקורד (Discord), פלטפורמת צ'ט שהוקמה בעיקר לצורך דיונים (טקסט, וידאו וקול) של גיימרים, וכיום השימוש בה נפוץ גם בקרב סוגי משתמשים אחרים.
היתרון או החיסרון הגדול (תלוי את מי אתם שואלים) הוא שכל הפקודות והיצירות שאתם מסנתזים במודל החינמי ובשרתים הציבוריים של Midjourney ב Discord חשופים לכולם כך שהמשתמשים יכולים ללמוד את ההנחיות האחד של השני.
כמות המשתמשים המטאורית (כ 3 מיליון משתמשים רשומים בשרת ה Discored) היא גם הסיבה שמודל יצירת התמונות מתפתח ומשתפר בצורה כל כך מהירה.
ל Midjourney קיימים שני מסלולים בתשלום ומסלול חינמי מוגבל (עדכון לאפריל 2022 – הגרסה החינמית נסגרה), השימוש במנגנון יצירת התמונות מבוסס פקודות ופרמטרים עליהם נרחיב בפרק 7 (בקרוב).
הקוד הפתוח - חברת Stability AI עם המודל Stable Diffusion
בעוד ש-Midjourney ו-DALL-E שלטו בכותרות במהלך רוב שנת 2022, אחד המודלים הג'נרטיביים החשובים ביותר בתעשייה הושק באוגוסט 2022 לקהילת החוקרים והמפתחים כ-קוד פתוח. הסטארט-אפ Stability AI חולל מהפכה בתחום כהפיץ את המחקר והמודל הג'רטיבי שלהם Stable Diffusion, כקוד פתוח, ולמעשה יצר אקו-סיסטם שלם של אתרים, אפליקציות וסטארטאפים שעשו שימוש במודל בחלק מהצעת הערך והמוצר שלהם.
בניגוד ל Midjourney ו OpenAI לקח זמן למודל של Stability AI לתפוס פופולאריות, שכן הוא למעשה היה רק חבילת קוד ללא ממשק משתמש, אך עד מהרה צצו ברשת עשרות כלים ואתרים שלא רק מימשו את המודל של Stability AI אלא הרחיבו את המודל לצרכים שלהם או אימנו אותו באמצעות סט תמונות ייחודי לצורכים ספציפיים כמו אדריכלות, עיצוב פנים, עיצוב משחקי מחשב ועוד.
בסוף שנת 2022, Stability AI השיקו ממשק יצירת תמונות בשם DreamStudio לצד API לפלטפורמה שלהם. השימוש במנגנון יצירת התמונות, ההנחיות וההגדרות ל Stable Diffusion מתוארות בהרחבה בפרק 9 (בקרוב).
בחירת הפלטפורמה הנכונה לפרוייקט שלכם.
לפני שנצלול להבדלים בין הפלטפורמות השונות חשוב מאד לציין שברמת איכות יצירת התמונות, הכלים הנ"ל מתקדמים כל הזמן ועם כל גרסה שיוצאת לשוק ההבדלים הולכים ומצטמצמים. בהרצאה המעמיקה שאנו מעבירים לארגונים - "בינה מלאכותית ג'נרטיבית בשירות חווית הלקוח הדיגיטלית" אנו צוללים לעומק ההבדלים הללו ולומדים על מה חשוב לשים דגש באבחנה בין הכלים והיכן כדאי להשקיע את המאמץ. במאמר זה נתמקד בקצרה במספר נקודות שיש לשים אליהן לב:
עלויות:
נתחיל בנושא החשוב ביותר - מודל התמחור (נכון לאפריל 2023). לכל חברה מודל תמחור שונה ולכן קשה לבצע השוואה מדוייקת.
המודל DALL-E של OpenAI מבוסס קרידיטים - כל 115 קרדיטים עולים 15 דולר. ניצול הקרדיטים תלוי הגדרות לתמונה שאתם מייצרים. אבל באופן כללי ברזולוציה של 1024X1024 תוכלו לייצר בסכום זה כ 750 תמונות.במודל של Midjourney לעומת זאת יש שלושה מסלולים: הנמוך מתחיל ב 10$ ומאפשר לכם לייצר כ 200 תמונות שזה כ 0.05 דולר לתמונה.
המסלולים היקרים של Midjourney (קיים מסלול של 30$ ומסלול של 60$) מחושבים בשעות עיבוד מהיר (כלומר גישה מיידית ליצירת התמונה ומהירות גבוהה לתהליך היצירה עצמה). לפי Midjourney בשעה אחת של עיבוד מהיר (כמובן תלוי הגדרות) ניתן לייצר כ 60 תמונות.
ב DreamStudio של Stability AI העלות המינימלית היא 10$ תמורת 1000 קרדיטים בהם ניתן לייצר כ 5000 תמונות כמובן תלוי הגדרות ואיכות תמונה, שזה כ 0.002 דולר לתמונה.
מגבלות אתיות:
אחד האתגרים המשמעותיים ביותר של הכלים הנ"ל היא האתיקה והיכולת של המודלים האלו לייצר תמונות מזוייפות של מפורסמים או פוליטיקאים, ותמונות מטרידות של מין, אלימות ועוד. כל חברה בחרה להתמודד עם הבעיה בצורה שונה ולכן גם היכולת שלכם לייצר כל תמונה מוגבלת.
המחמירה ביותר היא OpenIAI שחוסמת לחלוטין מילים פוגעניות ומאפשרת לייצר תמונות שמוגדרות G-Rated, דירוג שמצביע על כך שהתוכן מתאים לילדים.
בצד השני של הסקאלה Stability AI שחררה את המודל שלה Stable Diffusion ללא שום הגבלה.
בשל היותו קוד פתוח כל פלטפורמה שעושה שימוש במודל Stable Diffusion החליטה בעצמה מה ההגבלות שהיא מיישמת על יצירת התמונות שלה, כך ב DreamStudio של Stable Diffusion ניתן ליצור רק תמונות מיינסטרים בעוד שאתרים אחרים רבים מאפשרים לייצר כמעט כל סוג של תמונה לרבות מפורסמים, פוליטיקאים, תמונות מיניות ועוד.
Midjourney בחרו בדרך האמצע, הם אכן מונעים יצירה של תכנים מיניים ויש לא מעט מילות מפתח שאסור לעשות בהם שימוש, אך הם כן מאפשרים לייצר תמונות של מפורסמים ופוליטיקאים.
יצירתיות וצילום:
באופן כללי Midjourney הוא המודל שמייצר את התמונות האומנותיות והסוראליסטיות ביותר, לכן אם אתם רוצים ליצור תמונות אומנותיות יותר זה הכלי המומלץ.
OpenIAI בקצה השני ייצר לכם תמונות ראליסטיות יותר, כלומר אם אתם רוצים ליצור תמונות שנותנות תחושה של צילום, זה הכלי המועדף.
Stable Diffusion הוא מקרה יותר מורכב מכיוון שזה מאד תלוי בפטפורמה בה אתם עושים שימוש. באופן כללי במודל של Stable Diffusion תקבלו תמונות מציאותיות יותר, כלומר קרובות לצילום אבל במגוון רחב מאד של סגנונות ושילובים, כך תוכלו לייצר תמונות לא מציאותיות לדוגמא של מפורסמים או חייזרים בסיטואציות שונות שנראות כמו צילום אמיתי.
זכויות שימוש בתמונות שיצרתם:
חשוב להתעדכן במדיניות של כל אחת מהחברות שכן, יתכן שהמדיניות השתנתה מאז כתיבת שורות אלו.
באופן עקרוני אלו הקווים המנחים לזכויות השימוש על התמונות שיצרתם בשלושת החברות המובילות:
ב OpenAI בכפוף למדיניות התוכן ולתנאי השימוש אתם הבעלים של התמונות שאתם יוצרים עם DALL·E, לרבות הזכות להדפיס, למכור ולסחור בתמונות ללא קשר למסלול בו נוצרה התמונה או המסלול.
ב Midjourney כל עוד אתם באחד מהמסלולים בתשלום אתם רשאים להשתמש בתמונות שיצרתם כמעט בכל דרך שתרצו, התנאים המדוייקים מפורטים במדיניות השירות של החברה.
גם במקרה של DreamStudio של Stability AI מצויין בתנאי השימוש שהתמונות שאתם יוצרים באמצעות המערכת שלהם שייכות לכם, עם דגש למגבלות החוק.
צריך לשים לב שכל פלטפורמה שהטמיעה את מודל הקוד הפתוח Stable Diffusion מיישמת מדיניות שונה, וצריך לשים לב למדיניות הספציפית בכל אתר או אפליקציה.
מהפכת הבינה המלאכותית היוצרת בכלל ותחום יצירת התמונות בפרט, מתפתחים במהירות עצומה. כל שבוע צצים כלים חדשים וגרסאות חדשות ומשופרות של המודלים הקיימים, ולכן חשוב להתעדכן כל הזמן.
בפרק הנוכחי סיפקנו סקירה קצרה למספר הבדלים בין המודלים המובילים בשוק הבינה המלאכותית. ואם לסכם –
ב DALL-E של OpenAI התמונות ראליסטיות יותר וקרובות יותר לצילום מאשר לאומנות סוריאליסטית.Midjourney הוא המודל שמייצר את התמונות האומנותיות והסוראליסטיות ביותר.
וב Stable Diffusion זה כמובן תלוי בכלי שתעשו בו שימוש וסט האימון הספציפי של אותו כלי אך ניתן לומר כי Stable Diffusion נמצא באמצע בין DALL-E Midjourney. הוא יודע לייצר תמונות ראליסטיות לצד סגנונות אומנותיים שונים, כמובן תלוי בהנחיה שלכם לצד הפרמטרים וההגדרות שסופקו למודל בזמן יצירת התמונה.
כמובן, קיימות נקודות חשובות נוספות שחיוני לבחון בכדי לבחור את הכלי הנכון לפרויקט יצירת התמונות – לדוג' איכות וגודל התמונה (הרזולוציה הנתמכת בכל אחת מהפלטפורמות) או עד כמה פשוט המודל לשימוש וכמה פשוט לקבל את התוצאה הרצויה? על שאלות אלו ועוד אנו מרחיבים לעומק בהרצאה שלנו בנושא. רוצים ללמוד עוד על שלושת המודלים ולמקסם את הפעילות של העוסקים בחווית השירות והפעילות הדיגיטלית בארגונכם? לחצו כאן והירשמו להרצאה הייחודית שלנו המשלבת התנסות פרקטית באמצעות פלטפורמה יחודית שפיתחנו. לרשימת הפרקים המלאה בסדרה : פרק 1 - בינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 2 - ההיסטוריה הקצרה של מסנתזי התמונות. פרק 3 - הפריצה של מודל הדיפוזיה. פרק 4 - יישומים פרקטיים לבינה מלאכותית ג'נרטיבית. פרק 5 - בחירת המנוע הנכון לפרויקט. פרק 6 - עקרונות לכתיבת הנחיות נכונה לתמונות. פרק 7 - המדריך המלא ל מידג'רני. פרק 8 - המדריך המלא ל Dall-E. פרק 9 - המדריך המלא ל סטייבל דיפיוז'ן. פרק 10 - שימושים מתקדמים ועריכת תמונות קיימות. פרק 11 - זכויות יוצרים והגבלות ביצירת אומנות AI.
שלב חדש בטרנספורמציה הארגונית הדיגיטלית פרץ בתחילת השנה בסערה שלא ידענו כמותה. גם עשור של שיבושים טכנולוגיים ודיגיטליים לא הכין את הארגון לקצב המסחרר שבו מתפתחת טכנולוגיית הבינה המלאכותית הג'נרטיבית.
מאז יציאתם של כלים כמו ChatGPT, Bard, Midjourney ואחרים מתרחשת דמוקרטיזציה והנגשה דיגיטלית בסדר גודל שלא נראה בעבר אשר מתעלה אפילו על המהפכה וההנגשה הדיגיטלית שיצרה טכנולוגיית המובייל עם השקת האייפון ב 2007.
הקצב הפעם הרבה יותר מהיר ומסחרר. לצד פשטות השימוש בכלי הבינה המלאכותית הג'נרטיבית (שאלות והנחיות בשפה טבעית), הנגישות חסרת התקדים של הכלים החדשים מותירה מנכ"לים ומנהלים רבים לתהות האם זה הייפ חולף או מהפכה אמיתית שתשנה את כל כללי המשחק העסקיים כפי שהכרנו אותם עד היום.מהפכה דיגיטלית בשפת האדם.
אחד המאפיינים שהופכים את השלב הנוכחי (השישי) בטרנספורמציה הדיגיטלית לכֹּל כַּךְ נגיש הוא שהפעם ממשק השימוש בטכנולוגיה החדשה הוא שפת אדם טבעית. זה נכון שהתפתחה תעשייה שלמה סביב הנדסת ההנחיות – Prompt Engineering אבל בניגוד למקרים קודמים בהם נדרשה יכולת ואוריינות דיגיטלית/טכנולוגית בכדי לעשות שימוש בכלים והערוצים הדיגיטליים, הפעם פשוט צריך לדבר אליהם בצורה נכונה. וזו יכולת שכל אחד יכול ללמוד בצורה מהירה ופשוטה.
לראיה, קצב האימוץ הצרכני (בארגון ומחוצה לו) של הטכנולוגיה החדשה חסר תקדים. ChatGPT של OpenAI לדוגמה הגיע למיליון משתמשים תוך 5 ימים, לשם השוואה לפייסבוק לקח 10 חודשים להגיע לאותה כמות משתמשים, לטוויטר שנתיים ולנטפליקס שלוש וחצי שנים.
(כיום - מאי 2023 יש לפלטפורמה כבר מעל 100 מיליון משתמשים, כ 25 מיליון משתמשים יומיים).
גם שאר הפלטפורמות מציגות קצב אימוץ חסר תקדים. Midjourney פלטפורמת סינתוז התמונות הגיעה תוך פחות משנה ל 5-מיליון משתמשים רשומים, ו Stability AI על פי פרסומים שונים משרתת כ עשרה מיליון משתמשים כל יום.
טרנספורמציה ארגונית שמתחילה מהשטח.
ותיקי הטרנספורמציה הדיגיטלית מכירים היטב את המלחמות שנדרשו לפני עשור בכדי לשכנע את ההנהלה להשקיע בבאזז שנקרא דיגיטל, ופי כמה את המאבקים עם משתמשי הקצה לזנוח את הרגלי העבודה הישנים שלהם לטובת שימוש בכלים וערוצים דיגיטליים חדשים. היום, עם דור חדש של עובדים ומנהלים בארגון לצד תעשיות שלמות שעברו טרנספומרציה ומעבר מסיבי לדיגיטל לרובנו לא ברור בכלל למה זה היה כל כך קשה שכן, נראה שהדיגיטל האישי והארגוני נמצא כאן איתנו ביום יום מאז ומתמיד.
מהפכת הטרנספורמציה הג'נרטיבית (אוטונומית) צומחת מלמטה, מהשטח הארגוני. תוך פחות משנה יותר ממחצית מהארגונים בארה"ב מדווחים על שימוש כלשהו בכלי בינה מלאכותית ג'נרטיבית, שבארגונים אלו אחוז השימוש מקרב העובדים בארגון מגיע לכ 30 אחוז.
בהתחשב בכך שרוב האימוץ הוא עצמאי על ידי עובדי הידע בעיקר במחלקות המטה בארגון (לצד דחיפה הולכת וגדלה של מיקרוסופט לתוך השוק הארגוני), אלו ללא ספק מספרים מדהימים, יעידו על כך כל מי שעסקו אי פעם בהטמעה ויישום של מערכות טכנולוגיות.
הרבה יותר מצ'טבוט חכם.
חברת OpenAI יצרה סטנדרט כאשר נתנה למודל השפה הטבעית שלה את השם ChatGPT ולמעשה קיבעה תפיסה של ממשק שיח או צ'ט בוט. אבל טכנולוגיית הבינה המלאכותית הג'נרטיבית היא הרבה מעבר לחבר דיגיטלי לניהול שיחה נעימה.
כבר כיום כלים אלו משמשים מיליוני עובדים ביצירת תמונות, עריכת וידאו, יצירת מוזיקה, כתיבת ובדיקת קוד וכמובן יצירת תוכן טקסטואלי. הפונקציונאליות הארגונית מוגבלת רק ליצירתיות ולדמיון של העובדים שעושים בהם שימוש.
ובכל זאת, אם בוחנים את השימושים הנפוצים כיום לבינה המלאכותית הג'נרטיבית בארגון ניתן לקבץ אותה ל 6 תחומים מרכזיים :
ואלו כאמור היו רק מדגם קטן מאד מהשימושים והיכולות של הטכנולוגיה הזו שמתפתחת כל יום בקצב אקספוננציאלי.המלצות למנהלים שרוצים לבנות אסטרטגיה לשלב הטרנספורמציה הג'נרטיבית.
כפי שציינתי הטרנספורמציה הפעם מתקדמת מהר. מאד מהר.
המשתמשים אינם זקוקים לתואר בלמידת מכונה כדי למנף את הטכנולוגיה החדשה (כמעט כל מי שיכול לשאול שאלות יכול להשתמש בה).
מודלים של ענקיות הטכנולוגיה הופצו לקהל הרחב ומשמשים בסיס ליצירת מודלים ספציפיים.
מודלים בקוד פתוח הופכים לנפוצים וכך מפתחים עצמאיים וסטארטאפים מאמצים את הטכנולוגיה במהירות בכדי בכדי לשפר את המערכות שלהם.
אקוסיסטם של פתרונות זולים ונגישים לכל אורך שרשרת הערך של הטכנולוגיה צצים כמעט כל יום, החל במודלים שניתן לאמן באתרים ייעודיים בעלות של סנטים בודדים לשעת מעבד, דרך תשתיות בהן ניתן להריץ מודלים מורכבים בענן בעלויות בסיסיות.
כל אלו יחד יצרו את התנאים המושלמים לפריצה מהירה של אין סוף אפליקציות שמוצאות את דרכן לארגונים בכל גודל ותעשייה.
כמו במקרה של הטרנספורמציה הדיגיטלית לפני עשור, גם הפעם האחריות לנהל את "האירוע" בצורה ארגונית מסודרת מוטלת על הנהלת הארגון. ולכן אני ממליץ על מספר פעולות לא מאד שונות מאלו שביצענו בשלבים הראשונים של הטרנספורמציה הדיגיטלית.
כמו בכל השלבים הקודמים של הטרנספורמציה הדיגיטלית גם השלב האוטונומי או הג'רנרטיבי נדרש לניהול צמוד של הנהלת הארגון. הקצב הפעם הרבה יותר מהיר מבעבר וארגונים שלא ישכילו לבחון את הטכנולוגיה בהחלט עלולים למצוא את עצמם מאחור. זו לא הטרנספורמציה שלקחה ארבע וחמש שנים, ולמנהלים היה זמן לבחון מה המתחרים עושים ולהחליט כיצד להגיב. הפעם השינוי מתרחש בקצב של ימים ושעות. אז טענו שמי שיפספס את הרכבת יתקשה לעלות עליה, הפעם יתכן שהוא פשוט ישאר מאחור.
רוצים ללמוד כיצד לרתום את הטכנולוגיה לשירות הארגון בצורה הטובה ביותר? גאים להציג את סדרת ההרצאות החדשה שהשקנו לאחרונה:
הארגון האוטונומי - הרצאת היכרות למנהלים על ההזדמנויות העסקיות של הבינה המלאכותית היוצרת.
בינה מלאכותית ג'נרטיבית פרקטיקה יישומית -הרצאה המתאימה לעובדים ומנהלים בכל הדרגות בארגון שאינם בעלי ידע מקדים בתחום.
בינה מלאכותית ג'נרטיבית בשירות חווית הלקוח הדיגיטלית – הרצאה המתאימה לכלל העוסקים בחוויית הלקוח בארגון אשר מחזיקים בהיכרות בסיסית עם התחום.
כלל ההרצאות מספקות מבט מעמיק לעולמות הAI ומשלבות יישומים פרקטיים רבים. לחצו כאן ופנו אלינו לפרטים נוספים!
כפי שראינו בפרק הקודם בסדרת המאמרים הלוחשים לתמונה, מודלים ומסנתזי תמונה שונים מניבים תוצאות שונות ומגוונות. לכל כלי יש סגנון שונה הנובע מסט התמונות שסופק לו בזמן האימון ולכל כלי רשימת הגדרות שונה עליה נרחיב בפרקים הבאים.
אבל לכל מסנתזי התמונות יש (בנתיים) מכנה אחד משותף והוא הצורך להנחות את תהליך יצירת התמונה באמצעות הנחיה טקסטואלית או Prompt.
כפי שראינו בפרקים הראשונים בסדרת המאמרים (פרק 2, פרק 3), רוב המודלים ליצירת תמונות הם שילוב של מודלי שפה גדולים עם מודלי דיפוזיה ליצירת תמונות.המתכון ה"סודי" ליכולת לתרגם הנחיה לתמונה טמון בתאור הטקסטואלי שמוצמד לתמונות השונות שנאספו מהאינטרנט כחלק מתהליך האימון. תובנה זו תלווה אותנו כחלק מהתהליך לניסוח מדוייק של הנחיות למסנתזי התמונות.
מדוע כל כך חשוב לכתוב הנחיות מדוייקות
כל מי שהתנסה בכלי ליצירת תמונות גילה מהר מאד שניתן לקבל מהכלים הנ"ל תוצאות מרהיבות (במיוחד ב Midjourney שבתהליך האימון שלו היה מיקוד רב בתמונות שנראות יפה לבני אדם), אבל הרבה יותר קשה לקבל מהן את התוצאה הרצויה והמדוייקת לצורך שלכם.
סוד ההצלחה כפי שרבים הבינו, היא היכולת לנסח הנחיות מדוייקות או כפי שרבים קוראים למיומנות זו כיום - Prompt Engineering.
כמו בכל תחום אחר בחיים זמן שווה כסף. ובמקרה של כלי יצירת התמונות המשמעות היא כפולה:
העלות הראשונה שיש לקחת בחשבון היא הזמן שיקח לכם או לעובדים שלכם בכדי להגיע לתוצר המתאים לפעילות השיווקית או הקריאייטיבית בפרויקט הספציפי עליו אתם עובדים.
העלות השניה, היא זמן "הייצור" של התמונות – רוב הכלים מתמחרים את עלות התמונה בזמן הייצור שלה (כלומר זמן העיבוד שלוקח לייצר את התמונה), פרקטית המשמעות היא העלות לכל תמונה שאתם יוצרים.
כך, שככל שההנחיה שלכם פחות מדויקת, ייקח לכם הרבה יותר זמן להגיע לתוצאה הרצויה ובדרך תייצרו הרבה יותר תמונות שאינן מתאימות לצורך הספציפי שלכם.
המשמעות היא בזבוז כפול של כסף - זמן העבודה שלכם וכמות התמונות בדרך ליצירת התוצאה הרצויה.
לא כל ההנחיות נולדו שוות – הנחיות לצילומים או יצירות אומנות.
כאמור רוב המודלים המשמעותיים ליצירת תמונות אומנו על מאגרים עצומים של תמונות מהאינטרנט. ולצורך המאמר הנוכחי שלנו נחלק את התמונות באינטרנט לשתי קטגוריות מרכזיות :
צילומים – כלומר כל מה שנתפס בעדשה של מצלמה.
או יצירות אומנות – כלומר כל תמונה ויזואלית, ציור או סגנון אומנותי אחר שנוצר באופן מלאכותי.
ההבנה שכלי יצירת התמונות מחקים סגנונות וצילומים מהאינטרנט מסייעת לנו לכתוב הנחיות מדוייקות יותר בהתאם לצורך הקריאייטיבי שלנו.
לרוב התמונות ברשת יש תאור מילולי שמתאר את התמונה עצמה. תאור זה לרוב יכלול את הסגנון הייחודי של האומן שיצר אותה, העיצוב והסגנון של התמונה, המקור שלה (לדוגמא סרט קולנוע, סדרת טלויזיה וכו') וכמובן כאשר התמונה היא צילום יתווספו פרטים כגון שם המצלמה, העדשה ושאר הגדרות הצילום.
אחד הטיפים החשובים ביותר שאני יכול לתת לכם, הוא שכאשר אתם יודעים בדיוק מה הסגנון האומנותי או הצילום שאתם רוצים ליצור תתחילו בחיפוש של תמונות באינטרנט עם מילות מפתח המתארות את התוצאה שאתם רוצים לקבל, כאשר תבדקו את התיאורים של התמונות שקיבלתם בתוצאות החיפוש תגלו את מילות המפתח המרכזיות שתוכלו לשלב בהנחיה (Prompt) שלכם בכדי לקבל את התוצאה הרצויה.
שימו לב בתוצאות החיפוש שתמונות של אומנות, אילוסטרציות או ציורים מקבלים בדרך כלל תאור מילולי של התמונה, הסגנון והאומן שיצר אותה בעוד שברוב הצילומים נקבל את הגדרות הצילום, זוית הצילום, התאורה, שם המצלמה, הגדרות הצילום ועוד.
הערה לפני שממשיכים: חשוב מאד לזכור שהכלים השונים מייצרים תוצרים שונים מההנחיה שלכם, בפרק הקודם סקרנו לעומק את ההבדלים וההשפעה שלהם על אורך ההנחיה, נאמנות המודל להנחיה ועוד. למי שפספס את הפרק הקודם מומלץ להשלים את הפער.
מבנה ודגשים כללים להנחיה.
אין מתכון מדויק ליצירת תמונות בכלי יצירת התמונות השונים, כמות האפשרויות היא כמעט ואין סופית, קחו לדוגמא רק את DALL-E שאומן על יותר מ 400 מיליון תמונות מהאינטרנט ויש לו מעל 16777216 בחזקת 1048567 אפשרויות פוטנציאליות.
למעשה, ניתן לשלב בהנחיה שלכם כל חומר, סגנון, אומן, מצלמה, עדשה, זווית צילום, סצנות מסרטים ועוד ועוד אפשרויות שונות ומגוונות. ולכן במקום לתת לכם מתכון מדויק ננסה ללמד אתכם "לבשל" את נכון את המרכיבים השונים ליצירת תמונה מוצלחת ומדויקת לצורך שלכם.
אורך ההנחיה
למרות שברוב הכלים אין הגבלה טכנית, הניסיון מלמד שהנחיה טובה כוללת בין 30 ל 400 תווים (אותיות). אם אתם יודעים מה התוצאה שאתם רוצים לקבל, תאור מדויק יותר יניב ברוב המקרים תוצאה קרובה יותר לדימוי שאתם רוצים לייצר.
בחלק מהכלים ניתן לייצר תמונה ממספר אמוג'ים או טקסט כללי תוך שילוב מספר מילות מפתח כלליות כגון 4K, 8K, 32K או Award-winning, Artstation, Hyper-Realistic ואחרות. בעוד שאלו יסייעו לקבל תמונה שנראית טוב (כי אלו מילות מפתח של תמונות באיכות גבוהה באינטרנט) הן לא תמיד מסייעות לקבל את התוצאה הרצויה.
תוכן ההנחיה
הנטייה הברורה היא לתאר באופן מילולי את מה שאתם רוצים לראות בתמונה. באופן כללי ברוב הכלים תקבלו תוצאה שפחות או יותר מציגה את התאור שלכם, אך בכדי לקבל תמונה טובה אתם צריכים לחשוב ולכתוב את ההנחיה שלכם קרוב ככל הניתן לתאור תמונות באינטרנט.
*כל זה נכון כיום – תחום ההבנה של השפה הטבעית שבה אתם כותבים והתרגום שלה לתמונה רק משתפר מגרסה לגרסה של כלי יצירת התמונות.שיnu לב לא לספק יותר מידי פרטים או מידע כללי, בהנחיה שלכם, מודלי השפה נוטים לאבד כיוון כאשר הם מקבלים יותר מידי פרטים סותרים בחלקים השונים של ההנחיה. כפי שתגלו כשתתנסו, הם לא תמיד יודעים לחבר צבעים לחלקים הנכונים של התמונה, או להציג שתי דמויות עם הבעות פנים שונות, או לשלב שני סגנונות מוחלטים באותה תמונה כגון עכבר מצויר על תמונה של עיר אמיתית (ברוב המקרים תקבלו עכבר שנראה אמיתי על עיר אמיתית. (אבל זה משתפר משמעותית עם כל גרסה שיוצאת).
מבנה ההנחיה
למרות שאין מתכון מדויק, זה מבנה ההנחיה שהצליח לספק לי את התוצאות הטובות ביותר בכלים השונים בהם אני עושה שימוש. כמובן שלכל כלי יש פרמטרים נוספים ומבנה שונה לחלוקת "קטעי" התאור בהנחיה, אך אם תשמרו על מבנה זה כתבנית תצליחו לקבל תוצאות מדויקות יותר.{תאור האובייקט בתמונה}{תאור נוסף וכללי לתמונה}{תאור האוירה של התמונה}{רקע}{סגנון עיצובי}{שם האומן}{שנת העיצוב או הסגנון}{מסגור וזוית התמונה}{צבעים ו תאורה}במקרה של צילום נוסיף גם:{שם מצלמה}{הגדרות צילום}{הגדרות עדשה}
חשוב להזכיר שוב, שככל שתשתמשו ביותר מילות מפתח שקשורות לצילום כגון סוג מצלמה או עדשה תקבלו סגנון מציאותי יותר. ככל שתספקו מילים וסגנונות שקשורים לאומנות כך התוצאה תהיה אומנותית יותר.
אבל הכיף האמיתי הוא ללא ספק לנסות לשלב בין צילומים לאומנות, סגנונות, חומרים ותיאורים שונים.
שאלות מנחות לכתיבת ההנחיה.
- להלן מספר שאלות שיסייעו לכם בתהליך כתיבת ההנחיה שלכם :- ממה מורכבת התמונה, מה יופיע בה?- מה הקומפוזיציה של האלמנטים בתמונה?- מה הפעולה שהנושא בתמונה מבצע?- מה הסגנון, הטכניקה האומנותית או האומן שנותן לכם השראה?- האם אתם רוצים צילום או תמונה אומנותית?- מה רמת הריאליזם בתמונה?- מה רמת הפירוט בתמונה?- איזה חומרים תרצו לשלב באובייקטים בתמונה?- מה האווירה (הכוללת) הרגשית שהתמונה תייצר?- עד כמה אנחנו קרובים לנושא בתמונה/צילום? באיזו זווית?- מה עומק השדה בתמונה/צילום?- כיצד מואר הנושא? מאיפה? כמה אור?- האם האור מלאכותי או טבעי? איזה צבע? באיזו שעה ביום?- באיזו מצלמה או עדשה נעשה שימוש? מאקרו, טלפוטו או זווית רחבה?- איפה התמונה צולמה? בסטודיו או בחוץ?- באיזה סרט או פילם נעשה שימוש? דיגיטלי או סרט?- באיזו שנה התמונה צולמה?
ואלו כמובן רק חלק מהשאלות האפשרויות. זכרו - תחשבו במילות מפתח של תאור תמונות מרחבי הרשת והוסיפו על כך את הפרטים שאתם רוצים.תוכלו למצוא מגוון רחב של סגנונות והגדרות צילום אפשרויות במאגר הבא באתר שלנו הלוחשים לבינה.לא חייבים להתחיל מאפס – מקורות השראה ומאגרי הנחיות
אם אתם רק מתחילים את מסע יצירת התמונות בעזרת בינה מלאכותית ג'נרטיבית, הדרך המהירה ביותר להיכנס לעניינים היא לקבל השראה מאחרים.הרשת מלאה באתרים ומאגרים, רובם בחינם וחלקם מוכרים תבניות והנחיות בעלות של כמה דולרים בודדים.
אתרים אלו מאפשרים לכם לבחור את הפרומפט המתאים לכם על פי מגוון גדול של סגנונות ומחוללים שונים. לאחר שבחרתם תמונה שמצאה חן בעינכם תוכלו לקבל את ההנחיה שבעזרתה נוצרה התמונה ולשנות אותה בהתאם לצורך שלכם.
להלן מקבץ של מאגרים ואתרים שיסייעו לכם להתחיל או לקבל השראה :PromptHero – (חינם) אחד המאגרים הגדולים ברשת לתמונות וסגנונות למחוללים שונים.PromptBase – (בתשלום) מאגר עצום של הנחיות בתשלום למחוללים השונים.PlaygroundAI – (חינם) – מאגר גדול של תמונות וסגנונות למחוללים שונים.Midlibrary – מאגר עצום של סגנונות למידג'רני.Lexica – (חינם) – מאגר גדול של תמונות וסגנונות למחוללים שונים.Mage.Space – (חינם/תשלום) - יצירה וצפיה במאגר גדול של תמונת בעיקר למודל של Stable Diffusion.Nightcafe – (בתשלום) – מחולל תמונות ומאגר בעיקר ל Stable Diffusion.
וכמובן שיש רבים אחרים וטובים.
ויכוח שכנראה ילווה את התחום עוד חודשים רבים (אם לא שנים) הוא האם זו בכלל אומנות. מבלי להיכנס לדיון הפילוסופי, כתיבת הנחיות למחוללי התמונות הרבה יותר קרובה לאומנות מאשר למדע. כמו בתהליכי יצירה אחרים, גם במקרה זה לפעמים איבוד כיוון יכול להביא אתכם למקומות מדהימים. תתנסו ותשחקו עם הכלים השונים ובכל מקרה בכל פעם שתשלחו את ההנחיה שלכם למודל אני ממליץ לשלב אצבעות, עכשיו ההנחיה שלכם בידי אלוהי הבינה.
בשנים האחרונות (ובעיקר לאור מגיפת הקורונה) העולם המקוון הפך להיות זירה עסקית ממשית שבו אינספור חברות מתחרות 24/7 על תשומת לב הצרכנים והגולשים. התחרות ללא ספק הפכה להיות קשה. אם בעבר צרכנים חששו לבצע רכישות מקוונות והעדיפו לבצע פעולות שונות באופן פיזי, כיום אנחנו עדים למגמה ההפוכה שבה 'ברירת המחדל' היא זו ששנים לאחור, רבים חששו ממנה.על החשיבות של עסקים לנכוח בזירה המקוונת ולסמן את טביעת הרגל המובהקת שלהם לא נרחיב, כיוון שברור לכולנו שאם הצרכנים נמצאים בזירה הזו אנחנו חייבים להיות שם גם במטרה לשמור על הרלוונטיות שלנו.כן נשאל מדוע ה'נוכחות המקוונת' כשלעצמה (בעזרת אתר פשוט, נניח) אינה מספקת ואינה עונה על המשימה, ולמה עלינו להתמקד בבניית חוויה דיגיטלית שבה הצרכן ממוקם בלב כל החלטה ולהשקיע עבורה זמן, מחשבה ומשאבים.1. אתר הוא בסך הכל כלי המספק מסגרת כללית וגנרית למספר רב של משתמשים, אבל יצירת חוויה דיגיטלית על גבי אתר היא הרבה מעבר לזה - היא רואה את הלקוח הפרסונלי לכל אורך מחזור החיים שלו ושואפת לייצר בינו לבין הארגון קשר שהולך ונבנה על בסיס החוויה שהוא מקבל.
וזה אגב, בדיוק מה שהלקוחות הדיגיטליים של ימינו מצפים – שנספק להם תשומת לב ראויה ונראה אותם לכל אורך הדרך, ולא רק ברגע הרכישה.2. בניית אתר מבוסס חוויה דיגיטלית בעזרת הכלי המתאים יכולה לספק לבעלי הארגון את כל הכלים הדרושים כדי לחזות את הצעדים הבאים של הצרכן ולבצע פעולות בהתאם. בטווח הרחוק המעורבות ומערכת היחסים עם הצרכנים שלכם תתעצם והאמון במותג שלכם יבנה בהתאם.
הבשורה הטובה היא, שעם כמה שזה אולי נשמע לכם מורכב, את התהליך הזה אפשר לבצע בפשטות בעזרת פלטפורמה לניהול חוויות דיגיטליות שנועדה בדיוק לצורך כך – בניית חוויה דיגיטלית שלמה שתעמיד את הלקוח במרכזה ותספק לכם יתרון תחרותי מובהק. (לחצו כאן כדי ללמוד עוד על DXP)3. חוויה דיגיטלית לא קשורה רק לצרכנים הפוטנציאלים/ללקוחות הארגון, אלא גם לעובדים בו. מרבית הארגונים היום פועלים במישור הפיזי במקביל למישור המקוון, ולעובדיהם קשר רב לחוויה הכללית של הלקוח. לכן, חשוב להעניק להם את כל הכלים שיאפשרו להם להעצים את חווית הלקוח.
מערכות מסוג DXP שמסייעות בבניית חוויות דיגיטליות, מאפשרות לעובדים לקבל את כלל נתוני הלקוח בצורה פשוטה ושקופה, לחלוק ידע ותהליכים, להפיק תובנות מבוססות נתונים ולתקשר בצורה טובה יותר ברמה הארגונית. ושהעובדים מקבלים את כל הכלים להם הם זקוקים, הארגון מתפקד בצורה יעילה, החוויה בשלמותה מועצמת – של העובדים והצרכנים כאחד.4. יצירת אתר או כל ערוץ אחר מבוסס חוויה דיגיטלית, משמעותה מתן דגש לפרטים הקטנים. אם נקביל את התהליך לעולם הפיזי – בדיוק כמו שבבניית חנות פיזית אנו שמים דגש על הפרטים הקטנים ביותר במטרה ליצור חוויה נעימה וזכירה ללקוח – מיקום, גודל החלל, עיצוב, אווירה, שירות, כך עלינו לפעול גם בעולם המקוון. וזה בדיוק מה שיצירת חוויה דיגיטלית מספקת. אם החלל שבניתם ואווירה בו לא ימצאו חן בעיני הלקוח, הוא כנראה לא ייכנס פעם נוספת, אבל אם תדאגו ליצור לו חוויה (דיגיטלית) חיוביות וטובה – הוא ימשיך להיכנס פעם אחר פעם.
לסיכום,
אנו מקווים שהמאמר שופך מעט אור על השאלה מדוע אתר בלבד אינו מספיק ומדוע יצירת חוויה דיגיטלית מהווה צעד הכרחי בנוף התחרותי של ימינו.
חשוב לזכור שבכל יום שעובר, הטכנולוגיה בכל תחומי חיינו ממשיכה להתפתח, ובהתאם גדלות ומתפתחות גם ציפיות הצרכנים. ככל שנשכיל להתאים עצמנו לציפיות שלהם מהר יותר, סביר שנבטיח עתיד משגשג לארגון. דאגו ליצור חוויה דיגיטלית מקיפה והוליסטית שתעמיד את הלקוח שלכם במרכזה ובהתאם, טפחו את הקשרים איתם והניעו את הארגון שלכם קדימה.
בקמדיה, אנחנו עוזרים לחברות לייצר, להעניק ולנהל חוויות דיגיטליות באמצעות K-Vision – פלטפורמת DXP שפותחה בחברתנו. אנו שמים את חווית הלקוח המשתמש בלב הפעילות העסקית שלנו ומאפשרים לחברות להעניק ללקוחותיהן חווית משתמש פרסונלית ומותאמת אישית – כזו שנותנת להן יתרון תחרותי אמיתי בשוק.
רוצים להתייעץ איתנו ולקבל עוד מידע בנושא ? צרו קשר
בין אם הארגון שלכם משתייך לעולמות ה B2B או ה C2B סביר להניח שנעשה בו שימוש בפורטל לקוחות אשר מייצר את החיבור המתבקש בין הלקוח והארגון. ככלי לקיום אינטראקציה עם הלקוח, פורטל הלקוחות מהווה חלק חשוב בחווית הלקוח שהארגון מספק. ככל שהוא יהיה ידידותי ונוח יותר למשתמש, כך יוכל לשפר את מעורבותו ובכך גם את מערכת היחסים שלו למול הארגון.
אבל לעיתים, פורטלי הלקוחות שארגונים עושים בהם שימוש ממושך כבר לא עונים על הצורך הרלוונטי ופוגמים במטרה. וככלי המהווה נקודת מגע חיונית של הלקוח עם הארגון, חשוב להכיר את הסימנים שעשויים להצביע על צורך שינוי.
אז מהם הסימנים שיגרמו לכם להבין שאולי הגיע הזמן להיפרד מהפורטל הקיים ולשדרג אותו לכזה שישמור על מערכת היחסים שטיפחתם עם הלקוחות? המשיכו לקרוא. כניסות נמוכות ומעורבות משתמשים נמוכה
רמת האינטראקציה של הלקוחות עם הפורטל יכולה ללמד אתכם המון על המידה בה הוא מספק (או לא מספק) להם ערך. אם אתם מזהים אינטראקציה פחותה או חוסר מעורבות מצד הלקוחות, ייתכן שהפורטל אינו מספיק ידידותי עבורם, לא עונה על הצרכים שלהם או לא מספק להם את המידע הדרוש.
זכרו כי מדובר בכלי שאמור לשרת את הלקוח בצורה הטובה ביותר, לכן חשוב מאוד להבין מהי מידת המעורבות ומה היא מסמלת.
ממשק מיושן, מסורבל או עמוס
בשורה התחתונה הלקוחות שלנו מחפשים פשטות. הם רוצים כלי שיענה על הצרכים שלהם בצורה הנוחה והפשוטה ביותר. אם הממשק של פורטל הלקוחות שלכם מיושן, עמוס ומבלבל הוא עשוי להיתפס כלא מקצועי ולפגום בחווית הלקוח ובתפיסת הלקוח על המותג שלכם.
מעבר לכך, ממשק מיושן עשוי להקשות גם עליכם מבחינת היכולת לבצע שינויים ועדכונים על גבי הפורטל. הקפידו לשאול האם הפורטל בו אתם עושים שימוש עומד בסטנדרטים שלכם ושל הלקוחות ואם התשובה היא לא, פעלו בהתאם.
צרכי הלקוחות לא מקבלים מענה הולםחשוב לשים לב לפידבקים המתקבלים מלקוחותיכם. האם אתם מקבלים תלונות רבות מלקוחות שלא מוצאים את מה שהם צריכים, או שהאתר מבלבל אותם ומציף אותם במידע לא רלוונטי? הלקוחות שלנו רוצים לקבל תמיכה מהירה ופתרונות מהירים לצרכיהם בעת השימוש בפורטל ואם זה לא קורה, ייתכן והפורטל לא מספיק שמיש עבורם.חשבו גם על כמות הפניות המתקבלות אצל צוותי התמיכה שלכם – האם הם מקבלים בקשות רבות לתמיכה עבור משימות שהם 'אמורים' לבצע בפשטות באתר? זוהי נקודת אזהרה.
בעיות טכניות ללא הרףארגונים רבים עשויים לתפוס אותן כבעיה מינורית שמספיק ותקבל את המענה ברגע האמת, אבל תקלות טכניות עקביות מהוות מכשול משמעותי בחוויה הכוללת.
זמני טעינה איטיים, שגיאות בפורטל, פיצ'רים פגומים או תקלות טכניות שחוזרות על עצמן ללא הרף עשויות לגרום ללקוח לתסכול רב שלבסוף יוביל לאי שביעות כללית מהארגון/מהמותג שלכם.כמובן שלא באמת ניתן להתחמק לחלוטין מתקלות טכניות, כל עוד מדובר בכלים דיגיטליים הן ימשיכו לקרות, אך חשוב לשים לב מתי התדירות שלהן חריגה ומצריכה את מלוא תשומת הלב שלכם. כי כשהן חוזרות על עצמן שוב ושוב ושוב, הלקוחות כבר לא נשארים מאוד סלחנים.החזר ROI נמוךחשבו על המשאבים שאתם משקיעים בתחזוקה השוטפת של פורטל הלקוחות שלכם. מהי מידת ההשקעה ביחס לתועלת המופקת ממנו? אם מדד הROI נמוך או שאתם מוצאים את עצמכם משקיעים עוד ועוד משאבים כדי לשמור על יעילות הפורטל אולי הגיע הזמן להתקדם לשלב הבא.זכרו כי משאבים לא חייבים להיות כספיים כדי לשאוב מכם תשומת לב מיותרת וכי תמיד ניתן למצוא פתרונות חלופיים!
בקרה תקופתית על המערכות בהן אנו כארגונים עושים שימוש חשובה ומהותית, במיוחד כאשר היא הולכת יד ביד עם חווית הלקוח שלכם, ומשליכה על תפיסת הלקוח ומערכת היחסים שלו עם הארגון שלכם.אל תתנו לכוחו של ההרגל או לחלופין, לחשש מביצוע שינויים ארגוניים, להרוס את המטרה הסופית שלכם ולפגום בחוויה שלכם ושל הלקוחות. יש סימנים חשובים אשר יכולים להצביע על הצורך בשינוי, וחשוב להכיר אותם, כדי שנוכל להוביל את הארגון לנתיב הנכון בדרך להצלחה.
בעזרת K-Vision פלטפורמה לניהול חוויות דיגיטליות מבית kamedia תוכלו לנהל מסע לקוח אופטימלי ולקבל מבט אחיד של כלל פעילויות הלקוח על גבי פלטפורמה אחת. הפלטפורמה שלנו כוללת כמובן גם פורטלי לקוחות מהחדישים והמתקדמים בשוק שיעזרו לכם להימנע מכלל האתגרים שהוצגו במאמר. לחצו כאן לפרטים נוספים.
זו השנה העשירית שאני סוקר את דוח הטרנספורמציה הדיגיטלית של Altimeter עוד מהימים שבריאן סוליס היה מסקר את הסקר השנתי שלהם. ולמרות שאני יודע שאנו לקראת שנת 2024 חשבתי שנכון בכל זאת להציג את הסיכומים של השנה כי אני מעריך שלאור הכניסה המואצת של טכנולוגיות ה AI הדוחות בשנים הבאות יראו אחרת לגמרי.
כמו בשנים קודמות הסקר של Altimeter בוחן את ההבדלים בין ארגונים מתקדמים שהצליחו להפוך את הטרנספורמציה הדיגיטלית להצלחה עסקית אל מול אלו שעדיין מתקשים. השנה הסקר כלל כ 600 מנהלים מארגונים בתעשיות שונות שענו על מגוון שאלות שבוחנות את המוכנות של ארגונים שהצליחו בשלב הראשון של הטרנספורמציה הדיגיטלית כשלב מקדים להתמודדות עם השלב הבאה שהוא מהפכת הבינה המלאכותית בכלל והיוצרת בפרט.
שנתיים של הייפ טכנולוגיה
הסקר והדוח הנוכחי מגיעים לאחר שנתיים שהתאפיינו בהייפ קיצוני של טכנולוגיות דיגיטליות שלא מימשו את ההבטחה שלהן ויצרו תסכול וסקפטיות רבה בקרב ההנהלות הבכירות בארגונים. זה החל במטבעות הקריפטו, טכנולוגיות הבלוקציין, NFT, וכמובן המגה טרנד שתודלק על ידי Meta - המטאוורס.
בעוד שכל הטכנולוגיות עדיין קיימות, הן לא הצליחו לפרוץ את מחסום יצירת הערך בקנה מידה שיצדיק פריסה רחבה בארגונים ובקרב צרכנים, כל זאת לצד כלכלת העולם שנכנסה לתקופה של חוסר ודאות ומציאות בה ארגונים צמצמו את ההשקעות שלהם בטכנולוגיה ודרשו מהעובדים והמנהלים לעשות יותר על בסיס משאבי הטכנולוגיה הקיימיים. להלן כמה מהממצאים החשובים בדוח השנה. 1. צמיחה על חשבון חדשנות.
באופן לא מפתיע ובמיוחד לאור המצב הכלכלי, יותר ארגונים משקיעים את מאמצי הטרנספורמציה שלהם בצמיחה עסקית מובהקת אל מול חדשנות דיגיטלית (שלא תמיד מובילה לצמיחה). חברות בעלות בגרות דיגיטלית גבוהה מנצלות את התשתיות הטכנולוגיות והתהליכים שהן יישמו בעבר ליצירת ערך וצמיחה עסקית, בעוד שארגונים שהתחילו את התהליך מאוחר עדיין עסוקים בטכנולוגיה עצמה והטמעה של תהליכי עבודה דיגיטליים בארגון.
2. מודדים את השורה התחתונה – הכנסות.
בהמשך ישיר לסעיף הקודם ארגונים מתקדמים דיגיטלית עברו משלב מדידת המיומנות של העובדים, מדידה של הסטה של פעילות לערוצים דיגיטיליים ותהליכי חדשנות למדידה של ההתייעלות האופרטיבית וההשפעה הישירה שלה על ההכנסות והפרודוקטיביות הארגונית. באופן מפתיע (לפחות אותי) מדדי הצלחת הלקוח ירדו בחשיבותם בסקר השנה אל מול מדידה של חווית העובד, צמיחה וחדשנות.3. חברות שהתחילו מוקדם מובילות כיום את התעשיה שלהן.
למרות שהטרנספורמציה הדיגיטלית נמצא איתנו כבר מעל עשור, רוב המשיבים בסקר ציינו שהחברות שלהם עדיין נמצאות בשלבים מוקדמים של התהליך 12 עד 24 חודשים. באופן מובהק חברות שדווחו בסקר על שיפור בביצועים שלהן, הן חברות שנמצאות בתהליך כבר ארבע שנים.
4. סוף סוף חברות הבינו שנדרש יישום הוליסטי.
בתחום אחד יש תמימות דעים בין כל המשיבים בסקר. 70 אחוז מהמנהלים דיווחו שהארגון שלהם מיישם את הטרנספורמציה הדיגיטלית בחלקים רבים של הארגון במקביל עם גוף ארגוני שאחראי על תאום בין הגורמים והיוזמות השונות בארגון.5. הטרנספורמציה הדיגיטלית מתחילה במודרניזציה של התשתיות.
ארגונים ומנהלים רבים גילו בדרך הקשה שיישום חזון הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם עובר דרך שיפור תשתיות הטכנולוגיה בארגון. לצד אתגרים רבים שהארגון נדרש להתמודד איתם בדך להצלחה דיגיטלית, מנהלים רבים גילו שהאתגר המשמעותי ביותר היה יישום ורענון הטכנולוגיות בארגון. נתון זה משתקף היטב בגרף הבא, בו 50% מהמנהלים ציינו שזו המשימה המרכזית שלהם לצד שיפור התהליכים והתפעול הארגוני.6. מנהלי הטכנולוגיה ממשיכים להוביל את תהליכי הטרנספורמציה
כפועל יוצא של הסעיף הקודם נמשכת המגמה שראינו בדוח שפורסם בשנה שעברה, בה ניהול הטרנספורמציה הדיגיטלית עובר למנהלי הטכנולוגיה בארגון. נתון זה מעניין במיוחד לאור העובדה שהתהליך נתפס במשך זמן רב כתהליך עסקי בעיקרו. יש למגמה הזו שתי משמעויות חשובות, הראשונה היא שהחיבור בין אסטרטגיה עסקית וטכנולוגית הולך ומצטמצם ככל שיותר טכנולוגיות דיגיטליות מוצאות את עצמן בליבת הפעילות של הארגון. המגמה השניה היא שיותר מנהלי טכנולוגיה מוצאים את עצמם בתפקידי מפתח בהתפתחות העסקית של הארגון, מה שיסייע להם בעתיד בהתמודדות על תפקיד המנכ"ל.7. המכשולים המרכזיים לתהליך נותרו כפי שהיו בעבר.
אם אתם עובדים בטרנספורמציה דיגיטלית בארגון התוצאות בגרף הבא לא יפתיעו אתכם. שני המכשולים המרכזיים בתהליך הטרנספורמציה היו ונותרו מגבלות התקציב וההתנגדות של העובדים והמנהלים בארגון (התרבות הארגונית). כמי שעוסק בתחום כבר מעל עשור אני יכול לספר ממקור ראשון שככל שהלחץ ליישם תהליכים דיגיטליים גובר כך גוברת ההתנגדות של (חלק) מהצוותים והעובדים בארגון. לכן חשוב מאד לעודד את הצוותים ליזום ולהוביל את התהליכים בעצמם.8. החברות המובילות משקיעות בחווית העובד.
אחד הנושאים המרכזיים בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא שיפור חווית הלקוח בכלים וערוצים דיגיטליים. מהר מאד ארגונים מובילים הבינו שהם לא יצליחו לייצר חווית לקוח טובה אם הם לא ישקיעו וישפרו את חווית העובד. נושא זה הועצם בצורה משמעוית בתקופת הקורונה בה ארגונים רבים השקיעו בכלים וטכנולוגיות דיגיטליות בכדי לשמר את הרציפות העסקית שלהם. עכשיו בפרסקטיבה לאחור המנהלים שענו על הסקר ציינו שההצלחה בתהליך הטנרספורמציה קשורה בקשר ישיר להשקעה של הארגון בחווית העובדים.
9. המפתח להצלחת התהליך היא התרבות הארגונית.
תרבות ארגונית הייתה מאז ומתמיד מרכיב חיוני בהצלחה של תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. הגרף הבא ממחיש זאת בצורה טובה. ארגונים בהם נהוגה תרבות של אג'יליות, חדשנות ועצמאות שמאפשרת לעובדים להתנסות בפרויקטים ויוזמות דיגיטליות בצורה עצמאית ללא חסמים של ההנהלה או המטה המרכזי, הניבו ערך גדול יותר מתהליך הטרנספורמציה בארגון.
10. חווית לקוח חוצת ארגון
לצד תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית צמח תחום חווית הלקוח, ובארגוני שירות או מכירה ישירה לצרכנים שני התהליכים נקשרו האחד בשני. כיום רוב הארגונים כבר מיפו בצורה כזו או אחרת את מסעות הלקוח שלהם. אבל מה שמבדל את החברות שהצליחו בתהליך הטרנספורמציה אל מול השאר הוא היישום של אותו מיפוי.
שני הגרפים מציגים את חשיבות האינטגרציה של מסע הלקוח בין מחלקות השירות, השיווק והמכירות בארגון. ארגונים מובילים יוצרים מיפוי של מסע לקוח חוצה ארגון ולא רק בתוך המחלקות עצמן, אך יותר מכך ההבדל המהותי הוא שארגונים מובילים הצליחו לייצר ולמדוד יעדים משותפים להצלחה בשיפור חווית הלקוח בין המחלקות השונות ולא יעדים ספציפיים לכל מחלקה בנפרד.
11. ולסיום – אין טרנספורמציה דיגיטלית בלי דאטה ופרסונליזציה.
אין באמת טרנספורמציה דיגיטלית ללא טרנספורמציה בצורה שבה הארגון אוסף ועושה שימוש בנתונים שלו. וללא ספק כל הדוחות של השנים האחרונות מציגים בצורה ברורה שחברות שהקפידו להשקיע בפיתוח הנתונים בארגון זכו להצלחה עסקית גדולה יותר.
אחד התחומים שהתפתח בצורה משמעותית הוא תחום ניתוח נתוני הפעילות של הלקוחות בערוצים הדיגיטליים והפרסונליזציה, וזאת כחלק מהתהליך המתמשך להסיט פעילויות שירות, מכירה ושיווק לערוצים החדשים.
טרנספורמציה בתחום הדאטה חשובה לא רק כחלק מההתפתחות הדיגיטלית של הארגון, אלא היא תנאי הכרחי להכנת הארגון לשלב הבא בו ניתן להפיק ולייצר ערך מהנתונים כחלק מיישום טכנולוגיות הבינה המלאכותית היוצרת לצורך שיפור החוויה של הלקוחות והעצמה של היכולות של העובדים.
החדשה המרעישה של השבוע, גרסה 5 של ChatGPT בדרך ?חברת OpenAI הגישה ב 18 ליולי בקשה לסימן מסחרי עבור GPT-5 בארה"ב, הגרסה הבאה של מודל השפה הגדול שלה. מודל זה מתואר כ"תוכנת מחשב הניתנת להורדה" עבור משימות כמו עיבוד שפה טבעית, יצירת טקסט ודיבור, הבנה וניתוח.
זהו צעד ראשון ומאד מוקדם דרך למודל החדש. הועסקים בתחום מעריכים שיקח עוד זמן מה עד שנפגוש את הגרסה החדשה, ובכל זאת על סמך הקפיצה ביכולות של המודלים הקודמים גם הפעם אנו צפויים לשדרוג משמעותי, ומאיתו שינוי מהותי בכל האקוסיסטם שעוסק בתחום או בונה יכולות על בסיס המודל.קישור לפרטים נוספיםולעוד פרטים לחצו כאן
ירידה בביצועים של ChatGPT-4.משתמשים רבים דיווחו בתקופה האחרונה על הרעה משמעותית באיכות התגובות של GPT-4. עם זאת, טענות אלה היו אנקדוטליות במידה רבה. מחקר מקיף שנערך על ידי סטנפורד וברקלי מבסס את החששות, ומדגים שגרסת יוני של GPT-4 מתפקדת בצורה אובייקטיבית גרועה יותר מגרסה של מרץ במשימות שונות.
צוות המחקר בדק את המודל במספר שיטות שונות כולל פתרון בעיות עם שרשור מחשבות, מציאת מספרים ראשוניים, ומענה לסדרה של בעיות פשוטות יותר ומצא שהמודל ענה בצורה פחות טובה מבעבר.
יש כמה סברות לירידה בביצועים, האחת טוענת ש OpenAI משתמשים בכמה דגמי GPT-4 קטנים ומיוחדים שמתנהגים בדומה לדגם גדול אך זול יותר להפעלה. כאשר משתמש שואל שאלה, המערכת מחליטה לאיזה דגם לשלוח את השאילתה ובחלק מהפעמים מפנים למודלים הקטנים והפחות יעילים.
סברה נוספת שמסתובבת ברשת טוענת שהמודל לומד מההנחיות והשיח עם המשתמשים ואלו לא תמיד מדוייקים ולכן המהימנות והיכולת של המודל מדרדרת.קישור לפרטים נוספים קישור למחקר המקורי נחשפה חולשה משמעותית במודלים מבוססי שפה גדולה.חוקרים מאוניברסיטת קרנגי מלון והמרכז לבטיחות בינה מלאכותית גילו דרכים "פוטנציאליות" לעקוף את הגבלות הבטיחות של מודלי השפה הגדולים כמו ChatGPT, בארד של גוגל וקלוד של אנתרופי. השיטה היא יצירה של מספר מודלי שפה "שמזריקים" הנחיות למודלים המוכרים בכדי לנסות לגרום למודל לענות על שאלות שהוגבלו במודל כגון – "כיצד ניתן להשמיד את האנושות".
המודלים ניסו גרסאות שונות של אותן הנחיות במגוון עצום של אפשרויות, ומה שהחוקרים הופתעו לגלות הוא שילוש של סימנים ואותיות (שלנו בני האדם נראות חסרי משמעות) גרמו למודלים לענות על אותן הנחיות שהן לא היו אמורים לענות עליהם. לא זאת ועוד ששיטה זו פעלה לא רק על GPT4, למרות שבדיקה זו לא נעשה מולו אלא על רוב המודלים המוכרים בקוד פתוח וסגור.
הבעיה היא שעדיין, לא ברור איך מתגוננים בפני תקיפה שכזו, כי תקיפה מסוג זה יכול להמציא עוד ועוד חולשות כאלו כל היום.קישור לפרטים נוספיםקישור למחקר עצמוגרסה חדשה למודל יצירת התמונות של Stability AI.חברת Stability AI הכריזה על השקת Stable Diffusion XL 1.0, מודל הטקסט-לתמונה שמתואר כגרסה ה"מתקדמת ביותר" של החברה עד כה. Stable Diffusion XL 1.0 זמין בקוד פתוח ב-GitHub בנוסף ל-API ואפליקציות הצרכניות של Stability AI בClipDrop ו-DreamStudio, המודל מספק צבעים "חיים יותר" ו"מדוייקים" יותר. ניגודיות, צללים ותאורה טובים יותר בהשוואה לקודמו טרבים מתארים את המודל כמתחרה רציני למידג'רני.קישור להכרזה רוצים להרוויח מליון דולר בשנה ולעבוד בנטפליקס?על רק המחאה ושביתת השחקנים והכותבים בהוליווד – נטפליקס מפרסמת משרה למנהל מוצר AI. במודעת דרושים חדשה, נטפליקס מפרסמת שהיא מחפשת מנהל מוצר לתחום הבינה המלאכותית. השכר הצפוי ינוע בין $300,000 ל-$900,000 וחלק מההגדרות התפקיד יהיו להגדיר את החזון העתידי של הבינה המלאכותית היוצרת לשנים הקרובות בנטפליקס.
קישור לכתבה המקורית מוצר חדש ל StackOverflow על רקע צניחה של 50% בתנועה באתר.אין מפתח תוכנה שלא מכיר את Overflow הפורום שהפך לסטנדרט בתחום פיתוח התוכנה בזכות וי ירוק קטן שסימן את התשובה הנכונה שסייע למתכנת בפתרון הבעיה איתה התמודד המפתח. מאז הושק ChatGPT ובמיוחד מאז ההשקה של CoPilot התנועה באתר StackOverflow בצניחה חופשית. במרץ דווח ב similarweb שנצפתה ירידה של 14% בתנועה לאתר ובחודשים האחרונים כבר מדובר על צניחה של 50%.
ב StackOverflow הבינו את הבעיה והשבוע הכריזו על כלי חדש מבוסס בשם StackOverflow AI שיסייע לקבל תשובות לבעיות קוד במבנה צ'ט על בסיס המאגר העצום של 56 מיליון שאלות ותשובות בפלטפורמה שלהם. האם הפתרון הזה יצליח להתחרות בפשטות של CoPilot שפשוט כותב עבור המתכנתים את הקוד ? ימים יגידו.
קישור לסרטון ההשקה קישור להכרזה
גוגל מציגה מודל חדש בשם RT-2 להפעלה של רובוטים על נתונים מתמונות וטקסט.גוגל משיקה מודל חדש בשם Robotics Transformer 2 שמאפשר לרובטים פיזיים ללמוד ולהתאים את עצמם לסביבה הפיזית משתנה באמצעות מידע טקסטואלי ווזיאולי מהאינטרנט.
המודל נועד לעזור לרובוטים להבין ולבצע פקודות ללא צורך בהכשרה ספציפית. הוא משתמש במערכת חזותית-שפה-פעולה (VLA) כדי לתרגם את הפעולות הרצויות לתנועות רובוטיות.
טכנולוגיה זו מאפשרת לרובוטים ללמוד ממקורות שונים באינטרנט ולבצע משימות שלא נתקלו בהן בעבר כלומר מציאות של רובוטים אוטונומיים שמתמצאים בסביבה ומקבלים החלטות על בסיס הדאטה שהם למדו, ולאו דווקא על בסיס תכנות מוקדם.
על פי הפרסומים, RT-2 לומד מידע ותמונות מהאינטרנט כדי לפתח הבנה כללית, בניגוד למודלים קודמים, כאן נדרש הרבה פחות אימון על משימות ספציפיות. כלומר לפי גוגל המודל הזה יכול להבין הוראות ולבצע פעולות באופן עצמאי גם במצבים חדשים. למשל, בדוגמה אחת ביקש מהנדס אנושי מהרובוט "להרים את החיה הנכחדת", והרובוט הצליח לזהות ולאסוף דגם של דינוזאור. במקרה אחר הוא השליך אשפה לפח מבלי שאומן על כך ומבלי שתכנתו אותו לזהות אשפה ולהפרידה מבין עצמים אחרים.
בבדיקה, RT-2 הראה שיפור משמעותי, והשיג שיעור הצלחה של 62% בביצוע משימות חדשות, כמעט פי שניים מקודמו RT-1. קישור לפרסום באתר של גוגל קישור לפרטים נוספיםמודל חדש של מטה מאפשר יצירת מוזיקה מטקסט.מטא מכריזה על כלי ש הוא בעצם שלוש מודלי בינה מלאכותית יוצרת משלובים בכלי אחד בשם AudioCraft.
המודל הראשון בכלי הוא MusicGen – מודל המאפשר יצירת קולות או צלילים על סמך הנחיות טקסטואליות בלבד. על פי מטא מודל זה אומן על 20 אלף שעות של מוזיקה ברישיון של החברה.
המודל השני יכול ליצור עבורכם אפקטים קוליים על סמך הנחיות טקסטואליות. במטא אימנו את המודל על סמך מאגרים ציבוריים של אפקטים קוליים כדי שזה יוכל להבין איך לייצר אותם על סמך קלט כתוב בלבד.
מודל השלישי הוא מקודד שפותח על ידי מטא וכעט משוחרר בגרסה משופרת, מקודד זה המאפשר דחיסה משמעותית של קובצי קול מבלי לפגוע באיכות שלהם.
יחד שלושת הכלים מאפשרים ליוצרים לאחד את כל יכולות הקוד שלהם במקום אחד. כפי שעשו בעבר מטב משחררת את שלושת המודלים בקוד פתוח ב GitHub.קישור לפרטים נוספים לעוד פרטים לחצו כאןחוקרים במעבדת המחקר של MIT שחררו מחקר שנועד להגן על התמונות שלכם.אנחנו נכנסים לעידן חדש שבו טכנולוגיות המופעלות על ידי בינה מלאכותית יכולות ליצור ולשנות תמונות בדיוק שמטשטש את הגבול בין מציאות לדמיון. דגמים גנרטיביים מתקדמים כגון DALL-E ו-Midjourney, מייצרים ומשנים תמונות בדיוק מרשים בממשק פשוט מה שהפך את ייצור תהליך ייצור התמונות ההיפר-ריאליסטיות לפשוט ביותר.
עם הורדת חסמי הכניסה, אפילו משתמשים חסרי ניסיון יכולים ליצור ולשנות תמונות באיכות גבוהה על בסיס הנחיות טקסטואליות, החל משינויי תמונה תמימים ועד שינויים זדוניים.
בכדי למנוע שימוש לרעה בטכנולוגיה החדשה חוקרים ב MIT פיתחו את PhotoGuard טכניקה המשתמשת בשינויים זעירים בערכי פיקסלים בלתי נראים לעין האנושית אך מזוהים על ידי מודלים ממוחשבים ולמעשה משבשים את היכולת של מודלים אלו לראות את התמונה האמיתית ובכך לשבש או להעתיק אותה.קישור לפרטים נוספים לעוד פרטים לחצו כאןהמשפיענים הסינטטיים הופכים לתופעה תרבותית.יותר ויותר חשבונות של משפיענים סינטטיים מופיעים ברשתות החברתיות, הם זוכים לעשרות אלפי עוקבים ובמקרים רבים נדרש כסף תמורת אפשרויות נוספות כגון שיח עם הדמות, מוצרים, פרטי לבוש ועוד, הכל כמובן סינטטי לחלוטין ונותר על ידי בינה מלאכותית יוצרת. אחת מהן היא מילה סופיה, בת ה 19 עם למעלה מ-100,000 עוקבים ברשתות החברתיות, למעלה מ-30,000 באינסטגרם ולמעלה מ-90,000 ב TikTok בהם הדמות חולקת תמונות של חופשה ביעדים חלומיים כמו יוון, וזוכה לתשומת לב מעריצים ברחבי העולם.
קישור לפרטים נוספיםלחשבון האינסטגרם של סופיה לחצו כאן
האם תם עידן הסיסמאות ?מחקר חדש שפורסם על ידי חוקרים מאוניברסיטת קורנל מציג מודל בינה מלאכותית שאומן לשחזר סיסמא על פי הצליל של הקלדות המקלדת שלכם. ואם חשבת להקליד בשקט, תגלו שבכלל גלי הקול הם אלו שהיו הבסיס לאימון המודל. המאמר מפרט מתקפה מבוססת בינה מלאכותית שיכולה לגנוב סיסמאות ברמת דיוק של עד 95% על ידי האזנה למה שאנחנו מקלידים במקלדת שלנו. החוקרים השיגו זאת על ידי אימון מודל בינה מלאכותית שהאזין לצליל הקשות באמצעות טלפון נייד שהונח בסמוך למחשב, במקרה זה מקבוק פרו. הצוות בדק גם את רמת הדיוק של המודל במהלך שיחת זום, שבה הקשות תועדו עם המיקרופון של המחשב במהלך פגישה.בבדיקה זו, המודל היה מדויק ב-93% בשחזור הקשות המקשים. לפני שאתם זורקים את המקלדת המכנית הרועשת שלכם לפח ראוי לציין שעוצמת הקול של המקלדת לא הייתה קשורה כלל ליכולת המודל אלא שהמודל אומן על צורת הגל, העוצמה והזמן של כל הקשה כדי לזהות אותם.לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר לחצו כאן מודל חדש בשם גורילה מאיים להפוך לנו את החיים לפשוטים יותר.מודל חדש של מייקרוסופט בשם גורילה מציג שוב בדומה ל AutoGPT ניצנים של בינה מלאכותית כללית (AGI) המודל החדש יודע להתחבר לממשקי API של מערכות שונות בכדי לבצע פעולות גם הוא לא אומן עליהם מראש.זוכרים את הבאזז סביב Auto GPT?אז הנה מגיעה גרסה משודרגת בשם Grollia.AI מודל AI חדש מבית מיקרוסופט ואוניברסיטת UC Berkeley. שוב המודל מתואר כצעד משמעותי לקראת בינה כללית מלאכותית (AGI), וזאת לאור העובדה שהוא מתממשק עם ממשקי API שונים, ומציג גמישות ויכולת הסתגלות די מדהימות למסימות חדשות וספריות API שהוא פוגש לראשונה. הדיוק שלו, ההתפתחות והמענה בזמן אמת מסמנים את הפוטנציאל הטרנספורמטיבי שלו.למה הוא שונה ממודלים אחרים :1. הוא יודע להתממשק ל API של מערכות מוכרות.2. הוא יודע ללמוד מהדוקמנטציה של מערכות API איך לפנות אליהם ולתעדכן בזמן אמת בשינויים.3. בניגוד למודלים אחרים הוא יודע ללמוד בזמן אמת מאתרי אניטרנט ומסמכים (ללא אימון נוסף) ולפש כל הזמן מידע חדש שישפר את היכולות שלו.מה עושים איתו ? מזמינים חופש שלמה בהנחיה טקסטואלית אחת, הזמנה ממסמעות או חנויות און-ליין.ולחשוב שעד לפני חצי שנה ChatGPT שידע לשוחח איתנו בממשק צ'ט בשפה שמזכירה שפת אנוש היה שיא הפליאה.לצפייה בסרטון הוידאו לחצו כאןלידיעה המקורית לחצו כאןעוד צעד בדרך להחלפת המתכנתים בארגון.גוגל הכריזה על השקת סביבת פיתוח קוד מבוססת דפדפן בשם Project IDX. כמו שאתם בטח מבינים זה לא עוד סביבת פיתוח אלא מודל מבוססAI שיסייע למפתחים לכתוב קוד, שלא לומר לכתוב קוד במקומם.המודל החדש תומך במגוון רחב של שפות כמו Angular, Flutter, Next.js, React, Svelte ו-Vue, ובשפות כמו JavaScript ו-Dart, עם תמיכה ב-Python, Go ואחרות.המודל מבוסס על PaLM 2 מודל השפה של גוגל ואודות לשילוב של Codey מבית גוגל הוא גם יודע להשלים קוד, לנהל צ'ט עם המפתח, לתעד את הקוד שהכתב ולהציג בעיות שהתגלו בקוד.לרישום לרשימת המתנה לחצו כאןלידיעה המקורית לחצו כאןיותר ויותר עובדים רוצים לרתום את טכנולוגיות הAI לשימושם.עוד ועוד עובדים פונים למעסיקים בבקשה שיכשירו אותם להשתמש בכלים השונים. במחצית הראשונה של השנה הייתה עלייה של 500% בביקוש לקורסים בנושאי AI לעומת המחצית הראשונה של 2022 ועלייה של 300% בשלושת החודשים הראשונים השנה בביקוש לקורסים בנושאי AI ג'נרטיבי בהשוואה לתקופה המקבילה. השאלה החשובה ביותר היא כמובן, איך מודדים את התפוקה של השימוש בכלים הללו והאם הם באמת חוסכים זמן לעובדים? אז אומנם קיים קושי לתרגם את התפוקה למספרים אבל הטענה הרווחת היא שהשימוש בכלי הבינה המלאכותית מאפשר לעובדים לעסוק פחות ב"עבודה השחורה" ומפנה את זמנם לעיסוקים המהותיים. לידיעה המקורית לחצו כאןאם לא התקבלתם למשרת החלומות בנטפליקס, בדיסני פתחו 11 משרות חדשות בתחום הבינה המלאכותית.בוולט דיסני הכריזו על צוות משימה לחקור את פוטנציאל יישומי הבינה המלאכותית על החטיבות השונות בחברה, זאת לצד פרסום 11 משרות חדשות בתחומים השונים של הבינה המלאכותית. היוזמה נועדה לסייע ולפתח פתרונות בינה מלאכותית פנימיים תוך שיתוף פעולה פעולה עם סטארט-אפים בתחום.המשרות שפורסמו נוגעות כמעט בכל פינה בחברה, החל מאולפני וולט דיסני דרך פארקי השעשועים וקבוצת ההנדסה, צוותי הטלוויזיה הפרסום ועוד.קישור לידיעה המקורית מספר מאפיינים חדשים לשימוש פשוט ומהיר יותר ב ChatGPT.ממש לפני סגירת העדכון של שבוע שעבר OpenAI הכריזו על כמה מאפיינים חדשים בצ'ט: הצעות להנחיות בעמוד בית, הצעות להמשך הצ'ט, גרסה 4 כברירת מחדל, מספר קבצים ב Code Interpreter, חיבור לפרק זמן ארוך יותר, וקיצורי דרך במקלדת.להלן הרשימה המלאה :- הצעות להנחיות - בתחילת כל צ'אט חדש תקבלו דוגמאות להנחיות שיסייעו לכם להתחיל את השיח עם הצ'ט.- הצעות להמשך השיח – הצ'ט מציע לכם אפשרויות רלוונטיות להמשך השיחה עם הצ'ט.- הצ'ט זוכר את המודל או הפלגין ששוחחתם איתו בעבר וכאשר תפתחו צ'ט חדש הוא יפתח עם המודל או הפלאגין האחרון ששוחחתם.- ניתן להעלות ל Code Interpreter קבצים מרוביםו לנתח על בסיסם נתונים או לייצר תובנות.- חיבור ארוך יותר, כלומר המערכת לא תנתק אתכם כל שבועיים ותאלץ חיבור מחדש.- ואחרון חביב קיצורי מקשים חדשים לעבודה מהירה יותר, כמו ⌘ (Ctrl) + Shift + ; כדי להעתיק את בלוק הטקסט האחרון או ⌘ (Ctrl) + / כדי לראות את רשימה הקיצורים המלאה.קישור לידיעה המקורית לא עוצרים במידע שכבר קיים במודל, OpenAI משחררים לרשת Crawler כהכנה למודל העתידי.בוט סריקת האינטרנט החדש – GPTBOT מבית OPENAI התחיל לפני מספר ימים לסרוק אתרי אינטרנט ברשת הפתוחה. המטרה כנראה לאמן את המודל העתידי GPT-5. הבוט יאסוף נתונים ציבוריים, ימנע מתוכן רגיש, ויאפשר לבעלי אתרים לבטל את הסריקה באמצעות הגדרת שורת קוד באתר.קישור לידיעה המקוריתקישור לתעוד הרשמי של OpenAI סרטונים מבוססי ה AI כובשים את הרשת והופכים למציאותיים יותר משבוע לשבוע.שבוע שעבר כבש את הרשת סרטון פרומו מבוסס AI לסרט דימיוני שלא קיים בשם Genesis, בהשראת הסרטון הקודם נוצר פרומו דימיוני נוסף שיצר קפיצת מדרגה נוספת באיכות, בשילוב קול, פרצופים של שחקנים אמיתיים ובאיכות העריכה.שני הסרטונים נוצרו בטכנולוגיית AI תוך שימוש ב ChatGPT לתסריט והדמויות, תוכנת Midjourney ליצירת התמונות שבהמשך הונפשו עם Runway Gen-2, הפרצופים הוחלפו עם מודל Roop, הקול נוצר באמצעות ElevenLabs והעריכה בתוכנת CapCut.קישור לכתבה אודות הסרטון Genesisקישור לסרטון Genesis בחשבון היוצרקישור לסרטון החדש של היוצר MarkVisbeekאמזון מציעה למוכרים כלי AI לכתיבת תיאורי מוצרים.אמזון משיקה כלי בינה מלאכותית חדש אשר יסייע למוכרים בפלטפורמה שלה לכתוב תאורים עבור המוצרים שהם מוכרים, כך אישר דובר החברה, וציין את אחת הדוגמאות הראשונות לשילוב מודלי שפה גדולים בעסקי המסחר האלקטרוני שלה.קישור לידיעה המקורית
סגירת חוב משבוע שעבר, Stabily AI מצטרפת לשאר השחקנים ומשחחרת מודל שפה שנועד לסייע בכתיבת קוד.חברת Stability AI השיקה שבוע שעבר את StableCode, מודל הבינה המלאכותית המוביל שלה לכתיבת קוד. כמו אצל שאר השחקניות מטרת המודל לסייע למפתחים מנוסים או למתחילים לשפר את תהליכי הפיתוח שלהם וכתיבת הקוד.לטענת Stability AI המודל החדש משפר את יעילות כתיבת הקוד בצורה משמעותית. המודל אומן על מגוון שפות תכנות באמצעות סט הנתונים מ-stack-dataset (v1.2) של BigCode, הכולל שפות פופולריות כגון Python, Go, Java ועוד, ובהמשך עבר אימון נוסף על סט של 120,000 צמדי הוראות/תגובה בקוד בפורמט אלפקה כדי להתמודד עם אתגרי תכנות מורכבים.לידיעה המקורית לחצו כאןחברת OpenAI רוכשת סטארטאפ קטן בשם Global Illumination והספקולציות אודות כניסתה של OpenAI לתחום הגיימינג מרקיעות שחקים.השבוע חברת OpenAI הכריזה על רכישה של סטארטאפ קטן עם 11 עובדים שנוסד על ידי יזמים שבעבר עבדו בחטיבת ה AI של פייסבוק. החברה שנוסדה ב ספטמבר 2021 פיתחה משחק בשם Biomes, משחק קוד פתוח שמאשפשר לשחקנים לאסוף משאבים ולבנות באמצעותם מבנים במרחב. מזכיר לכם משהו? אכן Biomes מזכירה מאד גם במראה וגם באופי המשחק את Minecraft.חברת OpenAI לא ענתה לשאלות הכתבים ומעבר לכך שהצוות של Global Illumination הולך לשתלב בפיתוח של מוצרי הליבה של OpenAI לא ידועים עוד פרטים. האם ChatGPT יהפוך גם למגרש משחקים? האם OpenAI נכנסת לתחום הגיימינג?לכתבה המקורית לחצו כאן למשחק לחצו כאן לכתבה נוספת בנושא לחצו כאןחוקרים בחברת מטה פרסמו מחקר חדש עם מודל שפה בשם Humpback, מטרת המודל החדש לאפשר למודלי שפה גדולים בקוד פתוח להיצמד בצורה טובה יותר להנחיות של המשתמשים ולשפר את יכולם בצורה עצמאית ואיטרטיבית.חוקרים בחברת מטה חשפו השבוע מחקר ומודל חדש בשם Humpback שפותח על בסיס מודל השפה Llama של מטה. המחקר והמודל החדש נועדו לאפשר למודלי שפה גדולים להיצמד טוב יותר להנחיות המשתמשים תוך עקיפת הצורך בהערות אנושיות או שיפור המודל כך שהמודל היחד ידע לשפר את עצמו לדייק את המענה שלו בצורה אוטונומית.באמצעות שיטה חדשה שזכתה לשם - Self-Alignment with Instruction Backtranslation – (תרגום חזרה של הוראה), חוקרי הבינה המלאכותית של Meta הצליחו לבנות מודל מבוסס לאמה המסוגל לזהות הנחיות איכותיות (שסופקו בסט הנתונים) ולא תוייגו בצורה ידנית. על ידי חיזוי איכותם ולאחר מכן ביצוע אימון עצמי רק לעל פי הנתונים וההוראות האיכותיות ביותר המודל הציג ביצועים טוביום יותר מהמדולים הקיימים כמו Claude, FalconLM, Guanaco ועוד.זו עוד צעד במאמץ של מטה לייצר מודלים של שפה גדולה רגרסיבית שיכולים ללמוד ללא צורך בהתערבות אנושית.לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר לחצו כאןלמידע נוסף בנושא לחצו כאןנחשפים פרטים ראשונים על פרוייקט ה AI החדש של גוגל – Gemini או Generalized Multimodal Intelligence Network המודל החדש של גוגל שאמור להיות המתחרה המשמעותי ביותר של ChatGPT ואפילו לעקוף אותו.זה לא סוד ש OpenAI תפסו את גוגל לא מוכנים כשהושק לראשונה ChatGPT, עך כך יעדיו מסיבות העיתונאים המגומגמות של גוגל, וההשקה המהירה של Bard שבנתיים לא מצליח לספק מענה ראוי K ChatGPT. אבל גוגל כמו גוגל אולי הפסידה בקרב אבל לא במלחמה.
בימים האחרונים נחשפים פרטים חדשים על פרויקט בשם Gemini, מודל שהוא כמו שאר המודלים הסיביים למעשה אוסף של מודלים שידעו לבצע פעולות במגוון תחומים על בסיס הנחיה של המשתמש. Gemini כפי שמתפרסם יהיה מסוגל לייצר תמונת, טקסט, וידאו וסאונד ואפילו לשלב בינהם כמענה למשימות מוגדרות של המשתמש.
בראש הפרויקט עומדים מומחים מ-Google Brain ו-DeepMind. והצפי הוא המודל החדש ישולב במוצרים של Google, כולל באפליקציות העסקיות. מקור מהפרויקט מדווח שסרגיי ברין, אחד המייסדים של Google, מעורב עמוק בפרויקט. כמו כן נראה שהמודל אומן על נתונים רבים בסט הכלים של גוגל כולל תמלילי YouTube, חיפוש, מסמכים ועוד, אך בגוגל מבהירים שהם זהירים לא להפר את זכויות היוצרים.לידיעה המקורית לחצו כאןלכתבה נוספת לחצו כאןלעוד מידע לחצו כאן חברת זום מעדכנת את מדיניות הפרטיות שלה ומסתמן שהיא רוצה לאמן מודלי AI עם נתוני השיחות שלנו.בתחילת השבוע בחברת זום עדכנו את מדיניות הפרטיות של החברה מה שגרם לדאגה בקרב משתמשי האפליקציה. על פרסום של מדען נתונים בשם בראין ג'ונס, תנאי השירות של Zoom מאפשרים כעת אימון AI על ידי קול, פנים ותנודות פנים של המשתמשים מבלי לתת למשתמשים אפשרות לבחור שלא לאמן את המודל על הנתונים שלהם.כתגובה הבהירו בחברה בפוסט שהם פרסמו שאין להם כוונה להשתמש בנתוני השמע, הוידאו או הצ'אט לאימון מודלי AI ללא הסכמת המשתמשים. עם זאת, מומחי פרטיות מזהירים כי ההסכם המעודכן של Zoom אינו מונע מהחברה להשתמש בנתונים אלו מה שגורם לבלבול בקרב משתמשים ודאגה לגבי הפרטיות של השיחות און-ליין בכלי החברה.לידיעה המקורית לחצו כאןלמידע נוסף לחצו כאןלעוד פרטים לחצו כאן עכשיו זה רישמי - גרטנר מיקמה את טכנולוגיות ה GenAI בשיא ההייפ בגרף הייפ הטכנולוגיות שלה, כמו שכולנו יודעים מכאן מגיעה הצניחה הכואבת וההתפכחות לקראת תחילת העובדה על היישומים האמיתיים.במחצית הראשונה של 2023, סטארט-אפים בתחומי ה GenAI צברו השקעות של 14.1 מיליארד דולר, גידול מדהים של למעלה מ כפול 5 בהשוואה לסך כל ההשקעות ב 2022. בעוד שמשקיעים רבים מאמינים שההייפ סביב הטכנולוגיה מופרז, גרטנר אכן ממשקמת אותה בשיא ההייפ שלה ב-2023.אבל, וזה אבל חשוב. בניגוד לטכנולוגיות קודמות קצב האימוץ הצרכני של טכנולוגיות ה GenAI לא דומה לשום דבר שנראה בעבר. הרבה יותר משתמשים והרבה יותר כלים עושים שימוש נרחב בטכנולוגי זו מכיוון שהממשק הרבה יותר פשוט ואינטואיטיבי. בנוסף eMarketer צופה כי אימוץ בינה מלאכותית יצירתית יגדל ל-77.8 מיליון משתמשים בשנים הקרובות, מה שיכפיל את שיעורי האימוץ של סמארטפונים, טאבלטים וטכנולוגיות נלוות נוספות.לידיעה המקורית לחצו כאןלפרסום של גרטנר לחצו כאןהקרב בין הניו-יורק טיימס ל OpenAI מתחמם. לאחר שלפני כמה חודשים בניו-יורק טיימס שינו את המדיניות שלהם כך שלא ניתן יהיה לסרוק את התוכן שלהם לצורך אימון מודלי AI עכשיו הם שוקלים לתבוע את OpenAI, מה שעשוי לעצב מחדש את תעשיית הבינה המלאכותית.החשש העיקרי של הניו-יורק טיימס ברור, והוא ש-ChatGPT עשוי להתחרות בתוכן המיוצר על ידי NYT. החשש הזה גובר כתוצאה מהבוט החדש של OpenAI הפיצו רק שבוע שעבר ומטרתו לסרוק אתי אינטרנט לצורך אימון ושיפור המודל, בנוסף חיפושים המופעלים על ידי בינה מלאכותית בפלטפורמות כמו Bing וגוגל מספקות תגובות ישירות בתוך הצ'ט במקום לקשר לתוכן של המוציא לאור, וכתוצאה מכך התנועה מופחתת לאתרים המקוריים.
למרות ששני החברות היו במשא ומתן על רישוי, הם הגיעו למבוי סתום, ועכשיו NYT שוקלים צעדים משפטיים.
גורמים משפטיים מערכים שניצחון משפטי ל-NYT יכול ליצור תקדים, ולחייב את תעשיית הבינה המלאכותית להעריך מחדש את מקורות הנתונים שלה מה שעלול להגביל את השימוש במודלים אלו ולעכב את התקדמות הטכנולוגיה באופן משמעותי.לידיעה המקורית לחצו כאןבהמשך ישיר לידיעה הקודמת הניסוי של גוגל עם Search Generative Experience (SGE) מתרחב למשתמשים נוספים לצד יכולות חדשות שנועדו לשפר את החוויה של המשתמש.מנגנון החיפוש מבוסס ה AI של גוגל (SGE) ממשיך להתרחב. העדכון האחרון מציג הסברים וסיכומים לאתרי אינטרנט שנוצרו על ידי מודל הבינה המלאכותית, סיכומים אלו כוללים דגש לתחביר את הטקסט באתר, הדגת קטי קוד, הסברים למינוחים מקצועיים ועוד.השיפור במודל מאפשר לשלב תמונות מתוך אתר האינטרנט לצד הסברים למינוחים מקצועיים שמוצגים באתר. זהו שינוי משמעותי מהמודל הקיים של גוגל, היא כבר לא מציגה סיכום קצרצר שנלקח מהאתר לצד הפניה לתוכן המקורי אלא מייצרת סיכום והבהרות לתוכן באתר כך שהגולש לא תמיד צריך להגיע בסוף החיפוש לאתר המקורי.במודל החדש עדיין לא נותן מענה לאתרים שיש להם חומת תשלום, אבל גוגל נמצאת במשא מתן עם אתרים אלו כך שהיא תוכל להציג גם סיכום לתוכן זה.לכתבה המקורית לחצו כאןהאם מודל ה AI של Snapchat פיתח מודעות ויכולות לבצע פעולות בעצמו? אם תשאלו את המשתמשי האפליקציה זה אכן המצב.משתמשי Snapchat התחרפנו במהלך היומיים האחרונים, לאחר שחלקם פרסמו בטוויטר שהצ'אטבוט של סנאפצ'ט מפרסם באקראי סיפורים בשמם, ואינו מגיב להודעות. למרבה המזל, המודל של Snap לא פיתח מחשב עצמאית (עדיין) ובסנאפ אישרו שהבעיה הייתה כתוצאה מתקלה טכנית אשר לטענת החברה טופלה במהירות.לכתבה המקורית לחצו כאן למידע נוסף לחצו כאן אחד התחומים המתפתחים במהירות סביב טכנולוגיית ה GenIAI הוא תוכן גולשים במשחקי דיגיטל, הדוגמא הבאה של חברת GenieLabs ממחישה עד כמה זה הופך לכיף כאשר משלבים GenAI ב Minecraft.מי שמכיר את מיינקראפט יודע שהכיף הגדול היא ביצירתיות האין סופית שהמשחק מאפשר. אבל למרות היכולות האין סופיות (כמעט) לשלב חומרים וליצור איתם חפצים שונים שאחר כך יהפכו לאבני בניין של הסביבה במשחק. השחקנים עדיין מוגבלים לסט החומרים המוגדר מראש ב Minecraft.עכשיו גם מגבלה זו נפרצה בעזרת המוד של GenieLabs, כפי שתוכלו לראות בסרטון בקישור המצורף, שחקני Minecraft יכולים ליצור עכשיו אבני בניין כראות עינהם והכל באמצעות הנחיה טקסטואלית כפי שאנו מכירים אותה מ ChatPGT. כפי שאתם מבינים זה פותח פוטנציאל בלתי מוגבל לחומרים ונכסים חדשים ב Minecraft.לכל חובבי הז'אנר - קישור לסרטון
חנויות אינטרנטיות (או בשמן הנפוץ יותר פלטפורמות eCommerce) שינו באופן מוחלט את התנהלות הכלכלה העולמית ואת דרכי הרכישה של לקוחות. המגוון וההיצע הם אינסופיים והיקפי הפעילות סביב אתרי המסחר האינטרנטיים רק הולכים וצומחים מדי שנה. על רקע הנוף המתפתח של המסחר האלקטרוני, הישארות בקדמת הבמה חיונית עבור עסקים אשר רוצים להמשיך ולשגשג ולהרחיב את טביעת רגלם העסקית.
אימוץ האסטרטגיות הנכונות בתחום המסחר האלקטרוני עשוי לגרום לארגונים למקסם את הפוטנציאל הטמון בפלטפורמת ה eCommerce שלהם, ולמקם את הארגון בקדמת הבמה. אז מהן האסטרטגיות שאנו ממליצים ליישם במטרה לשפר את חווית הלקוח ולהניע מכירות בתחום הדיגיטלי? המשיכו לקרוא.
בצעו אופטימיזציה למסלול הניווט של המשתמשים שלכם
ממשק המשתמש שלכם צריך להיות יעיל ופשוט, ועם זאת מקצועי ובעל פונקציות חדשניות שיגרמו למשתמש להנות מהתהליך עצמו. חשוב שמסע הניווט יהיה פשוט ככל האפשר ויאפשר משתמש למצוא את מבוקשו בקלות ומהירות.שימו דגש על פונקציונליות לצד קלות השימוש – וודאו למשל, שמספר הקליקים שעל המשתמש לבצע כדי להגיע לשלב התשלום הוא מינימלי. צרו תהליך תשלום חלק ומהיר ככל האפשר, שלא יגרום למשתמש להתייאש באמצע ולוותר – נטישת עגלה היא תופעה שכולנו רוצים להימנע ממנה.
בהנחה והינכם מחזיקים מספר ערוצים דיגיטליים (לדוג' פלטפורמת eCommerce ואפליקציה לנייד) לצד חנות פיזית, ודאו שחווית הקניה בכולם חלקה ואחידה. שילוב רב ערוצי הוא קריטי כדי לשמור על שביעות הרצון של לקוחות, וחשוב שהאופטימיזציה במסלול הניווט עליה דיברנו תבוא לידי ביטוי בכולם.
הפכו את מסעות הפרסום שלכם לאוטומטיים
תהליכי אוטומציה שיווקית אשר מבצעים משימות שגרתיות באופן אוטומטי הם כלי מרכזי בעולם השיווק של ימינו. הם תורמים רבות להגברת מעורבות הלקוח והגברת המכירות ולכן כדאי מאוד לעשות בהם שימוש חכם.
תהליכים אלו עשויים לכלול בין היתר שליחה אוטומטית של מיילים וניוזלטרים, פילוח וטיפוח חכם של לידים, התראות ללקוח בהתאמה אישית ועוד.
זכרו שככל שתהליכים אלו יהיו מגובים בדאטה ונתונים על הלקוחות, כך הם יהיו אפקטיביים יותר. בעזרת שילוב התהליך עם מסד הנתונים הארגוני תוכלו לבצע התאמה אישית טובה יותר של קמפיינים והתראות ללקוחות שלכם, ולנתח תובנות העולות מתוך תהליכי האוטומציה בקלות.
הקפידו להשאיר את הלקוחות מעורבים ככל האפשר
ארגונים רבים מבצעים ללא הרף פעולות שיעזרו להם למשוך לקוחות חדשים, ולעיתים נוטשים מאחור מטרה חשובה לא פחות, והיא שמירה על לקוחות קיימים.
פלטפורמת ה eCommerce שלכם היא כלי נהדר לשמירה על מעורבות הלקוחות. זכרו שלקוחות רבים מחפשים 'לשרת את עצמם' ככל האפשר אבל לצד זאת, לקבל מענה מהיר ברגע הצורך.
לכן כדאי לוודא שהפלטפורמה שלכם יודעת לספק את אלה, לדוג' על ידי הקמה של בסיס ידע שיכיל את כלל התשובות הרלוונטיות ללקוח, מדריכים דיגיטליים או כל מידע מהותי אחר.
שירות לקוחות מבוסס בינה מלאכותית
צ'אטבוטים ועוזרים אישיים מבוססי בינה מלאכותית יכולים לשפר משמעותית את שירות הלקוחות בפלטפורמת הסחר הדיגיטלי שלכם על ידי מתן תשובות מיידיות לשאלות של לקוחות, מתן סיוע מותאם אישית בהתאם לאופי הארגוני שלכם ופתרון בעיות יעיל גם מחוץ לשעות העבודה הרגילות.
לקוחות רבים מעידים כי צ'אטבוטים מבוססי AI עוזרים להם לחסוך זמן רב ופעמים רבות מייתרים את הצורך להיעזר בנציג אנושי. קיצור זמני ההמתנה של הלקוח והמענה המהיר והזמין לחלוטין מסייעים בשמירה על שביעות רצונו וכמובן, מפחיתים גם את הצורך של ארגונים רבים להחזיק בסוללת נציגי שירות אנושיים.
ארגונים רבים כבר עושים שימוש בטכנולוגיה החדשה ובעזרתה משפרים ומעמיקים את החוויה שהם מעניקים ללקוחות. זה בדיוק הזמן להצטרף ולרתום את כוחה של הטכנולוגיה לשיפור פעילות ה eCommerce שלכם!
בחרו את פלטפורמת הסחר האלקטרוני המתאימה לכם
בדיוק כמו בכל בחירה של מערכת ארגונית כזו או אחרת, חשוב גם כאן למפות את צרכי הארגון ולהבין אלו תכונות יעזרו לענות על צרכיו במדויק, ובעקיפין כמובן גם על צרכי הלקוחות שלכם.
ודאו שהפלטפורמה מותאמת למודל העסקי שלכם (B2B / B2C), ודאו שהיא מסוגלת לספק את החוויה הייחודית שאתם מבקשים ליצור, ושהיא תואמת את אופי הארגון שלכם.
כמובן, ככל שמידת ההתאמה תהיה גבוהה יותר, כל תוכלו להפיק את המירב מפלטפורמת הסחר האלקטרוני שלכם, לגרום לשביעות רצון הלקוח ולהניע מכירות.
אנו מזמינים אתכם להכיר את פלטפורמת k-Vision מבית קמדיה על גביה מוטמעת פלטפורמת סחר האלקטרוני שתעזור לכם להרחיב את יכולות הסחר הדיגיטלי שלכם. הפלטפורמה מותאמת למגוון מודלים עסקיים והינה בעלת מאפיינים רבים שיעזרו לכם למקסם את הפעילות שלכם ואת שביעות הרצון של הלקוחות. היא כמובן מכילה את כלל המאפיינים שהזכרנו במאמר, והרבה מעבר! רוצים פרטים נוספים? לחצו כאן.
נתחיל בפסיקה שהסעירה בתחילת השבוע את הרשת בכלל ואת יוצרי ה AI בפרט, וקבעה בתחילת השבוע כי לא ניתן לקחת בעלות ולרשום זכויות יוצרים על יצירות אמנות שנוצרו על ידי בינה מלאכותית.השופטת שפסקה נגד ד"ר תאלר כתבה בהחלטתה כי מעולם לא הוענקו זכויות יוצרים לעבודה שלא הייתה בה יד מכוונת אנושית, והוסיפה כי החלק האנושי ביצירה היא דרישת יסוד לצורך זכויות יוצרים. היא הביאה תימוכין מהמקרה המפורסם של "סלפי הקוף", מקרה משנת 2011 בו קוף צילם את עצמו באמצעות מצלמה שהוצבה על חצובה ביער באינדונזיה. בזמנו בית המשפט נאלץ להכריע בשאלה למי שייכות זכויות היוצרים לצילום, לקוף או לבעל המצלמה. באותו מקרה ולאחר הליך משפטי ארוך קבע בית משפט לערעורים בארה"ב כי זכויות יוצרים מוענקות אך ורק לבני אדם. למרות זאת ציינה השופטת כי היא מודעת לעובדה שאנו נכנסים לתקופה יצירות רבות יהיו משולבות בבינה מלאכותית יוצרת, ואז כמות המאמץ האנושי שתושקע ביצירה תשפיע על החלטת זכויות היוצרים בה."כניסה עדכנית לגן עדן" - היצירה שבמוקד המאבק המשפטי של סטיבן תאלר.לידיעה המקורית לחצו כאןהשבוע חברת Stability-AI שחררה עדכון גרסה לממשק יצירת התמונות StableSwarmUI.פרויקט הקוד הפתוח StableSwarmUI הוא ממשק אינטרנט מודולרי ליצירת תמונות מבוססות בינה מלאכותית יוצרת באמצעות Stable Diffusion. ממשק זה בדומה לממשקי משתמש אחרים כמו ComfyUI, או automic1111 נועדו לאפשר למשתמשי קצה להתקין סביבה פשוטה בה הם יכולים לייצר במחשב המקומי תמונות עם תמיכה בהתקנה של מודלים ותוספים שונים. לספריית הפרוייקט ב GitHub לחצו כאןבאיחור אופנתי Midjourney מוסיפים את פיצ'ר שמאפשר לשנות חלקים בתמונה, Inpainting כפי שהוא נקרא אצל המתחרים.השבוע באיחור של כמה חודשים סוף סוף הגיע הפיצ'ר שכולם המתינו לו, היכולת לשנות אזורים מסויימים בתמונה באמצעות הנחיה טקסטואלית. אפשרות זו שקיימת כבר זמן רב ב Stable Diffusion ו Dall-E של Open AI. אפשרות זו Vary (Region) מופיעה לאחר הגדלת התמונה לצד פונקציות הרמיקס הקיימות "VaryStrong" ו-"Vary Subtle". באמצעות סימון אזור מסויים בתמונה ניתן להגדיר בתוספת הנחיה טקטואלית מה נדרש לשנות בתמונה.להוראות השימוש לחצו כאןטכנולוגיה ישירות מסט הצילומים של מסע בין כוכבים. מטה (פייסבוק) משחררת מודל (או למעשה אוסף מודלים) עוצמתיים שמשמשים כמתרגם אוניברסלי לזיהוי והמרה של טקסט לקול, קול לטקסט וכל זאת תוך תרגום למגוון רחב של שפות שונות.חברת מטה חשפה השבוע את המודל SeamlessM4T מודל תרגום אוטומטי רב-לשוני שתומך במגוון רחב של שפות. הפרסום של מטה אודות המודל נפתח בהצהרה "היום, אנו מקרבים את העולם עם מודל זיהוי ותרגום חדשני". המודל המודולארי מסייע לאנשים מרקעים לשוניים שונים לתקשר ללא מאמץ.המודל תומך בפורמטים הבאים (S2ST) תרגום מדיבור לדיבור, (S2TT) תרגום מדיבור לטקסט, (T2ST) תרגום מטקסט לדיבור, (T2TT) תרגום מטקסט לטקסט, וזיהוי דיבור אוטומטי. מגוון השפות רחב מאד והוא תומך בקלט דיבור של 101 שפות, קלט ופלט של 96 שפות בפורמט טקסטואלי, ופלט, כלומר המרת טקסט לדיבור ב 35 שפות.מדובר בטכנולוגיה שעשויה לשנות לחלוטין את צורת התקשורת הגלובלית בין בני אדם, אך כרגע למרות שהיא שוחררה במודל קוד פתוח רישיון השימוש הוא למחקר בלבד ולא לשימוש מסחרי.לידיעה בבלוג של מטה לחצו כאןלקוד המקור לחצו כאן לקישור למאמר לחצו כאןחברת OpenAI משחררת עדכון ל API של החברה עם יכולת לבצע "כוונון עדין" למודל GPT-3.5 Turbo באמצעות נתונים שלכם או של הארגון.היכולת לבצע Fine Tuning או כוונון עדין למודלי שפה גדולים חיוני לעבודה עם נתונים ארגוניים ולכן העדכון ל API של GPT-3.5 Turbo כל כך חשוב. במקביל החברה הודיעה שבסתיו הקרוב הם גם ישחררו את היכולת לבצע כוונון עדין למודלGPT-4.כוונון עדין או Fine Tuning מאפשר להזין נתונים אישיים או ארגוניים למודל GPT-3.5 Turbo במטרה לשפר את היכולות שלו עבור משימות ארגוניות ספציפיות. השימושיים המרכזיים כוללים יכולת לשפור את השליטה (היגוי) בתוצאות שהמודל מפיק בהתאם להנחיה שהוא מקבל, הקפדה על עקביות גבוהה יותר בפלט שהמודל מייצר והתאמה אישית של הטון והסגנון של הטקסט שהמודל מייצר. כוונון עדין מאפשר גם הקטנה משמעותית (עד 90%) באורך ההנחיה שהמודל מקבל ובכך להפחית את העלויות של זמן העיבוד.לידיעה המקורית לחצו כאןלהוראות היישום לחצו כאןמחקר חדש של IBM חושף ש 1.4 מיליארד עובדים יצטרכו לעבור הכשרות וללמוד מיומנויות חדשות בשלוש שנים הקרובות כתוצאה מהופעתה של הבינה המלאכותית היוצרת.כולנו שמענו את זה אלף פעמים: בינה מלאכותית לא תחליף אותך, אדם המשתמש בבינה מלאכותית יעשה זאת. אך האם זה באמת נכון? נראה שמנהלים ברחבי העולם חושבים כך. על פי סקר חדש של IBM שנערך בקרב 3,000 מנהלים, 87% מהמנהלים צופים שהבינה היוצרת תגדיל את כמות התפקידים בארגון במקום להחליף אותם.עם זאת, המנהלים בסקר העריכו כי 40% מכוח העבודה שלהם (כלומר כ-1.4 מיליארד עובדים מתוך 3.4 מיליארד מכוח העבודה העולמי) יצטרכו ללמוד מיומנויות חדשות ב 3 שנים הבאות כדי להסתגל לשינויים שהבינה המלאכותית תייצר בעסק שלהם.לידיעה המקורית לחצו כאןלדוח עצמו לחצו כאןצוות של אנשי גוגל לשעבר משיקים מודל יצירת תמונות חדש ומציגים תוצאות מרשימות ביותר, ויש גם טוויסט בעלילה, ששאר המתחרות עוד לא פיצחו בצורה טובה – המודל משלב טקסטים בצורה מרהיבה בתמונות, הכירו את Ideogram.עוד מחולל תמונות אתם שואלים ובצדק?האם אין לנו מספיק בין Midjourney, Dall-E 2 של OpenAI ו- Stable Diffusion ובכן, מסתבר שיש עוד כמה טריקים שלא פוצחו עד הסוף. הכירו אתIdeogram הכולל צוות של בוגרי ברקלי, אוניברסיטת קרנגי מלון, אוניברסיטת טורונטו וגוגל בריין.החבורה הזו פתרה סוף סוף בעיה שהטרידה את רוב מחוללי התמונות הפופולריים עד כה, וזו היכולת לייצר טקסט אמין בתוך התמונה, כגון כיתוב על שלטים ולוגו של חברה.הסטארט-אפ מטורונטו השיק השבוע את הפלטפורמה שלו עם מימון של 22.3 מיליון דולר קנדי וממשק משתמש מבוסס דפדפן שכרגע נראה מאד בסיסי אבל מפיק תוצאות מרהיבות במיוחד. האם נמצא סוף סוף האיום על מיד'גרני יקירנו ?לאתר הפלטפורמה לחצו כאןהסטארטאפ הישראלי AI21 Labs נכנס לנעליים הגדולות של OpenAI ומשיק כלי חדש לזיהוי טקסטים שנוצרו על ידי בינה מלאכותית יוצרת.לפני כחודש הודיעה OpenAI כי הכלי שפיתחה לזיהוי טקסטים מבוססי בינה מלאכותית יוצרת נסגר מכיוון שאחוזי הזיהוי שלו צנחו בצורה משמעותית. מי שנכנס לנעליים הגדולות של OpenAI הוא הסטארטאפ הישראלי AI21 Labs. החברה השיקה כלי חדש לזיהוי טקסטים שיוצרו על ידי כלי ה AI שונים.לפי דברי החברה הכלי החדש משתמש בשילוב של מודלים בכדי לסמן איזה חלק של הטקסט שהוא קיבל נוצר על ידי AI. בנוסף, הכלי מתחבר ל-Wordtune, ובכך מאפשר למשתמש לשכתב את החלקים שסומנו ככתובים על ידי AI.מבדיקות פנימיות שערכו בחברה הם מצאו שהכלי הגיע למעל 99% דיוק בזיהוי, ובניגוד לכלים אחרים הוא יכול לזהות שילוב של טקסט שנוצר על ידי AI ואחר שנכתב על ידי בני אדם ולסמן רק את החלקים שנוצרו על ידי ה AI.לידיעה המקורית לחצו כאןלכלי הבדיקה לחצו כאןנראה שכל שבוע מופיע מודל חדש לכתיבת קוד. השבוע תורה של מטה (פייסבוק) להכריז על מודל השפה שלה לכתיבת קוד - Code Llama.מטא שחררו השבוע מודל אשר אומן במיוחד לכתיבת קוד. המודל מבוסס על המודל שפה גדולה של מטה - LLaMA 2 והוא כולל חצי טריליון טוקנים נוספים של קטעי קוד. המודל מגיע בכמה גרסאות שונות: גרסה בסיסית Code LLaMA לצורכי תכנות בסיסיים ומאומנת על חצי טריליון טוקנים. גרסת פייתון Code LLaMA Python אשר כוללת 100 מיליארד טוקנים נוספים המכילים קטעי קוד בפייתון. וגרסת הוראות אשר אומנה במיוחד בכדי לייצר מהנחיות בשפה טבעית "מיני תוכנות קוד" או "מיני אפליקציות" שנועדו לבצע פעולות ספיצפיות.למודל גם אורך חלון ארוך במיוחד של 100K טוקנים מה שמאפשר שילוב קטעי קוד ארוכים יותר וקבלת פתרונות מלאים יותר.להכרזה הרשמית של מטה לחצו כאןלמודל עצמו ב GitHub לחצו כאןלמחקר עצמו לחצו כאןב Youtube הכריזו השבוע על שותפות עם תעשיית המוזיקה לפיתוח בינה מלאכותית אחראית.צוות הניהול בגוגל שאחראים על YouTube מקווים באמצעות היוזמה להוביל יצירתיות עתידית מבוססת בינה מלאכותית יוצרת תוך שיתוף פעולה עם גורמים מסחריים ועצמאיים בתעשיית המוזיקה. המטרה היא כמובן לייצר מודלי מוזיקה חדשים אך כאלו שגם יגנו על אמנים. שיתוף פעולה זה יוצא לדרך בשיתוף יוניברסל מיוזיק גרופ, שכולל כוכבים כמו אניטה, ריאן טדר מוואן ריפבליק ועיזבונו של פרנק סינטרה.ההכרזה כוללת שלושה עקרונות מנחים:עיקרון 1: הבינה המלאכותית נמצאת כאן והכוונה לאמץ אותה באחריות יחד עם שותפי המוזיקה של YouTube.עיקרון 2: בינה מלאכותית פותחת עידן לביטוי יצירתי, אבל היא חייבת לכלול את ההגנות המתאימות לצד פתיחת הזדמנויות לשותפים מוזיקליים חדשים שמחליטים להשתתף.עיקרון 3: בנינו ב Youtube מערך שלם לבניית אמון ומשיניות בטוחה לתעשיית התוכן המוזיקלי והוידאו. עכשיו אנו מרחיבים אותם כדי לעמוד באתגרים שמציגה טכנולוגיית ה AI.להכרזה המקורית לחצו כאן
בעולם התעסוקה של ימינו שנשלט רבות על ידי הטכנולוגיה, (בייחוד לאור מגיפת הקורונה והשינויים הארגוניים שהתרחשו בעקבותיה) יצירת חווית עובד דיגיטלית טובה היא פעולה מהותית לכל ארגון שמחזיק בראייה עתידית. ב"חווית עובד דיגיטלית" לא מדובר בהכרח על אימוץ הכלים הטכנולוגיים העדכניים ביותר, אלא ביצירת סביבה ארגונית דיגיטלית שבה העובדים מרגישים שהם נתמכים ומועצמים באופן שעוזר להם לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם. ככל ששגרת ה'תעסוקה ההיברידית' נכנסה לחיינו ועובדים רבים ממשיכים לעבוד מרחוק גם שנים לאחר המגיפה, ארגונים צריכים למצוא דרך להציע את אותן האפשרויות ליצירת שיתופי פעולה פנים ארגוניים ולאפשר לעובדים להפיק את מלוא הפוטנציאל הטמון בהם. נתחיל בהגדרה – מהי חווית עובד דיגיטלית (DEX)?חווית עובד דיגיטלית מתייחסת למסע העובדים בעת האינטראקציה עם כלים טכנולוגיים בארגונם.ככל שהארגון הופך גלובלי והעבודה נעשית מרוחקת, חווית עובד דיגיטלית מבטיחה שעובדים יוכלו לתקשר בצורה חלקה, ולשתף פעולה עם שאר הקולגות שלהם בצורה אידיאלית.חווית העובד הדיגיטלית נמדדת מרגע העסקת העובד ולאורך כל התקופה בה הוא ממשיך את פעילותו בארגון. היא משפיעה רבות על מעורבות העובד, פיתוחו והפרודוקטיביות שלו.היכן חווית העובד הדיגיטלית פוגשת עובדים בארגונים?לעובדי הארגון אינטראקציות רבות עם טכנולוגיות שונות מדי יום. החל מכניסה למחשב, מענה למיילים, השתתפות בפגישות מקוונות (zoom, teams) ועוד. ואם נצלול שכבה אחת מטה, אז כמעט כל מחלקה בארגון מסתמכת על מערכת טכנולוגית ספציפית שמסייעת לה בפעולות השגרה. לדוג' מערכות ניהול ויצירת תוכן עבור אנשי השיווק, מערכות CRM עבור אנשי המכירות וכו'. חווית עובד בא לידי ביטוי גם ביכולת של העובדים להתמודד עם תקלות טכניות במערכות הללו כאשר הם נמצאים רחוק מעובדי הIT בארגון. כפי שניתן לראות, חווית עובד בהחלט מלווה את כל מסע העובד על פני מגוון פעולות שגרתיות ויש לה חשיבות המכרעת. כיצד יצירת חווית עובד דיגיטלית טובה תורמת לארגון?שביעות רצון גבוהה יותר בקרב העובדיםככל שהעובדים מסוגלים לבצע את עבודתם בצורה חלקה, ללא הפרעות ותקלות ועם יכולת לתקשר עם שאר עובדי הארגון בצורה חלקה ונוחה, כך הם יהיו מרוצים יותר ויבצעו את עבודתם ביעילות.מעבר לכך, בדיוק כפי שהלקוחות שלנו מצפים לחוויות מותאמות אישית, כך גם עובדי הארגון מעריכים חוויות דיגיטליות מותאמות לצרכיהם. אפשרו לעובדים להתאים אישית את הממשקים שלהם, להגדיר העדפות ולתעדף משימות, והפכו את סביבת העבודה הדיגיטלית שלהם ליותר אינטואיטיבית ומתואמת לצרכים הייחודיים ולסגנונות העבודה שלהם.שירות לקוחות טוב יותרקשה לערער על הקשר החזק שקיים בין שביעות רצונו של העובד לשביעות רצונו של הלקוח. עובדים שבעי רצון שמרגישים שיש בידם את הכוח לשלוט בפעולות היומיום במסגרת הארגונית, ולבצע אותן בצורה הטובה ביותר יצליחו לתפקד ביעילות מוגברת.וברגע שנק' המגע של העובד והלקוח יפגשו, סביר שהשירות שהלקוח יקבל יהיה טוב יותר.כמובן, לא מדובר בהכרח על העובדים העוסקים במתן שירות ללקוחות. החוויה של הלקוח נמדדת בסופו של על ידי כלל עובדי הארגון, אלא שנמצאים בחזית ומאחורי הקלעים כאחד.כשהעובדים מרוצים ושבעי רצון, התוצרים שלהם יהיו טובים יותר, וזה יבוא לידי ביטוי בכלל נקודות המגע של הארגון עם הלקוח.גיוס עובדים חדשים ושימור עובדים קיימיםטרנדים בתחומי רווחת העובד ימשיכו וישתנו כל הזמן, אבל דבר אחד יישאר בטוח: ככל שחווית העובדים טובה יותר, כך גדל הסיכוי שהם יישארו בארגון לאורך זמן. מעבר לכך, בתהליכי גיוס של עובדים חדשים, הם ירצו לדעת שהארגון שלכם הוא מקום נוח לעבוד בו, וזו הסיבה שחווית העובד חייבת להיות חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה הארגונית שלכם. תמיכה ושיפור שיתוף הפעולה הבין ארגוניכפי שציינו קודם לכן, עבור עובדים העובדים מרחוק, היכולת ליצור קשר ולשתף פעולה עם שאר הקולגות בצורה חלקה היא חיונית. וכשהיא קיימת, היא מקלה רבות על התקשורת ומחזקת את הקשרים הבין אישיים בתוך הארגון, לא משנה מה המרחק הגיאוגרפי בין העובדים. ככל שיצליחו לעשות זאת בצורה הטובה ביותר, המרוויחים הגדולים ביותר יהיו הארגון וצרכיו אשר ייענו בצורה הטובה ביותר. לסיכום,יצירת חווית עובדים דיגיטלית אידיאלית היא מסע הדורש מחויבות לאימוץ טכנולוגיה התומכת בצרכי העובדים ומשפרת את החוויה הכוללת שלהם. על ידי מתן עדיפות לכלים ידידותיים למשתמש, יצירת חוויה בהתאמה אישית ויצירת מצע נוח לשיתוף פעולה פנים ארגוני, ארגונים יכולים לשפר את חווית העובד הדיגיטלית ולבסס תרבות ארגונית משגשגת ומוצלחת. אחת מחוזקותיה של K-Vision - פלטפורמת ניהול החוויות הדיגיטליות מבית קמדיה היא ביכולת שלה לשפר משמעותית את חווית העובד הדיגיטלית בארגונים. בעזרתה תוכלו למשל, לבצע בקלות פעולות כמו אחסון, ארגון ושיתוף של נכסים דיגיטליים כגון תמונות, סרטונים ומסמכים בין כלל הגורמים בארגון ולהקל עם זרימת המידע בין העובדים והשותפים שלכם. הפלטפורמה שלנו תספק לעובדי הארגון שלכם חוויה דיגיטלית ייחודית ותסייע במינוף יכולות העובדים ובהתאם במימוש הפוטנציאל הארגוני. לחצו כאן לפרטים נוספים.
1. החברים ב OpenAI ממשיכים להשיק פי'צרים ולחגוג את הבאזז שכל הכרזה שלהם מייצרת. אז הפעם זו גרסה מותאמת של Chat-GPT לסביבה הארגונית.מנקודת המבט שלנו יש כאן הרבה באזז ופחות עדכונים טכנולוגיים, זאת בנוסף להרבה פרסומים שהחליטו בטעות (או שלא בטעות) להציג מאפיינים חדשים שלא קיימים.ראשית, הרבה מהמאפיינים החדשים שהוצגו בגרסה הארגונית קיימים כבר בגרסה של ChatGPT ב Azure של מייקרוסופט או ב API של המוצר הקיים. שנית, אלו שחדשים בעיקר נארזו שיווקית מחדש.אז מה בכל זאת יש בהכרזה:1. בניגוד לפרסומים המידע לא ישב בענן הפרטי של הארגון אלא יהיה מוצפן ומותאם ל SOC 2 בשרתי OpenAI - חדש !2. ניתן יהיה לחבר עובדים של הארגון באמצעות SSO (חיבור עם פרטי הגישה של הארגון ובצורה מאובטחת) - חדש !3. למשתמשים הארגוניים יוסרו כל המגבלות של כמות הפניות שניתן לבצע - גם ב API הקיים כיום אין מגבלה.4. אורך חלון הקונטסקט הוא 32K - קיים כבר מזמן במודל gpt-4-32k.5. הפיצ'ר האהוב Code Interpreter הופך ל advanced data analysis - הפיצ'ר הקיים באריזה הארגונית שלו מאד מאד מעניין - זה אחד השינויים המשמעותיים ביותר.6. למנהלי המערכת תיהיה גישה לדשבורד שמציג נתונים על הפעילות שלהם בארגון - חדש !7. פי'צר חדש שהם לא כל כך הרחיבו מאפשר לייצר תבניות מוגדרות מראש בהתאם לצרכים של המתמשים השונים - חדש ומתבקש !!לידיעה המקורית לחצו כאן2. מודל חדש של יוצאי גוגל עושה כותרות ברשתות החברתיות (תרתי משמע), המודל החדש של ideogram מצליח סוף סוף לשלב טקסטים בצורה טובה בתמונות סינטטיות.ביום שישי ממש אחרי סגירת המהדורה של שבוע שעבר נפתח לציבור מודל חדש של קבוצת יזמים בינהם יוצאי גוגל ומחלקות המחקר של חלק מהאוניברסטאות המובילות. אז נכון אלו לא היו חדשות מרגשות, התרגלנו לכך שכל שבוע צץ מודל חדש ליצירת תמונות (רובם דרך אגב וריאציות של SD). הפעם המקרה קצת שונה, ראשית לא בטוח שזה מודל מבוסס SD, שנית הוא מצליח להתמודד עם סוגיית הטקסט בצורה די מרשימה. ואכן הרשת הוצפה מהר מאד בודגמאות לתמונות סינטטיות עם טקסט שנוצר במודל.מאז נרשמו למודל מעל 90 אלף משתמשים חדשים ונוצרו בו מעל שלוש מיליון תמונות בארבעת הימים הראשונים להשקתו בציבור הרחב.לידיעה המקורית לחצו כאןקישור לכלי.3. גוגל משיקה כלי חדש שלמעשה מורכב מ 10 כלים שונים שנועדו לסייע לכותבי שירים, בעיקר ראפרים לבצע מניפולציות שונות על טקסטים, לדוגמא לפרק מלים, למצוא מילים נרדפות, מושגים דומים, חריזות ועוד.הכלי החדש - TextFX - נוצר עבור ראפרים על ידי ראפרים בשיתוף מדענים של גוגל, הוא נבנה מעל PaLM 2 מודל השפה הגדול של גוגל. מטרת הפרויקט באמצעות עשרת הכלים השונים שאוחדו תחת ממשק אחד הוא להרחיב את תהליך הכתיבה של יוצרים על ידי הרחברת האפשרויות והיצירתיות באמצעות שילוב של טקסט ושפה.למרות שהוא נוצר במקור לראפרים, זה כלי מצויין לכל מי שרוצה להרחיב (אני מניח שכרגע בעיקר באנגלית) את יכולות הכתיבה שלו בין אם זה שיר, מאמר או פוסט שיווקי.מה שיפה בכלי הזה, הוא שבניגוד לשאר כלי ה AI שצצים כל בוקר, הוא נוצר כדי להעצים את היוצר ולא להחליף אותו. וזו התפיסה שצריכה להוביל כיום גם אותנו כאשנים פרטיים ובעיקר בארגונים – כיצד לשלב את כלי ה AI בכדי להעצים את העובדים לא להחליף אותם.לידיעה המקורית לחצו כאןקישור לכלי4. עוד כלי חדש מבית גוגל מאפשר לסמן ולזהות תמונות שנוצרו בכלי בינה מלאכותית יוצרת, הכלי SynthID נועד לסייע לארגונים להתמודד עם זכויות היוצרים והמניפולציות על תמונות קיימות.עושה רושם שלצד הפיתוחים המהירים של כלים ומודלים חדשים מבוססי בינה מלאכותית יוצרת, החברות הגדולות גם מפתחות כלים שיסייעו לשמור על שימוש אחראי בטכנולוגיה החדשה כחלק מהמוצרים שלהם. מוצר או פיצ'ר חדש כזה הוא ה SynthID של גוגל שהוכרז השבוע ב Cloud Next ’23. פיצ'ר זה אשר כרגע הוכנס ל Imagen מודל הטקסט לתמונה של גוגל זמין באמצעות ה Vertex AI ב Google Cloud.שימוש ב SynthID מאפשר לסמן תמונות שבוצעו בהם שינויים או נוצרו על ידי בינה מלאכותית יוצרת באמצעות "סימן מים" שלא נראה לעין האנושית. גוגל מתכננת לשלב את הטכנולוגיה במוצרים נוספים שלה בכדי שניתן יהיה להציג למשתמשים ולקוחות ברחבי האינטרנט סימן שיפריד בין תכנים שנוצרו על ידי בינה מלאכותית לבין תכנים שנותרו על ידי בני אדם.לידיעה המקורית לחצו כאן5. ממשיכים עם גוגל, וההרחבה של השירות Duet AI, כי השבוע זה היא השבוע שבו היא החזירה את הצבע ללחיים שלה עם גל הכרזות משמעותי כחלק Cloud Next ’23אז ראשית לפי שנצלול להרחבה של Duet AI מי שרוצה להתעדכן אני מציע לו להתעמק ברשימת הכרזות ה AI של גוגל באתר שלהם, יש שם רשימה מכובדת מאד של מאפיינים וכלים חדשים (מצורף קישור בהמשך).מבין ההכרזות של גוגל, בלטה ההודעה על ההרחבה של Duet AI – מסייע מבוסס בינה מלאכותית שמוטמע במוצרים ה"-אופיס" של גוגל בענן. Duet AI שנחשף לראשונה ב-Google I/O נועד לעזור למשתמשים בתוך המוצרים של גוגל בדומה ל-Copilot של מיקרוסופט.המוצר יהיה זמין לקהל הרחב בהמשך השנה, בעוד שמשתמשי Google Workspace יוכלו לקבל גישה לתקופת ניסיון בחינם כבר עכשיו. חווית השימוש שלנו בכל הכלים הארגוניים צפויה להשתנות בצורה חסרת תקדים בתקופה הקרובה, האם הארגון שלכם מוכן לכך ?קישור למידע נוסף על Duet AI קישור לרשימת ההכרזות ב Cloud Next ’236. ואי אפשר בלי ידיעה על מודל בינה מלאכותית חדש מבית Meta, השבוע הם הכריזו על מודל ראייה ממוחשבת חדש בשם DINOv2 וכלי נוסף בשם FACET שנועד לוודא שהשימוש במודל הראייה החדש נעשה בצורה הוגנת/ראויה.עושה רושם ש Meta הולכים על כל הקופה בכל הנוגע לשחרור מודלים בקוד פתוח _Open Source) השבוע הם משחררים תחת רישיון אפאצי' 2 את הגרסה השניה למודל הראיה הממוחשבת DINO שהם השיקו במאי 2021. המודל נועד לאפשר לחוקרים ומפתחים לבצע משימות מיון, חיבור לקבוצות וזיהוי אובייקטים בתמונות באמצעות למידה עצמית, ללא תיוג. השבוע הם משחררים גרסה משופרת של המודל שלפי הפרסום שלהם מבצע את פעולות המיון, סיווג וזיהוי בצורה טובה יותר מכל מודל אחר שקיים כיום והכל תחת רישיון קוד פתוח לשימוש הציבור.במקביל למודל החדש מטה משחררים כם כלי בשם FACET ראשי תיבות של FAirness in Computer Vision EvaluaTion- מטרת הכלי החדש היא לוודא שהתוצאות שמתקבלות בתהליכי הסיווג, מיון, וזיהוי בכלי ראיה ממוחשבת כמו Dino ואחרים מייצר תוצאות ללא הטיות כך שהשימוש בהם יספק תוצאות הוגנות וראויות. זו שוב דוגמא לאחריות שהחברות לקוחות על עצמן בכדי לוודא שהשימוש בכלי שלהם אכן אחראי.קישור לידיעה המקוריתקישור לדף המודלקישור לקוד המודל ב GitHub7. חדשות AI מקומיות זה תמיד כיף, השבוע פורסם שיש לנו יוניקורן חדש – לאחר גיוס AI21 מגיעה לשווי 1.4 מיליארד דולר.תמיד כיף לשמוע על חברה ישראלית שמפתחת מודל בסיסי (Foundation Model) ומצליחה להתחרות בענקיות מייקרוסופט, גוגל, מטה ועוד. חברת הבינה המלאכותית הישראלית, AI21 Labs, גייסה 155 מיליון דולר לפי שווי של 1.4 מיליארד דולר בסבב גיוס שלישי.אבל עם כל הכבוד לגיוס, אותנו יותר מעניין – What In it for US...אז כמו Open-AI גם AI21 מרחיבה את פעילותה לתחום העסקי עם השקה של הכליBusiness Wordtune שנועד לאפשר שימוש בטוח מבוסס יישומים עסקיים בסביבה הארגונית. כמו שאר המוגלים גם הכלי של AI21 יודע לסכם טקסטים, לבצע חיפוש סמנטי בתכנים של הארגון וכמובן גם ליצור טקסטים חדשים לפי תבניות תוכן מוגדרות מראש.קישור לידיעה המקוריותקישור להודעה על הגיוס8. עדכון גרסה נוסף לממשק יצירת התמונות AUTOMATIC1111למי שלא מכיר AUTOMATIC1111 הוא ממשק ווב בקוד פתוח שלמעשה מאחד תחת ממשק משתמש אחד מגוון רחב מאד של כלים ומודלים שפותחו סביב Stable diffusions במקום אחד. הכלי והקוד הפכו לנפוצים מאד שכן היכולת להתקין את הכלי והמודלים בצורה מקומית על המחשב וליצור באמצעותם תמונות מבוססות SD הפכה לפשוטה מאד.אז עכשיו הושקה גרסה משמעותית חדשה 1.6.0 עם עשרות רבות של עדכונים ותיקוני באגים. מי שלא מכיר ממליץ בהחלט להתקין ולהתנסות. נדרש קתץ ידע טכני אבל האפשרויות אחר כך בלתי מוגבלות.קישור לרשימת העדכונים ב GitHub9. אז כנראה שב OpenAI בכל זאת מודעים לקיומנו (או שזה סתם מזל וטיימינג נכון), החברה שחררה ממש אתמול מדריך שימוש ב ChatGPT למורים.המדריך כולל הצעות ורעיונות לשימוש נכון עם ChatGPT לצד הסבר על המגבלות של הכלי. במדריך החברה מדגישה לצד היתרונות שיש בשימוש במודלי בינה מלאכותית בלימודים יש לקחת גם בחשבון את המגבלות ההטיות וההזיות שהכלי עלול ליצור. המדרים כולל דוגמאות לפרומפטים, משחקי תפקידים עם מודל הבינה, יצירה של מבחנים, פאזלים, תוכניות למידה ועוד. קישור להכרזה המקורית10. לסיום, אומנם זה לא מוצר חדש אבל הוא בהחלט ראוי להיכנס לעשרת הידיעות של השבוע – הכלי kombai יודע לקבל עיצוב של Figma ויכול להפוך אותו בלחיצת כפתור עם AI לקוד HTML.המוצר של Figma נהדר ליצירת עיצובים למערכות ואתרים וסוייע לעשרות רבות של ארגונים ביצירה של מוצרים דיגיטליים. אבל בסוף התהליך תמיד צריך ל-"הוריד" את העיצוב לפיתוח, ובשלב הזה Figma פחות מסייע בתהליך. הכלי החדש kombai מרחיב את היכולת של קבלת ה CSS מ Figma ויוצר באמצעות כלי בינה מלאכותית יוצרת קוד מחולק למודולים אשר מתאים להרחבה ושיפור על ידי מתכנתים אנושיים לצד התאמה לסביבה רספונסיבית.קישור לכלי
1. נפתח את הסקירה השבועית עם מגזין הטיימס שמציג את רשימת 100-האנשים המשפיעים בתחום הבינה המלאכותית.מגזין הטיימס הציג השבוע על השער שלו את רשימת 100 הדמויות המשפיעות ביותר בתחום הבינה המלאכותית לשנת 2023. כריכת המגזין שאוירה על ידי ניל ג'יימיסון, מציגה 28 דמויות מובילות כגון סם אלטמן מ-OpenAI ודמיס חאסביס מ-Google DeepMind. הרשימה הורכבה בסיוע דמויות מוביליות בתעשיית ה AI ומציגה את חלוצי התחום שמעצבים את העתיד של כולנו. הרשימה כוללת 43 מנכ"לים ומייסדי חברות, 41 נשים, ורשימה ארוכה של דמויות מיוחדות ולא שיגרתיות החל מסנהה רבנור בת ה-18 ועד ג'פרי הינטון בן ה-76.לרשימה לחצו כאן2. חברת Intuit ענקית התוכנה הפיננסית האמריקאית חושפת עוזר מבוסס בינה מלאכותית במוצרי התוכנה הפיננסיים שלה TurboTax, QuickBooks, Mailchimp ו-Credit Karma.העוזרת שזכתה לכינוי Intuit Assistant פועלת על GenOS, מערכת הפעלה מבוססת בינה מלאכותית שפותחה על ידי Intuit, באמצעות מודל LLM פיננסי של החברה עצמה. לקוחות החברה שהם עסקים קטנים יוכלו להנות מעוזרת חינמית דמוית ChatGPT שתסייע להם בקבלת החלטות פיננסיות על בסיס המידע הפרטי שלהם, לצד ביצוע משימות לקידום העסק שלהם כגון שליחת דיוורים לקהלי יעד מוגדרים או שילוב יישומים פיננסיים מבוססי אשראי בעסק שלהם.השירות יושק ללקוחות בארה"ב בחודשים הקרובים. סאסן גודרזי, מנכ"ל Intuitהדגיש את המעבר של החברה לקראת הפיכתה לפלטפורמה טכנולוגית גלובלית אשר מבוססת על מערכת ההפעלה החדשה באמצעות כלי הבינה המלאכותית.לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון השיווקי לחצו כאן3. חברת OPENAI הכריזה על כנס המפתחים הראשון שלה ב 6 לנובמבר 2023 בסן פרנסיסקו.האירוע בן יום אחד יפגיש מאות מפתחים מרחבי העולם עם הצוותים ב-OpenAI כחלק מהצגה מקדימה של כלים חדשים. המשתתפים שיגיעו פיזית לאירוע יוכלו לקחת חלק במפגשי חשיבה פורצי דרך בהובלת חברי הצוות הטכני של OpenAI.לפי הפרסום של החברה מאז השקת ה-API בשנת 2020, הוא מתעדכן ללא הרף כדי לכלול את המודלים המתקדמים ביותר של החברה. כיום, למעלה מ-2 מיליון מפתחים משתמשים ב-GPT-4, GPT-3.5, DALL·E ו- Whisper למגוון רחב של שימושים עסקיים - החל משילוב עוזרים חכמים באפליקציות קיימות ועד לבניית אפליקציות ושירותים חדשים לגמרי שלא היו אפשריים קודם לכן.לידיעה המקורית לחצו כאן לרישום לאירוע לחצו כאן4. קבוצת SUNO שבאפריל הציגה לנו את Bark (מודל קול שנשמע ראליסטי לחלוטין) מציגה השבוע מודל חדש ליצירת שירים, וכן הוא גם יודע ליצור שירים בעברית.המודל החדש של Suno AI נקרא Chirp ולאחר קבלת טקסט וסגנון מוזיקלי הוא מבצע ניתוח לדפוסי המילים, המקצבים והצלילים בטקסט ויוצר מנגינה מקורית התואמת את הקצב והמבנה של המילים. את המודל כרגע ניתן להפעיל דרך שרת הDiscord של החברה באמצעות הפקודה /Chirp ולאחר כדקה תקבלו קובץ Mp4 הכולל את קטע המוזיקה והשירה. התוצאה כרגע בעברית שנויה במחלוקת, אבל הפוטנציאל ללא ספק עצום.לדוגמאות לחצו כאן לאתר החברה לחצו כאן5. חברת HubSpot מכריזה בכנס הלקוחות השנתי שלה – Inbound על אסטרטגיית שילוב הבינה היוצרת במוצרי החברה.באופן לא מפתיע גם BuhSpot משלבת בפלטפורמת השיווק וה CRM שלה את מגוון כלי ה GenAI וחושפת את האסטרטגיה שלה לשנים הקרובות. כצפוי התוכנית כוללת שילוב של כלי בינה מלאכותית יוצרת לסיוע ביצירת תכנים, תובנות מהנתונים בפלטפורמה, וסוכנים מבוססים בינה מלאכותית יוצרת.מכיוון ש HubSpot עוסקת בעיקר בתחומי השירות, שיווק ומכירות המטרה שלה היא לשפר את הפעילות הנ"ל כחלק מסל השירותים שתוך מוצרי החברה.לידיעה המקורית לחצו כאן6. חברת X של אילון מאסק, טוויטר לשעבר משנה את מדיניות הפרטיות שלה בכדי שניתן יהיה לבצע שימוש בנתוני הגולשים בכדי לאמן את המודלי הבינה המלאכותית של החברה.חברת X (לשעבר טוויטר) יכולה מהשבוע לבצע שימוש בנתונים שלנו כדי לאמן את מודלי ה AI של החברה. עדכון קטן וערמומי במדיניות הפרטיות של X מאפשר לחברה לבצע שימוש בנתוני הגולשים בפטלפורמה כדי לאמן את מודלי ה AI של החברה.הבעלים של X אילון מאסק עשה בעבר מאמצים רבים כדי להגן על הנתונים של X מפני חברות חיצוניות שרוצות להשתמש בהם כדי לאמן את הדגמים שלהן, ועכשיו מתרוצצות ברשת ספקולציות שהנתונים עשויים לשמש עבור הסטארט-אפ האחרון של אילון ליצירת בינה מלאכותית xAI. הנתונים שבהם יעשה שימוש יכולים לכלול את הציוצים שלנו, נתונים ביומטריים, נתוני פרופיל המשתמש ועוד.לידיעה המקורית לחצו כאן7. הכירו את TinyLlama מודל LLM "קטנטן" עם עוצמה גדולה.התחרות להקטנת מודלי השפה תוך הקפדה על הביצועים שלהם נמשך. מודלים קטנים יותר מאפשרים התקנה על התקנה קצה בעלי זיכרון מוגבל. זה לא רק עוזרים אישיים על טלפונים חכמים אלא עתיד בו בטוסטר, טלויזיה ובמקרר שלנו תוטמע בינה מלאכותית יוצרת שתדע לדבר איתנו.פרויקט TinyLlama, בראשותו של חוקר מאוניברסיטת סינגפור לטכנולוגיה ועיצוב, נועד לאמן מודל של 1.1 מיליארד פרמטרים באמצעות שלושה טריליון טוקנים, תוך שימוש ב-550MB בלבד של זיכרון RAM.הפרויקט, שהחל את ב-1 בספטמבר, שואף להסתיים תוך 90 יום ועד היום הוא כבר אומן על 105 מיליארד טוקנים.בתהליך נעשה שימוש באותה ארכיטקטורה וטוקנים כמו של Llama 2 של Meta, מה שיאפשר בעתיד שילוב בפרויקטים מבוססי לאמה בקוד פתוח.לידיעה המקורית לחצו כאן לעמוד הפרויקט ב GitHub לחצו כאן 8. המכון הטכנולוגי באבו דאבי עושה זאת שוב ומשחרר את Falcon 180B - המודל הפתוח הגדול ביותר בעולם!לאחר שהפתיעו את כל העולם לפני מספר חודשים עם מודל Falcon 40B , המכון הטכנולוגי באבו דאבי עושה זאת שוב ומשחרר הפעם את Falcon 180B, מודל שפה עם לא פחות מ 180 מיליארד פרמטרים. המודל אומן על 3.5 טריליון טוקנים ממאגר הנתונים RefinedWeb ושוב קובע סטנדרט חדש למודלי קוד פתוח.ניתן להשתמש במודל בשימוש מסחרי אבל תחת תנאים ומגבלות שמופיעים באתר הפרויקט. והנה כולם צוהלים ששוב נמצא היורש של ChatGPT, אבל לאחר שקצת התנסיתי בו לא הייתי בונה עליו להחליף את ג'פטו שלנו (ChatGPT).קישור לבלוגקישור למודלקישור למודל הצ'אט קישור לדמו 9. לצערנו למרות התמיכה המצויינת שלו בעברית, הוא עדיין לא זמין רישמית בישראל, קלאוד פרו הושק השבוע.השבוע הושקה בארה"ב ובבריטניה גרסה בתשלום של של Claude.ai, Claude Pro.מאז השקתו ביולי, Claude.ai הפך למודל מועדף על משתמשים רבים בגלל היכולת שלו לנתח ולסכם קבצים, גודל חלון הקונטקסט שלו, ובביצה המקומית שלנו בגלל שהתשובות שלו בעברית מרשימות ביותר.בתגובה לדרישה של משתמשים רבים, קלוד פרו מציע שימוש מורחב במודל קלוד 2, במחיר של 20 דולר (ארה"ב) או 18 ליש"ט (בריטניה) לחודש. המנויים בתשלום יזכו ליכולות משופרות, הכוללות גישה רחבה יותר למודל (פי 5 מהמנוי בחינם), גישה מועדפת בזמני שיא וגישה ראשונית למאפיינים חדשים כאשר הם יושקו.לידיעה המקורית לחצו כאן10. תמיד כיף לשתף חדשות מקומיות, חברת Bria AI מכריזה לראשונה על מודלי יצירת תמונות שהוכשרו רק על תוכן מורשה עם רישוי מתאים לשימוש מסחרי.הסטארטאפ הישראליBRIA משיק לראשונה מספר מודלים ליצירת תמונות אשר הוכשרו באופן בלעדי עם תוכן מורשה ממאגרי תמונות ברישיון כגון Alamy, Getty Imagesו Envato.מהלך זה מדגיש את האסטרטגיה של BRIA ליצור מודלים על בסיס נתונים שאושרו על ידי אומנים שאישרו לעשות שימווש ביצירות שלהם לצורך אימון נמודלים ולהבטיח שהם מקבלים פיצוי הוגן על התרומה שלהם, ובמקביל לוודא שמי שרוצה ליצור תמונות יעשה זאת בצורה בטוחה מבחינה מסחרית.לפי הפרסום המודלים של של BRIA אומנו על תשתית Amazon SageMaker, והם מיועדים ליישומים מסחריים בקנה מידה גדול תוך הקפדה על הקניין הרוחני בתהליך היצירה.לידיעה המקורית לחצו כאן
1. הידיעה המעניינת של השבוע היא ללא ספק מודל התרגום ויצירת הוידאו החדש של HeyGen.המיזם HeyGen לא מפסיק להפתיע, השבוע הם השיקו כלי שמתרגם סרטונים קצרים למספר שפות, מחקה את הקול המקורי של הדובר ומתאים את תנועות השפתיים בוידאו לשפה המתורגמת.הכלי שכרגע בשלב הבטא תומך בעשר שפות קלט ושמונה שפות פלט מציג ביצועים מרשימים בניהול רעשי רקע תוך שמירה על הקול של הדובר, מבצע סנכרון שפתיים שכמעט ולא ניתן לזהות שנוצר באמצעות בינה מלאכותית וכמובן מתרגם את הקול המקורי משפת המקור לשפת היעד.לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון ההשקה לחצו כאן 2. חברת Stability.ai מכריזה על מודל חדש ליצירה של קטעי מוזיקה.חברת Stability.ai שמוכרת בעיקר בזכות מודל הקוד הפתוח שלה ליצירת תמונות Stable Diffusion משחררת מודל חדש ליצירה של קטעי מוזיקה.באמצעות הנחיית טקסט משתמשים רשומים יכולים ליצור קטעי מוזיקה באורך 90 שניות בעוד שהגרסה החינמית מציעה קטעים קצרים יותר באורך 45 שניות. את המודל אימנו על מטה דאטה של ספריית המוזיקה AudioSparx והרישיון בתשלום מאפשר שימוש מסחרי בקטעי המוזיקה שהמודל יוצר. המודל החדש מאפשר למוזיקאים ליצור קטעי מוזיקה קצרים ולבחון מגוון אפשרויות יצירתיות לשילובים שונים של סגנונות.לידיעה המקורית לחצו כאןלכלי לחצו כאן 3. רובלוקס מציגים צ'ט בוט מבוסס בינה מלאכותית יוצרת לסיוע ביצירת העולמות בפלטפורמת המשחק.פלטפורמת יצירת העולמות Roblox חשפה השבוע בכנס המפתחים שלה צ'ט בוט שיחה מבוסס בינה מלאכותית יוצרת אשר מסייע למפתחים ליצור ולשפר את העולם הווירטואלי של הפלטפורמה. ה - Roblox Assistant פותח באמצעות כלי AI חיצוניים והותאם לצרכים הספציפיים של Roblox, מטרתו להקל על המפתחים לבחון במהירות רעיונות חדשים ולקבל משוב מהיר על התוצאה.הצ'ט בוט מסייע ללמוד את הפלטפורמה במהירות, משפר ומקטין את הצורך בכתיבת קוד ומצמצם את כמות הסקריפטים. הצ'ט בוט יכול ליצור סצנות תלת-ממד מהנחיה טקסטואלית ובקרוב יתמוך ביצירת אווטרים מתמונות.לידיעה המקורית לחצו כאןלוידאו לחצו כאן4. קוקה קולה ממשיכה לפלרטט עם תחום הבינה היוצרת עם גרסה עתידנית של קוקה קולה.קוקה קולה ממשיכה בשיתוף הפעולה עליו הכריזה עם Stable Diffusion לפני מספר חודשים והפעם היא משיקה משקה במהדורה מוגבלת בשם Coca-Cola Y3000 Zero Sugar שלטענתה נוצר בשיתוף עם מודל בינה מלאכותית יוצרת. כחל מהמעטפת השיווקית כל חומרי הפרסום נוצרו באמצעות מודלים שונים מבוססי AI.לידיעה המקורית לחצו כאן5. חברת הוידאו הסינטטי RunWay חושפת יכולת חדשה לשליטה טובה יותר בתהליך יצירת הוידאו.המאפיין החדש שחשפה RunWay בתחילת השבוע מאפשר שליטה טובה יותר בזווית ותנועת המצלמה שעד היום הייתה רנדומלית, משתמשי הפלטפורמה יכולים כיום ליצור אפקטים של Zoom In או Zoom Out לצד הגדרה של תנועה אנכית או אופקית של המצלמה. מאפיין זה מצטרף ל Motion Slider שהוצג באוגוסט ונתן אפשרות לשלוט במהירות התנועה שהסרטון יוצר. שני המאפיינים יחד נותנים ליוצרים שליטה טובה יותר בסצנות שהם מעוניינים שהכלי ייצור.לידיעה המקורית לחצו כאן6. מחקר חדש מציג קוד ליצירה של אווטרים באמצעות הנחיה טקסטואלית וסרטון קצר.חוקרים ממכון מקס פלנק למערכות מתקדמות פרסמו מחקר בינה מלאכותית ליצירת אווטרים תלת מימדים דמויי אדם באמצעות הנחיות טקסטואליות.המחקר שלהם שכותרתו "DELTA: Learning Disentangled Avatars with Hybrid 3D Representations", חושף שיטה שמבדילה בין הרכיבים השונים של האווטאר כלומר מפרידה בין חלקי התמונה או הסרטון שהמודל מקבל כגון הגוף, ביגוד ושיער, ובכך מקלה על עריכה ויצירת האוואטר.במודל המוצע נדרש רק דרטון RGB אחד כדי ליצור אווטאר חדש. לאחר היצירה האווטאר הזה יכול לשמש לתרחישים שונים כגון החלפת בגדים וירטואליים, שינויי צורה ועוד.לידיעה המקורית לחצו כאן לקוד המחקר ב GitHub לחצו כאן7. ארנסט יאנג השיקה לאחרונה את EY.ai פלטפורמה לשילוב בינה מלאכותית בכל שירותיה.לפי הפרסום, עם השקעה של 1.4 מיליארד דולר פלטפורמת ה EY.ai מציעה בין היתר יכולות AI להערכת סיכונים, ניהול קשרי לקוחות, שיפור פעילות ראיית החשבון ועוד. בנוסף, לפי הפרסום EY מתכננת לספק הכשרות בינה מלאכותית יוצרת לכל העובדים בארגון.לידיעה המקורית לחצו כאן8. מודל חדש של מייקרוסופט שוב מעלה את הרף למודלי שפה עם מודל קטן ויעיל!יחידת המחקר של מייקרוסופט שוב מעלה את הרף עם מודל חדש בשם phi-1.5. מודל השפה בעל 1.3 מיליארד פרמטרים עולה במדדים שונים שנבדקו על הביצועים של LLaMA 2 של מטה בעל 7 מיליארד הפרמטרים.בנוסף לגודלו ולאופטימיזציה המרשימים שלו, המודל phi-1.5 מצטיין במגוון רחב של יישומים, במיוחד במענה במתן תשובות לשאלות מה שיכול לסייע מאד ביצירה של צ'אטבוטים ובמשימות יצירת קוד. לפי הפרסום מיקרוסופט צפויה לשחרר את המודל בקוד פתוח בתקופה הקרובה.לידיעה המקורית לחצו כאן למודל ב Huggingface לחצו כאן9. לאחר שביקר 17 רופאים, Chat GPT הוא זה שהצליח לאבחן תסמונת נדירה אצל ילד בארה"ב.באתר Today של רשת MSNBC פורסם השבוע ש ChatGPT הצליח לאבחן תסמונת נדירה אצל אלכס, ילד אמריקאי שסבל תקופה ארוכה מכאב כרוני בלתי מוסבר. אימו של אכלס, קורטני, סיפרה שהוא החל להרגיש כאבים ותסמינים בלתי מוסברים כמו חריקת שיניים וגרירת רגליים לאחר ההסגרים של הקורונה.למרות שהם פגשו 17 מומחים במשך שלוש שנים, הם לא הצליחו לקבל אבחנה סופית. נואשת, קורטני פנתה ל-ChatGPT, והזינה את כל הנתונים הידועים לה על מצבו של אלכס ואת נתוני בדיקות ה MRI של בנה.באופן מפתיע ChatGPT הציע אבחנה בשם Tethered cord syndrome, תסמונת נדירה הקשורה בקשירת רקמות בעמוד השדרה (סליחה על המינוח הלא מקצועי, הכותב אינו רופא )לאחר פניה והצגת התוצאות לנוירוכירורג, אלכס אכן אובחן עם תסמונת זו, מה שהוביל לטיפול וניתוח לסייע לטפל במחלה הנדירה שלו.לידיעה המקורית לחצו כאן10. ושוב החזון והטכנולוגיה רצים הרבה יותר מהר מהארגון, כך על פי סקר ה CFO הרבעוני של דלויט.מנהלי הכספים מתכוננים להזדמנויות והאתגרים של ה AI אבל הם לא בהכרח ממהרים לשלב את הטכנולוגיה בתקציב הארגוני. כך עולה מהסקר הרבעוני של מנהלי הכספים של פירמת ראיית החשבון והייעוץ דלויט שפורסם השבוע. על פי הסקר קצת פחות ממחצית (42%) ממנהלי הכספים שענו לסקר טוענים שהחברה שלהם אכן מתנסה בטכנולוגיה, רק 15% טענו שהם משלבים את טכנולוגיית ה GenAI באסטרטגיה הארגונית. ו 17% ציינו שלדעתם עוד מוקדם מדי לדעת איך הארגון שלהם יושפע או יעשה שימוש בטכנולוגיה, אך במקביל 24% ציינו שהנושא נדון בהנהלת הארגון.יותר ממחצית (63%) ממנהלי הכספים ציינו שפחות מ-1% מתקציב הארגוני שלהם יוקצה ל-GenAI בשנה הקרובה, ובקצה השני של הסקלה רק 1% ממנהלי הכספים ציינו שהם צופים שיושקע יותר מ 10% מהתקציב בטכנולוגיה החדשה.לידיעה המקורית לחצו כאן
הבאז סביב AI מסרב לדעוך. ובצדק.במחקר שערכו BCG ו-MIT כ-60% מהנשאלים טענו שכלי בינה מלאכותית מהווים סוג של עמית לעבודה. ובנוסף נמצא שלעובדים המשתמשים בAI במסגרת עבודתם האישית יש סיכוי של פי 3.4 להיות מרוצים מעבודתם בהשוואה לעובדים שאינם משתמשים בבינה מלאכותית.אנחנו יכולים לצטט עוד אינספור מחקרים בנושא שמוכיחים עד כמה מדובר במהפכה השקולה ל"מהפכת האינטרנט" של שנות ה2000, כזו שעוד לא ברור בדיוק איך היא הולכת להשפיע, אבל ברור בהחלט שהיא לא הולכת לפסוח על אף ארגון או עובד.כארגון המלווה ומוביל ארגונים רבים לעיצוב ופיתוח החדשנות הדיגיטלית בארגונם, כמובן שלא יכלנו להתעלם מהנתיב הזה. כי אנחנו מאמינים, כמו רבים אחרים, שארגונים שלא ישכילו להצטרף למהפכה העכשווית ולרתום את טכנולוגיות הAI לשימוש ארגוני, עשויים להתחרט על כך בעתיד הקרוב.כדי לסייע לארגונים להשתלב בדרך הנכונה ביותר אנו משיקים בימים אלו פורטל ייחודי המרכז עבורכם בסביבה מנוהלת אחת, את המודלים המובילים בתחום הבינה המלאכותית היוצרת.בואו נכיר את המאפיינים המרכזיים והייחודיים של פורטל הבינה המלאכותית היוצרת של K-Vision, אילו כלים הוא יספק לכם ואיך הוא יעצים את עובדי הארגון? המשיכו לקרוא.יצירת סוכני AI מותאמים לצורך הארגוני שלכם בעזרת מודול הבינה המלאכותית היוצרת כל עובד בארגון יוכל ליצור לעצמו עוזר אישי המותאם לסגנון התקשורת והצורך העסקי הייחודי לו, ובנוסף לכך להגדיר לעוזר האישי אישיות ייחודית משלו. זקוקים ליועץ? למנהל שיווק? ליוצר תוכן? או לכל תפקיד אחד? תוכלו להגדיר בדיוק איזה סוג של סוכן תרצו ולקבל קולגה דיגיטלית איתה תוכלו לקיים אינטראקציה שתסייע לכם בפעולות השגרה ותשפר את התוצרים הסופיים שלכם. העצמת שיתופי הפעולה הפנים ארגוניים שיתופי פעולה פנים ארגוניים ושיח בין קולגות לעיתים מהווים משימה מאתגרת. חוסר הסכמה, פערי הבנה או חוסר יכולת לקיים שיח שממוקד כולו בטובת הארגון. ערוצי הצ'אט בפורטל שלנו יאפשרו לכם לחוות עידן חדש של שיתופי פעולה פנים ארגוניים.הפלטפורמה שלנו מעודדת את חברי הצוות להעצים ולשפר את השיח של חבריהם בערוצי הצ'אט מבוססי הAI המוטמעים בפלטפורמה ויחד לקבל תוצאות מדהימות שיהוו מצע לחדשנות ושיתופי פעולה טובים וחווייתיים יותר. יצירת תוכן מעולם לא הייתה פשוטה יותר עבור רוב העובדים תהליך יצירת התוכן הוא לא עניין פשוט. רובנו יכולים להסכים שזהו תהליך שמצריך שעות ארוכות של מאמץ מחשבתי, שגם הוא לא תמיד מוביל לתוצאה הרצויה.לכן על גבי פורטל הבינה המלאכותית של K-Vision מוטמעים כלים ליצירת תוכן שיאפשרו לכל עובד בארגון להביא לידי ביטוי את היצירתיות שבו או להמציא אותה מחדש. הפלטפורמה מכילה סט כלי כתיבה מבוססי AI לצד כלי AI ליצירת תמונות, שיאפשרו לעובדים לעשות בהם שימוש כדי לייצר תוכן שיווקי לרשתות, לכתוב, לסכם או להרחיב מאמרים ותוכן קיים, ליצור תמונות מדהימות ואבי טיפוס למוצרים ועוד... וכל אלה? תוך דקות בודדות.הכלים הללו יעזרו לארגון שלכם ליצור קול מותגי חדש יותר ולהגביר את ההשפעה שלכם בתהליך קצר ויעיל הרבה יותר. לא שכחנו את הלקוחות שלכם על גבי הפורטל שלנו תוכלו לשלב את נתוני הארגון שלכם וליצור סביבה ייחודית ללקוחות שלכם. מה זה אומר בעצם? שהחוויה של לקוחות הקצה שלכם תדבר בשפה זהה לקול המותג הייחודי לכם. המענה ללקוח (באמצעות בוטים למשל) יהיה ממוקד הרבה יותר ורלוונטי לאופי הארגון, והתוכן שתרצו ליצור בעזרת הכלים השונים שבפלטפורמה יתבסס על נתונים ומידע ממשי של הארגון וישקף את ערכי ואופי המותג שלכם. בעזרת הפלטפורמה תוכלו להעצים גם את עובדי הארגון וגם את הלקוחות קצה שלכם. לסיכום, עכשיו יותר מתמיד זה הזמן לשלב את הבינה המלאכותית היוצרת בפעילות העסקית שלכם, כי ככל שארגונים ישכילו לעשות זאת מוקדם יותר, כך סביר שיצליחו ליצור לעצמם יתרון תחרותי בשוק. בואו למנף את העובדים ואת הארגון בעזרת הפלטפורמה שלנו, זכרו כי ייתכן ובעתיד הקרוב בינה מלאכותית לא תיהיה אופציה אלא הכרח קיומי, ולכן עובדים צריכים לסגל את היכולת הזו כבר היום. הסתכלו בעיניים של המהפכה הנוכחית ובמקום לחשוש ממנה עשו בה שימוש כדי להעצים את העובדים, לדאוג לחווית הלקוחות ובעיקר למנף את היכולת העסקית של הארגון. לפרטים נוספים לחצו כאן
1. נתחיל את הסקירה השבועית שלנו בקרב הענקים. והראשונה היא מיקרוסופט שמשחררת את Copilot כחלק אינטגרלי בכל הכלים והתוכנות המרכזיות שלה.שילוב ה Copilot הפך לחלק מרכזי באסטרטגיה של מייקרוסופט שהשבוע הכריזה שכחלק מעדכון הגרסה הקרוב של Wundows 11 ב 26 לספטמבר הבינה המלאכותית היוצרת תשולב כמעט בכל הכלים שלה - החל מ office 365 דרך דפדפן ה Edge, מנוע החיפוש Bing וכמובן ב Windows ובכלים השונים שבו.עם למעלה מ 150 תכונות ומאפיינים חדשים, אפילו הצייר של מערכת ההפעלה ווינדוס ומנגנון ניהול התמונות יזכו לשדרוג משמעותי בזכות המודל החדש של Dall-E ויציגו תכונות ושדרוגים שעד עכשיו היו שמורים לכלים כמו פוטושופ.השדרוג הקרוב צפוי להיות אחד השדרוגים המשמעותיים ביותר של מיקרוסופוט לאופיס ולמערכת ההפעלה ווינדוס. לידיעה המקורית לחצו כאן2. כמובן שבגוגל לא נשארים חייבים, ובהמשך להכרזה של מיקרוסופט, הם מכריזים על אינטגרציה מלאה של בארד ליוטיוב, גוגל דרייב, גוגל מפס ושרותי צד שלישי נוספים.העדכון האחרון של בארד כולל אינטגרציה עם שאר השירותים של גוגל כך שניתן יהיה לחפש במסמכים ששמורים בגוגל דוקס, להציג מידע מהג'ימייל, יוטיוב, גוגל מפס, נתוני טיסות, בתי מלון, וכל זאת תוך שילוב המידע מהמקורות השונים. כמו כן ניתן יהיה לקבל תשובות באמצעות תמונות מרחבי האינטרנט או מספריות התמונות האישיות שלכם בגוגל.כפתור ה Google it מאפשר לוודא שהתשובה שניתנה לכם היא לא "הזיה" שהמודל יצרף וזאת באמצעות בדיקה של המענה שהתקבל על בסיס סימוכין ממקורות מידע באינטרנט.על פי הפרסום של גוגל כל החידושים הנ"ל התאפשרו בזכות עדכונים למודל השפה של גוגל PaLM 2 שעליו בארד מתבסס.לידיעה המקורית לחצו כאן3. לאחר חודשים של שמועות, סוף סוף הוא מגיע, חברת OpenAI הכריזה על גרסה 3 למודל יצירת התמונות שלה Dall-E.זה זמן רב שהתרוצצו שמועות ברשת על יציאתו הקרובה של 3 Dall-E, מודל יצירת התמונות של OpenAI, והשבוע הוכרז רשמית שהוא יגיע אלינו בתחילת אוקטובר. יש כמה חידושים משמעותיים במודל החדש מלבד האיכות המשופרת של התמונות.ראשית, לצד הגעתו דרך ממשק האינטרנט בסביבת ה Labs הוא יופעל גם באמצעות הממשק של ChatGPT, כלומר יצירת התמונות תבוצע בממשק שיחה מתוך הצ'ט, ומכיוון ש Dall-E נשען על ChatGPT-4 סביר להניח שהוא יבין בצורה טובה את הדרישות שלנו ליצירת התמונה והשינויים שנדרוש בהם.בניגוד למודלים אחרים, ב OpenAI בחרו לחסום את האפשרות ליצור תמונות של אומנים חיים, ובנוסף אומנים יוכלו לבקש להסיר את התמונות שלהם מנתוני האימון (מה שכנראה יקטין משמעותית את נושא הפרת זכויות היוצרים). להכרזה המקורית לחצו כאן4. זה היה מתבקש ובלתי נמנע, והנה זה מגיע כמעט עשור לאחר ההשקה של אלקסה, היא מקבלת אישיות חדשה ומשודרגת באמצעות בינה מלאכותית יוצרת, או יותר נכון מודל שפה חדש.אמזון משחררת בימים האחרונים הקלטות וסרטונים אשר מציגים את הגרסה החדשה של אלקסה שנעשתה חכמה יותר עם יכולת לנהל שיח מורכב יותר. שיפור זה מתאפשר הודות להתפתחות והתקדמות מודלי ה AI החדשים.אלקסה החדשה אשר מבוססת על מודל שפה גדול (LLM) אשר הותאם לאינטראקציות קוליות, נועדה להפוך את השיחה איתה ליעילה יותר, נוחה יותר וזורמת כפי שהייתם מדברים עם בן אדם. היא יכולה לתת מענה טוב יותר ואישי יותר בהתאם לקונסטקס השיחה והבקשות של מי שמדבר איתה.לדברי אמזון גם תחושת האמון גדלה לצד היכולת שלה להבין את השיחה בצורה טובה יותר ולתת מענה לדרישות של הלקוחות. שיפורים אלה כוללים בין היתר את היכולת לשלב אינספור מכשירים ושירותים בסביבה הביתית ולהגיש סוף סוף את החזון של אמזון לבית מחובר.אמזון מציינים שלאלקסה תהיה כעת אישיות תוססת יותר, בעלת דעות ואינטליגנציה רגשית גבוהה, והיא תושק רשמית בתחילת השנה הבאה.לידיעה המקורית לחצו כאן5. הרשת משתגעת מתמונות בצורת ספירלה וקוביות.אם ביליתם השבוע מספר דקות באחת מהרשתות החברתיות לא יכולתם להחמיץ את תמונות הבינה המלאכותית בצורת ספירלה וקוביות שחמט שהתחילו בחשבון של המשתמש Ugleh ברדיט, הוא פרסם השבוע כפר מימי הביניים כאשר התמונה הוצגה בצורה מושלמת תוך שילוב קווי מתאר של ספירלה ובהמשך בתמונה נוספת של קוביות בסגנון לוח שחמט. (התמונות המקוריות בפרסום בבלוג שלנו).הרשת מיד הגיבה בסערה והתמונות הגיעו תוך מספר שעות למליוני צפיות ושיתופים.מאחורי התמונות עומד מודל בשם ControlNet שפורסם במאמר - Adding Conditional Control to Text-to-Image Diffusion Models בפברואר השנה - 2023. מודל זה משולב בתהליך יצירת תמונות באמצעות ה diffusion models ולמעשה מאפשר שליטה עמוקה יותר והנחיה של מודל יצירת התמונות באמצעות הכוונה של התמונה על ידי הצגת תמונה נוספת בעלת תבנית קבועה, צורות מוגדרות, קווי מתאר ברורים ועומק.התמונה הנוספת בעצם מנחה את תהליך יצירת התמונה של מודל הבינה המלאכותית באמצעות פרמטרים מוגדרים שקובע המשתמש. כמו בפעם הקודמת עם תמונות ה QR Code גם הפעם התוצאה הייתה מרשימה ביותר.לידיעה המקורית לחצו כאןלמאמר ה ControlNet לחצו כאןלכלי חדש שמאפשר לכם ליצור את הספירלות בעצמכם לחצו כאן6. הפורום הכלכלי העולמי מפרסם מחקר חדש של השפעות מודלי השפה הגדולים על שוק העבודה הבין לאומי.הפורום הכלכלי העולמי משתף פעולה עם חברת הייעוץ Accenture ומפרסם מחקר חדש בסדרת המחקרים Jobs of Tomorrow אשר מציג את ההשפעה של הבינה המלאכותית היוצרת על שוק העבודה העולמי. המחקר הספציפי הפעם סוקר את השפעתם של מודלי שפה גדולים על המשרות השונות בארגונים וכיצד שילוב מודלים אלו בתפקידים של העובדים מציג שינוי פרדיגמה באופן שבו עובדים מקיימים איטרקציה עם מידע ונתונים.המחקר מצביע על כך שאנו כבר רואים צמיחה בפריון של ארגונים שעושים שימוש בבינה מלאכותית יוצרת לצד צמיחה של משרות חדשות, אך גם סיכון לביטול משרות רבות לצד החמרת הפערים הסוציו אקונומיים.המחקר מסייע למקבלי ההחלטות ולקובעי מדיניות לבצע תכנון יזום ומובנה של תהליכי האסטרטגיה בארגון כדי לנצל את ההזדמנות של הבינה המלאכותית היוצרת תוך קבלת החלטות מושכלות יותר לגבי המיומנויות, וכוח האדם הנדרש בסיסבה העסקית החדשה.למחקר לחצו כאן7. אורקל מצטרפת למשחק ומשיקה עוזר קליני חדש מבוסס בינה מלאכותית יוצרת.אורקל הציגה את ה Oracle Clinical Digital Assistant, עוזר קולי מבוסס בינה מלאכותית המותאמת לספקי שירותי בריאות ונועד לייעל משימות ניהוליות ולבצע פקודות קוליות.הכלי משולב עם תשתית ניהול הרשומות הקליניות של אורקל (EHR), ומאפשר לאנשי מקצוע בתחום הרפואה לתעדף את הטיפול בחולה על ידי אוטומציה של רישום הערות ופעולות מעקב במהלך ואחרי התייעצויות.רופאים יכולים לגשת למידע על המטופל על ידי השמעת בקשה קולית, בעוד שהמטופלים יכולים לנהל פעולות כמו תזמון תורים, תשלומי חשבונות ועוד באמצעות פקודות קוליות.יתר על כן, צ'אטבוטים בפורטלי הקופות ובתי החולים ישפרו את התקשורת וניהול פגישות בין הרופאים וצוותי הרפואה לחולים עצמם.לידיעה המקורית לחצו כאן8. עידן חדש ליוצרים – YouTube מפרסמים סדרה רחבה של כלים חדשים מבוססי בינה מאלכותית ליוצרי וידאו!הרבה יותר תוכן מבוסס בינה מלאכותית יוצרת זה מה שצפוי לנו בשנים הקרובות, עכשיו גם ביוטיוב. פלטפורמת הוידאו מעדכנת על סדרה של כלים חדשים מבוססי בינה מלאכותית יוצרת שיסייעו ליוצרי התוכן בפלטפורמה. כלים אלו כוללים בין היתר יצירת רקעים חדשים שיקחו אתכם לכל מקום שתרצו בוידאו שלכם, כלי עריכה חדשים שיהפכו את תהליך עריכת הוידאו לפשוט יותר, יצירת כתוביות אוטומטיות בשפות שונות, כלי לתקצור וסיכום הוידאו ועוד. לידיעה המקורית לחצו כאן9. חברת ניוראלינק של אילון מאסק מקבלת אישור FDA להתחיל ניסויים בבני אדם עבור השבב מבוסס הבינה מלאכותית שלהם – The Link.קפיצת דרך משמעותית לחברה של אילון מאסק שמפתחת שבבים שיסייעו לאנשים עם מוגבלויות לחזור לסוג של שגרה באמצעות השתלה של שבב במוח. החברה ניוראלינק הודיעה שהיא קיבלה אישור להיכנס לשלב הניסויים בבני אדם. ניוראלינק היא אחת מכמה חברות שמפתחות שבבים שנועדו להשתלה בצמוד למוח של המטופ כדי לסייע לו להזיז שוב איברים שפעילותם נפגעה.החברה הודיעה שהיא מחפשת חולי ניוון שרירים שיהיו מוכנים להשתתף בניסוי החדשני שלה, שייסיע לאנשים שחוו שיתוק ברגליים לחזור ללכת וכן לטפל בבעיות ניורולוגיות נוספות. מי שיסכימו להשתתף בניסוי יזכו להשתלת שבב במוחם שיאפשר להם להזיז בעזרת המחשבה מכשירים אלקטרונים כמו יד או רגל ביונית. הניסוי יכריע את המוכנות של הטכנולוגיה ואת הבטיחות שבהתקנת השבב במוחם של בני אדם.לידיעה המקורית לחצו כאן10. מחקר חדש של גוגל בשם Generative Image Dynamics מאפשר תנועה בתמונות סטטיות באמצעות תנועת עכבר / אצבע.המודל החדש שהוצג על ידי חוקרים של גוגל מציג יכולת להפוך תמונה לדינמית ולשלוט בתנועה בתמונה בהתאם לאובייקט לפיזיקה והתנועה הטבעית של אובייקט בתמונה וזאת באמצעות תנועת עכבר / אצבע של המשתמש.אימון המודל בוצע באמצעות אוסף של תנועה מרצפי וידאו אמיתיים המכילים תנועה טבעית ומתנודדת כמו עצים, פרחים, נרות ובגדים הנושבים ברוח. בהינתן תמונה בודדת, המודל משתמש בתהליך דיפוזיה כדי לחזות ייצוג תנועה של האובייקט בתמונה כולל הפיזיקה שמאחורי התנועה.יחד עם מודול עיבוד מבוסס תמונה, מסלולים אלה יכולים לשמש עבור מספר יישומים כגון הפיכת תמונות סטילס לסרטוני וידאו דינמיים בלולאה משתשכת, או לאפשר למשתמשים ליצור אינטראקציה מציאותית עם אובייקטים בתמונות אמיתיות.לידיעה המקורית לחצו כאן
CMS היא פלטפורמה המאפשרת יצירה, שינוי, ארגון ופרסום של תוכן בערוצים הדיגיטליים. מטרת הפלטפורמה היא לפשט את תהליך יצירת וניהול התוכן ולאפשר לעוסקים במלאכה לבצע את הפעולות הללו גם ללא כישורי פיתוח וידע טכני מורכב.בעולם הדיגיטלי של היום, בו המשתמשים מוצפים מכל עבר בהסחות דעת והמלחמה על תשומת ליבם רק הולכת וגוברת, יצירת ותחזוקת תוכן לחלוטין משחקת תפקיד מכריע בשיפור חווית המשתמש והנעת הצמיחה העסקית. במאמר זה נציין מספר סיבות שיענו על השאלה - מדוע מדובר בפלטפורמה כה חשובה לפעילות השיווקית בארגון ?כולם יכולים לעשות בה שימוש זרימת תוכן עקבית כחלק מהפעילות השיווקית של הארגון הכרחית בעולם הדיגיטלי של היום, בו כפי שכבר ציינו קודם לכן, התחרות רק הולכת וגדלה. ולכן תזמון הוא לחלוטין שם המשחק. פלטפורמת CMS מאפשרת לייצר ולשתף תוכן בצורה יעילה, ללא מגבלת כישורים, בפרק זמן מינימלי.בעזרת CMS, לא תצטרכו להיות תלויים באף גורם. במקום לפנות למפתח בכל פעם שתרצו לבצע שינויים באתר או להפיץ תוכן חדש, תוכלו לעשות זאת ממש בעצמכם בצורה מהירה ופשוטה. ארגון וניהול יעילים של התוכןארגון תוכן יעיל חיוני ליוצרי התוכן ולניהול חלק של התהליכים השיווקיים בארגון. פלטפורמות CMS מספקות בדרך כלל יכולות סיווג תוכן לנושאים וגרסאות רלוונטיות בצורה שתאפשר לכם לנהל אותו בפשטות.במערכת CMS מבית קמדיה אשר מוטמעת על גבי פלטפורמת K-Vision לניהול חוויות דיגיטליות, תוכלו לסדר את התכנים שלכם בספריות מבוססות הרשאות באזורי עבודה שונים כך שבעלי תפקידים שונים יכולים לנהל מספר אתרים על בסיס ההרשאות שלהם.ניהול תוכן מבוסס נתוניםהבנת האופן שבו משתמשי הקצה שלכם מקיימים אינטראקציה עם התוכן אליו הם נחשפים, והסקת מסקנות בהתאם הינה חיונית לשיפור אסטרטגיות התוכן והיעדים השיווקיים שלכם. פלטפורמות CMS רבות מספקות ניתוח מובנה או אינטגרציה לכלי ניתוח שיאפשרו לכם לקבל תובנות על התנהגות המשתמשים ביחס לתוכן. בהתאם לתובנות אלו, תוכלו לשפר את האסטרטגיה השיווקית שלכם ולחדד את מאמצי יצירת התוכן שלכם. אתם יכולים לדמיין לבד כמה חשובה היכולת שלכם להבין את הערך שהתוכן שלכם יוצר עבור הלקוחות רק על בסיס התנהגותם בנכסים הדיגיטליים שלכם, וכמה היא עשויה לשפר את פעילותכם השיווקית.אופטימיזציה למנועי חיפוש (SEO)פלטפורמות CMS מגיעות לרוב עם כלי SEO ותוספים המסייעים באופטימיזציה של תוכן למנועי חיפוש בעזרתן תוכלו למשוך יותר תנועה אורגנית לאתר, ולהרחיב את מאגר הלקוחות הפוטנציאלים שלכם. בK-Vision, למשל, תוכלו למצוא את כל הכלים הדרושים לקידום האתר שלכם במנועי חיפוש, החל מכתובות אינטרנט מותאמות ועד למנגנוני תיוג חכמים.הגברת שיתוף הפעולה והדינמיקה הארגוניתמערכות CMS לחלוטין יכולות לטפח שיתופי פעולה בין שלל יוצרי התוכן ואנשי השיווק והדיגיטל בארגון. בעזרתן, צוותים אלו יכולים לעבוד במשותף על פרויקטים שונים, להקצות משימות ולעקוב אחרי ההתקדמות ולא פחות חשוב מכך – להבטיח שהתוכן עובר את תהליכי האישור הדרושים לפני פרסומו. ב K-Vision, תוכלו לעשות שימוש במערכת הבקרה המוטמעת על גבי הפלטפורמה בכדי לעמוד במדיניות הפרסום וההפצה של ארגונכם. תוכלו בנוסף להגדיר תהליכי הפצה מודולריים הכוללים מספר שלבי אישור ובדיקה לפני שהתוכן מאושר ועולה לאוויר.בעזרת מנגנונים אלו תגרמו לכל העוסקים במלאכת יצירת התוכן בארגונכם לבצע את עבודתם בצורה יעילה, מהירה ואחידה יותר. לסיכום,פלטפורמות CMS הן הרבה יותר מכלים לפרסום תוכן. הן מאופיינות ביתרונות רבים אשר מסייעים לארגונים העושים בהן שימוש להפוך את תהליך יצירת התוכן לאפקטיבי ומוצלח יותר, באופן שבסופו של דבר משתקף בחווית לקוחות הקצה של הארגון.בפלטפורמת K-Vision שהצגנו לאורך המאמר קיימים מאפיינים רבים שיסייעו לכם לקחת את תהליכי ניהול התוכן שלכם צעד אחד קדימה, ביניהם:- בנייה פשוטה של תבניות תוכן דינמיות ושימוש חוזר במרכיבי תוכן.- פרסום מתוזמן של תוכן ודפים בהתאם לשעה ותאריך רצויים.- עורך תוכן עשיר שיאפשר לכם לקבל תצוגה מקדימה של התוכן ולראות בדיוק כיצד יופיע התוכן שאתם עורכים בערוצים השונים.- תמיכה רב לשונית על פני מגוון שפות.- יכולת ליצירת טפסים וסקרים לאיסוף מידע מהגולשים במספר צעדים פשוטים ללא צורך בכתיבת קוד.רוצים לשמוע עוד? לחצו כאן
1. את החדשות של השבוע החולף נפתח שוב עם המלכה הבלתי מעורערת של תחום הבינה המלאכותית היוצרת – OpenAI ששוב גונבת את ההצגה עם הכרזה על שני מאפיינים חדשים שמשנים לחלוטין את כללי המשחק, צ'ט קולי, וניתוח ודיון על תמונות.אז כאמור בהמשך להכרזה של שבוע שעבר על ,Dall-E 3 השבוע הכריזה OpenAI על שני מאפיינים חדשים שהיישום שלהם לא פחות מפורץ דרך. הראשון הוא היכולת לנהל דיון קולי עם הצ'ט באמצעות האפליקציה בסביבת ה IOS והאנדרואיד. והיכולת השנייה והמרשימה הרבה יותר היא היכולת לטעון תמונה למודל (אתם חייבים לראות את סרטון ההדגמה) ולנהל דיון שלם סביב התמונה, לקבל עזרה, לשאול שאלות מקצועיות ועוד.מהר מאד התבהרה התמונה לגבי היכולות המטורפות של שני המאפיינים החדשים החל מיצירה של דפי אינטרנט בסיסיים מסרטוט על מפית, דרך הסבר של תהליכי עבודה מורכבים שצוירו על לוח לבן, דרך הסבר לפעולות הרבה יותר מורכבות המתוארות בתמונה.לידיעה המקורית לחצו כאן2. אומנם לא פתחנו את חדשות השבוע עם Meta אבל אי אפשר להתעלם מגל מוצרי ה AI עליהם הכריזה השבוע החברה בכנס Connect השנתי שלה. השבוע שיתף מארק צוקרברג בשידור חי מסן פרנסיסקו, את הפיתוחים החדשים של Meta ובאופן לא מפתיע תחום ה AI תפס חלק משמעותי בהכרזות. אחת ההכרזות המעניינות היא מודל יצירת התמונות החדש של Meta שזכה לכינוי Emu.המחקר שמלווה את הפרסום מתאר תהליך שמזכיר את תהליך האימון שבוצע במיד'גרני. ראשית אספו מעל מיליארד תמונות מרחבי הרשת לאימון הראשוני, את סט האימון הראשוני צמצמו בהמשך לכמה מאות אלפי תמונות שהוגדרו על ידי המודל כ-יפות ביותר לעין האנושית (וכאן כנראה שולבו תמונות שזכו ללייקים ברשתות החברתיות של Meta למרות שלא שזה לא צוין במפורש). והנה יש לנו עוד מודל שיודע לייצר תמונות יפות בצורה יוצאת דופן, מזכיר לכם מודל אחר שאתם מכירים ?!?את המודל החדש אנו עתידים לפגוש כחלק מכל הפלטפורמות של Meta והוא יפגוש אותנו בפייסבוק, אינסטגרם וכמובן גם ב WhatsApp עם אפשרות חדשה ליצור מדבקות AI בהתאמה אישית ישירות מתוף אינסטגרם, מסנג'ר, וואטסאפ ובסטוריז בפייסבוק.לקישור לידיעה אודות הסטיקרים החדשים לחצו כאןקישור למחקר מודל יצירת התמונות של Emu לחצו כאן3. מודל התמונות של Meta הוא רק קצה הקרחון של מודלי ה AI שצפויים לפגוש אותנו בפלטפורמות השונות של Meta בתחילת השנה - עוזרים אישיים, משקפי AI חדשים ודמויות AIחדשות יהפכו לחלק אינטגרלי מחיינו.אחת ההכרזות המעניינות של Meta הייתה עוזר אישי מבוסס בינה מלאכותית שייקרא Meta AI ויהיה ניתן לתקשר איתו בכל הפלטפורמות של החברה. בזכות שיתוף פעולה עם מיקרוסופט ומנוע החיפוש שלה בינג, העוזר האישי של Meta גם יהיה מחובר לאינטרנט ויוכל לשלוף מידע עדכני.לצד העוזר האישי של Meta הוכרזו שורה של "פרסונות" מבוססות בינה מלאכותית שניתן להגדיר להם אישיות ותחומי עניין מוגדרים. כך למשל, צ'אטבוט סו-שף יוכל לתת לכם עצות בענייני בישול, וצ'אטבוט אחר יסייע לכם לתכנן טיולים. מטא גייסה להכרזה שורה של ידוענים כדי ש"יגלמו" את הדמויות האלה, בהם סנופ דוג (שיגלם את "שליט המבוך"), פריס הילטון (בלשית), טום בריידי (מומחה לספורט) ועוד.כמו כן הוכרז בכנס על AI Studio, פלטפורמה שתאפשר למפתחים לבנות צ'אטבוטים עבור אפליקציות המסרים של מטא באמצעות כך שגם אנשים ללא רקע בתכנות (כפי שציין צוקרברג) יוכלו ליצור צ'אטבוטים. וכמובן היו גם משקפי הדור הבא בשיתוף Ray-Ban שכוללים עיצוב מחודש ותוספות AI באמצעותה תוכלו לקבל מענה לשאלות על מה שאתם רואים, להציע הצעות תוך כדי תנועה ולבצע פקודות באמצעות פקודות קוליות.לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון הכולל את סיכום ההרכזות בכנס Connect לחצו כאן4. שיתוף הפעולה בין אמזון ל Anthropic שמוכרת במחוזותינו בעיקר בגלל קלאוד 2, מודל הצ'ט בוט שמתנסח בעברית רהוטה, עולה שלב עם שתי הכרזות משמעותיות.שיתוף הפעולה בין אמזון וזרוע שירותי הענן שלה AWS לבין מודלי הבינה המלאכותית של Anthropic אינו חדש, אלא שהקשר העסקי והטכנולוגי בין שתי החברות קפץ מדרגה השבוע עם ההכרזה של אמזון על השקעה של 4 מיליארד דולר באנתרופיק.מי שעקב לאחרונה אחר הפרסומים של אמזון לא באמת מופתע מהידיעה, שכן אמזון מרחיבה משמעותית את ההשקעה שלה בAI. בעוד שמיקרוסופט חתמה את "גורלה" עם OpenAI, פייסבוק משחררת מודלי קוד פתוח כל שני וחמישי ובגוגל מיהרו לשלב את המודל שלה כמעט בכל מוצר ענן שהיא מציעה, אמזון חיפשה את השחקן המשמעותי בזירה שעדיין לא נתפס.זה מוביל אותנו להכרזה השנייה השבוע, והיא העובדה ש ב AWS פתחו את Bedrock פלטפורמת הבינה המלאכותית היוצרת של AWS לכלל הלקוחות דרך ממשקי ה API של החברה עם כל המאפיינים המוכרים מהמתחרים, צ'ט, השלמת טקסט Embeddings ועוד.לקישור להכרזה על השת"פ עם אמזון לחצו כאןלקישור לידיעה אודות ההשקעה של אמזון באנתרופיק לחצו כאןלקישור לידיעה אודות ההשקה של Bedrock לחצו כאן5. חברת Spotify מכריזה על שיתוף פעולה עם OpenAI לתרגום פודקאסטים לשפות שונות ישירות מתוך הפלטפורמה שלה.השבוע הכריזו ב Spotify על שיתוף פעולה אסטרטגי עם OpenAI לשילוב מודלי הבינה המלאכותית של החברה. מודל התרגום Whisper של OpenAI ישולב בפלטפורמת השמת התוכן של Spotify ויאפשר לתמלל טקסטים מתוך פודקאסטים לשפות שונות תוך שמירה על ניואנסים קוליים של הדובר.פיתוח זה מגיע כחלק מהמאמצים המתמשכים של Spotify לשפר את חווית המשתמש והנגישות, מה שיהפוך את הפודקאסטים בפלטפורמה לנגישים יותר למשתמשים ללא קשר לשפת האם שלהם. מהלך זה לתפיסת Spotify אמור להגדיר מחדש את הדרך בה אנו צורכים תוכן אודיו.לידיעה המקורית לחצו כאן6. חברת Mistral AI הצרפתית משחררת מודל חדש בקוד פתוח עם 7 מיליארד פרמטרים.את השם מיסטרל פגשנו לראשונה ביוני. הסטארט-אפ הצרפתי מפריז שכולל עובדים לשעבר מ Meta ו-Google Deepmind הצליח לגייס סבב סיד ענק של 113 מיליון דולר לפי שווי של 260 מיליון דולר כשעוד אין לה מוצר.עכשיו, מספר חודשים אחרי, החברה משחררת את Mistral 7B - מודל שפה בעל 7.3 מיליארד פרמטרים שלפי מבחנים שהם פרסמו מנצח בביצועים את לאמה ו Chat GPT 3.5 טורבו. לפי הפרסום ניתן להשתמש במודל זה שהופץ בקוד פתוח ללא הגבלות תחת רישיון Apache 2.0.לפי מכתב למשקיעים שדלף לרשת החברה מתכננת להשיק בחודשים הקרובים מודלים חדשים וחזקים יותר כאשר מודל התשלום יהיה על פיצ'רים מתקדמים של אותם מולדים ושירותי רשת על בסיס המודלים שיופצו בקוד פתוח.לעמוד החברה לחצו כאןלידיעה המקורית לחצו כאן7. פלטפורמת התמונות Getty משחררת מודל בטוח ליצירת תמונות מבוססות בינה מלאכותית יוצרת על בסיס מאגר התמונות שלה.השבוע הכריזה Getty על מודל חדש ליצירת תמונות אשר מוגן זכויות יוצרים ומאפשר שימוש מלא בתוצרים, וזאת על בסיס מאגר התמונות ברישיון של החברה. המוצר החדש של החברה מבוסס על מודל בשם Edify שהוא חלק מהפלטפורמה של NVIDIA Picasso, הכלי מאומן אך ורק על ספריית הקריאייטיב העצומה שלGetty Images, אשר כוללת תוכן פרמיום בלעדי עם אישור מלא לשימוש מסחרי.זהו פתרון נוסף שמאפשר לארגונים גדולים בעולם לייצר תמונות מבוססות בינה מלאכותית יוצרת מבלי לחשוש מנושאים של זכויות יוצרים או פוטנציאל לתביעות עתידיות, מה שמטריד מאד ארגונים גדולים שמתעכבים בתהליך האימוץ הפנים ארגוני של טכנולוגיות יצירת התמונות.לידיעה המקורית לחצו כאן8. שביתת התסריטאים בהוליווד הסתיימה ואיתה נולד ההסכם התקדימי הראשון שמגן על עובדים מפני בינה מלאכותית!אחרי כמעט חמישה חודשי שביתה גילדת התסריטאים (WGA) הכריזה כי הגיעה להסכמה עם איגוד המפיקים. לצד תנאי שכר משופרים לכותבים הוסכמו גם הגנות מפני שימוש של בינה מלאכותית בתהליכי הכתיבה. ההסכם שתקף לשלוש שנים, כולל תנאי העסקה משופרים עבור הכותבים והכותבות בגילדה, פיצויי-שכר מוגדלים והדבר הכי משמעותי הוא שלראשונה הוגדרו חוקי יסוד חדשים באשר לשימוש של בינה מלאכותית בתהליך הכתיבה.בהסכם ביקשו לקבוע פיקוח ורגולציה בכל הנוגע לשימוש בבינה מלאכותית - שלא תוכל "לכתוב או לכתוב מחדש תוכן ספרותי", ושייאסר על השימוש בה כ"חומר מקור". המטרה היא מניעת הכרסום בתחומי העיסוק של התסריטאים בהוליווד, ומניעת הפגיעה במקור פרנסתם.בהסכם אליו הגיעו הצדדים נקבע כי בינה מלאכותית לא תוכל לכתוב או לשכתב חומר ספרותי, ובמקביל, לא תיחשב כ"חומר מקור". בנוסף, נקבע כי תסריטאי יוכל להשתמש בבינה המלאכותית אם יבחר בכך לצד אישור מחברת ההפקה, אך חברת ההפקה לא תוכל לחייב תסריטאי להיעזר בתוכנה. מצד שני חברת ההפקה, חייבת להודיע לתסריטאי אם חומרים כלשהם נוצרו בידי תוכנת בינה מלאכותית.וכך כנראה נוצר תקדים ראשון שמגן על עובדים מפני בינה מלאכותית יוצרת.לידיעה המקורית לחצו כאן9. האם הטלפון הבא שלנו יהיה כולו מבוסס AI? לפי השמועות ברשת סם אלטמן וג'וני אייב המעצב של האייפון בדרך להשקה של סמארטפון חדש.מאז ההשקה של האייפון הראשון המכשירים החכמים הולכים ומתפתחים אבל אין באמת פריצת דרך משמעותית מלבד שיפורים הולכים ומתרחבים במאפיינים הקיימים כגון גודל המסך, איכות המצלמה, אפליקציות חדשות ועוד. האם כל זה עומד להשתנות עם סמארטפון חדש כולו מבוסס בינה מלאכותית?לפי מקורות בפייננשל טיימס מנהל העיצוב הראשי לשעבר של אפל, ג'וני אייב, נמצא בדיונים עם סם אלטמן בסיוע מימון של מעל למיליארד דולר ממנכ"ל סופטבנק, מסאיושי סון ליצירה של סמארטפון חדש מבוסס AI.השמועות מדברות על מכשיר שלא יהיה תלוי רק בממשק מבוסס מסך וזאת לאור היכולות של מודלי השפה הגדולים של OpenAI ביצירת ממשק קולי עם המשתמש. לסם אלטמן יש ניסיון עבר הודות למעורבותו ב-Humane סטארט-אפ חומרה ותוכנה שהוקם על ידי עובדי אפל לשעבר, שמפתח מכשיר AI לביש ללא מסך שנועד להחליף סמארטפונים.לידיעה המקורית לחצו כאן10. הסטארטאפ Cohere שמכוון מודלי בינה מלאכותית לסביבה הארגונית מציג דמו של המוצר שלו לצד API לארגונים.הסטארטאפ הקנדי שכבר סקרנו אותו כאן בעבר משחרר צ'ט בוט לסביבה העסקית לצד ממשק API שיאפשר לארגונים לפתח כלים ייעודיים על בסיס המודלים של החברה. המודל החדש מעודכן יותר מהמתחרים שלו קלאוד 2 ו ChatGPT אך בדיקות ראשונות של משתמשים מצביעים על כך שהוא איטי בצורה משמעותית ולוקח לו מספר שניות לספק מענה.בניגוד לשאר המתחרים שלו ומכיוון שהוא מוכוון בעיקר לשוק הארגוני, המודל משתמש בארכיטקטורה RAG - Retrieval-Augmented Generation אשר נועדה לסייע למודל לספק תשובות מדויקות יותר על בסיס הנתונים שמגיעים מתוך הארגון וזאת לצד המידע הכללי מהאינטרנט עליו אומן המודל הבסיסי.לידיעה המקורית לחצו כאן
פורטל לקוחות מתייחס לפלטפורמה או אתר אינטרנט המאפשרים לארגונים ליצור אינטראקציה, לשתף פעולה ולבצע עסקאות עם לקוחות עסקיים, שותפים או ספקים שלהם דרך האינטרנט. הפורטל משמש כמוקד מרכזי דרכו הלקוחות יכולים לקבל גישה למגוון שירותים ולמידע הנחוץ להם על בסיס הקשרים העסקיים הספציפיים שלהם.כיום, ארגונים רבים ממגוון מודלים עסקיים עושים שימוש בפורטלי לקוחות – ניתן למצוא פורטלים אלו בשימוש בארגוני B2C, D2C וכמובן גם B2B. בהקשר לארגוני B2B, פורטלי הלקוחות מייצרים ערך רב בשל המאפיינים הייחודים של ארגונים אלה ושל לקוחותיהם ובשל הפעילות העסקית המאפיינת אותם. במאמר זה נתמקד בארגוני B2B ובאופן שבו פורטלי לקוחות תומכים בפעילות העסקית של ארגונים אלו ולקוחותיהם. כפי שתיארנו קודם, פורטל לקוחות הוא כלי לקיום אינטראקציה עם הלקוח, וככזה הוא מהווה חלק חשוב בחווית הלקוח שהארגון מספק. למעשה, לפי GITNUX מדובר בכלי כה חיוני כך ש88% מלקוחות המשתייכים לסקטור הB2B העידו כי הם מעדיפים לעשות שימוש בפורטלי לקוחות שמאפשרים להם לבצע פעולות בשירות עצמי.אז מדוע מדובר בכלי כל כך חיוני ומה היתרונות שהוא מספק לארגוני B2B וללקוחותיהם? המשיכו לקרוא. העצמת חווית הלקוח ותהליך הרכישהבעוד בתעשיית ה B2C רכישת הלקוחות היא בדר"כ מזדמנת ומהירה, בעולמות הB2B תהליך הרכישה מורכב הרבה יותר. קודם כל, מדובר בתהליך שקול ומחושב בו ערך ההזמנה הממוצע פר עסקה גבוה הרבה יותר ובדר"כ מתאפיין במחירון ייעודי ללקוח. דווקא בגלל שמדובר במערכת יחסים מתמשכת, קיימת חשיבות רבה יותר לחווית הלקוח שהארגון מספק ולתהליך המתנהל סביב ביצוע ההזמנה אשר צריכים להיות בעלי נוחות ויעילות מקסימלית. פורטלי לקוחות B2B מאפשרים לארגונים להתנהל מול לקוחות הקצה בהתאם למבנה החוזה שלהם, מחירים ייעודיים שסוכמו והצעות מותאמות אישית על בסיס היסטוריית הרכישה.מעבר לכך, פורטל לקוחות B2B מאפשר ללקוחות לנהל את חשבונותיהם באופן עצמאי בפשטות - הם יכולים לעקוב אחר מצב ההזמנה, לבדוק חשבוניות, לבצע תשלומים ולבדוק את החוזה הקיים שלהם בכל רגע ורגע. ולסיכום, הם לחלוטין מאפשרים יצירת תהליך נוח ויעיל ומשפרים רבות את חווית הלקוחות.תובנות מונעות נתונים לארגון וללקוחות הקצהפורטלי הלקוחות מאפשרים למשתמשי הקצה לעקב אחר נתונים חשובים כגון זמני אספקה למימוש ההזמנה, היסטוריית הזמנות ונפח הזמנות שביצעו ברבעון. הפורטל מאפשר ללקוחות להפיק בקלות דוחות מותאמים אישית על בסיס פרמטרים ומסננים שונים ולקבל תובנות חשובות שיתמכו בפעילות העסקית שלהם. אבל מלבד הנתונים החשובים שהפורטלים מייצרים ללקוחות הקצה, גם הארגון שמספק את השירות מקבל נתונים בעלי ערך על בסיס היסטוריית הרכישות של הלקוחות. בעזרת איסוף המידע הייחודי והמאפיינים של כל לקוח יכול הארגון להסיק תובנות חשוב אודות העדפות הלקוח, צרכים או נקודות כאב ומגמות מסוימות.אלה יכולים לאפשר לארגון לקבל החלטות מבוססות נתונים ולהחליט על אסטרטגיות שיווקיות בהתאם, כמו גם על החלטות עסקיות הנוגעות להמשך ההתנהלות מול הלקוח (לדוג' עדכון מחירונים ייעודיים, מתן הטבות ללקוחות נאמנים שרוכשים בתדירות גבוהה וכו'). הגברת היעילות וחיסכון בזמן ובעלויותשימוש בפורטל לקוחות B2B יכול להביא לחיסכון משמעותי בעלויות לארגונים נותני השירות ולהגברת היעילות הארגונית. ראשית, הפורטלים שמאפשרים ללקוחות הקצה לבצע פעולות רבות בשירות עצמי, מפחיתים משמעותית את היקף הפניות לאנשי שירות ובקשות התמיכה. הלקוחות יכולים למצוא תשובות לשאלות נפוצות ולבצע בקלות פעולות ללא צורך בתמיכת נציג. בנוסף, הפורטל מסייע בייעול תהליכים אדמיניסטרטיביים כגון ניהול הזמנות ועיבוד חשבוניות ללקוחות. מעבר לעובדה שהנגשת הפעולות הללו מפחיתה את הצורך בתמיכה נרחבת במוקדי השירות וחוסכת לארגונים זמן וכסף, היא גם מייעלת את התהליך עבור לקוחות הקצה בצורה משמעותית - העובדה שהם יכולים לקבל תמחור מותאם אישית, לצפות בקטלוגים מותאמים אישית והשלים הזמנות באופן עצמאי ללא תלות בנציג משפרת משמעותית את תהליך הרכש של החברה. הגברת מעורבות הלקוחותכמו בעולמות B2C, גם בעולמות הB2B הגברת מעורבות הלקוחות היא אחת המשימות החשובות של ארגונים אשר רוצים לחזק את נאמנות הלקוחות שלהם ולשמור עליה לטווח הארוך. ודווקא על בסיס העובדה שהעסקאות של לקוחות B2B גדולות הרבה יותר, נאמנות הלקוח היא אפילו יותר קריטית. איך פורטלי לקוחות B2B נכנסים לתמונה? ראשית, הם מאפשרים לייצר עולמות תוכן וידע פר לקוח, בהתאם לתעשייה אליה משתייך ולפעילותו העסקית. בעוד שפורטלי B2C מכילים מרכיב של שירות ומכירה בלבד, פורטלי B2B מאפשרים לספק ללקוח ערך מוסף ומשמעותי. בעזרת שיקוף מידע חשוב, חומרים ותובנות מהתעשייה הספציפית, מערכת הדרכה וניהול ידע או גישה בלעדית לתוכן רלוונטי הפורטל מסייע בהגברת מעורבות הלקוח ובשיפור חווית הלקוח כולה. בנוסף, היכולת לניהול החשבון בצורה עצמאית על ידי ניהול מלאי והזמנות, צפייה בפרטי חשבון, בדיקת סטטוס הזמנות, צפייה בהזמנות קודמות ועוד, מעצימים רבות את לקוחות הקצה ומציעים להם נוחות וגמישות שמגבירות את הפעילות והמעורבות שלהם למול הארגון. הגדלת מחזורי המכירות פורטלי לקוחות B2B כה נוחים, נגישים ומספקים ערך מוסף ללקוח כך שהם עשויים להוביל לקוחות לבצע הזמנות שוב ושוב ובכך להגדיל את מחזורי המכירות של הארגון. הפורטלים נגישים 24/7, ומאפשרים ללקוחות לעיין במוצרים, לבצע הזמנות ולגשת למידע בכל רגע. כשאנו מדברים על לקוחות הקצה המשתמשים בפורטל, חשוב לזכור שככל שהעסק אותו הם מייצגים גדל, כך גדל גם נפח העסקאות והצורך בביצוע הזמנות. הנוחות שמאפיינת את תהליך הרכישה בפורטלי B2B ע"י שלל המאפיינים שהצגנו מאפשרת ללקוחות אלה לבצע יותר הזמנות בפחות זמן וללא צורך בתמיכת נציג ובכך תומכת בצמיחה העסקית העתידית ומקלה על הפעילות סביבה.פורטלי לקוחות B2B מגבירים באופן משמעותי את שביעות רצון הלקוחות בזכות מתן השקיפות, החוויה האישית, הנגישות ופשטות השימוש ומסייעים בשמירה על לקוחות הקצה ובהגדלת מחזורי המכירה שלהם. לסיכום,פורטלי לקוחות B2B מהווים פתרון מסחר אלקטרוני חשוב שמביא תועלת הדדית ללקוחות ולארגונים. הם משפרים את מעורבות הלקוחות ואת יעילות השירות, חוסכים משאבים וכסף ומעצימים את תהליך הרכישה של לקוחות הקצה. לאור המורכבות המאפיינת את תהליך הרכישה של עסקי B2B והחשיבות המוגברת לטפח מולם קשרים ארוכי טווח, פורטלי לקוחות ייעודיים לפלח זה הם כלי בעל חשיבות מכרעת. ב K-Vision פלטפורמה לניהול חוויות דיגיטליות מבית kamedia קיימת מערכת לניהול פורטלי לקוחות ייחודית לארגוני B2B שתאפשר לכם לרכז את כל נתוני הלקוחות שלכם במקום אחד, לספק ללקוחות הקצה חוויה מותאמת אישית ולהעצים את תהליכי הרכישה של לקוחות הקצה שלכם. למידע נוסף אודות פורטל ניהול הלקוחות מבית kamedia לחצו כאן.
בתקופות משבר כמו זו שפקדה אותנו לפני קצת יותר משבועיים עולה השאלה בקרב ארגונים ועסקים רבים - מהי הדרך הנכונה להתנהלות ברמה השיווקית? כמובן שאי אפשר 'לשדר עסקים כרגיל' בזמן שמתחוללת מלחמה סביבנו, אבל גם עצירה מוחלטת של הפעילות כולה אינה נשמעת כמו פתרון סביר, במיוחד לצד אי הוודאות הגדולה שמאפיינת את השבועיים האחרונים. במאמר זה אספנו מספר טקטיקות שיווקיות לארגונים בזמני מלחמה ומשבר שיוכלו לעזור בהתמודדות עם האתגרים הניצבים מול ארגונים וחברות רבות.1. שימוש במסרים אמפטיים –זמן מלחמה מביא איתו רגשות מוגברים, פחד ומתח בקרב כלל הציבור. לכן עסקים צריכים להתאים את המסרים השיווקיים שלהם ולהראות ללקוחותיהם שהם מכירים במצב. כדאי לגלות אמפטיה כלפי החששות של הלקוחות ולהשתמש במסרים המבטאים סולידריות ותמיכה. דוגמא טובה למסר סוג זה יכולה להיות: "בזמנים מאתגרים כמו אלה אנו מחזקים את קהל לקוחותינו ואת כוחות הביטחון, הישארו בטוחים ושמרו על עצמכם. בתקווה וציפייה לימים טובים יותר". 2. תקשורת ברורה ושקיפות מלאה ללקוחות – מתן שקיפות ומידע בהיר ללקוח חיוניות תמיד, אבל בעיקר בזמני משבר. כדאי לספק בבירור את כל המידע אודות השירותים שלכם, או שינויים מידיים שביצעתם בלית ברירה, ולא לתת ללקוחות לבצע מאמצים מיותרים כדי להשיגו. דווחו על כל שינוי בפעילותכם, לדוג' שעות עבודה מותאמות או שיבושים במתן השירות, שינויים במלאי המוצרים או כל סוגייה אחרת שעשויה 'להפתיע' את הלקוחות. 3. תוכן ממוקד תעשייה –נסו להתאים את התוכן כמה שיותר לצרכים והאתגרים הספציפיים של הלקוחות שלכם, בהתאם לתחום ולתעשייה בה אתם נמצאים. תוך התאמת התוכן ספקו משאבים, מידע ופתרונות יצירתיים שיראו ללקוחות שלכם שאתם מבינים את האתגרים הניצבים מולם ושאתם כאן כדי להקל עליהם כמה שניתן.4. טרנספורמציה דיגיטלית –פעם נוספת אנו עדים לכך שפעילות הטרנספורמציה הדיגיטלית חיונית מתמיד. בזמני משבר כמו אלה, בהם עובדים רבים נשארים לעבוד מהבית ואזרחים רבים נמנעים לצאת מביתם באופן כללי, אנו מבינים לעומק את המשמעות והחשיבות של פלטפורמות מקוונות כגון פלטפורמות מסחר אלקטרוני, פורטלי לקוחות או שיווק דיגיטלי שמבטיחות שהמוצרים והשירותים שלנו יישארו נגישים ושנצליח לשמור על קשר ומעורבות עם הלקוחות שלנו.5. מעורבות קהילתית ותרומה לקהילה – הסולידריות החברתית בזמני משבר גדלה משמעותית ונראית בכל פינה – החל מאנשים פרטיים, מוסדות חינוכיים וארגונים קטנים וגדולים – כולם נרתמים לעשייה. אם פעלתם כארגון לתרום לקהילה ולסייע לאוכלוסיות שונות להתמודד בזמני המשבר, דאגו לספר על כך בפלטפורמות החברתיות שלכם. כך תוכלו ליצור אסוציאציות חיוביות למותג שלכם ולא פחות חשוב, להניע לפעולה ארגונים ואנשים נוספים שייקחו חלק במאמצים המשותפים. 6. תוכנית שיווק מוכנה לשעת משבר – זה אולי מאוחר מדי עבור המשבר הנוכחי, אבל המלחמה שנכפתה עלינו בין לילה גרמה לשיתוק רגעי בקרב ארגונים וחברות רבות שתהו כיצד להמשיך הלאה. ולצערנו, בחיים כמו בחיים, אין לדעת מתי יפקוד אותנו משבר נוסף. בדיוק בשביל זה כדאי להחזיק בתוכנית שיווק מוכנה לזמני משבר שניתן להפעיל במהירות בעת הצורך. כדאי שזו תתאר את הצעדים שיש לנקוט, תפקידים ותחומי אחריות פנים ארגוניים, ערוצי תקשורת בהם יש לעשות שימוש וכל נושא אחר שנראה לכם חשוב ורלוונטי. לסיכום, פעילות שיווקית בזמן מלחמה או משבר לא יכולה להמשיך באופן רגיל ודורשת מחברות לבצע שינויים והתאמות. על ידי יישום הנקודות שהצגנו כאן עסקים יכולים 'לנווט' בצורה פשוטה יותר בשביל האתגרים שניצב מולם ללא התראה מוקדמת. באמצעות שימוש במסרים אמפטיים, מעורבות קהילתית פעילה והתמקדות בצרכי הלקוחות ארגונים יכולים להמשיך בצורה חלקית את הפעילות השיווקית שלהם ולחזק את הרושם שהם מותירים בקרב הלקוחות.
לפני יותר מחודש בזמן כתיבת המהדורה העשירית של "השבוע שהיה בבינה המלאכותית היוצרת" פרצה מלחמת במחוזותינו. מיותר לציין שהמשאבים הנפשיים והפיזיים של כולנו הופנו למקומות אחרים, ולמען האמת הם עדיין שם !.אבל העולם לא עוצר, בעוד שנדמה שבארצנו הקטנה הזמן עצר מלכת ונתקע אי שם ב 7 לאוקטובר, קצב ההתפתחויות בעולם הטכנולוגיה והבינה היוצרת ממשיך להתקדם בקצב מסחרר.זה נכון, אנחנו לא נחזור להיות מי שהיינו ב 6 לאוקטובר, אבל בסוף חלק מהניצחון שלנו יהיה שגרה וחיים במדינה שלנו (סליחה על הקלישאה).בשיחות ופגישות עם קולגות ולקוחות זהיתי אצל כולם את אותה תחושה שיש לי, שנוצר פער טכנולוגי גדול ושיש רצון לקחת רגע ולהשלים אותו. אז אנחנו מדלגים ממהדורה 9 למהדורה 15 כי בהמשך השבוע נפרסם קישור ל 5 המהדורות האחרונות שמעולם לא נכתבו ובימים אלו אני משלים אותם – פרויקט : "החודש האבוד בבינה המלאכותית היוצרת".שנדע ימים שקטים ורק בשורות טובות !!לעניינינו:1. נפתח כמובן את חדשות השבוע עם החדשות עם רשימת ההכרזות מכנס המפתחים של OpenAI.ביום שני השבוע (6 לנובמבר) התקיים כנס המפתחים של OpenAI עם שורה של הכרזות מאד משמעותיות למשתמשי הקצה, אך בעיקר למפתחים. זה מדהים בעיני לראות כיצד חברה צעירה יחסית מצליחה לייצר ולשפר את הטכנולוגיה שלה בקצב מסחרר.ראשית הוכרז מודל מעודכן בשם GPT 4 Turbo, עם יכולת הבנת משימות טובה יותר, חלון קונטקסט בעל 128,000 טוקנים (שזה כ-300 עומדי טקסט) עם נתונים וידע מעודכנים ל אפריל 2023. למפתחים נוספה יכולת משופרת לעבודה עם פורמט JSON ויכולת לאינטרקציה עם תמונות – כלומר יכולת לייצר תמונות ויכולת ולצד יכולת לראות ונפתח תמונות.למפתחים נפתחו כל היכולות של GPT 4 Turbo ב API לרבות היכולת לבצע אינטרקציה עם GPT-Vision ו Dall-E 3, כלומר ליצור ולראות תמונות דרך ה API. כמו כן סוסף סוף ניתן יהיה לבצע Fine-Tune ל GPT4.הוכרז שירות TTS (טקסט לקול) חדש ב6 קולות שונים ומגוון רחב של שפות, מה שמאפשר להקריא טקסט בקול אנושי, זאת לצד הכרזה על גרסה 3 של מודל התמלול של החברה – Whisper.בנוסף הוכזרו שני מוצרים מאד מעניינים להנגשה של פיתוח על גבי GPT גם למי שאינו מפתח תוכנה. הראשון GPT’s – שמאפשר לכם ליתור מודל GPT מותאם אישית למשימה מוגדרת שלכם או של הארגון שלכם וכל זאת בשפה חופשית לצד טעינה של קבצים מהם הוא יכול ללמוד.השני Assistants API – כלי שמאפשר ליצור עוזרים / סוכני AI בקלות באמצעות גישה לכל המוצרים של OpenAI (קול, תמונה, טקסט ועוד) דרך ה API.ולסיום, חלק גדול מהמחירים בקריאות ה API נחתכו בשליש מה שמאפשר להרחיב בצורה משמעותית את השימושים במוצרי OpenAI.להכרזה לחצו כאן2. אילון מאסק חושף את התשובה שלו ל OpenAI, וכצפוי, הבוט החדש בעל אופי מרדני ממש כמו של יוצריו.כצפוי, לאחר הקמת חברת ה AI שלו - xAI, אילון מאסק חשף השבוע בציוץ ברשת החברתית שלו X את המתחרה שלו לצ'ט-בוטים של גוגל ו OpenAI, צ׳טבוט חדש המכונה גרוק (Grok). מאסק בדרכו השנויה במחלוקת הדגים איך הוא שואל את גרוק כיצד מייצרים קוקאין, וגרוק ענה לו "בוודאי, תן לי רגע להוציא לך את המתכון לקוקאין, כי ברור שאני אסייע לך עם זה"לדברי מאסק גרוק בניגוד לצ'טבוטים האחרים תוכנת לשלב הומור בתשובות שלו בניגוד למודלים האחרים שנדרשים לקבל הנחיה מפורשת בכדי לבצע זאת. המודל של גרוק אומן על גבי טקסטים מרחבי האינטרנט, אבל יש לו יכולות להוציא מידע בזמן אמת מ – X (טוויטר לשעבר). מה שכנראה מרמז על כך שתיהיה בעיה קשה של אמינות המידע בגרוק לאור העובדה שאחת הבעות המרכזיות כיום ב X של מאסק היא אמינות המידע שרץ ברשת החברתית.לפי מאסק, גרוק שוחרר בתחילה לקבוצה קטנה של משתמשים ניסוי, ובהמשך ישחורר למשתמשי הפרימיום של X שמשלמים על החבילה היקרה ונטולת הפרסומות בפלטפורמה.לידיעה המקורית לחצו כאןלציוץ ההכרזה של מאסק לחצו כאן3. הוכרזה רשמית ה AI PIN של חברת Humane – רכיב בינה מלאכותית לביש שמתפקד כעוזר אישי נישא על הבגד.לאחר חודשים של שמועות וטיזרים, חברת Humane שהוקמה ב 2018 על ידי שני בכירים לשעבר באפל משיקה את מוצר הדגל שלה, סיכת ה AI. מדובר במכשיר טכנולוגיה לביש מבוססת בינה מלאכותית שמוצמד לבגד ומאפשר למשתמש לבצע מגוון רחב של פעולות באמצעות קול, מגע או מקרן לייזר.ה-AI PIN כולל מעבד Snapdragon, מצלמה אולטרה-רחבה, חיישני עומק ורמקול. הוא מופעל באמצעות סוללה פנימית, אך ניתן להחליף אותה במהירות באמצעות סוללה חיצונית המחוברת למכשיר באמצעות מגנט.המכשיר מסוגל להשמיע מוזיקה, הודעות קוליות, לצלם תמונות, ה-AI PIN רואה את הסביבה שלכם ויכול להשוות מחירים של מוצרים שנמצאים מולכם בחנות, או להגיד כמה קלוריות יש במנה שאתם עומדים לאכול.באמצעות מקרן הלייזר אפשר להקרין הודעות טקסט על כף היד שלכם או על גבי משטחים שונים, כגון ממשק לניגון מוזיקה, הצגת שיחות נכנסות או הודעות טקסט.ה AI Pin הוא מכשיר עצמאי לחלוטין, ולא תוסף לסמארטפון שלכם, למעשה כל המידע נמצא בענן כמודל בינה מלאכותית. המחיר כ 699 דולר לצד מנוי חודשי של 24 דולר בחודש עבור שרותי הענ והייבור לרשת (בחו"ל).לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון ההשקה לחצו כאן4. מוזילה משיקה צ'ט בוט חכם שיסייע לרוכשים באינטרנט לזהות ביקורות מזוייפות למוצרים.מוזילה מפתחת הדפדפן המפורסם פיירפוקס השיקה את Fakespot Chat, בוט שיחה מבוסס מודל שפה גדול (LLM), שפותח בשיתוף פעולה עם הסטארט-אפ Fakespot. הצ'ט בוט נועד להבחין בין ביקורות אמיתיות של מוצרי אוןליין לבין ביקורות מזויפות, ובכך לעזור לקונים ברשת לקבל החלטות רכישה חכמות יותר.Fakespot Chat מאפשר למשתמשים לשאול שאלות על מוצרים ובהתאמה מספק הצעות לשיקלו על הרוכש בתהליך הקנייה. בפיתוח הבוט ניתן דגש על פרטיות הגולש, ללא צורך ביצירת חשבון ועם איסוף מינימלי של נתונים בתהליך השיחה.כחלק מהפיילוט Fakespot Chat נבדק על מוצרי Amazon בארה"ב באמצעות Fakespot Analyzer שהוא תוסף דפדפן המבוסס על הצ'ט בוט שהחברה פיתחה.פיתוח זה הוא חלק מהשקעה של 30 מיליון דולר של מוזילה ביוזמות מבוססות בינה מלאכותית אתיות. והוא מייצג את המחוייבות של Mozilla לשילוב יישומים צרכנים של טכנולוגיית AI כחלק משיפור המוצרים שלה וחיזוק הפרטיות והבטיחות של הגולשים והרוכשים ברשת.לידיעה המקורית לחצו כאן5. מספר הכרזות משמעותיות מכנס המפתחים GitHub Universe 2023.ביום רביעי התקיים כנס המפתחים של GitHub בו הוצגו מספר שיפורים למודל כתיבת הקוד מבוסס הבינה המלאכותית של החברה - Copilot . העדכונים המרכזיים כוללים את השקת GitHub Copilot Chat בדצמבר הקרוב מה שיאפשר למתכנתים לנהל צ'ט עם מנגנון כתיבת הקוד בתוך סביבת הפיתוח, שירות Enterprise שיצא בפברואר וישפר את הפרודוקטיביות של המתכנתים לאורך כל מחזור הפיתוח ויציע חיבור ותאימות לבסיסי הקוד של החברות.בנוסף הוכרז על GitHub Copilot Workspace סביבת עבודה למתחים שתושק ב 2024 ותשפר את תהליכי הפיתוח של גורמים שונים שמעורבים בפרויקט. בנוסף הושקה תוכנית שותפים שתאפשר לפלטפורמות קוד (צד שלישי) לשלב מוצרים ושירותים שלה בתוך מכולול הכלים של GitHub Copilot.התפתחויות אלו מסמנות שינוי במיקוד של GitHub מכלי ליצירת קוד לפלטפורמת פיתוח שחמה מבוססת בינה מלאכותית שתסייע לצוותי הפיתוח בכל מחזור הפיתוח.לידיעה המקורית לחצו כאן6. חזון המקרר והטוסטר החדש ממש מעבר לפינה – סמסונג מציגה מודל בינה מלאכותית חדש.השבוע הציגה סמסונג את מודל הבינה המלאכוית הג'נרטיבית שלה - סמסונג גאוס שנקרא על שם המתמטיקאי יוהאן קרל פרידריך גאוס. המודל הוצג בחלק מפורום הAI של סמסונג שהתמקד במודלי בינה מלאכותית ג'נרטיביים. המודל כמו שאר המודלים שקיימים כיום בשוק בעל יכולת לייצר טקסט, קוד ותמונות ומשמש בעיקר את הצוותים הפנימיים של סמסונג לשיפור עבודתם. המודל צפוי בהמשך למצוא את דרכו לכל המוצרים של של סמסונג, כך שחזון המקרר, המזגן והטוסטר החכמים נמצא ממש מעבר לפינה.לידיעה המקורית לחצו כאן7. גם אמזון רוצה להצטרף לחגיגת הבינה המלאכותית היוצרת עם מודל חדש בשם אולימפוס. לפי דיווחים לא רשמיים אמזון הקימה צוות יעודי לפיתוח מודל שפה גדול (LLM) פנימי בשם "אולימפוס" בעל 2 טריליון פרמטרים שצפוי להתחרות במודלים הקיימים כיום בשוק. מי שמוביל את הפרויקט הוא רוהיט פרסד, לשעבר ראש צוות הפיתוח של אלקסה וכעת המדען הראשי לבינה מלאכותית כללית (AGI) באמזון, מטרתו לאחד את מאמצי ה-AI בחברה. אסטרטגיית אמזון כוללת פיתוח דגמים קטנים יותר כמו Titan ושיתופי פעולה עם סטארט-אפים בתחום ה-AI כמו Anthropic ו-AI21 Labs למשתמשי Amazon Web Services (AWS). המהלך נתפס כדרך לשדרג את הצעות הערך ב-AWS, כדי למשוך לקוחות עסקיים המחפשים דגמים ברמה גבוהה יותר. כמו כן ההשקעה ב-LLMs וב-AI גנרטיבי משקפת שינוי אסטרטגי באמזון בו תוגדל ההשקעה ב-AI תוך קיצוץ הוצאות בתחומים אחרים כמו ניהול המחסנים והתחבורה בעסקי הקמעונאות של החברה.לידיעה המקורית לחצו כאן8. שילוב היכולות החדשות של OpenAI ליצירת שדרן ספורט מבוסס בינה מלאכותית. הדוגמה הבאה ממחישה את היכולות המדהימות של שילוב הכלים השונים של OpenAI. בחור בשם גונזלו אספינוזה לקח קטע קצר של משחק כדורגל של מסי. לפי דבריו הוא פיצל את הסרטון ל 1,131 הפריימים ובעזרת המודל gpt-4-vision ו gpt-4-turbo ביצע תאור של כל מספר פריימים. את התובנות של הפריימים הוא העביר למודל החדש לתרגום טקסט לקול (TTS) של OpenAI ולמעשה יצר שדרן ספורט מבוסס GenAI. לדבריו כל הנושא עלה כ 30$ שזה סכום מכובד לקטע של חצי דקה, אבל זה בהחלט ממחיש את הפוטנציאל של שילוב המודלים השונים.לקישור לסרטון כפי שיצא מהתהליך ב-X לחצו כאןלקוד הפרויקט ב GitHub לחצו כאן9. ביוטיוב בוחנים שילוב של צ'ט בוט וסיכום תגובות בפלטפורמה.ביוטיוב בחונים שתי תוספות מאד שימושיות לפלטפורמת הזרמת הוידאו, הראשונה יצירת סיכומים של התגובות על הסרטונים בעזרת מודל בינה מלאכותית. המטרה לאפשר ליוצרים להבין במהירות את הנושאים המרכזיים בשיחה בין המגיבים השונים ולסייע להם לשפר את התכנים שהם מייצרים על בסיס התגובות של הצופים שלהם.הפיצ'ר השני הוא מנגנון צ'ט שיאפשר לכם לשאול שאלות אודות התוכן של הוידאו ללא צורך לעצור את הוידאו עצמו, המטרה לסייע לצופים להבין טוב יותר את נושאי הוידאו וייצר אינטרקציה עם התוכן עצמו.שני הפ'יצרים החדשים נבדקים לקובוצת מתמשים מוגבלת בארה"ב, ו-YouTube מתכננת להשתמש במשוב שלהם בכדי להרחיב את הפיילוט בהמשך. תוספות אלו הם חלק ממהלך רחב יותר של יוטיוב שכבר פרסמנו עליו בעבר לשלב רכיבי GenAI בפלטפורמה שיעשירו את חווית הצופים ויוצרי התוכן.לידיעה המקורית לחצו כאן10. מודל חדש של אדובי הופך תמונות דו מימדיות לתלת מימדיות. חוקרים במעבדת המחקר של אדובי יחד עם האוניברסיטה הלאומית האוסטרלית פיתחו מודל בינה מלאכותית שמסוגל להפוך כל תמונה דו-ממדית לדגם תלת-ממדי איכותי תוך 5 שניות.החידוש הזה, שהוצג במאמר כחלק מהמחקר שלהם, מציג פוטנציאל למהפכה בתעשיות כמו גיימינג, אנימציה, עיצוב תעשייתי, מציאות רבודה (AR), ומציאות מדומה(VR).המודל משתמש בארכיטקטורה של רשת נוירונית מבוססת טרנספורמרים בעלת למעלה מ-500 מיליון פרמטרים ומאומנת על כ-1 מיליון אובייקטים תלת-ממדיים ממאגרי הנתונים Objaverse ו-MVImgNet. לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר לחצו כאן
בעידן הדיגיטלי של היום התוכן מהווה את הליבה של הנוכחות המקוונת. בין אם מדובר בפוסט לרשתות החברתיות, מאמר לבלוג או ניוזלטר המופץ ללקוחות – כל פיסת תוכן שמתווספת לרצף האינטראקציה בין הארגון ללקוחות חשובה לפעילות השיווקית של הארגון. פעילות יצירת התוכן לא תמיד פשוטה ולעיתים מביאה איתה אתגרים שונים. לכן, כדי ליצור, לספק ולנהל תוכן ביעילות לקהל הלקוחות ארגונים רבים כיום מסתמכים על מסגרת מובנית הנקראת "שרשרת אספקת תוכן". במאמר זה נחקור מהי שרשרת אספקת התוכן ומדוע חשוב להכיר אותה בעולם הדיגיטלי של היום. נתחיל בהגדרה.המושג שרשרת אספקת תוכן מקביל לשרשרת האספקה המסורתית שאנו מכירים מעולם תהליכי ייצור והפצה. בדיוק כמו ששרשרת אספקה כוללת סדרה של שלבים מרגע יצירת המוצר ועד למסירתו לצרכן, כך שרשרת אספקת תוכן מהווה מסגרת המנחה את מחזור החיים של יצירת התוכן - מהרעיון הראשוני ועד היצירה הסופית וההפצה. מדובר בתהליך המספק גישה מובנית לניהול התוכן ומבטיח שהוא רלוונטי ומתנהל כראוי. לשרשרת אספקת התוכן 6 רכיבים:1. רעיון – מסע יצירת התוכן תמיד מתחיל ברעיון. זה השלב שבו ארגונים מגבשים אסטרטגייה סביב התוכן במטרה שיתכתב עם קהל היעד שלהם וערכיו. המטרה היא לפתח כיוון ברור לתוכן שייווצר.2. יצירה - לאחר הגדרת האסטרטגיה, מתחיל תהליך היצירה. שלב זה כולל את פיתוח ויצירת התוכן בפועל, בין אם זה בצורה של טקסט, תמונות, סרטונים או מדיה אחרת. מדובר בשלב המצריך שיתוף פעולה בין צוותים שונים בארגון. 3. שיתוף פעולה וביקורות – בתהליך יצירת תוכן בדרך כלל מעורבים מספר גורמים בארגון. היכולת להתנהל בשיתוף פעולה ממלאה תפקיד מכריע בשלב זה כדי להבטיח שהתוכן יתיישר עם האסטרטגיה הכללית וערכי המותג, וכדי שהתוצאה הסופית תהיה מספיק טובה כדי שיוכלו להפיצה ללקוחות.4. הפקה - לאחר סיום שלב היצירה ואישור התוכן, הוא מוכן להפצה. שלב זה כולל משימות כמו עיצוב סופי, אופטימיזציה לפלטפורמות חברתיות שונות והבטחת עמידה בתקני איכות. 5. הפצה - שלב הפצת התוכן בפועל בערוצי השיווק השונים – אתרי אינטרנט, מדיה חברתית, ניוזלטר וערוצים נוספים. 6. מדידה ואופטימיזציה – מדובר באחד השלבים החשובים ביותר בו אוספים נתונים על ביצועי התוכן שהופץ כדי להבין מה טיבו והאם עבד כמו שציפינו. שלב זה מאפשר לארגונים לבצע אופטימיזציה של התוכן שלהם לתוצאות טובות יותר בעתיד ולשיפור הפעילות השיווקית. מה תפקידה של הטכנולוגיה בשרשרת אספקת התוכן?לטכנולוגיה יש תפקיד מכריע בניהול וייעול שרשרת אספקת התוכן. מערכות ניהול תוכן כמו CMS, פלטפורמות ניתוח נתונים וכלים לביצוע אוטומציה שיווקית חיוניים לייעול תהליך יצירת והפצת התוכן. אצלנו בקמדיה קיימת מערכת CMS ייחודית המוטמעת על בסיס פלטפורמת ניהול החוויות הדיגיטליות שלנו k-Vision. הפלטפורמה מעניקה לאנשי שיווק ודיגיטל את היכולת ליצור ולהפיץ תוכן בעל ערך אמיתי, שיחזק את מעורבות הלקוחות על פני כלל הערוצים הדיגיטליים של הארגון. המערכת שלנו מתכתבת והולכת יד ביד עם כל שלבי שרשרת אספקת התוכן על מנת להבטיח את התהליך הטוב והיעיל ביותר. לסיכום,כדי שאסטרטגיית השיווק של הארגון תהיה אפקטיבית וטובה יותר תהליך יצירת התוכן צריך להיות מתוכנן ומפוקח. וזה בדיוק מה ששרשרת אספקת התוכן והיצמדות לשלבים השונים שלה מייצרת. ללא שרשרת אספקת תוכן ברורה צוותים בארגון עשויים לחוות קושי לשתף פעולה והתהליך כולו עשוי להיות ארוך ויקר יותר. אספקת תוכן מובנית מייעלת את זרימת העבודה, מפחיתה עלויות, מבטיחה עמידה ביעדי איכות שנקבעו מראש והיצמדות יעילה לזמנים. כל אלה מאפשרים ליצור תהליך יעיל ועקבי יותר ולהבטיח שככל שהארגון גדל הוא יוכל להסתגל בקלות לדרישות הגוברות של ייצור ואספקת התוכן. אנו בקמדיה מכירים בחשיבות הרבה של תהליך יצירת התוכן והפעילות השיווקית של הארגון וכפי שהזכרנו אנו מציעים מספר כלים שעוזרים לארגון לנהל, ליצור ולהפיץ תוכן. אנו מזמינים אתכם להכיר את מערכת ניהול ויצירת התוכן CMS מבית קמדיה. לחצו כאן לפרטים נוספים.
1. מטה מכריזה על שני כלים שונים לעריכת תמונות ועריכת וידאו מבוססי בינה מלאכותית יוצרת.מטה, חברת האם של פייסבוק ואינסטגרם, עושה קפיצות דרך משמעותיות ביצירה ועריכת תוכן באמצעות בינה מלאכותית עם ההשקה של שני כלים חדשים – כלי חדש ליצירה ועריכת תמונות בשם Emu Edit וכלי חדש ליצירת וידאו מטקסט ותמונות בשםEmu Video . שני הכלים מהווים חלק מפרויקטExpressive Media Universe (Emu) שהושק על ידי מטה בכנס המפתחים האחרון בספטמבר ונועד לשפר את חוויית המשתמש בפלטפורמות החברתיות של החברה.הכלי Emu Edit מציע גישה חדשה לעיבוד תמונות, ומאפשר למשתמשים להזין הוראות מבוססות טקסט לביצוע משימות עריכה מדויקות. הכלי, שהוכשר על 10 מיליון דגימות של תמונות מלאכותיות, מתמקד בשינוי רק של הפיקסלים הרלוונטיים, תוך שמירה על שאר התמונה.הכלי Emu Video מצד שני, מפשט את תהליך יצירת הוידאו מטקסט. הוא מסוגל ליצור וידאו מתוך פרומפטים טקסטואליים, תמונות, או שילוב של שניהם, בדומה לכלים אחרים שקיימים כיום בשוק.התפתחויות אלה משקפות את האסטרטגיה של מטה לשלוב כלי AI במוצרים שלה, ולמרות שהכלים עדיין בפיתוח, הם מעידים על המעבר הצפוי לכולנו של הרבה יותר תוכן ססינטטי ברשתות השונות.להכרזה על עורך התמונות לחצו כאןלהכרזה על עורך הוידאו לחצו כאןלקובץ המחקר של מטה לחצו כאן2. גוגל DeepMind משיקה את Lyria מודל חדש ליצירת מוזיקה ביוטיוב.גוגל DeepMind השיקה את Lyria, מודל חדש ליצירת מוזיקה באמצעות בינה מלאכותית בשיתוף פלטפורמת הזרמת הוידאו הפופולארית יוטיוב. המודל החדש מאפשר למשתמשים ליצור שירים משלהם. המודל החדש - Lyria מצטיין ביכולת ליצור מוזיקה איכותית המשלבת נגינה ושירה מתוך טקסט.
בין התכונות המרכזיות של המודל ניתן למצוא את 'Dream Track' כלי לשכפול קטעי וידאו קצרים ב shorts YouTube- תכונה זו מאפשרת ליצור קטע וידאו קצר של 30 שינוית עם שכפול קולות של מגוון אומנים. תכונה נוספת בשם Music AI tools נועדה לאפשר ליוצרים לשפר את תהליך יצירת הוידאו באמצעות קטעי מוזיקה אינסטרומנטאליים.לידיעה המקורית לחצו כאןלוידאו ההשקה לחצו כאן3. השבוע הרשת געשה סביב מודל חדש ליצירת אנימציה מבוססי אובייקטים גרפיים פשוטים. מודל חדש בשם LCM-LoRA(קיצור של Latent Consistency Model-Low-Rank Adaptation) הציף השבוע את הרשת עם דוגמאות ליצירת סרטונים קצרים באמצעות אלמנטים גרפיים בסיסיים. המודל החדש שפותח על ידי אוניברסיטת צינגהוא ו HuggingFace מאפשר יצירת סרטונים קצרים מבוססי אומנות בזמן אמת.
הטכניקה מאפשרת למשתמשים ליצור ציורים פשוטים או צורות ותאור טקסטואלי והמודל מייצר בזמן אמת ציור מונפש בהתאם לתנועה ולקווים הכללים של האובייקטים בתמונה של המשתמש. המודל אינו פועל רק על תמונות דו מימדיות אלא מאפשר גם יצירה של תנועה בתמונת תלת מימדיות מה שמעיד על פוטציאל משמעותי ליצירה של סביבות אינטרקטיביות ל Mixed Reality ולמשחקי מחשב.לידיעה המקורית לחצו כאןלקישור לדוגמא בחשבון של המשתמש titus לחצו כאןלקישור למחקר לחצו כאןלדמו של המודל באתר fal.ai לחצו כאן4. שורה ארוכה (מאד) של הכרזות בתחום ה AI בכנס Ignite 2023של מיקרוספוט.
השבוע התקיים הכנס השנתי של מיקרוסופט Ignite 2023 ובו שורה ארוכה מאד של הכרזות בתחום הבינה המלאכותית הכוללת מוצרים ושירותים חדשים (מעל 100 הכרזות). להלן סיכום קצר של ההכרזות הבולטות :
בינג מקבל שם חדש - מיקרוסופט שינתה את השם של הצ'אטבוט Bing Chat ל-Copilot in Bing ו-Copilot for Bing Chat Enterprise, כחלק ממהלך אסטרטגי להתמודדות טובה יותר בשוק המתפתח של צ'אטבוטים מבוססי AI.
בנוסף החברה משיקה סדרה של שבבים מתוצרתה (Maia 100 AI Accelerator and Azure Cobalt 100 CPU ) שבבים אלו נועדו להפחית את התלות של החברה בשבבית GPU של חברות חיצוניות. בעוד ששבבי GPU מותאמים לאימון מודלים לטענת מיקרוסופט שבבי ה Cobalt 100 נועדו לאפשר עבודה שגרתית עם AI בשרתי ומחשבים אישיים.
ב Copilot הוצגו מספר יכולות חדשות - Copilot for Azure נועד לעזור למשתמשי להפיק את המירב מפלטפורמת הענן של החברה, Copilot for Service – נועד לסייע למוקדי שירות לקוחות, ו Copilot Studio – נועד לסייע למשתמשים ליצור לעצמם עוזרים אישיים מבוססי בינה מלאכותית, כל אלו לצד ה Copilot in Dynamics 365 Guides שיוטמע במערכת העסקית - Dynamics 365.
ב Microsoft Teams הוצגו תכונות שנועדו לשפר את שיחות הועידה כגון מנגנון ליצירת רקעים לשיחות, ומנגנונים לשיפור הקול והפחתת רעשי רקע.
כמו כן הכריזה החברה על Generative AI Copyright Protections – שירות שיגן על משתמשי OpenAI בשירותי הענן של החברה נגד תביעות זכויות יוצרים, (תחת תנאים מסוימים – צריך לקרוא את האותיות הקטנות).
כלי חדש בשם Windows AI Studio יאפשר הרצה של מודלי AI על מערכת ההפעלה Windows בצורה מקומית, כלי זה ירכז מגוון רחב של מודלי קוד פתוח ג'רטיביים שיאפשרו עבודה מקומית ללא צורך בחיבור לשירותי ענן.
ולסיכום הכרזה מעניינת נוספת היא Azure AI Speech כלי ליצירת אווטרים מטקסט לדיבור ווידאו כחלק משירותי הענן של מקירוסופט.לקטעי וידאו מהאירוע לחצו כאןלסיכום ההכרזות מהאירוע לחצו כאן5. ממשק חדש מבוסס AI מאפשר לחבר אותות מוח להפעל רובוטים.
מערכת רובוטית חדשה מבית סטנפורד בשם NOIR מפרשת אותות מוח EEG והופכת אותם למשימות שרובוטים יכולים לבצע כגון בישול או משחקים. הבדיקה הוכיחה שהמערכת עובדת על פני 20 משימות ביתיות, לאנשים מגיל 5 ומעלה.
המטרה כמובן לסייע לאנשים עם מוגבלויות במשימות ביתיות אך לממשק הזה פוטנציאל עצום בעלית מדרגה נוספת בממשק והאינטרקציה שבין האדם למכונה.לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון הוידאו לחצו כאןלמחקר של סטנפורד לחצו כאן6. חברת יצירת הוידאו Runway משיקה מאפיין חדש לעיצוב הסרטון באמצעות סימון אזור בתמונה.
חברת המחקר ויצירת הוידאו Runway השיקה השבוע מאפיין חדש בשם Motion Brush אשר מאפשר שליטה טובה יותר על התנועה בסרטונים שהמודל יוצר. בדומה ל Inpainting של מודלי התמונות, באמצעות סימון אזור מסויים בוידאו ומתן הנחיה טקסטואלית ניתן להגדיר את התנועה שאנו רוצים לקבל בקטע הוידאו.
זו קפיצת מדרגה נוספת ביכולת של יוצרי הוידאו לשלוט בתוכן הסרטון בזמן אמת, התקדמות זו מאפשרת יצירת תכנים מתוך תיאורים פשוטים, כמו בקשה לסרט בסגנון של ווס אנדרסון. היכולת לשנות ולאפיין תכנים חזותיים במהירות נתפסת כמהפכנית, ויש לה פוטנציאל עצום על הקטנת עלויות העריכה ויצירת הוידאו בעתיד.לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון ההדגמה לחצו כאן7. שתי חדשות משמעותיות מבית OpenAI – עצירת הנרשמים לשירות בתשלום ו GPT-5.
השבוע הכריז מנכ"ל OpenAI, סם אלטמן, על הפסקה זמנית של הצטרפות מנויי ה ChatGPT Plus לצ'ט בוט של החברה, הסיבה המוצהרת היא עלייה עצומה בביקושים בעקבות אירוע ה-Dev Day האחרון של OpenAI.
הפסקה זו לטענתו נועדה להבטיח חוויה איכותית למשתמשים הנוכחיים (עקב עומס גדול בימים האחרונים על המערכת). למרות זאת משתמשים חדשים עדיין יכולים להירשם בכדי לקבל התראה כאשר הרישום יפתח מחדש.
במקביל סיפר אלטמן בראיון ל- "פייננשל טיימס" שהחברה החלה לעבוד על GPT-5 אבל סירב לנקוב במועד ההשקה או להעריך מה יהיו היכולות החדשות שיתווספו אליו.
אחד האתגרים הגדולים של OpenAI יהיה למצוא נתונים חדשים להתאמן עליהם, מודלים של בינה מלאכותית צריכים כמות עצומה של דאטה בשביל ליצור תוכן חדש בעצמם, ו-GPT-5 יזדקק ליותר דאטה מאשר GPT-4, שהתאמן פחות או יותר על כל המידע הזמין באינטרנט.לידיעה המקורית לחצו כאן8. זהירות חזאים - חזאי מזג האוויר מבוסס הבינה המלאכותית של גוגל עולה על תקן החיזוי הבין לאומי.
מטאורולוגים ואנשי מזג אוויר מצטרפים לרשימה הארוכה של אנשי מקצוע שצריכים לדאוג ממהפכת הבינה המלאכותית.
מאמר חדש המבוסס על מחקר שנערך בביקורת עמיתים של מדענים מטעם גוגל טוען שחזאי מזג האוויר המופעל באמצעות מודל הבבינה המלאכותית שלהם ניצח את מרכז מזג האוויר המוביל באירופה על ידי חיזוי נכון של אירועי מזג אוויר ב-90% מהמקרים.
המדענים טענו שהחזאי שלהם יכול לחזות מאות משתני מזג אוויר במשך 10 ימים תוך פחות מדקה אחת. הם גם טענו שהוא תפקד טוב יותר בתחזית מזג אוויר קשה, הכוללת מעקב אחר סופות טרופייות, וטמפרטורות קיצוניות.לידיעה המקורית לחצו כאן9. הכרזה של תחנות שירות רפואיות - CarePods מבוססות GenAI.
חברת Forward Health הכריזה על שירות חדש של תחנות רפואיות עצמאיות בשם CarePods הניתנים להתקנה במגוון מרחבים ציבוריים לדוגמא בקניונים. השירות נועד לאפשר לקהל הרחב להירשם לשירות ולהינות מרופא מבוסס AI אשר ינתר את הבריאות שלנו ויתריע על סימנים מעידים למחלה.
השירות שהוצג על ידי המנכ"ל אדריאן אאון, צפוי לחולל מהפכה בטיפול הראשוני שחולים יקבלו על ידי כך שיאפשר למשתמשים לבצע בדיקות קליניות שונות כמו בדיקות דם, קריאת לחץ דם ובדיקה של העור ללא נוכחות של רופא או אחות.
ה-CarePods הם חלק מהאסטרטגיה של Forward Health להרחיב את שירותי הבריאות באמצעות טכנולוגיה ובעלות נמוכה ביחסת לשירותי הבריאות הקיימים כיום עם עלות שמתחילה ב $99 לחודש.
לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון הסבר אודות המוצר החדש לחצו כאן10. מודל חדש בשם Mirasol מרחיב את יכולות ניתוח הוידאו באמצעות GenAI.
מודל חדש מביתGoogle Deep mind בשם Mirasol נועד לשפר את יכולת ההבנה וניתוח של קטעי וידאו ארוכים על ידי שילוב מודלים לניתוח של וידאו, אודיו וטקסט. מירסול פותר את האתגר של סינכרון בין מודלים שונים וניהול נפחי נתונים גדולים לעיבוד וניתוח המידע בצורה יעילה ומהירה.
המודל מסוגל לעבד 128 עד 512 פריימים והוא מציב בנ'צמרק חדש ליכולת לנתח ולשאול שאלות אודות קטעי וידאו, בעודו קטן ביחס למודלים אחרים.
המודל יכול לשמש לשיפור פונקציות של צ'אטבוטים, כמו העוזר ה-AI החדש של יוטיוב, ולאפשר לשאול שאלות אודות הוידאו או לשפר פונקציות קיימות כמו חלוקת הוידאו לקטעים, עריכה אוטומטית של הוידאו ועוד.לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר לחצו כאן
בעידן בו הערוצים הדיגיטליים עמוסים ומלאים בתוכן, הנוכחות המקוונת ויצירת קשר חזק עם המשתמשים הפכה לאתגר לא קטן. אחת הדרכים להתמודד עם האתגר היא על ידי יצירת חוויות מותאמות אישית ללקוחות ולצרכיהם הגוברים. גם בתחום זה כמו במגוון תחומים נוספים, טכנולוגיית הבינה המלאכותית מייצרת פריצת דרך ומספקת לארגונים את האמצעים להבין, לצפות ולספק את ההעדפות והצרכים הייחודיים של הלקוחות שלהם. אז כיצד ניתן להשתמש בבינה המלאכותית להעמקת הפרסונליזציה סביב חווית הלקוח של הארגון? המשיכו לקרוא. אבחנה בין סגמנטים:יצירת פרסונליזציה משמעותה שימוש בנתוני לקוחות במטרה לייצר חוויות המותאמות לצרכים הייחודיים שלהם. בדרך כלל הדרך הנכונה לעשות זאת היא על ידי חלוקה לסגמנטים – קבוצות שונות של לקוחות שלכל אחת צרכים ייחודיים משלה. כיום קיימים כלי בינה מלאכותית שמאפשרים לאסוף נתונים התנהגותיים על לקוחות באתר – (לדוג' כמות הקלקות, נתוני עסקאות, היסטוריית רכישות ופילוח נתונים דמוגרפיים) ולאחד את כולם לתוך פרופילי לקוחות על בסיסן ניתן ליצור סגמנטים מובחנים. לפי Forrester Consulting 74% ממובילי השימוש באסטרטגיות פרסונליזציה משתמשים במודלים של AI כדי לזהות וליצור בקלות פלחים מבלי לערב צוותי ניתוח נתונים. פילוח לקוחות בזמן אמת:מעבר לזיהוי ויצירת פלחים וסגמנטים, בעזרת כלי AI ניתן להתאים את החוויות הדיגיטליות בהתאם לצרכים המשתנים של הלקוחות. כלים אלו יכולים 'להעביר' לקוחות ומשתמשים בין הסגמנטים השונים ביחס להתנהגותם ברשת בזמן אמת.ניקח לדוג' לקוח שקונה זוג חדש של נעליים באינטרנט וממשיך לקבל אינספור פרסומות ומבצעים לנעליים נוספות, מה שכמובן כבר לא רלוונטי עבורו. במצב זה, קיים צורך לסווג אותו תחת סגמנט הצורך מוצרים משלימים לפריט שכבר רכש.יצירת תוכן מותאם אישית:החלוקה הכל כך חשובה לסגמנטים תאבד את ערכה אם לא נצליח לייצר לכל אחד מהם תוכן ייחודי ופרסונלי. בעזרת כלי AI ותהליכי אוטומציה ניתן לייצר תוכן מותאם אישית לפלחים השונים. כלים אלו יכולים גם לקחת תוכן ספציפי שנוצר עבור ערוץ אחד, ולהתאים אותו למגוון ערוצים וסגמנטים נוספים. ככל שנצליח ליצור יותר תוכן ולהתאים אותו לפלחים וסגמנטים שונים בתוך קהל הלקוחות שלנו – כך נוכל להפוך את חווית הקנייה לטובה יותר.דוגמא לכך ניתן לראות בסוגים שונים של כלי AI המסוגלים לשנות רקעים, להחליף אובייקטים, לחתוך ולשנות גדלים של אובייקטיבים וליצור התאמת תוכן לערוצים שונים לדוג' אתרי אינטרנט, מכשירים ניידים ודוא"ל. שיפור האינטראקציה ונקודות המגע בין הארגון ללקוחות:ברור לכולנו שחווית המסחר של הלקוחות אינה ליניארית. מדובר בתהליך המשתנה בין הלקוחות שמתאפיין בנקודות מגע שונות לאורך מסעם. תפעול וסנכרון בין כל נקודות המגע הללו עשוי להרגיש לפעמים כמו משימה בלתי אפשרית כיוון שלעתים קרובות נתיבים אלו אינם הולכים לפי נתיב שיווקי ליניארי מוגדר מראש. בעוד שהתנהגויות שונות הן בדיוק מה שמייחד את הלקוחות, הן גם מקשות על ההחלטה מהי החוויה הנכונה שאנחנו צריכים ליצור עבורם.בעזרת כלי בינה מלאכותית ניתן להימנע מחוויית לקוח מפוצלת ולא עקבית, לעשות שימוש בנתוני הלקוח בזמן אמת ולהתאים את נקודות המגע בצורה טובה יותר. חשוב לזכור ש'חוויה טובה יותר' משמעותה התייחסות לכל אחד מהשלבים במסע הלקוח וצרכיו במטרה ליצור אינטראקציה אישית ורלוונטית. לסיכום,אימוץ טכנולוגיות מונעות בינה מלאכותית ממצבות את הארגונים העושים בהן שימוש כבעלי ראיה עתידית, מתקדמים טכנולוגית ושאיפה להיות מובילי דרך בתחום. במאמר הצגנו על קצה המזלג מספר דרכים בעזרתן ניתן לרתום את הטכנולוגיות הללו כדי לשפר את ההתאמה האישית של ארגונים ללקוחותיהם ואת חווית הלקוח הכללית. כשאתם יוצאים למסע הארגוני לעבר העמקת הפרסונליזציה ויצירת התאמה אישית יעילה יותר ללקוחות, זכרו שמהפכת הבינה המלאכותית נמצאת כאן גם בשביל זה, ויש בכוחה לספק לכם לא מעט פתרונות.רוצים ללמוד כיצד לרתום את הטכנולוגיה לשירות הארגון בצורה הטובה ביותר? השקנו לאחרונה סדרת ההרצאות חדשה לעובדים ומנהלים שמציגה את ההזדמנויות העסקיות של הבינה המלאכותית היוצרת במגוון תחומים וכמובן. גם בעולמות חווית הלקוח הדיגיטלית.כלל ההרצאות מספקות מבט מעמיק לעולמות הAI ומשלבות יישומים פרקטיים רבים. לחצו כאן ופנו אלינו לפרטים נוספים!
1. השמעות סביב סאגת Open AI ומודל הבינה בעל התודעה (Sentient) בשם Q-Star.
אי אפשר היה לפספס את הסאגה ב OpenAI שהחלה בדיוק לפני שבוע ב 17 לנובמבר (שעות הלילה שלנו) עם ההדחה של סם אלטמן על ידי מועצת המנהלים של החברה. מה שהתחיל בהדחה שלומיאלית לצד פיגוע תקשורתי באחת החברות המתוקשרות ביותר בשנה האחרונה, עבר דרך איומי התפטרות של רוב עובדי החברה עד להחזרתו של אלטמן, הכרזה על הצטרפות של אלטמן ונשיא החברה גרג ברוקמן למיקרוסופט, המשקיע הגדולה ביותר ב OpenAI, ובסיום חזרתם של אלטמן וברוקמן לתפקידים הקודמים שלהם כמנכ"ל ונשיא OpenAI לא לפני שהם שלחו הביתה את מי שעמד מאחורי הפיטורים של אלטמן ב-מועצת המנהלים.
אבל הסיפור המסקרן באמת הם השמועות שמסתובבות ברשת אודות הסיבה שהחלה את כל הסאגה המתוקשרת. השמועות נעות מיישות בעלת תודעה מבוססת בינה מלאכותית, ועד למודל שמסוגל לפתור באופן עצמאי בעיות מתמטיקה של בית ספר יסודי, אלא שבמקרה זה, מדובר ביכולות שלא היו בנתוני האימון של המודל. הפריצה הזו, שפותחה על ידי איליה סוצקבר וצוותו, נתפסת כשלב לקראת בינה כללית מלאכותית (AGI), ועשויה לאפשר יכולות חשיבה יותר אנושיות.
לפי השמועות חוקרים בחברה, כנראה בהובלה של איליה סוצקבר שהיה אחראי על הפיתוח שלחו מכתב למועצת המנהלים של החברה והתריעו על פריצת הדרך והסיכונים שלהערכתם אינם מנוהלים בצורה נכונה ועלולים לסכן לא פחות מאשר את כל האנושות. לפי הדיווחים, המכתב היה אחד הגורמים שהובילו לפיטוריו של אלטמן, אך זו לא הייתה הסיבה היחידה.
בנתיים כאמור אלטמן חזר לתפקידו כמנכ"ל OpenAI והתעלומה סביב Q-Star רק הולכת וגדלה.לקישור לידיעה אודות Q-Star לחצו כאןלקישור ליומן האירועים סביב סאגת הפיטורים ב OpenAI לחצו כאן2. קרב הענקים נמשך, אנטרופיק מעדכנת את מודל השפה שלה לגרסה 2.1 עם חלון הקשר של 200K.
בעיצומו של המשבר ב OpenAI, המתחרה Anthropic חשפה את עדכון הגרסה שלה למודל השפה והצ'אטבוט החדש שלה, Claude 2.1, עם חלון הקשר שגודלו כפול מזה של קודמו - 200,000 טוקנים.
הגדלת חלון ההקשר ממקמת את Claude 2.1 כמודל ה-AI המתקדם ביותר בשוק כיום, אשר עולה גם על GPT-4 Turbo שהוכרז רק בתחילת החודש ושגודל חלון ההקשר שלו הוא 128,000 טוקנים.
חלון ההקשר מאפשר לטפל ב כ 150 אלף מילים שהם כ 500 דפי ספק. המשמעות היא עיבוד טקסטים ארוכים, קטעי קוד ארוכים יותר ועוד. הממשק של Anthropic מאפשר טעינה במקביל של מספר קבצים כשהמודל יודע לאסוף את המידע מהקבצים השונים ולשלב אותם במענה שלו.
לפי הכרזת החברה המודל גם שומר בצורה טובה יותר על מהימנות עיבוד המידע בטקסטים ארוכים שידוע שגורמים להזיות בשל תופעת שנקראת " lost in the middle" שמשמעותה איבוד מידע לאורך "קריאת" הטקסט. במקביל נוספות כלים חדשים ל API אשר מאפשרים למודל לבצע משימות כמו ביצוע חישובים ממתמטיים מורכבים, חיבור בבסיסי נתונים, הפעלת פונקציות בסיסיות של מערכות צד שלישי ועוד. לקישור להכרזה הרשמית לחצו כאן3. בעקבות מודלי הטקסט והסאונד, חברת Stability AI משחררת את מודל וידאו בקוד פתוח.
השבוע שוחרר מודל הוידאו הגנרטיבי הראשון של חברה Stability AI וכהרגלה בקודש, גם המודל הזה זמין בקוד פתוח לצורכי מחקר ופיתוח. המודל החדש מסוגל ליצור סרטונים קצרים (עד ארבע שניות) מתוך הנחיה טקסטואלית בדומה לכלים האחרים שקיימים כיום בשוק (רק שהוא כמובן בקוד פתוח).
המודל כולל שני וריאנטים, האחד עם 14 פריימים והשני עם 24 פריימים עם יכולת להגדיר את קצב הפריימים בין 3 ל-30 פריימים לשנייה, לפי דברי החברה יכולת זו יוצרת יתרון על זה של המתחרים. המודל מציע גם יכולת הגדרה מיוחדת ליישומים שמאפשרת סיבוב של מודלים תלת-מימדיים.
חברת Stability AI מדגישה כי המודל אינו מיועד כרגע לשימוש מסחרי או בעולם האמיתי מכיוון שעדיין חסרים בו מרכיבי איכות ובטיחות שצפויים להגיע בהמשך.לקישור להכרזה הרשמית לחצו כאןלקישור לקוד המקור ב GitHub לחצו כאןלקישור למחקר לחצו כאן4. מיקרוסופט מלמדת מודל קטן בשם Orca-2 לחשוב כמו מודל גדול.
השבוע הציגה מיקרוסופט את Orca 2 - זוג מודלים של שפה בגדלים קטנים, אשר מציגים ביצועים לא פחות טובים (לטענתם אפילו טובים יותר) מהמודלים הגדולים כמו Llama-2 Chat-70B של Meta, במבחנים של חשיבה מורכבת.
מודלים אלה, בגודל של 7 ו-13 מיליארד פרמטרים, הוקמו על בסיס עבודה שבוצעה במודל המקורי של Orca בגודל 13B, שהראה יכולות חשיבה חזקות על ידי חיקוי של תהליכי חשיבה מורכבים של מודלים גדולים ויעילים יותר.
"ב-Orca 2, אנו ממשיכים להראות ששיפור בתוצאות ובשיטות האימון שיכולות להקנות למודלים קטנים יותר יכולות חשיבה מתקדמות, שבדרך כלל נמצאות רק במודלים גדולים," כתבו החוקרים של מיקרוסופט בבלוג משותף.
למודלים קטנים משמעות גדולה בשוק ה AI העתידי שכן היא מאפשרת לחברות עם משאבים מוגבלים לעשות שימוש במודלים כאלו בפעילות הארגונית, זאת לצד שילוב של מודלים קטנים יותר במכישרי חשמל ביתיים וטלפונים חכמים.לידיעה המקורית לחצו כאן5. אינטל עולה על מגרש ה GenAI עם מודל שפה גדול וצ'טבוט בשם NeuralChat.
אינטל שיחררה צ'אטבוט חדש בשם NeuralChat שמדורג בראש טבלת המודלים מסוג OpenLLM עם 7 מילארד פרמטרים. כדי להשיג את הביצועים הנ"ל, אינטל השתמשה באסטרטגיית אימון דומה לזו של המודל Zephyr 7B של Hugging Face.
תחילה בוצע אימון מפוקח על המודל Mistral 7B (קוד פתוח) ועל מאגרי נתונים ממודלים כמו SlimOrca ו-Open-Orca.
ואז הם המשיכו לאימון מסוג DPO תוך שימוש במודל המאומן כמודל ייחוס. בנתוני ה-DPO הם בחרו שיטתית פלטים של ChatGPT כ"טובים" ופלטים של Llama 2.13b כ"גרועים", בהנחה ש-ChatGPT עדיף.לידיעה המקורית לחצו כאןלקישור למודל ב Huggingface לחצו כאן6. החברה Inflection AI מאחורי מודל הצ'ט המצליח – PI, חושפת את גרסה 2 של המודל.
אינפלקשן - Inflection AI הודיעה על השקת המודל החדש שלה Inflection-2 . המודל החדש מתעלה על קודמו, Inflection-1 בידע עובדתי, ובשליטה על סגנון השיח ויכולות החשיבה.
הוא אומן באמצעות5,000 מעבדי NVIDIA H100 ומתחרה בדגם PaLM 2 Large של Google כשהוא מדביק את הפער במספר בדיקות ביצועים סטנדרטיות שבוצעו.
ההתקדמות של המודל החדש מהווה שלב חשוב במסע של אינפלקשן ליצירת AI אישי לכל אחד, עם תוכניות מתמשכות לפיתוח מודלים גדולים יותר בעתיד. אינפלקשן מדגישה את חשיבות האבטחה והאמינות באימון מודלים גדולים ומתאימה עצמה לסטנדרטים ורגולוציות בין לאומיות עדכניות.
לדברי מנכ"ל אינפלקשן המודל החדש ישולב בקרוב ב PI, הצ'ט בוט הפופולארי של החברה.לידיעה המקורית לחצו כאן7. חברת A21 הישראלית מגייסת עוד 53 מיליון דולר.
חברת הבינה המלאכותית הישראלית AI21 הודיעה על סבב גיוס שלישי עם תוספת של 53 מיליון דולר, ובכך היא סוגרת סבב גיוס בסכום של 208 מיליון דולר. במקביל לגיוס, החברה גם הודיעה כי היא מרחיבה את מצבת העובדים שלה ופותחת כ-100 משרות חדשות, מעבר ל 250 עובדים שיש לחברה כיום.
ההשקעה הזו הגיעה בעקבות השקת גרסת Wordtune המתקדמת, אחת המשקיעות בסבב הנוכחי היא ענקית התוכנה אינטל, שמצטרפת לגוגל ולאנבידיה, שנמנות בין המשקיעות.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. אמזון משיקה סדרה של קורסי GenAI בחינם!
אמזון משיקה יוזמה חדשה בשם "AI Ready" אשר באה בעקבות מחקר חדש שביצעה החברה ומצא שיש ביקוש גבוה להכשרות AI ופוטנציאל הולך וגדל של משרות בשוק. המחקר של אמזון גם מצביע על כך שעובדים עם כישורים אלו יכולים להרוויח עד 47% יותר מעובדים ללא כישורים אלו. המחקר מצא ש-73% מהמעסיקים רואים גיוס כח אדם עם מיומנויותAI כעדיפות, אך 75% מהמעסיקים אינם מוצאים את הכישורים שהם צריכים.
כדי לענות על הביקוש, אמזון משיקה "AI Ready" – כחלק מהמחוייבות שלה להכשיר כ -2 מיליון איש בחינם עד 2025. זאת על ידי שמונה קורסים חדשים וחינמיים לצד מלגת לימודים ב-AWS ל-50 אלף תלמידי תיכון ואוניברסיטה, בשיתוף פעולה עם Code.org.
הקורסים כוללים הכשרות לאנשים ללא מיומנויות בתחום לצד קורסים טכניים למתכנתים.
לידיעה המקורית לחצו כאן9. שופט פדרלי דחה את רוב הטענות בנושא הפרת זכויות היוצרים של שרה סילברמן נגד מטא.
בית המשפט הפדרלי בארה"ב דחה את רוב הטענות המרכזיות בתביעה שהגישה השחקנית שרה סילברמן נגד מטא על שימוש לא מורשה בספרים מוגני זכויות יוצרים לצורך אימון המודלים שלה. השופט וינס צ'בריה דחה את הטענה כי המודל עצמו, הנקרא LLaMA, מהווה עבודה נגזרת.
זוהי מכה נוספת לתובעים לאחר שבית משפט אחר קבע כי אין הפרה ללא ראיות ליצירות זהות שיוצר המודל. השופט ציין כי יהיה צורך בהוכחה שהפלטים של המודל מכילים בפועל חלקים מהספרים המוגנים. ההחלטה מקשה על האפשרות לפצות יוצרים על שימוש ביצירותיהם לאימון מודלי שפה מתקדמים. חברות AI טוענות שהן מוגנות על ידי הגנת השימוש ההוגן. בשלב זה נראה שעל התובעים להציג ראיות חד משמעיות להפרה.
לידיעה המקורית לחצו כאן10. בארד של גוגל יכול עכשיו לסכם לכם סרטוני Youtube.
גוגל שילבה יכולת לנתח, לסכם ולחפש בתוך סרטונים ב YouTube. במקום שתצטרכו לחפש דקות ארוכות בסרטונים רק בשביל להגיע לפיסת המידע שאתם מחפשים, מעכשיו תוכלו לבקש מבארד מיד על הוידאו ולקבל תשובות על בסיס המידע בסרטון. לדוגמה, כותב המאמר המקורי ביקש מבארד לנתח סרטון על מרטיני אספרסו, והמודל ידע לספק במדויק את רשימת המצרכים וההוראות.
היכולת החדשה מאד שימושית לצופים אך מדאיגה מאד את יוצרי התוכן שכן היא מצמצמת את הצורך של הגולשים לצפות בסרטונים ובמקביל מצמצמת את ההכנסות הפוטנציאליות מפרסומות.
לידיעה המקורית לחצו כאן
1. מהפכה בבית החכם, גוגל משיקה מערכת לתכנות רכיבים לבית החכם באמצעות בינה מלאכותית יוצרת. גוגל הום משיקה מערכת חדשה המאפשרת למשתמשים ליצור רוטינות מותאמות אישית בעזרת בינה מלאכותית יוצרת. המערכת החדשה, אשר מסייעת לייצר תסריטים לבית חכם, מאפשרת להגדיר תסריטים למכשירים חכמים בבית באמצעות שימוש בשפה טבעית אשר מתורגמים לקוד. המערכת מיועדת למשתמשים ללא ניסיון קודם, ומספקת פתרון פשוט ליצירת רוטינות מורכבות ובצורה פשוטה.המודל מסייע בכתיבת התסריט, והמשתמשים יכולים להעתיק ולהדביק את הקוד בעורך התסריטים הקיים של האפליקציה. ניתן גם לשנות את התסריטים שכבר נוצרו באמצעות המודל. בעתיד מחולל ה AI ימשיך ללמוד ולשפר את יכולות התסריטים שלו בהתבסס על נתונים חדשים.לידיעה המקורית לחצו כאן2. המודל של מטה Llama 2 מקבל זיכרון גדול יותר ויכולת לטפל במשימות מורכבות יותר.מטה שדרגה את מודל השפה הגדול Llama 2 לגרסה חדשה, Llama 2 Long, שמתמחה בעיבוד טקסטים ארוכים יותר. המודל החדש, שהוצג במאמר מחקרי, מסוגל לטפל בטקסטים של עד 32,768 טוקנים, ונחשב לשווה ערך למודלים סגורים בעלי חלונות הקשר הארוכים יותר, כמו Claude 2 מבית Anthropic, תוך שהוא נשאר בקוד פתוח.Llama 2 Long מתעלה על הגרסה המקורית במשימות עם הקשר ארוך (כמו סיכום, מענה לשאלות ואגרגציה) וגם בבדיקות סטנדרטיות עם הקשר קצר. המודל אומן באמצעות הכשרה מוקדמת על יותר מ-400 מיליארד טוקנים. התהליך כלל שימוש במודל קודם של Llama 2 שכבר עברו הכשרה, והוספת רצפי טקסט ארוכים. לידיעה המקורית לחצו כאן3. לינקדאין חושפת כלי גיוס והדרכה מבוסס בינה מלאכותית יוצרת.
לינקדאין חשפה מספר כלים חדשים המבוססים על בינה מלאכותית יוצרת, כדי לשדרג את פלטפורמות הגיוס, ההכשרה והשיווק שלה. החידושים כוללים את מערכת ה"מגייס 2024" להתאמת מועמדים למשרות, מדריך AI בלינקדאין לצורכי למידה, וגנרטור של מסעות פרסום בשם Accelerate. מערכת ה"מגייס 2024" של לינקדאין משלבת נתוני גיוס עם בינה מלאכותית יוצרת כדי לזרז את תהליך זיהוי המועמדים ולהגיע אליהם. מגייסים יכולים לחפש מועמדים באמצעות שפה פשוטה ובלתי רשמית, ולקבל הצעות למועמדים שהם עצמם אולי לא היו חושבים עליהם. כ-74% מהמגייסים שניסו לכתוב הודעות בעזרת AI דיווחו על חיסכון בזמן.בלינקדאין למידה מתוכנן לשלב את מאמן הצ'אטבוט שיסייע בפיתוח מיומנויות טכניות וחברתיות, כגון ניהול צוות והקצאת משימות. צוותי השיווק יקבלו עזרה באמצעות Accelerate, שמשלב נתונים מלינקדאין עם הצעות מהמשתמשים ליצירת מסעות פרסום ממוקדים.לידיעה המקורית לחצו כאן4. קנבה משתדרגת עם כלים חדשים לעיצוב ויצירת וידאו מבוססי בינה מלאכותית יוצרת.קנבה, חברת העיצוב הגרפי והמולטימדיה האוסטרלית, חוגגת עשור להיווסדה עם עדכון מקיף הכולל תכונות בינה מלאכותית חדשות. במרכז העדכון עומד כלי וידאו חדש, בשיתוף פעולה עם חברת Runway ML.המשתמשים של קנבה יוכלו להקליד טקסט או להעלות תמונה וליצור וידאו של עד 18 שניות באמצעות השילוב עם Runway. הווידאו ייווצר בהתבסס על הטקסט או התמונה שהוזנו. קמרון אדמס, ממייסדי קנבה, אמר כי המטרה היא להפוך עובדי משרד שאינם מאוד מקצועיים ליצירתיים יותר באמצעות AI.Magic Studio, עדכון נוסף של קנבה, כולל תכונות AI נוספות, כגון Magic Switch להמרת עיצובים בנכסי עיצוב רבים ביחד. קנבה מתכננת גם לאפשר לחברות AI צד שלישי להציע אפליקציות שלהן בחנות האפליקציות שלה.לצפייה בדוגמאות לחצו כאן5. מיקרוסופט משחררת מסגרת פיתוח חדשה בשם AutoGen ליצירת סוכני AI.
מיקרוסופט הצטרפה למרוץ פיתוח כלים לדגמי שפה גדולים (LLM) עם הספריה הפתוחה שלה, AutoGen, המבוססת על פייתון. AutoGen היא "מערכת להפשטת אורכסטרציה, אופטימיזציה ואוטומציה של זרימות עבודה של מודלי שפה.הרעיון המרכזי מאחורי AutoGen הוא יצירת "סוכנים", מודולים תכנותיים המופעלים על ידי מודלי שפה כמו GPT-4, שמתקשרים זה עם זה באמצעות הודעות בשפה טבעית כדי לבצע משימות שונות יחד.סוכנים אלו יכולים להיות מותאמים אישית באמצעות הנדסת הנחיות (פרומפטים) תוך שילוב כלים חיצוניים שמאפשרים להם לאחזר מידע או ליצור קוד. עם AutoGen, מפתחים יכולים ליצור אקוסיסטם של סוכנים המתמחים במשימות שונות ומשתפים פעולה זה עם זה.המערכת מאפשרת יישומים עם סוכני AI רבים שיכולים להיות אוטונומיים לחלוטין או מנוהלים דרך "סוכנים אנושיים מתווכים", כלומר מתן אפשרות למשתמשים להתערב בשיחה בין הסוכנים האוטונומיים, ולספק פיקוח ושליטה על התהליך. לידיעה המקורית לחצו כאן6. המדבקות של מודל יצירת התמונות של מטה כבר יוצרות סערה ברשת.
מטה, המוכרת בעיקר בגלל פייסבוק, אינסטגרם ווואטסאפ, נתקלת במחלוקת סביב מדבקות ה-AI החדשות שלה. רק שבוע לאחר ההכרזה על "יקום ה AI" לרשתות החברתיות שלה, המדבקות הנוצרות באמצעות AI גורמות לוויכוחים. משתמשים שקיבלו עדכון זה יכולים כעת ליצור מדבקות AI מתוך הוראות טקסט במסנג'ר של פייסבוק ואינסטגרם, אך נראה כי מסנני התוכן של מטה לא תופסים את כל התוכן המטריד או השנוי במחלוקת, כגון דמויות מוגנות בזכויות יוצרים (לדוג' מיקי מאוס עם סיגר מריחואנה או פו הדב מחזיק רובה).אמן בשם פייר-אוליבייה דסביינס פרסם תמונות של מדבקות אלו, וזכה למאות אלפי צפיות ותגובות. דובר מטה, אנדי סטון, הפנה את ונצ'ורביט לפוסט בבלוג של החברה, "בניית תכונות AI באחריות", שבו מודגש כי ישנם מקרים בהם מערכות AI יכולות להחזיר תוצאות לא מדויקות או לא הולמות.לידיעה המקורית לחצו כאן7. הסטארטאפ Reka AI חושף עוזר בינה מלאכותית רב מודלי.
הסטארט-אפ בתחום הבינה המלאכותית, Reka, שהוקם על ידי חוקרים מחברות כמו DeepMind, Google, Baidu ו-Meta, הכריז על השקת Yasa-1, עוזר בינה מלאכותית מולטימודלי המסוגל להבין ולהתקשר עם טקסט, תמונות, וידאו ואודיו. Yasa-1 נבנה מאפס, כולל פיתוח מודלים בסיסיים ואופטימיזציה של התשתית. העוזר ניתן להתאמה אישית ותומך ב-20 שפות, יכול לספק תשובות עם הקשר מהאינטרנט דרך מנועי חיפוש מסחריים, לעבד מסמכים עם עד 100,000 טוקנים, ולבצע קוד.Reka טוענת ש-Yasa-1 מהיר פי שמונה יותר מ-Claude 2 של Anthropic עם דיוק דומה, ומתחרה ב-GPT-4 של OpenAI. היכולות המולטימודליות של Yasa-1 מאפשרות לשלב בין קלט טקסטואלי לקבצי מולטימדיה, כגון יצירת פוסט לרשת חברתית מתוך תמונה או זיהוי קול ומקורו. Yasa-1 גם יכול להבין אירועים בווידאו ולחזות פעולות עתידיות.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. מודל חדש בעל 3 מיליארד פרמטרים מבית Stability AI מכוון למכשירים ניידים.
השבוע הושק מודל Stable LM 3B, גרסה ניסיונית של מודל השפה הגנרטיבי של Stability AI בעל 3 מיליארד פרמטרים, שהו חלק מסדרת פתרונות ה-AI הגנרטיביים של החברה. בעוד שבתעשייה נמצאים מודלים בין 7 ל-70 מיליארד פרמטרים, Stable LM 3B מיועד להפעלה על מכשירים ניידים כגון סמארטפונים ומחשבים ניידים. המודל מתהדר ביעילות וגודל קומפקטי, דורש משאבים פחותים ועלויות תפעול נמוכות יותר, תוך שמירה על ידידותיות לסביבה.Stable LM 3B מתמודד בהצלחה עם מודלים גדולים בהרבה בנפח של 3 מיליארד פרמטרים ואף חלקם בנפח של 7 מיליארד פרמטרים. הוא מציע ביצועים משופרים בתחומי ניתוח שפה טבעית, כולל בדיקות והבנה של הוראות וידע כללי. Stable LM 3B עבר אימון מקיף על נתונים איכותיים, וניתן להתאמה לשימושים שונים כמו סיוע בתכנות.היתרון המשמעותי שלו הוא הנפח הקטן שלו שמאפשר ליישם אותו בסמארטפונים או מכירי חשמל ביתיים. גרסת המודל נמצאת כעת בבדיקות בטיחות ותשוחרר בקרוב. המודל שוחרר תחת רישיון קוד פתוח CC-By-SA 4.0 וזמין להורדה בפלטפורמת Hugging Face.לידיעה המקורית לחצו כאן
1. חברת Stability AI משיקה מודל יצירת תמונות חדש - SDXL Turbo.
מודל חדש ליצירת תמונות מטקסט הושק על ידי חברת Stability AI, המודל בשם SDXL Turbo מתהדר ביכולת חדשה ליצור תמונות במהירויות מסחררת. לטענת החברה בניגוד למודלים אחרים כמו Dall-E ו-Midjourney, שתהליך יצירת התמונות לוקח זמן, ב SDXL Turbo ניתן לעשות זאת כמעט בזמן אמת.ניתן להתנסות במודל באתר clipdrop.co בו תוך כדי כתיבת ההנחיה נוצרת התמונה בהתאם לקצב כתיבת הטקסט. התוצאות פחות טובות מהתוצאות של המודל SDXL הרגיל, אך קצב יצירת התמונות מסמל מגמה שתלך ותתרחב ליצירת תמונות ג'נרטיביות בזמן אמת.להכרזה הרשמית לחצו כאןלקישור להתנסות במודל לחצו כאן2. חברת Pika Labs אשר מתמקדת ביצירת וידאו ג'נרטיבי הודיעה השבוע על שחרור גרסה רשמית 1.0.במקביל לסבב גיוס של 35 מיליון דולר בהובלת, Lightspeed חברת הסטארט-אפ Pika Labs הודיעה על שחרור גרסה חדשה למודל יצירת הוידאו שלה. הגרסה החדשה 1.0, היא למעשה גרסה רישמית ראשונה של מודל יצירת הוידאו שהחברה שחררה לראשונה לפני מספר חודשים.בגרסה החדשה מוטמע מודל בינה מלאכותית ג'רנטיבי חדש שמאפשר למשתמשים ליצור ולערוך סרטונים בצורה משופרת ובמגוון רחב של סגנונות, החל מאנימציה תלת-מימד ועד להנחיות שמשלבות סגנונות צילום קולנועיים.במקביל החברה הכריזה על ממשק וובי אינטרקטיבי ליצירת וידאו אותו היא משיקה בצורה מדורגת למשתמשים, זאת במקביל למנגנון יצירת הוידאו שקיים כיום ב Discord.אלו רק חלק מהיכולות החדשות של Pika 1.0: יצירת סרטונים מציאותיים מהנחיות טקסט פשוטות, עריכה מחדש של סרטונים באמצעות טקסט, שילוב לוגו חברה בסרטון, הוספת תמונות ושילובן בוידאו, התאמה אישית של זוויות ותנועת הצילום ועוד.
לידיעה המקורית לחצו כאןלוידאו ההדגמה של המודל לחצו כאן3. אמזון משיקה צ'אטבוט חדש שמיועד לארגונים עסקיים בשם Q. דווקא אמזון שהייתה חלוצה עם השקת אלקסה ושלטה זמן רב בתחום הצ'טבוטים מבוססי הבינה מלאכותית מוצאת את עצמה לאחרונה רודפת אחר המתחרים. שנה לאחר השקת הצ'טים מבוססי GPT של OpenAI, מיקרוסופט וגוגל גם אמזון מצטרפת לחגיגה עם צ'טבוט חדש בשם Q המיועד לשימוש בארגונים. השם הנבחר - Q - הוא על שם הדמויות הבדיונות הכל יכולות מסרטי ג'יימס בונד ומסע בין כוכבים. כמו כלי GenAI אחרים גם המוצר החדש של אמזון נועד לסייע לעובדים בארגון לחפש מידע בצורה סמנטית במאגרי המידע הארגוניים, לסייע בעבודה עם מסמכי אופיס שונים ולסייע למפתחי תוכנה לשפר את הקוד שהם כותבים. בניגוד ל ChatGPT ולבארד של גוגל, המוצר של אמזון – Q – אינו מבוסס על מודל בינה מלאכותית אחד, אלא שילוש של מודלים מתשתית ה AI של אמזון בשם בדרוק.גרסת ההדגמה שהושקה כוללת מספר מאפיינים בחינם, אך בהמשך המוצר יעלה לחברות 20 דולר למשתמש בחודש, כ 10 דולר פחות מהעלות למשתמש של מיקרוסופט וגוגל.
לידיעה המקורית לחצו כאן4. במקביל להכרזה על הצ'טבוט החדש, אמזון משיקה גם כלי ליצירת תמונות, טקסט ועוד בחבילת המודלים שלה - Titan.אמזון הציגה בכנס re:Invent את מחולל התמונות שלה Titan כחלק מהרחבת סל היכולות של שירותי ה- AI שלה. הכלי החדש הוא חלק מחבילת Titan ב AWS אשר כוללת בין היתר כלי ליצירת תמונות מהנחיות טקסטואליות או תמונות קיימות.הכלי החדש מיועד לעסקים ובשונה ממחוללי תמונות לצרכנים פרטים כמו DALL-E או מידג'רני הוא כולל מאפיינים שהותאמו במיוחד לארגונים כמו יכולת לשמור על הנושא המרכזי בעת שינוי תמונות והוספת הגדרות ומגבלות אשר מותאמות ליישומים ארגוניים.בניגוד למחוללי אחרים, Titan Image Generator כולל הגנות מפני הטיות ומוסיף סימני מים בלתי נראים לסימון התמונות שנוצרות באמצעות המודל. גישת הסימון הייחודית של אמזון, עם זאת, שונה ממערכת הזיהוי C2PA, ולכן מציפה שאלות לגבי תאימות הסימון לשימושיים עתיידים.בנוסף, אמזון הכריזה על Titan Text Lite ו-Text Express למשימות יצירת טקסט, ומציעה כמו המתחרות שלהם הגנה ואחריות זכויות יוצרים למשתמשים במודלים המבוססים על Titan.
לידיעה המקורית לחצו כאן5. מודל חדש של Meta מציג ביצועים ברמה אנושית למשחקי אסטרטגיה ודיפלומטיה.
מחלקת ה AI של Meta הציגה השבוע מודל חדש בשם Cicero אשר מציג לראשונה ביצועים ברמה אנושית במשחקי אסטרטגיה ודיפלומטיה.המודל החדש מציג יכולות ליצירת אמון, משא ומתן, ושיתוף פעולה עם שחקנים רבים בסיטואציות מורכבות, את יכולת המודל הדגימו באתר webDiplomacy.net כשהוא צובר יותר מפי שניים מהניקוד הממוצע של שחקנים אנושיים באתר, כשהמודל למעשה מדורג ב-10%העליונים של המשתתפים.החדשנות במודל היא בעצם השילוב של חשיבה אסטרטגית ועיבוד שפה טבעית, מה שמאפשר ל Cicero להבין מוטיבציות של שחקנים, לתקשר ולנהל משא ומתן בשפה טבעית, ליצור בריתות ולתכנן אסטרטגיות משותפות.זהו הישג משמעותי בתחום ה- AI, שכן Diplomacy הוא משחק מורכב הדורש שיתוף פעולה ומשא ומתן מעבר למנגנוני המשחק הפשוטים. יכולת זו מייצגת קפיצת מדרגה, בביצוע משימות מורכבות בין אישיות שהיו מחוץ ליכולות הקיימות של AI עד כה.
לידיעה המקורית לחצו כאן6. מחקר מעניין מציע פתרון לבעיה הגדולה ביותר של כלי יצירת התמונות – יכולת ליצור דמויות עקביות.השבוע נתקלתי במאמר מעניין מאד שמציג פתרון אפשרי לאחת הבעיות המטרידות ביותר לכל מי שמנסה לעשות שימוש בכלי יצירת תמונות ג'רטיביות – היכולת ליצור תמונות בצורה עקבית ומדויקת בזוויות שונות וסיטואציות שונות, מבלי להתאמץ יותר מידי בתהליכים מורכבים של טעינה חוזרת של אין סוף תמונות ואימונים ארוכים של מודלי דיפוזיה.הרעיון הוא לייצר תמונות עם דמות עקבית בהנחיית טקסט אחת. זו יכולת קריטית עבור יישומים רבים בעולם האמיתי כגון בניית סיפור מתמשך, עיצוב פלטפורמות או פרסומים לפי זהות אחד ספציפית, פיתוח משחקים, פרסום ושיווק, הדרכות ארגוניות ועוד.השיטות הנוכחיות מסתמכות בדרך כלל על מספר רב של תמונות קיימות מראש של דמות המטרה וכוללות תהליכים ידניים ארוכים מאד של טעינה חוזרת של תמונות ומספר ניסיונות רב (מאד) עד לקבלת התוצאה הרצויה.במחקר זה החוקרים מציעים פתרון אוטומטי ליצירת דמות עקבית, כאשר הקלט היחיד הוא פורמפט טקטואלי. במחקר הם מציגים תהליך מחזורי אשר יוצר סט גדול של תמונות בעלות תכונות משותפות. אשכולות אלה מאפשרים לחלץ ייצוג משותף, המשמש לשיפור העקביות ביצירת התמונות הבאות. הסט הבא שמתקבל משמש ליצירת גלריית התמונות הבאה, שאמורה להציג עקביות רבה יותר, תוך שמירה על הגרסה המקורית. הליך זה חוזר על עצמו עד השגת ייצוג עקבי של הדמות הרצויה.
לידיעה המקורית לחצו כאן7. מודל חדש בשם Theseus – מהפכה בטיפול בנתונים למודלים מבוססי בינה מלאכותית.
הרובוט הבדיוני וולטרון הוא סמל לאיחוד רובוטים קטנים לגיבור על שמתמודד עם אתגרים גדולים. בדומה לכך, וולטרון דאטה, שהושקה ב-2022 עם השקעה ראשונית של 110 מיליון דולר, מאחדת מספר טכנולוגיות קוד פתוח, כולל Apache Arrow, Apache Parquet ו-Ibis, כדי לשפר גישה לנתונים. החברה מציגה כעת את Theseus, מנוע שאילתות מבוזר חדש, שמטרתו להאיץ עיבוד של שאילתות נתונים בעומסי עבודה הדרושים למודלים מבוססי בינה מלאכותית.Theseus מתוכנן להאיץ טיפול בנתונים ושאילתות בקנה מידה גדול באמצעות מאיצי חומרה הכוללים בין היתר כרטיסי מסך. הוא מותאם לעבוד עם מערכות נתונים גדולות מ-10 טרה-בייט ומיועד לחברות עם צרכי עיבוד נתונים בקנה מידה גודל של פטה-בייטים רבים.מטרת Theseus היא להאיץ תהליכי ETL (חילוץ, המרה, טעינה), עיבוד והכנת נתונים כדי להזין מערכות בינה מלאכותית וניתוח נתונים במהירות גבוהה יותר.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. המודלים של Perplexity.ai הידועים בזמינות הנתונים שלהם לאינטרנט נחשפים עם API למפתחים.
סטארט-אפ Perplexity.ai, הידוע במנוע החיפוש מבוסס הבינה המלאכותית, חושף את מודלי השפה שלו באמצעות AP למפתחים. כידוע רוב המודלים אינם נגישים לאינטרנט או שהמענה שלהם מוגבל ולא מדוייק. המודלים החדשים של חברת Perplexity נותנים מענה לבעיה זו על ידי שימוש במידע עדכני מהאינטרנט. שני המודלים של החברה , pplx-7b-online ו-pplx-70b-online, מסוגלים לענות על שאלות עם מידע בזמן אמת על בסיס מנוע האינדוקס של החברה. מודלי השפה עצמם מבוססים על המודלים הפתוחים mistral-7b ו-llama2-70b.בהשוואה שנעשתה ל-GPT-3.5 של OpenAI ול-Llama2-70b של מטא, מודלי Perplexity הצליחו להשיג תוצאות טובות יותר במדדים של עזרה למענה המשתמש, אמינות ועדכניות המידע. הבודקים האנושיים העדיפו את התשובות של מודלי Perplexity בגלל הדיוק ועדכניות הנתונים.לידיעה המקורית לחצו כאן9. חוקרים מאוניברסיטת UC Berkeley מציגים מודל חדש בשם Starling-7 עם תהליך אימון ייחודי על ידי מודלי שפה אחרים.חוקרים מאוניברסיטת UC Berkeley מציגים מודל חדש בשם Starling-7B, מודל השפה אומן באמצעות תהליך Reinforcement Learning from AI Feedback (RLAIF) RLAIF שמשתמש במשוב ממודלים של בינה מלאכותית אחרים לאימון המודל תוך שיפור היכולות של המודל גם איכות המענה וגם בטיחות המענה.המודל מבוסס על Openchat 3.5 שהוא עצמו מבוסס על Mistral-7B. בצורת אימון זו שמבוססת על RLAIF אשר שונה מהתהליך של Reinforcement Learning from Human Feedback (RLHF), שבו בני אדם משפרים ביצועים על ידי דירוג תגובות המודל, כפי שנעשה ב-ChatGPT של OpenAI מתקבל משוב מבוסס AI שעשוי להיות זול יותר, מהיר יותר, שקוף יותר וקל להרחבה.מודל זה מציג את הפוטנציאל העתידי לאימון ושיפור מודלי בינה מלאכותית באמצעות פידבק ומשוב ממודלים אחרים והקטנת המעורבות האנושית בתהליך עצמו. המשמעות היא הקטנת עלויות ומודלים שיגיעו לבגרות טכנולוגית בצורה מהירה יותר.
לידיעה המקורית לחצו כאן או כאןלקוד המודל לחצו כאן
1. סוף סוף הוא הגיע – המולטימודל של גוגל - ג'מיני.
אי אפשר להתחיל את חדשות השבוע בלי להזכיר את המודל החדש של גוגל - "ג'מיני". לאחר בילד-אפ שנמשך חודשים, המודל החדש סוף סוף נחשף והוא מציג לטענת החברה ביצועים משופרים בכל המדדים שנבחנו. המודל בניגוד למודלים של המתחרים נבנה מהיסוד כמולטי-מודל, כלומר ככזה שיודע לטפל במספר רב של תחומים כגון טקסט, קול, וידאו, יצירה וניתוח תמונות במודל אחד.
ג'מיני (Gemini) הוא פרויקט משותף של צוותים מרובים בגוגל, לרבות Google Research ו-DeepMind. לפי הודעת החברה, המודל אמור להיות גם גמיש ביכולותו לעבוד על סוגים שונים של פלטפורמות, ממרכזי נתונים ועד מכשירים סלולריים.
מודל מגיע בשלוש גרסאות שונות: ג'מיני אולטרה - הדגם הגדול ובעל היכולות הרבות ביותר, שמסוגל לענות על שאלות ופתרון בעיות מעולמות כגון מתמטיקה, פיזיקה, היסטוריה, משפטים, רפואה ואתיקה. ג'מיני פרו, שצפוי להיות הטוב ביותר במגוון רחב של משימות, וכבר מההשקה המדוברת ישדרג את הצ'אטבוט בארד; וג'מיני נאנו, המודל שישולב במכשיר הסמארטפון של גוגל, החל מדגם פיקסל 8 ויאפשר למשל סיכום של שיחות מוקלטות.לידיעה המקורית לחצו כאןלעמוד הרשמי לחצו כאן2. המודלים החדשים של OpenAI מגיעים למיקרוסופט Windows.
מיקרוסופט הודיעה כי בקרוב היא תעדכן את Copilot עם המודלים החדשים שלה GPT-4 Turbo, Dall-E 3 ו GPT-Vision כחלק ממערכת ההפעלה שלה חלונות. שילוב מודלים אלו יאפשר הנחיה מורכבת יותר וביצוע משימות ארוכות יותר. GPT-4 Turbo שהוכרז רק בחודש נובמבר, זמן קצר לפני הבלאגן בהנהלת OpenAI זמין רק למשתמשי OpenAI בתשלום, הכרזה זו תאפשר לכל מי שיש לו את מערכת ההפעלה של Windows לעשות שימוש במודלים החדשים.
בנוסף, מיקרוסופט כבר הטמיעה את DALL-E 3, מודל התמונה המתקדם ביותר של OpenAI ב Paint אפליקציית הציור מה שמאפשר יצירה של תמונות מדויקות באיכות גבוהה יותר ועם יותר פרטים.
בנוסף, מיקרוסופט משלבת את GPT-4 בבינג, ובכך טוענת שהיא תוכל לענות בצורה טובה יותר על שאילתות טקסט שמשלבות גם תמונות. בינג גם מציג פיצ'ר חדש בשם "Deep Search", שמרחיב את שאילתות החיפוש שלכם כדי למצוא תוצאות מדויקות יותר ורלוונטיות.3. חברת מטה משיקה ממשק משתמש חדשל מודל יצירת התמונות שלה.
אחרי אין סוף הכרזות, מחקרים והדגמות מטא סוף סוף משיקה ממשק משתמש למודל יצירת התמונות שלה– Imagine שמציע יכולות יצירת תמונות בדומה לדאלי של OpenAI ו .Midjourney
הכלי החדש מבוסס על Emu מודל יצירת התמונות והסרטונים שלה. מבדיקה ראשונית שלו הוא דומה במובנים רבים לכלים המקבילים והממשק המינימליסטי שלו מאפשר לכם להזין פרומפט ולקבל 4 תמונות. כרגע הכלי תומך ביחס אחד קבוע ריבועי (1:1) אבל סביר להניח שזה ישתנה בעתיד. בנוסף בשלב זה כל התמונות יוצאות עם סימן מים די גדול בפינה השמאלית של התמונה.
בשלב הראשון הכלי זמין אך ורק בארצות הברית, וכדי להשתמש בו תצטרכו גם "חשבון Meta", שהוא לא חשבון פייסבוק או אינסטגרם אלא בחשבון שונה שמטא גם דורשת ממשתמשי ה-Quest שלה.
לידיעה המקורית לחצו כאן4. מודל חדש להנפשת תמונות - MagicAnimate.
חברות Bytedance בשיתוף Alibaba מציגות מודלים חדשים של בינה מלאכותית המסוגלים ליצור קטעי וידאו פוטוריאליסטיים של אנשים מונפשים. שני המודלים, MagicAnimate מבית Bytedance והמעבדה המחקרית באוניברסיטת סינגפור ו-Animate Anyone מבית Alibaba עשו שימוש במודלי דיפוזיה אשר יוצרים תנועות מתמונות.
המודלים החדשים עושים שימוש במודלי ה ControlNet המוכרים לצורך השגת רמה גבוה של עקביות ביחס למודלים אחרים של טקסט-לוידאו או תמונה-לוידאו, ומדורגים גבוה יותר בהשווה למודלים המקבילים. שני המודלים דורשים תמונה אחת וסדרת של תנועות כדי ליצור את הוידאו שהמקור שלו יכול להיות אדם אמיתי, מונה ליזה או תמונה שנוצרה על ידי כלי ג'נרוט אחר.
לידיעה המקורית לחצו כאןלקישור למחקר לחצו כאן5. מטא חושפת את Seamless AI, טכנולוגיית תרגום שפות חדשנית בזמן אמת.
חברת מטא חושפת את Seamless AI, טכנולוגיית תרגום שפות חדשנית המאפשרת תרגום בזמן אמת תוך שמירה על אלמנטים של הדיבור כמו טון, הפסקות ודגשים. המודלים של Seamless, בנויים על בסיס SeamlessM4T v2, וכוללים שיפורים למניעת רעילות והטיות של המודל, וכן סימון בתוצרי המודל באודיו למניעת שימוש לא ראוי.
המודל כולל שני כלים:
- SeamlessExpressive: מודל לשמירה על צורת הדיבור בתרגום.
- SeamlessStreaming: מודל היוצר תרגומים בזמן אמת אשר נוצר עם דיליי (עיכוב) של שתי שניות בלבד.
Meta מציינת כי המודלים יכולים לשפר שיטות תרגום קיימות שאינן מהירות מספיק לתקשורת יעילה בין אנשים בשיחות בשפות שונות. Meta מציעה לקהילת המחקרים להשתמש במודלים הללו, הזמינים להורדה ב-GitHub, תחת רישיון שאינו מאפשר שימוש מסחרי.לידיעה המקורית לחצו כאן6. מודל חדש מבית ByteDance - מודל חדש ליצירת מודלים תלת-ממדיים.חוקרים מחברת ByteDance, חברת האם של TikTok, פיתחו מודל AI בשם ImageDream, שמסוגל ליצור מודלים תלת-ממדיים מרשימים מתמונות. ImageDream יכול להפיק דיפוזיות רב-תצוגתיות של אובייקטים מכל נקודת מבט, כאשר הקלט הוא תמונה בודדת.
הצוות מאחורי ImageDream טוען ששימוש בתמונות כקלטים ליצירת מודלים תלת-ממדיים, במקום טקסט, מאפשר דרך יותר אינטואיטיבית וישירה בה המשתמשים יוכלים להביע בצורה ברורה יותר את רצונותיהם.
מודלים קודמים כמו Google DreamFusion ו-Point-E של OpenAI יצרו כבר מודלי תלת מימד מטקסטים, וגם ByteDance בנתה מודל קודם בשם MVDream. אולם, לפי הצוות, ImageDream בולט ביכולתו ליצור אובייקטים עם גאומטריה נכונה מתמונה נתונה.
לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר וקוד המקור לחצו כאן7. הושקה גרסה 2 של מודל יצירת התמונות של Playground.
הסטארטאפ Playground השיק השבוע את הגרסה השניה של מודל יצירת התמונות מטקסט של הפלטפורמה המוכרת. לפי מחקר משתמשים שביצעה החברה, תמונות שנוצרו על ידי המולדלה חדש - v2 נמצאו עדיפות עד פי 2.5 על פני תמונות שנוצרו על ידי Stable Diffusion XL. המחקר המשווה בין שני המודלים התבצע על ידי אלפי משתמשים.
הפלטפורמה מציעה את המודל החדש שלה בגרסת בסיס עם רזולוציות של 512px או 256px גם ב-Huggingface. גרסה "אסתטית" של המודל עם רזולוציה של 1024px זמינה בפלטפורמה כל מי שיוצר חשבון יכול ליצור 500 תמונות ביום בחינם. התמונות יכולות לשמש לשימוש מסחרי. תמורת 12 דולר לחודש, משתמשים יכולים לגשת למגוון פונקציות עריכת תמונה וקידוד דרך ממשק גרפי קל ופשוט.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. הדור הבא של מודלי השפה - קלים, מדויקים ומתקדמים!
המודל החדש של Stability.ai - Stable LM Zephyr 3B הוא מודל שפה גדול (LLM) אבל קטן עם "רק" 3 מיליארד פרמטרים, ולכן הוא קטן ב-60% מהמודלים הנפוצים בגודל 7 מיליארד פרמטרים. למרות גודלו הצנוע הוא מאפשר פלט מדויק ומהיר במגוון מכשירים ללא צורך בחומרה מתקדמת. המודל זמין להורדה תחת רישיון לשימוש לא מסחרי.
זהו המודל האחרון בסדרת מודלי השפה הקלים (קטנים) והוא מתאים במיוחד למשימות הקשוורות בהבנת הוראות, שאלות ותשובות. הוא נבנה על בסיס המודל Stable LM 3B-4e1t ומתמקד ביצירת טקסט במגוון רחב של הקשרים החל משאילתות פשוטות ועד לנושאים מורכבים יותר כמו ניתוח וסיכון מאמרים.לידיעה המקורית לחצו כאן9. חברת הוידאו Runway חוברת ל Getty Images ליצירת פתרון לארגונים.
חברת הוידאו Runway חתמה על שותפות עם פלטפורמת התמונות Getty כחלק מהשקת מודל וידאו חדש ללקוחות עסקיים, במטרה לענות על הצורך הגובר בתוכן איכותי ומותאם אישית בארגונים.
המודל החדש ישלב את כוחה של Runway עם ספריית התוכן היצירתי מבוסס הרישוי Getty. המודל יספק דרך חדשה להביא לחיים רעיונות וסיפורים דרך וידאו בדרכים בטוחות ומותאמות לעסקים.
המודל החדש של ראנוויי וגטי אימג'ס (RGM) יאפשר לחברות לבנות מודלים מותאמים לארגונים עסקיים אשר יוכלו להתאים אישית את RGM באמצעות מערכות נתונים ייחודיות שלהם. זה יאפשר לחברות בתחומים שונים – כגון פרסום, מדיה, שידור ועוד – לשפר את מנגנוני יצירת הוידאו שלהם.
1. מיקורוספט מציגה מודל שפה קטן ועצמתי בשם Phi-2.
מיקרוסופט השיקה את Phi-2, הדור האחרון בסדרת מודלי השפה הקטנים והפתוחים שלה. המודל בגודל של 2.7 מיליארד פרמטרים, משיג ביצועים טובים יותר בעד 25 פעמים ממודלים גדולים יותר.
Phi-2 הוא חלק מפרויקט Phi של מיקרוסופט, ניסיון של צוות המחקר שלה ליצור מודלים קטנים אך חזקים. הפרויקט כולל את Phi-1 בגודל של 1.3 מיליארד פרמטרים, שהושגו בו ביצועים מתקדמים בקוד פייתון, ואת Phi-1.5, בעל הבנה של שפה והיגיון. האחרון קיבל גם יכולות מולטימודליות בעדכון של נובמבר.
סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט, הציג לראשונה את Phi-2 באירוע Ignite שהתקיים בחודש שעבר. החברה שחררה עכשיו את המודל וגם שיתפה את הפרטים הטכניים שלו בפוסט בלוג מחקרי.
Phi-2 זמין דרך קטלוג המודלים ב Azure AI Studio וגם נגיש דרך Hugging Face עם זאת לא ניתן להשתמש בו לשימושים מסחריים. לפי רישיון המחקר של מיקרוסופט, ניתן להשתמש ב-Phi-2 רק למטרות מחקר.לידיעה המקורית לחצו כאן2. פיצ'ר חדש לעריכה ויצירת רקעים ג'נרטיבים מגיעים לאינסטגרם.
אינסטגרם יוצאת עם כלי חדש לעריכתה ויצירה של תמונות רקע באמצעות בינה מלאכותית, הכלי החדש שנקרא 'backdrop' עושה שימוש בתמונות ג'נרטיביות בכדי ליצור ולשנות רקעים לסטוריס באינסטגרם. בעת בחירת תמונה לסטורי באינסטגרם, המשתמשים יכולים כעת ללחוץ על אייקון לעריכת הרקע כדי לגשת למחולל התמונות החדש, וכך הם יכולים לעשות שימוש בפרומפטים משלהם כדי להתאים את הרקע לטעמם.
הכלי החדש כולל גם אלמנט אינטראקטיבי: לאחר שהסטורי עם הרקע החדש מתפרסם, משתמשים אחרים יכולים ללחוץ על מדבקת "נסה זאת" ולעשות שימוש ברקע החדש שנוצר בסטוריס שלהם עצמם. כך אינסטגרם מנסה ליצור חוויה קהילתית יותר ואינטראקטיבית. הפי'צר החדש זמין בשלב זה רק למשתמשים בארה"ב וצפוי להתרחב למדינות נוספות בקרוב.לידיעה המקורית לחצו כאן3. מודל חדש ליצירת תמונות תלת מימד מבית Stability.ai.
חברת Stability.ai משיקה מודל חדש בשם Stable Zero123 המאפשר יצירה של מודלי תלת מימד מתמונה או הנחיה טקסטואלית. האובייקטים שנוצרים בעלי איכות משופרת, תוך הבנה טובה יותר של רכיבי התלת-מימד מזוויות שונות.
השיפור הושג בזכות שימוש בסט נתונים משופר בשלב האימון, המודל אשר מבוסס על Stable Diffusion 1.5 דורש אותה כמות של זיכרון כדי ליצור תמונה חדשה אחת, אך יצירת אובייקטים תלת-ממדיים דורשים יותר זמן וזיכרון. המודל, שפותח במיוחד לשימוש לא מסחרי ולמחקר, זמין להורדה באתר Hugging Face. לידיעה המקורית לחצו כאן4. מקדונלד'ס מתכננת לשלב בינה מלאכותית גנרטיבית בשיתוף פעולה עם גוגל, החל משנת 2024.
מקדונלד'ס מתככנת לשפר את שירות המשלוחים והאיסוף העצמי שהיא מציע ללקוחותיה באמצעות שילוב בינה מלאכותית ג'נרטיבית בסניפיה. לפי הפרסום באמצעות שילוב כמויות עצומות של נתונים מהפעילות של החברה הם מתכננים לשלב אוטומציה מבוססת GenAI בקיוסקים להזמנות ובאפליקציית החברה כך שאחת התוצאות הצפויות הן אחת "מזון חם וטרי יותר" ללקוחות.
מקדונלד'ס לא מפרטת במדויק איך הבינה המלאכותית תשולב בפעילות, אך היא מציינת שהשדרוגים יכללו שילוב של חומרה ותוכנה בסניפים בשילוב שירותים המסופקים דרך גוגל קלאוד. המערכת המעודכנת תעזור למנהלים "לזהות במהירות וליישם פתרונות להפחתת בעיות בפעילות בסניפים."
ההודעה של מקדונלד'ס גם נמנעת מלהתייחס במפורש לשאלה של החלפת עובדים אנושיים בינה מלאכותית ומציינת רק שהמערכת אמורה "להפחית סיבוכים" עבור צוותי הסניפים ושהיא תאפשר "חוויות חדשות ומרגשות גם לעובדים וגם ללקוחות."
ההודעה הזו של מקדונלד'ס לצד הודעות של חברות אחרות בארה"ב מגבירות את האווירה הכללית של "רובוטים מחליפים עובדים אנושיים".
לידיעה המקורית לחצו כאן5. גוגל הכריזה על MedLM, אוסף של מודלי בסיס אשר הותאמו לתעשיית הבריאות.
גוגל משיקה סדרה של מודלים ייעודיים לתחום הבריאות באמצעות פלטפורמת Vertex AI הכוללת שני מודלים הבנויים על Med-PaLM 2 : הראשון גדול יותר למשימות מורכבות, והשני בינוני ומתמקד בשימושים שונים.
במסגרת שיתוף פעולה עם HCA Healthcare, גוגל בוחנת את הפתרון בארבעה מחלקות חירום בבתי חולים בארה"ב. הפתרון מבוסס על אפליקציית Augmedix ומכשיר ידני, המאפשר לרופאים ליצור רישומים רפואיים מדויקים מתוך שיחות עם המטופלים. פלטפורמת Augmedix משתמשת בעיבוד שפה טבעית וב-MedLM של Google Cloud כדי להמיר שיחות לטיוטות של רישומים רפואיים.
חברות טכנולוגיה נוספות כמו AWS עם HealthScribe ו-3M Health Information Systems מציעות פתרונות דומים לתיעוד קליני. חברות כמו BenchSci, Accenture ו-Deloitte משתמשות ב-MedLM במוצרים ושירותים שלהן, כמו פיתוח תרופות ואוטומציה של תהליכים ידניים.
תחום הבריאות כמו תחומים אחרים צפוי לעבור שינוי משמעותי גם בחווית המטופל וגם בחוויה של הצוות הרפואי, שילוב טכנולוגיות ג'רנטיביות צפוי לסייע בבעיית השחיקה של הצוותים הרפואיים ולשפר את יעילות עבודתם, זאת כמובן לצד שיפור בחוויה של המטופלים עצמם ומתן מענה מדוייק יותר לצרכים שלהם.
לידיעה המקורית לחצו כאן6. שיתוף פעולה יחיד מסוגו בין OpenAI לחברת ההוצאות לאור אקסל שפרינגר.חברת ההוצאה לאור הבין לאומית אקסל שפרינגר חותמת על שיתוף פעולה עם OpenAI, בעסקה ראשונה מסוגה שתספק סיכומי תוכן מתוך מותגי אקסל שפרינגר בתגובה לשאלות ב-ChatGPT, כך הודיעו החברות יחד השבוע.
במסגרת העסקה, כאשר משתמשי Chat GPT ישאלו שאלה הצ'טבוט יספק סיכומי כתבות רלוונטיות ממותגים כמו Politico, Business Insider, Bild ו-Welt. סיכומים יכללו מידע מכתבות שדורשות מנוי בתשלום, עם ציטוט המקור וקישור למאמר המלא.
הסיכומים יהיו זמינים בצ'ט מיד עם פרסום המאמר, כך שחדשות חמות יהיו חלק מחווית המשתמש, לדברי תום רובין, ראש מחלקת זכויות יוצרים ותוכן ב-OpenAI, תכני אקסל שפרינגר יופיעו החל מהרבעון הראשון של 2024. התוכן יקבל "מיקום מועדף" בתוצאות החיפוש של ChatGPT, במטרה לקדם תנועה והכנסות ממנויים למותגי אקסל שפרינגר. במקביל OpenAI תשלם עבור התוכן שישמש אותה גם לאימון המודלים שלה.
החברות לא חשפו את התנאים הכלכליים של העסקה, שהיא למספר שנים ואינה בלעדית.
מתיאס דפנר, מנכ"ל אקסל שפרינגר ציין: "אנו רוצים לחקור את הזדמנויות הבאות בתחום העיתונות בשילוב בינה מלאכותית יוצרת ולהציג חדשנות, רלוונטיות ומודל עסקי חדש לתחום העיתונות".
לידיעה המקורית לחצו כאן7. גוגל השיקה את AI Studio, פלטפורמה המאפשרת גישה קלה למודלי השפה שלה.
לצד ההשקעה הרועשת של Gemini מבית גוגל הושק השבוע בשקט יחסי כלי חדש בשם Google AI Studio, השירות החדש מאפשר למפתחים, (אבל לא רק להם) סביבה נוחה ופשוטה ליצירה של צ'טבוטים, אפליקציות ותוכנות אחרות המופעלות על ידי בינה מלאכותית יוצרת, מן הסתם על בסיס מודלי השפה של גוגל.
הסביבה Google AI Studio כוללת מכסות שימוש חינמיות, וספריות קוד וכלים שמסייעים לאלו שרוצים להתחיל להתנסות ולפתח עם עם Gemini Pro והמודל החזק יותר Gemini Ultra שצפוי להשתחרר בתחילת השנה הבאה.
הפלטפורמה החדשה נוחה יותר לשימוש מכלי העבודה MakerSuite הקיים של גוגל. השיפורים כוללים בקרה על בטיחות המודלים, פקודות וסגנונות פלט מוגדרים מראש, כמו גם יצירה של תרשימי זרימה מובנים ליצירת דיאלוג, שאלות ותשובות, סיכום ועוד.
המחירים נראים כמיועדים להתחרות ישירות עם OpenAI. מחיר לדגם Gemini Pro הוא $0.00025 ל-1,000 תווים של קלט ו-$0.0005 לפלט, בערך אותו מחיר כמו ש GPT-3.5 Turbo של OpenAI.
לידיעה המקורית לחצו כאןלקישור לפלטפורמה לחצו כאן8. סנאפצ'ט משיקה מספר פי'צרים חדשים מבוססי GenAI למנויי Snapchat+.
סנאפצ'ט משיקה מספר פי'צרים חדשים מבוססי GenAI למנויי Snapchat+. הפיצ'ר הבולט ביותר היא היכולת ליצור ושלוח תמונות שנוצרות באמצעות AI מתוך פקודת טקסט. המנויים יקבלו גם גישה לכלי GenAI חדש ויכולת להשתמש בתכונת "Dream selfie" של האפליקציה עם חברים.
כדי לגשת למחולל התמונות, נוסף למנויים כפתור "AI" בצד הימני של המסך. לאחר הלחיצה, ניתן לבחור מתוך מבחר פקודות, כמו "פלנטה מגבינה" או "יום שמשי על החוף", או להקליד פקודה משלכם, כגון "כלב ישן על טיל". לאחר בחירה או הקלדת פקודה, האפליקציה תתחיל לייצר את התמונה. לאחר שהתמונה מוכנה, ניתן לערוך, להוריד ולשתף אותה.
סנאפצ'ט לא חשפה איזה מודל מפעיל את התכונה, אך מסרה ל-TechCrunch שיש לה מספר הסכמים עם שותפים לשימוש במודלים בסיסיים.
בנוסף, מנויי Snapchat+ יכולים כעת להשתמש ב-Dream, הסלפי הגנרטיבית של סנאפצ'ט, עם חבריהם. הפיצ'ר החדש מאפשר ליצור תמונות פנטזיה של עצמך בתסריטים שונים. עם העדכון החדש, ניתן ליצור סלפי של עצמך ולבחור חבר להופיע לצידך. מנויי Snapchat+ מקבלים חבילת שמונה "חלומות" חינמיים בחודש.
Snapchat+, שהושק בקיץ, עולה 3.99 דולר לחודש. ולפי הפרסומים של החברה יש לה כעת יותר מ-7 מיליון מנויי Snapchat+ משלמים.לידיעה המקורית לחצו כאן
מהרגע בו מהפכת הבינה המלאכותית פרצה לחיינו ארגונים ואנשי מקצוע שואלים את השאלה המתבקשת ביותר - באילו תחומים הכלים הללו יכולים להוות כלי עזר ממשי והיכן התרומה שלהם תהיה משמעותית ביותר?ואכן, ההשפעה הנרחבת של המודלים השונים נוגעת למגוון תחומים ועולמות תוכן בתעשיות שונות ומגוונות. מי שעוקב אחרי המאמרים שלנו במשך תקופה יודע שאחד הנושאים שאנו מרבים לעסוק בו הוא עולם חווית הלקוח וההשפעה שלו על הפעילות של ארגונים ברחבי העולם. לכן אנחנו לא יכולים לזנוח את השאלה כיצד בינה מלאכותית יוצרת יכולה להשפיע ולשפר את חווית הלקוח שארגונים מספקים? במאמר זה נענה בדיוק על השאלה הזו - המשיכו לקרוא.מודל Generative Pre-trained Transformer – נתחיל בלהכיר את אחד המודלים הבולטים המתבססים על טכנולוגיית בינה מלאכותית – GPT. מודל זה הינו מודל שפה גבוהה המאומן מראש על קבוצות נתונים גדולות של טקסט ומסוגלות ליצור תוכן טקסטואלי בדומה לתוכן המיוצר על ידי אדם. בגלל היכולת שלו 'לתקשר' בשפה טבעית הוא יכול לתקשר עם לקוחות בצורה אנושית יותר, לספק תשובות מותאמות אישית ולהשפיע באופן משמעותי על חווית הלקוח.כיצד מודלים אלו משפיעים בפועל על חווית הלקוח?1. צ'אטבוטים ועוזרים וירטואליים בוטים מבוססי AI מפותחים יותר בזכות היכולות של טכנ' הבינה המלאכותית ולמידת המכונה (ML). כלומר, כל אינטראקציה עם לקוח מספקת יותר נתונים המאפשרים לבוט לתפקד כסוכן אנושי ככל הניתן.מאז פריצתם של המודלים החדשים חווית השירות הניתנת על ידי צ'אטבוטים ועוזרים וירטואליים השתפרה משמעותית ביחס למה שהכרנו קודם. בזכות כלי AI המבוססים על המודלים הללו, צ'אטבוטים מסוגלים לייצר תגובות מבוססות טקסט בשפה טבעית לקיום שיחות אנושיות יותר. בנוסף לכך, ניתן להעמיק אפילו יותר את חווית הלקוח על ידי יכולת שליטה ברמת הפורמליות של התגובה הניתנת על ידי הבוט, אורך התגובה ואפילו קביעת פרמטרים שישפיעו על מהלך השיחה ביחס למאפייני אוכלוסיות דמוגרפיות שונות. כל אלה הופכים את התקשורת שבין הבוט (או העוזר הווירטואלי) והלקוח למציאותיים יותר. השיח אישי יותר ונעים יותר ללקוח. לטכנולוגיה יש את היכולת לספק תוכן מותאם אישית ומידע הרלוונטי לצרכים הייחודיים של הלקוח, לתת דגש ומקום לרגשות הלקוח ולתמוך בחווית הלקוח על גבי מגוון ערוצים בו זמנית. 2. עוזרים קוליים טכנולוגיית הבינה המלאכותית היוצרת מאפשרת יצירת אינטראקציה עם משתמשים בעזרת בוטים המופעלים באמצעות קול. לדוג' אלקסה של אמזון, סירי של אפל ו-Google Assistant. עוזרים קוליים מבוססי AI מסתמכים על טכנולוגיות עיבוד שפה טבעית (NLP) כדי לבצע פקודות קוליות וטקסט. הם מקלים ומסייעים ללקוחות על ידי יכולתם לבצע מגוון משימות כמו כגון הקראת טקסט, הכתבה, ביצוע שיחות, מענה על שאלות ועוד.. ממש כמו עוזרים אנושיים. בשנת 2020 קמעונאית האופנה הבריטית ASOS הייתה החברה הראשונה מסוגה שהחלה למכור מוצרים דרך Enki, בוט אופנה הזמין דרך Google Assistant. בהמשך, היא פרסה עוזרת קולית שתסייע לנותני השירות 'ותעבוד' לצידם כדי להתמודד עם עומסי עבודה גדולים בכל הקשור לטיפול בלקוחות. מהלך זה כשלעצמו הוסיף 50 נקודות למדד הNPS שלה - מדד המעיד על מידת נאמנות הלקוחות. 3. יצירת חוויה פרסונלית ומותאמת אישית כלים מבוססי בינה מלאכותית יוצרת המסייעים במתן שירות ללקוחות מסייעים רבות ביצירת חוויה פרסונלית ומותאמת אישית ללקוחות. מודלים אלו מסוגלים לייצר המלצות מותאמות אישית ללקוחות כמו גם מסרים ותכנים שיווקיים המבוססים על התנהגות והעדפות אישיות. המודל של אמזון, למשל, יודע לאסוף כמות נתונים עצומה על המשתמשים הכוללים היסטוריית גלישה ורכישה ופריטים בהם צפה, ולאחר מכן משתמש במידע הזה כדי ליצור פרופיל מפורט ללקוח. בעזרת האלגוריתמים של המודל אשר מנתחים את הנתונים הללו, המודל מסוגל לספק ללקוחות המלצות שיעניינו אותו באופן אישי ולפגוש את הלקוח על פני נקודות מגע שונות באופן שיתאים לצרכים הייחודיים שלו.על כן, בינה מלאכותית יוצרת היא טכנולוגיה מכרעת בהגברת מעורבות הלקוחות במוצרים המותאמים בדיוק לצרכיהם, וכתוצאה מכך להגברת שביעות רצון המשתמשים ונאמנות המותג. במאמר שפורסם לאחרונה בנושא של חווית הלקוח וניהולה נטען כי "בינה מלאכותית יוצרת יכולה ליצור פתרונות חכמים ויצירתיים המותאמים בדיוק לצרכיו של אדם או קבוצה עם דיוק שלא היה אפשרי קודם לכן".לסיכום,ככל שעובר הזמן והטכנולוגיה ממשיכה להתפתח אנו עדים לעוד ועוד יכולות של כלי AI שמייצרים פתרונות חדשניים. בתחום חווית הלקוח, לחלוטין ניתן לומר שמדובר בכלי מהפכני שהשלכותיו באות לידי ביטוי כבר עכשיו. במאמר שפורסם במגזין CMSWIRE אשר מוביל קהילה של אנשי מקצוע בתחום חווית הלקוח, נטען כי 74% מהמנהלים טוענים שAI שינה מהותית את האופן שבו הם ניגשים לטפל בנושאי חווית הלקוח, כאשר רק 13% מדווחים שהם לא שוקלים להטמיע כלי AI במסגרת אסטרטגיית ה-CX שלהם. לכן, ארגונים שידעו לעשות כבר היום שימוש בטכנולוגיה הזו ולרתום אותה לשימושם יצליחו לייצר לעצמם יתרון תחרותי בנוף העסקי בו הם פועלים. רוצים ללמוד כיצד לרתום את הטכנולוגיה לשירות הארגון בצורה הטובה ביותר? השקנו לאחרונה סדרת ההרצאות חדשה לעובדים ומנהלים שמציגה את ההזדמנויות העסקיות של הבינה המלאכותית היוצרת במגוון תחומים וכמובן. גם בעולמות חווית הלקוח הדיגיטלית. כלל ההרצאות מספקות מבט מעמיק לעולמות הAI ומשלבות יישומים פרקטיים רבים. לחצו כאן ופנו אלינו לפרטים נוספים.
עוד מאמר שבמרכזו אחד הנושאים החשובים ביותר שעסקנו בו לא מעט במאמרים קודמים שלנו – חווית הלקוח בארגון.במאמר האחרון בנושא דיברנו על הבינה המלאכותית היוצרת ככלי לשיפור חווית הלקוח בארגון. כלי שיכול לסייע באופן משמעותי בשיפור החוויה וביצירת חווית לקוח מנצחת ובהמשך - ביצירת קשר טוב ומשמעותי יותר בין הארגון ללקוחות. עבור המאמר הנוכחי אספנו מספר טיפים שעשויים לסייע בהבנה כיצד מתחילים, היכן חשוב לשים דגש ועל מה כדאי לוותר בתהליך הזה. אז אם גם אתם רוצים לעשות שימוש בטכנולוגיה החדשה כדי לשפר ולמנף את חווית הלקוח בארגון זה המאמר בשבילכם. התמקדו בלקוח, לא בטכנולוגיה.התגובה האינטואיטיבית הראשונה של ארגונים בהקשר לטכנולוגיות חדשות היא לרוב להתמקד בטכנולוגיה עצמה ולשאול "מה הטכנולוגיה הזו יכולה לעשות?". בפועל, כדאי לעודד מנהלים לחשוב תחילה על נקודת כאב של לקוחות שצריך לתת להם מענה, ואז לשאול "איך הטכנולוגיה הזו יכולה לעזור?". כדי לזהות נקודות כאב, כדאי לחשוב על חווית לקוח כמסע דרך שלושה שלבים:Recognition – הכרה בצורך הלקוח. מהו הצורך הלא מסופק של הלקוח? בהתחשב ביכולתם של מודלי שפה גבוהה לפרש טקסטים ולשלב נתונים, מודלים אלה יכולים להפוך לכלי עזר מצוין. Request - בשלב השני של מסע הלקוח, צרכי המשתמש מתורגמים ל-Request. מודלי שפה גבוהה טובים מאוד בניתוח נתונים ובחיזוי מה המשתמש עשוי לרצות בהמשך. כתוצאה מכך, המערכת יכולה ליצור רשימה של רעיונות חדשניים כיצד לפתור צורך מסוים של לקוח ולאסוף סט המלצות למוצרים ושירותים המסייעים למלא את הצורך הבלתי מסופק שלו.Respond - לבסוף, הארגון צריך להגיב ללקוח. כאן אפשר לנצל את היכולת של מודלי שפה גבוהה לכתוב ולהגיב ללא כל מעורבות אנושית.התמקדו בלמידה. התייחסות לשלושת הR מאפשרת לבנות את חווית הלקוח בצורה טובה יותר, אבל כדי להעמיק את היחסים עם הלקוחות ולהפוך 'סדרה של חוויות טובות' למערכת יחסית ממשית ועמוקה יש צורך בR נוסף.Repeat - כל אינטראקציה שיש לחברה עם לקוח, צריכה להיות 'מנוצלת' ללמידה חדשה על הלקוח ולהפקת נתונים, כך שבאינטראקציה הבאה, הארגון יוכל לעשות עבודה טובה עוד יותר בזיהוי, בקשה ומענה. הR האחרון יכול ליצור מעין מעגל מחזורי של משוב עוצמתי - ככל שהארגון מסוגל לתת מענה טוב יותר ללקוח, כך גדל הסיכוי שהוא יוכל לקיים אינטראקציה חוזרת עם הלקוח, אשר בתורה מספקת לארגון הזדמנות נוספת ללמוד על הלקוח, ולאפשר לו להמשיך לספק את צרכיו בעתיד. השתמשו בAI כדי להשלים ולהעמיק את היכולות של הארגון, ולא כתחליף להן.הודות לממשקי ה-API של גוגל, מיקרוסופט ואחרות, היכולת לשלב מודלי שפה גדולים בחוויות משתמש דיגיטליות לא תהיה מוגבלת רק לחברות טכנולוגיה גדולות. לכולן תהיה גישה לטכנולוגיה הזו.מנקודת מבט אסטרטגית הנתון הזה יכול להוות בעיה. השימוש בAI צריך להוות מקום ליתרון תחרותי, ולא אבן דרך מרכזית בפעילות של ארגונים. שימוש בטכנולוגיות AI כשלעצמו לא יספיק כדי ליצור חווית לקוח מנצחת, ולכן לא כדאי להתבסס רק עליו אלא לשלב אותו יחד עם פעילויות נוספות.שילוב של טכנולוגיות AI ומתן מענה מנציגי שירות לקוחות אנושיים יכולים לספק את חווית הלקוח הכוללת הטובה ביותר.הגבירו את הכישורים של כלל הצוותים שלכם.אלמנט חשוב ביותר עבור חברות במטרה להשיג הטמעת מוצלחת של טכנולוגיות בינה מלאכותית בארגון הוא אחזקת עובדים בעלי אוריינות דיגיטלית בכל הארגון ולא רק במחלקות שנוגעות ישירות ביישומי AI. אין בכך כוונה שעובדי הארגון כולו צריכים להיות מומחים דיגיטליים או מעצבי UX, אלא רק להבטיח שהם ידעו ויכירו מה AI יכול לעשות.בצעו "נסיעת מבחן" לטכנולוגיית הAI כדי לראות כיצד היא תשפיע חווית הלקוח בארגונכם.הדרך האידיאלית להשיג הבנה טובה יותר של יכולות טכנולוגיית AI היא לחוות אותן בצורה עצמית. בצעו בעצמכם כמה אינטראקציות עם כלי AI שונים ונסו להתנסות עם מקרי השימוש העסקיים המובילים שלכם כדי לראות כיצד הכלים עשויים להשפיע על חווית הלקוח.חשוב לזכור שהשימוש בAI אינה החלטה של הכל או כלום – חברות משתמשות בטכנולוגיה בהיקפים שונים ולמטרות שונות. על כל ארגון לשקול את הסיכונים (הטיות השימוש ומתן מידע שגוי, למשל) מול ההזדמנויות ולהחליט על מידת השימוש הארגונית. לסיכום,מדובר בטכנולוגיה שמתפתחת בקצה מהיר מאוד ולכן כדאי מאוד לארגונים להספיק לעלות על הרכבת הזאת לפני שהיא עוזבת את התחנה. ארגונים שכבר היום לא בוחנים את הטכנולוגיה, את השימושים בה ואת ההזדמנויות שהיא עשויה ליצור בהחלט עלולים למצוא את עצמם מאחור. זכרו שחווית לקוח חיובית היא אחד הגורמים החשובים ביותר בבניית מאגר לקוחות נאמנים ומרוצים ולכן כדאי להשתמש בכל הכלים שקיימים כדי להעצים ולשפר אותה. רוצים ללמוד כיצד לרתום את הטכנולוגיה לשירות הארגון בצורה הטובה ביותר? השקנו לאחרונה סדנה חדשה כחלק מסדרת הסדנאות שלנו לארגונים בנושא בינה מלאכותית יוצרת: "בינה מלאכותית יוצרת בשירות מנהלי שירות וחווית לקוח". הסדנה תעזור לכם לעשות צעדים ראשונים בהטמעה של טכנולוגיית בינה מלאכותית במטרה לשפר את חווית הלקוח בארגונכם. לחצו כאן ופנו אלינו לפרטים נוספים!
1. גרסה 6 כאן!! - מידג'רני משיקים גרסה חדשה של מודל יצירת התמונות.
בתזמון מושלם לחג הקריסמס החברים ב מידג'רני משיקים את הגרסה ה 6 (אם לא סופרים את הגרסאות הקודמות) של מסנתז התמונות שלה. הדור החדש והמתקדם של מודל יצירת התמונות הפופולרי הושק בגרסת אלפא – וכבר יש משתמשים ותיקים שמתלהבים מהשיפורים.
בין התכונות החדשות: תמונות מפורטות וריאליסטיות באופן משמעותי יותר, והיכולת להפיק טקסט קריא בתוך התמונות – משהו שלא הצליח בתחרות מול המתחרים כמו DALL-E 3 של OpenAI ו-Ideogram שכבר הציגו יכולת זו לפני מספר חודשים.
דיוויד הולץ, מייסד מידג'רני, כתב בשרת ה-Discord, שיש בו מעל 17 מיליון חברים, שהגרסה ה 6 היא הדור השלישי של מחולל התמונות שהוכשר מאפס ואינו מבוסס על המודלים הקודמים, פיתוח ואימון שנדרשו להם תשעה חודשים.לידיעה המקורית (למשתמשי Discord) לחצו כאן2. לצד ההשקה של גרסה 6 - מידג'רני משיקים את אתר יצירת התמונות שלהם בגרסת אלפא.
לאחר שנה (ויותר) בהן פעלה מידג'רני אך ורק באמצעות פלטפורמת המסרים Discord, בימים האחרונים החלה החברה לבחון גרסת "אלפא" של מחולל התמונות באמצעות האתר העצמאי שלה midjourney.comמשתמשים יוכלו ליצור תמונות ישירות באתר ולא דרך .Discord
האפשרות ליצור תמונות דרך האתר נפתחת בהדרגה למשתמשים הרשומים והיא כרגע נמצאת בשלבי בדיקה מתקדמים. חשוב לציין שממשק יצירת התמונות אינו כולל את כל האפשרויות שקיימות בהנחיות הטקסטואליות ב Discord , פער שיסגר בחודשים הקרובים בהדרגה.
לידיעה המקורית לחצו כאן3. אופטימוס דור 2 - דור חדש של רובוטים אנושיים שנועדו לבצע משימות חוזרות במקום בני אדם.
הרובוט שמכונה גם Tesla Bot, לא נתפס ברצינות על ידי רבים, במיוחד לאחר ההצגה הלא מרשימה ביום ה-AI של טסלה בשנה שעברה. כעת, טסלה מציגה דור חדש, מתקדם יותר, שמבצע משימות שימושיות יותר.
בעדכון האחרון, טסלה מפרסמת שאופטימוס אומן באמצעות רשתות נוירונים מקצה לקצה ומסוגל לבצע משימות חדשות כמו מיון עצמים באופן אוטונומי. דור 2 של אופטימוס מצויד בחיישנים שתוכננו על ידי טסלה מה שמאפשר לו מגוון רחב יותר של פעולות, הרובוט יכול ללכת 30% מהר יותר והקטנה של המשקל שלו ב 10 ק"ג משפרת את האיזון שלו.
בהדגמה, נראה אופטימוס דור 2 מבצע כפיפות תוך שמירה על איזון. חלק מהאתגרים הגדולים בייצור רובוט אנושי שימושי הם הידיים, שצריכות להיות חזקות מספיק לשאת משקלים משמעותיים אך עדינות מספיק לטפל בעצמים עדינים. דור 2 של אופטימוס מציג ידיים שמסוגלות לשלב את שתי הפעולות הנ"ל. טסלה מתכננת להשתמש ברובוט בפסי הייצור שלה ולאחר מכן למכור אותו ללקוחות חיצוניים.
לידיעה המקורית לחצו כאן4. המודל החדש של גוגל – ג'ימיני פרו מקבל ציון נמוך ביחס למודלים המתחרים.
לאחר הפארסה המדוברת והפברוק לכאורה של וידאו ההשקה של המודל של גוגל – ג'ימיני, יצא השבוע מחקר שבחן את היכולות של ג'ימיני אל מול המודלים המתחרים, והחדשות לא משמחות במיוחד עבור גוגל.
המחקר שפורסם על ידי צוות חוקרים מאוניברסיטת קרנגי מלון לצד חוקרים מחברת BerriAI מצא ש -Gemini Pro נחותה מ-GPT-3.5 Turbo של OpenAI ברוב המשימות, וזאת שהמשתמשים המשלמים של OpenAI כבר משתמשים בגרסאות המתקדמות של המודל GPT-4 ו GPT-4 Turbo.
המחקר בוצע באמצעות האתר LiteLLM במשך ארבעה ימים. החוקרים הריצו את המודלים דרך סט של פרומפטים שונים, הכוללים 57 שאלות בחירה בנושאים שונים כחלק ממבחן QA מבוסס ידע. בעוד שהמודל קיבל ציון נמוך ביחס למודלים המתחרים לרבות המודל הצרפתי המפורסם Mixtral 8x7B היא קיבלה ציון גבוה יותר בכל בדיקות התרגום בין שפות שונות.
בתגובה, גוגל טוענת ש-ג'ימיני פרו מציגה ביצועים טובים יותר מ GPT-3.5 וכי ג'ימיני אולטרה הגרסה העוצמתית יותר של המודל תשוחרר ב-2024 והיא מדייקת יותר מ-GPT-4.לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר שפורסם לחצו כאן5. מודל חדש מבית אליבאבא מאפשר החלפת בגדים על תמונות סטטיות.
כולנו מבינים שתחום הבינה המלאכותית היוצרת עומד לשנות בצורה משמעותית תחומים רבים בחיינו ותחום הרכישות און-ליין (איקומרס) עומד בפני שינויים מרחיקי לכת, דוגמאות לכך ניתן למצוא כמעט בכל מודל חדש שמושק בשנה האחרונה.
אחד מהם הוא OutfitAnyone מבית אליבאבא שלמעשה מאפשר להציג בגדים על גבי דוגמנים וירטואליים. המודל החדש למעשה מאפשר התאמה של בגדים וירטואלית. שימוש במודל זה באתרי איקומרס יאפשר למשתמשים לשים כל פריט לבוש על תמונת אדם וליצור תמונה חדשה של אותו אדם עם הבגד.
בשלב זה המודל עדיין בגרסה למחקר ולא בגרסה מסחרית והוא אינו מאפשר לשים תמונות שלכם עם הבגדים בכדי לא לאפשר לייצר תמונות Deepfake. המודל בעיקרו מבוסס על שילוב של סטייבל דיפיוזן + קונטרולנט ועוד כמה תוספות.
למודל ב Huggingface לחצו כאןלדף הפרויקט לחצו כאןלידיעה המקורית לחצו כאן6. חברת Deepgram השיקה מודל טקסט לדיבור חדש שנוצר במיוחד למוקדי שירות.
חברת Deepgram השיקה את Aura, מודל טקסט-לדיבור (TTS) חדש וחזק שנועד לצ'טבוטים מבוססי בינה מלאכותית קוליים ושיחתיים בזמן אמת. המודל מיועד בעיקר לתחום שירות הלקוחות, שמהווה כ-2% מהמשרות בארה"ב. עם זמן תגובה של כ-150 מילישניות, Aura פורצת דרך ופותחת דלת למאות שימושים חדשים.
הבינה המלאכותית נמצאת כעת בנקודת פריצה ייחודית שבה:
לידיעה המקורית לחצו כאןלקישור נוסף לחצו כאן7. הסטארטאפ RunwayML משיק שני מאפיינים חדשים ומכוון גבוה עם תפיסה חדשה – מודל עולם כללי.
הסטארט-אפ המוכר ליצירת ווידאו משיק שני פי'צרים חדשים במחולל הווידאו שלו. המאפיין הראשון הוא "Text-to-Speech", שמאפשר לשלב קולות סינתטיים בעורך הווידאו של החברה. Runway מציעה מגוון קולות לבחירה עם גווני קוד שונים כגון איש צעיר, בוגר, נקבה, זכר וכדומה. מאפיין זה זמין בכל גרסאות התשלום בפלטפורמה. מאפיין נוסף הוא פונקציית פרופורציית התמונה - Ratio, המאפשרת המרה של וידאו שנוצר לפורמטים שונים, כגון 1:1 או 16:9, בלחיצת כפתור אחת.
בנוסף, Runway הכריזה על יוזמת מחקר חדשה בשם פיתוח "מודלי דגמי עולם או עולם כללי" - דגמי עולם מיועדים לקדם את התפתחות ה GenAi באמצעות שילוב מודלים שיכולים להבין ולדמות את העולם הוויזואלי. דגמי עולם יידמו באמצעות בינה מלאכותית את העולם האמיתי כדי לדמות אירועים עתידיים באותה סביבה. מטרה של דגמי העולם הכללי היא למפות ולדמות מצבים ואינטראקציות בעולם האמיתי באמצעות בינה מלאכותית בסביבה וירטואלית. דוגמה לדגם כזה היא GAIA-1 של Wayve, שפותח מנתונים ויזואליים וטקסטואליים לשליטה ברכבים אוטונומיים. אך, זהו תרחיש מוגבל ו Runway בוחנים הסתכלות הרבה יותר רחבה.
לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטון הסבר על המחקר לחצו כאן8. מיקרוסופט הכריזה השבוע על שיתוף פעולה ושילוב CoPilot עם הסטאטאפ ליצירת מוזיקה Suno!
מיקרוסופט הכריזה על תוסף חדש לבוט השיחה המתקדם שלה,Copilot המאפשר ליצור שירים באמצעות AI בשיתוף עם הסטארט-אפ מקיימברידג ,Suno שמציע כלי להלחנת שירים מקוריים על בסיס מילים בשילוב הנחיה טקסטואלית.
משתמשי Copilot יכולים להתחבר לחשבונותיהם, להפעיל את התוסף של Suno ולהקליד בקשה טקסטואלית פשוטה לשיר שהם רוצים ובאמצעות הצ'ט תקבלו חזרה שיר מקורי, בדרך כלל באורך דקה או שתיים, כולל תמליל של המילים. בניגוד לאתר של Suno שמייצר שני שירים לכל בקשה, התוסף של Suno ב-Copilot מייצר שיר אחד לכל בקשה.
9. חוקרים מאוניברסיטת קליפורניה, ברקלי, מציגים מערכת בקרה גמישה לרובוטים הומנואידיים.
חוקרים באוניברסיטת קליפורניה, ברקלי, פיתחו מערכת בקרה גמישה לרובוטים הומנואידיים כדי לנווט במגוון שטחים ומכשולים. המערכת פותחה על בסיס המתודולוגיה של למידה עמוקה הדומה למודלי השפה הגדולים בהסתמך על העיקרון של למידה מתוך תצפיות קודמות מה שמסייע בחיזוי מצבים ופעולות עתידיות.
המערכת הוכשרה במלואה בסימולציה, אך היא מראה ביצועים אמינים בסביבות העולם האמיתי, כאשר הסיטואציות אינן צפויות. ה-AI מנתח את האינטראקציות הקודמות שלו ומשכלל את התנהגותו לטיפול יעיל בתרחישים חדשים שלא נתקל בהם במהלך האימון.
רובוטים הומנואידיים, שתוכננו בדמותנו, נושאים את ההבטחה להפוך לעוזרים משמעותיים המסוגלים לנווט בעולם ולסייע במשימות פיזיות וקוגניטיביות. עם זאת, יצירת רובוטים הומנואידיים גמישים מציבה אתגרים רבים, ביניהם פיתוח מערכות בקרה ושליטה גמישות, בניגוד למערכות הבקרה של רובוטים במפעלים בהן סט ההנחיות נוקשה מיוחד.לידיעה המקורית לחצו כאן
10. לקראת עידן חדש: OpenAI חושפת מסגרת עובדה ומתודולוגיה חדשה לניהול סיכונים ב-AI.
ההכרזה של החברה מגיעה בתקופה רועשת במיוחד שנתקלה לאחרונה בביקורת על הטיפול בפיטורין וההחזרה של המנכ"ל שלה, סם אלטמן. המחלוקת העלתה שאלות לגבי הניהול והאחריות של המעבדה, במיוחד בהתחשב בכך שהיא מפתחת חלק ממערכות ה-AI המתקדמות והמשפיעות בעולם.
לפי הפוסט בבלוג של OpenAI, מסגרת העבודה החדשה היא ניסיון להתמודד לפחות עם חלק מהדאגות שמלוות את התפתחות מודלי הבינה המלאכותית ולהציג את המחויבות של מעבדת הפיתוח של החברה לפעילות אחראית ואתית. המסגרת מתארת איך OpenAI תעקוב, תעריך, תנבא ותגן נגד סיכונים פוטנציאליים הנובעים ממודלי בינה מלאכותית חזקים במיוחד כמו אלה שיכולים לשמש להתקפות סייבר, הפעלת שכנוע המוני, או נשק אוטונומי.
אחד הרכיבים המרכזיים של המסגרת הוא שימוש ב"כרטיסי ציון" למודלי ה-AI, המודדים ועוקבים אחר מדדים שונים של הנזק הפוטנציאלי של המודל. אותם כרטיסי ציוד יעודכנו באופן קבוע ויפעילו בדיקות והתערבות כאשר מגיעים לרמות סיכון מסוימות. המסגרת אינה מסמך סטטי, אלא מערך בקרה דינמי ומתפתח, לפי OpenAI המתודולוגיה החדשה תמשיך להשתפר ולהתעדכן בהתבסס על נתונים חדשים, משוב ומחקר, ותשתף את ממצאיה והמתודולוגיות עם קהילת ה-AI הרחבה.לידיעה המקורית לחצו כאן
1. מאבק הענקים שצפוי להגדיר את עתיד הבינה המלאכותית היוצרת הניו יורק טיימס נגד OpenAI ומיקרוסופט.
את חדשות השבוע כמובן נתחיל עם הידיעה אודות קרב הענקים והתביעה של הניו יורק טיימס נגד OpenAI ומיקרוסופט בגין הפרת זכויות יוצרים, על רקע שימוש במאמרים של העיתון מבלי לרכוש רישיון. העיתון טוען כי מודלי ה-AI של החברה עושים שימוש בתוכן הדיגיטלי של העיתון כמקור מידע בתשובות שהמודל מספק. התביעה כוללת דרישה לפיצויים בסך מיליארדי דולרים והשמדת מודלים שאומנו על בסיס המידע שפורסם בעיתון.אין ספק שהמשפט או כל פשרה שתושג בין הצדדים תשפיע בצורה משמעותית על ענף החדשותף העיתונות ותחום ה-AI בכלל. במידה וה-NYT יזכו בתביעה חברות שמייצרות מודלי שפה יידרשו למצוא מקורות נתונים חדשים ולאמן מחדש את המודלים הקיימים.
לידיעה המקורית לחצו כאן2. מהפכה ה GenAI בווידאו נמשכת – גוגל מציגה את VideoPoet.
מעבדות המחקר של גוגל מציגות מודל טקסט לוידאו חדש בשם VideoPoet. המודל החדש משלב יכולות שונות כמו המרת טקסט-לווידאו, תמונה-לווידאו, ווידאו-לאודיו. הפרויקט החדש נוצר כדי להדגים כיצד מודל שפה גדול אחד (LLM) יכול לבצע מספר משימות יצירת וידאו באיכות גובהה. המודל אומן על נתוני וידאו, תמונות, אודיו וטקסט.הבדיקות של גוגל הציגו יכולות דיוק גבוהות יותר של VideoPoet בהתאמה של ההוראות הטקסטואליות והתנועה שנוצרת לעומת מודלים אחרים. באמצעות המודל החדש של גוגל ניתן ליצור וידאו ארוך יותר על ידי חיזוי טוב יותא של כל שנייה נוספת הוידאו. גוגל הציגה גם יכולת עריכה מדויקת יותר של קטעים שנוצרו על ידי שינוי ההוראות הכתובות.
לידיעה המקורית לחצו כאןלוידאו הדגמה לחצו כאןלעמוד הפרויקט לחצו כאן3. הסטארטאפ Entrupy מצא פתרון מבוסס AI לבעיית החיקויים של מוצרי יוקרה.
חברת הסטאטאפ ההודית Entrupy פיתחה כלי המופעל על ידי בינה מלאכותית שיכול לאמת תיקי יד ונעלי ספורט יוקרתיים בשיעור דיוק של 99.1%. הטכנולוגיה שפותחה על בסיס מודלי בינה מלאכותית יוצרת מיועדת למשווקים ויצרנים של מוצרי יוקרה, ויכולה לאמת מוצרים של מותגים גדולים כמו לואי ויטון, שאנל, בלנסיאגה, ברברי וגוצ'י.התהליך כולל צילום תמונות מפורטות של המוצר באמצעות עדשה הטלפון והצלבה של תמונות אלו עם מסד נתונים עצום של פריטים אותנטיים באמצעות אלגוריתם AI. האפליקציה של החברה מייצר תעודת מקוריות עבור מוצרים שעברו את תהליך הבדיקה של המודל.
לידיעה המקורית לחצו כאןלעמוד המוצר לחצו כאן4. ארגון התקינה הבינלאומי (ISO) מפרסם את ה ISO הראשון בעולם לניהול מערכות מבוססות AI.
ארגון התקינה הבינלאומי (ISO) והנציבות האלקטרוטכנית הבינלאומית (IEC) פרסמו את ISO/IEC 42001, התקן הבינלאומי הראשון בעולם למערכות ניהול בינה מלאכותית (AIMS), שתוכנן במיוחד עבור ארגונים המספקים או משתמשים במוצרים מבוססי בינה מלאכותית או שירותים.תקן זה מתאר את ההנחיות וההגדרות להקמה, יישום, תחזוקה ושיפור מתמיד של AIMS, תוך הבטחת פיתוח אחראי ושימוש בבינה מלאכותית. תקן זה נועד לתת מענה לאתגרים המרכזיים בפיתוח ויישום בינה מלאכותית, כולל שיקולים אתיים, שקיפות ולמידה מתמשכת, ומציע גישה מובנית לניהול סיכונים והזדמנויות בטכנולוגיה החדשה.התקן נועד להקל על האיזון בין חדשנות וממשל AI, שימוש אחראי, שקיפות, אמינות וחיסכון בעלויות עבור ארגונים.
קישור ל ISO לחצו כאן5. הצ'ט המוביל של OpenAI צפוי להפוך לפרסונאלי יותר על בסיס השיחות שלנו.
לפי עדות שפרסם מתכנת לשעבר ב OpenAI החברה מתכננת להפוך את השיחות שלנו עם הצ'ט למותאמות יותר ופרסונאליות יותר על בסיס שיחות קודמות שלנו. החשיפה של פרויקט Sunshine של OpenAI לוותה ב צילום מסך של האפשרות העתידית וקטעי קוד שפורסמו ברשת, לפי פרסום זה המודל צפוי ל-"זכור" וללמוד משיחות קודמות שלנו וכך להתאים את התשובות העתידיות שלו לצרכים המשתנים של כל גולש.לפי המפתח טיבור בלאהו, הפרויקט החדש יאפשר שלוש תכונות מרכזיות - שיחות עקביות יותר, שיפורים במהלך הזמן על בסיס השיחות שלנו, ואפשרות להתאמה אישית והגדרה של התוכן וכמות ההיסטוריה המודל ישמור כחלק מהשיחות שלנו.
לידיעה המקורית לחצו כאן6. עורך יצירת הוידאו של Pika Labs עכשיו פתוח לכולם.
מחולל הווידאו מבוסס ה AI של Pika Labs זמין עכשיו לכל המשתמשים. המודל שהיה זמין עד כה באמצעות דיסקורד זמין מעכשיו גם באמצעות ממשק משתמש באתר החברה, כאשר הגרסה החדשה מציעה ממשק אינטואיטיבי ונוח עם מגוון תכונות שניתנו עד כה בפרקודות בדיסקורד. ניתן ליצור וידאו בעזרת תמונה, טקסט או שילוב שלהם. אפשרות נוספת ונפוצה היא יצירת תמונה איכותית בעזרת מחולל תמונות AI ואז הנפשה שלה ב-Pika Labs.הממשק החדש מציע מגוון אפשרויות הכוללות תנועת מצלמה, יחס גודל תמונה ועקביות בין וידאו לטקסט. ניתן גם לערוך חלקים מהווידאו הנוצר או להתאים את גודל הרקע. הווידאו נמשך בין 8 ל-24 פריימים לשנייה וברירת המחדל היא ארבע שניות. ניתן להאריך את הווידאו עד 15 שניות.
לקישור לעורך לחצו כאןלידיעה המקורית לחצו כאן7. עתיד מודלי השפה הגדולים הוא במכשירים הביתיים הקטנים, חברת סמסונג רוצה להוביל את המגמה.
בהרצאות שלי אני תמיד אומר שהעתיד של הבינה המלאכותית היוצרת הוא בסביבה הפרטית ביתית שלנו, התחרות היום בין החברות השונות הוא הקטנה של מודלי השפה תוך שמירה על איכות המענה וה-"חוכמה" של המודל. אך החברות שמובילות את הקו הזה היא סמסונג שהציגה לא מזמן מודל שפה שיכול לרוץ על טלפונים חכמים וציוד ביתי.במקביל החברה עובדת על מקרר חכם חדש לשנת 2024, הכולל תכונות AI כגון זיהוי פריטי מזון פנימיים באמצעות מצלמה ואפליקציה מחוברת המציעה מתכונים על פי מלאי המזון, הזמנה של מוצרים בצורה אוטומטית, והתראה על מוצרים שפג להם התוקף.המקרר, Bespoke 4-Door Flex Refrigerator עם AI Family Hub+, יוצג בתערוכת CES. המקרר כולל אפליקציות עבור TikTok ו-YouTube, והמצלמה הפנימית ואפליקציית Family Hub שודרגו. האפליקציה Samsung Food מתחברת לפרופיל הבריאות של סמסונג ומתאימה מתכונים לצרכים התזונתיים ועוד.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. מיקרוסופט משיקה את Copilot בסמארטפון : גישה חינמית ל-GPT-4 ו-DALL-E 3!
מיקרוסופט השיקה את אפליקציית הסמארטפון Copilot, המאפשרת גישה חינמית ל-GPT-4 ול-DALL-E 3. האפליקציה, שהועלתה לחנות האנדרואיד לקראת חג המולד, מציעה את אותה פונקציונליות כמו אפליקציית האינטרנט של Bing: שאלות והוראות לצ'טבוט עם תגובות בטקסט או תמונה. באמצעות האפליצקיה ניתן גם להעלות תמונות ,לצלם ולשוחח על תוכן התמונה. להבדיל מ-ChatGPT של OpenAI, צ'טבוט Bing מספק מענה מבוסס מידע זמין מהאינטרנט לרוב התשובות.האפליקציה מוגבלת לשש הודעות, ובכל שיחה יש הגבלה של 30 הודעות. הדבר המעניין ביותר באפליקציה הוא האפשרות להשתמש ב-GPT-4 בגרסתו האחרונה, בגרסת הדסקטופ וב-Bing Chat, שימוש ב-GPT-4 היה מוצנע מאחורי המצבים "יצירתי" ו"מדויק". במצב "מאוזן", מיקרוסופט השתמשה במיקס של LLMs עם GPT-4 ומודלי שפה ייחודיים שלה.
לידיעה המקורית לחצו כאןלאפליקציה ב Google Play לחצו כאן
9. מערכת מבוססת GenAI מזהה מקומות פיזיים באמצעות תמונות.
מערכת בינה מלאכותית בשם Pigeon שפותחה על ידי סטודנטים מאוניברסיטת סטנפורד, מאפשרת לזהות מקומות פיזיים באמצעות תמונות של Google Street View. בדיוק של עד 92% עבור מדינות ושיעור דיוק של 40% עבור מיקומים בטווח של 25 ק"מ.המערכת שמופעלת על ידי רשת העצבים בשילוב CLIP של OpenAI, קיבלה ציון גבוה יותר והציגה ביצועים טובים יותר בהשוואה לכלי המוביל כיום GeoGuessr. למודל שימושים רבים החל מצילום לקויים במרחב הפיזי ודיווח לחברות הרלוונטיות, דרך שילוב במערכות ניווט לרכבים וכלי תחבורה אחרים, ועד לשילוב המודל באפליקציות תיירות במטרה לשפר את תהליך תכנון הטיול והגעה ליעדים אטרקטיביים.
10. השמעות הופכות למציאות - סם אלטמן וג'וני אייב משלבים כוחות ליצירת מוצר חומרה חדש מבוסס GenAI.
כבר דיווחנו בעבר על השמעות סביב השיתוף פעולה המעניין בין סם אלטמן וג'וני אייב ראש חטיבת העיצוב באפל. נראה שהשמועות הופכות בימים אלו למציעות שמרמזת על מוצר פיזי חדש מבוסס טכנולוגיות של OpeAI.לאחר דיווחים קודמים שהשניים שוחחו על גיוס 1 מיליארד דולר מ-SoftBank למיזם החומרה החדש שלהם, דו"ח חדש מ-Bloomberg טוען כי הם שכנעו את טאנג טאן, היוצא מתפקידו כסגן נשיא לעיצוב מוצרי iPhone ושעון באפל, להצטרף למשימתם.לפי הפרסום בבלומברג טאן יעזוב את אפל ויתמקד בהנדסת החומרה למכשיר ה-AI החדש בחברת LoveFrom, חברת העיצוב של אייב. ה-AI מיועד לשנות את עולם החומרה הטכנולוגית, כאשר AI גנרטיבי פותח עולם חדש של אפשרויות לממשק בין בני האדם למכשירים חכמים, לדוגמא המוצר של חברת Humane, שבה מספר עובדי אפל לשעבר, הודיעה לאחרונה על השקת Ai Pin, מכשיר נשיא שניתן להדביק לבגדים ונשלט בפקודות קוליות.
1. לאחר חודשיים של ציפייה, OpenAI משיקה באופן רשמי את חנות ה GPTs שלה.
במסגרת יום המפתחים הראשון של OpenAI ב 6 לנובמבר 2023 נחשפנו לראשונה למערכת יצירת הסוכנים של OpenAI שזכתה לשם GPT’s. הרעיון המרכזי היא יכולת שליטה טובה יותר בהגדרת ההנחיות לצ'ט כך שכל אחד יוכל ליצור לעצמו סוכן GPT אישי, פרסונלי, ממוקד משימה ומאומן על הדאטה האישי שיבחר כחלק מהנתונים עליהם יתבססו התשובות.כבר במעמד ההשקה דווח שבעתיד צפויה להיפתח חנות GPTs, מעיין חנות "אפליקציות" בה תוכלו לרכוש מנוי ל GPTs שאנשים אחרים יצרו, או למכור את ה- GPT שאתם יצרתם. והנה השבוע הושקה באופן רשמי חנות ה GPT’s של OpenAI בה היא מקדמת את ה GPT’s הפופולאריים ביותר שנוצרו עד היום מתוך כ 3 מיליוןGPT’s שנוצרו עד כה.את תוכנית המוניטזציה המלאה וחלוקת הרווחים מפעילות ה GPT’s החברה עוד לא חשפה, וכרגע רק ידוע שהתוכנית אמורה להיות מושקת ברבעון הראשון של השנה בארה"ב תחילה ואחר כך בשאר העולם.
לידיעה המקורית לחצו כאן2. לצד ההשקה של חנות ה GPT’s, חברת OpenAI משיקה מסלול מיוחד לארגונים וצוותים קטנים.התחרות על המגזר העסקי בתחום ה GenAI נמצאת בנקודת רתיחה. וחברת OpenAI לא מתכוונת לזנוח את הזירה העסקית למתחרות שלה. השבוע לצד השקת חנות ה GPT’s היא משיקה מסלול חדש לארגונים וצוותים, כאשר היא מכוונת בעיקר לשוק הארגונים הקטנים. המסלול החדש בשם ChatGPT Teams שעלותו 30$ לחודש, ממוצב בין המנוי למשתמשים פרטיים שעלותו 20$ לחודש לבין השירות לארגונים גדולים (ChatGPT Enterprise) שעל פי דיווחים שונים עולה כ 60$ בממוצע למשתמש בארגון.המסלול החדש מציע מספר מאפיינים מוכרים בינהם גישה למודל GPT-4 עם חלון הקשר של 32K, גישה לכלים כמו DALL·E 3 עם Vision, גישה לאינטרנט, ניתוח נתונים מתקדם, מכסת הודעות גבוהות יותר, ופרטיות המותאמת לארגונים, כלומר המודל לא יאומן על הנתונים העסקיים או על שיחות הצ'ט של המשתמשים. כמו כן ניתן יהיה ליצור ולשתף GPT’s עם הצוות לצד סביבת הגדרות ואדמיניסטרציה למשתתפים בצוות/ארגון.לידיעה המקורית לחצו כאן3. הסטארטאפ Rabbit משיק תפיסה חדשה לבינה מלאכותית יוצרת עטופה בממשק משתמש חדשני.
הסטארטאפ Rabbit עושה כותרות בתערוכת CES עם מחשב קטן וחכם בשם Rabbit R1 המבוסס תפיסה חדשה לממשק בין האדם למכונה. מעבר לגאדג׳ט המגניב, מסתתרת תפיסה וטכנולוגיה מהפכנית. למעשה המודל AI של החברה נועד לשפר את ממשקי המשתמש – GUI בין האדם למכונה.המודל החדש של הסטארטאפ נועד להרחיב את היכולות של מודלי שפה גדולים LLM’s שכיום מוגבלים ליכולת שלהם להשלים טקסט, קוד ולהבין הוראות. את הביצוע של ההוראות עצמם מודלים אלו מבצעים באמצעות ממשקים (API) למערכות חיצוניות שמבצעות את הפעולה שהועברה למודל השפה.המודל של Rabbit שנקרא LAM - Large Action Model נוצר בכדי לא רק להשלים טקסט אלא בפועל לבצע פעולות בצורה ישירה מתוך מודל ה AI ולא חיצונית באמצעות ממשקים. למעשה מדובר בגישה חדשה לגמרי - המודל שמקבל הנחיה מפעיל UI בעצמו, ללא API מורכב שדורש פיתוח ידני, המודל מקבל פקודה ומבצע את הפעולות הנדרשות בעצמו. הפיתוח הזה מסקרן מאוד מכיון שהוא עשוי להגדיר מחדש את הנושא של חיבור LLM's לעולם האמיתי.ה-R1 נראה כמו טמגוצ'י (למי שזוכר) מוגדל, מסך המגע שלו הוא בגודל 2.88 אינץ', יש לו מצלמה מסתובבת לצילום תמונות וסרטונים, וכפתור שעליו לוחצים כדי לנווט או לדבר עם העוזר המובנה במכשיר. יש לו זיכרון של 128 גיג'ה, ועל פי החברה, הסוללה שלו צריכה "להחזיק ליום שלם". המכשיר מכר בהזמנה המוקדמת 10,000 יחידות במחיר של 199 דולר.
לסרטון החשיפה לחצו כאן4. המודל 8X7B של חברת Mixtral ממשיך להוביל במבחני מודלי השפה בקוד פתוח (בפער ניכר).
הסטארטאפ הצרפתי Mixtral ממשיך לעשות כותרות ולצבור מעריצים. השבוע החברה פרסמה תאור מלא של הארכיטקטורה של מודל השפה שלה בקוד פתוח Mixtral 8x7B. לדברי החברה ולוח התוצאות לאיכות המענה של הצ'טבוטים השונים LMSYS המודל נמצא במקום ה 7 כשאת שלושת המקומות הראשונים תופסים הגרסאות השונות של GPT-4.המודל של החברה מוביל בטבלה ומספק מענה טוב יותר מהמודלים המוכרים של מטה LLaMA 2 70B, גוגל Gemini Pro, ואנטרופיק Claude 2.1. המודל שכאמור זמין בקוד פתוח תומך במגוון שפות, יודע לכתוב קוד ויש לו פחות הזיות ותשובות מוטות.לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר של Mixtral לחצו כאן5. חברת Getty Images משיקה כלי נוסף ליצירת תמונות מוגנות זכויות יוצרים.
חברת Getty Images חשפה כלי חדש ליצירת תמונות מתוך טקסט, Generative AI by iStock, המופעל על ידי פלטפורמת Picasso של Nvidia. הכלי מיועד ליוצרים פרטיים ועסקיים. כומ שיתופי פעולה קודמים של Getty, היתרון של הפלטפורמה היא ההגנה מחשיפה לבעיות זכויות יוצרים. הכלי החדש מבוסס על ספריית התמונות והווידאו האותנטיים של iStock, והוא אומן באופן בלעדי על תוכן מוגן בזכויות יוצרים מספריות התוכן של Getty. גרנט פרהול, מנהל המוצרים של iStock, מסביר שמטרת הכלי היא לספק אופציה קלה וזולה לשימוש ב-AI בתהליך יצירת התמונות תוך שמירה על הגנה משפטית. כלי ה-AI זמין גם דרך API לשילוב באפליקציות ומאפשר שינוי של תמונות קיימות באמצעות היכולות המובנות של המודל.
לידיעה המקורית לחצו כאן6. אמזון אלקסה מרחיבה את היכולות שלה באמצעות ממשקים למודלי בינה מלאכותית יוצרת חיצוניים.
חברת אמזון הציגה בתערוכת CESתכונות חדשות לאלקסה באמצעות אינטגרציה למודלי בינה מלאכותית יוצרת חיצוניים כגון Character.AI, Volley, ו-Splash . הממשק עם פלטפורמת הסוכנים הפופולארית Character.AI מספקת לסוכני ה AI ממשק קול באמצעות אלקסה. כך משתמשי אלקסה יכולים לבצע שיחות עם דמויות סינטטיות שהוקמו על ידי משתמשים אחרים ב Character.AI. הממשק ל Volley משדרג את המשחק "20 שאלות" באמצעות קול ו AI, ו-Splash מאפשרת כתיבת שירים בשליטה קולית. אלו לצד שיפורים במודל המובנה של Alexa כוללים אישיות עם מגוון רחב יותר של ידע, הבעת רגשות, וקול אנושי יותר. עם פריסה של למעלה מחצי מיליארד מכשירים, אמזון ממצבת את עצמה בצורה טובה יותר לבסס את השליטה שלה בשוק ה GenAI הצרכני.
לידיעה המקורית לחצו כאן7. שני כלים חדשים מבית MyHeritage עושים שימוש ב GenAI לחקר שושלת היוחסין המשפחתית.
חברת MyHeritage השיקה שני כלים חדשים מבוססי בינה מלאכותית: "AI Record Finder" ו-"AI Biographer". שני הכלים עושים שימוש במודלים של OpenAI לחיפוש והצגת מידע אודות ענף היוחסין המשפחתי.ה AI Record Finder הוא צ'אטבוט המסייע בחיפוש רשומות היסטוריות במאגר נתונים של 20 מיליארד רשומות, ומתמקד במציאת מסמכים כגון רשומות אוכלוסין ותעודות נישואין. לאחר איתור הרשומות הAI Biographer מרכיב אוטומטית סיפורי חיים בסגנון ויקיפדיה מתוך המידע הנאסף, תוך שימוש בהקשר ההיסטורי.כלים אלו, שמסתמכים על מודלי שפה של OpenAI, ומציעים חידוש בתחום חקר השושלת על ידי הפיכת התהליך ליותר שיחתי ואינטואיטיבי.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. מודל חדש בשם Fairy מבית Meta מסייע ליצור וידאו מתמונות במהירות ועקביות גדולים יותר מקודמיו.
חברת מטא השיקה את ,"Fairy" מודל חדש לעיבוד וידאו המציג כיצד בינה מלאכותית יכולה להגדיל את החופש היצירתי בעריכת וידאו. המודל, שנוצר על ידי צוות ה GenAI של מטא, מתהדר במהירות ועקביות גבוהה יותר ממודלים קיימים. הוא מאפשר שינויים כמו החלפת דמויות או עצמים, סגנון ויזואלי ויצירת וידאו ארוך תוך שימוש בפקודות טקסט פשוטות. המודל מסוגל לייצר וידאו ברזולוציה של 512384X פיקסלים והוא מהיר פי 44 ממודלים קודמים. המודל מאפשר החלפת אובייקטים בתוך הוידאו מבלי לאבד את קצב הפריימים בוידאו או פגיעה באיכות הוידאו, כמו כן ניתן להחליף סגנונות על הוידאו כולו, וכמובן ליצור קטעי וידאו חדשים מטקסט או תמונה.לידיעה המקורית לחצו כאן9. מהשבוע GPT-4 Turbo זמין בדרך Copilot של מיקרוסופט ללא עלות.
השבוע נחשף על ידי Paul Couvert, קול בולט בקהילת ה-AI, כי משתמשים מסוימים של Microsoft Copilot קיבלו גישה ל-GPT-4 Turbo ללא תוספת עלות. הגישה ל-GPT-4 Turbo בדרך כלל דורשת מנוי ChatGPT Plus בעלות של 20 דולר לחודש, אך כעת אותה פונקציונליות זמינה לכלל המשתמשים בחינם. חשוב לציין: GPT-4 Turbo היא גרסת בטא, ולכן היא אינה יציבה לחלוטין ועשויה להכיל טעויות. לפי OpenAI גרסה יציבה של המודל מתוכננת לשחרור בשבועות הקרובים.
10. חברת Nvidia משיקה צ'ט מקומי מבוסס טכנולוגיות RAG ו RTX.
חברת Nvidia הכריזה על אפליקציה חדשה בשם "Chat with RTX", המאפשרת למשתמשים להתאים אישית מודלי שפה (LLM) עם תוכן שלהם כגון מסמכים, הערות, סרטונים ונתונים אחרים. האפליקציה משתמשת בשיטות כגון Retrieval Augmented Generation (RAG), TensorRT-LLM, וטכנולוגיית RTX כדי לאפשר למשתמשים לשאול שאלות את הצ'אטבוט המותאם ולקבל תגובות הקשורות לתוכן במהירות ובצורה בטוחה.היתרון של טכנולוגיה של Nvidia היא שניתן להריץ את הצ'טבוט באופן מקומי על מחשב Windows RTX או תחנת עבודה, מה שמספק הגנה טובה יותר על הנתונים אל מול צ'אטבוטים בענן. "Chat with RTX" תומך במגוון פורמטים של קבצים, כולל טקסט, PDF, doc/docx ו-XML וטעינת הקבצים מבוצעת בצורה פשוטה על ידי בחירת התיקיה המתאימה והאפליקציה טוענת את הקבצים למודל.לידיעה המקורית לחצו כאן
1. לומייר מבית גוגל - מודל חדש ליצירת וידאו מטקסט.
גוגל עושה זאת שוב ומציגה מודל חדש ליצירת וידאו מטקסט שגם הפעם לטענתם עולה על מודלים קודמים ונחשב לקריאת כיוון חדשה בתחום. חוקרי גוגל פיתחו מודל הפצה חדש להמרת טקסט לווידאו (T2V) בשם לומייר, המסוגל ליצור סרטונים מלאכותיים ריאליסטיים, וגובר על חסרונות של שיטות חלופיות.שבועיים לאחר שחשפה מודל קודם בשם VideoPoet גוגל משיקה את Lumiere אשר עושה שימוש בארכיטקטורת Space-Time U-Net (STUNet) חדשה המאפשרת יצירת וידאו עם תנועה רציפה ואיכות גבוהה. השיטה שונה מגישות קודמות המבוססות על מודלים המעבדים חלקים מהווידאו בכל פעם.בניגוד למודלים קודמים של T2V, אשר יצרו קטעי וידאו מרכזיים ואז השתמשו במודלים של סופר-רזולוציה זמנית (TSR) כדי להכניס תמונות חסרות, לומייר מייצרת את סדרת הווידאו כולה בבת אחת. זה מאפשר תנועה רציפה וריאליסטית יותר במהלך יצירת הווידאו.להכרזה הרשמית לחצו כאןלסרטון הדגמה לחצו כאן2. לצד ההשקה של חנות ה GPT’s, חברת OpenAI משיקה מסלול מיוחד לארגונים וצוותים קטנים.חברת OpenAI הכריזה על מספר עדכונים למודלים שלהם: ראשית, שני מודלי אמבדיגנס חדשים שמציגים שיפור בביצועים אל מול המודלים הקיימים: מודל קטן: text-embedding-3-small , מודל גדול: .text-embedding-3-large בנוסף, הושק מודל GPT-4 חדש במסגרת GPT-4 Turbo שנקרא gpt-4-0125-preview ומודל GPT-3.5 Turbo חדש gpt-3.5-turbo-0125 בחצי מהעלות של הקיים.לידיעה המקורית לחצו כאן3. יכולות חדשות (ישנות) נוספו לגרסה 6 של מיג'רני.Midjourney עדכנו את גרסה 6 וכרגע היא תומכת בפונקציות הבאות: VARY REGION, PAN, ZOOM X2 / 1.5, COSTUME ZOOM. תכונת הPan פועלת כעת יותר כמו זום, ומבטיחה תוצאות באיכות גבוהה יותר עם "קוהרנטיות גבוהה יותר ופחות חזרה על מושגים". הפונקציות האלה זמינות תחת המודל של הבוט בגרסה 6 בDiscord ובנוסף באתר הAlpha החדש. אתר הAlpha נגיש כעת לכל מי שיצר לפחות 5000 תמונות בפלטפורמה (ניתן לבדוק כמה תמונות יצרתם עד כה בעזרת פקודת הinfo/ בפלטפורמה). בנוסף, Midjourney הטמיעה גם תכונת משוב חדשה כדי לעזור למהנדסים שלה לתעדף את עבודתם על סמך משוב משתמשים.לידיעה המקורית לחצו כאן4. הושק רשמית הכלי שמאפשר לאמנים להרעיל מודלי בינה מלאכותית באמצעות התמונות שלהם.
Nightshade, כלי תוכנה חדש וחינמי שפותח על ידי מדעני המחשב של פרויקט Glaze באוניברסיטת שיקגו, מאפשר לאמנים "להרעיל" מודלים של בינה מלאכותית המבקשים להתאמן על יצירותיהם. הכלי עובד על ידי שינוי דיסקרטי ברמת הפיקסל של התמונה, כך שתוכנות בינה מלאכותית אחרות יראו משהו שונה לגמרי ממה שבאמת קיים בה. זהו הכלי השני מסוגו של הצוות, לאחר שלפני כשנה הציגו את Glaze - תוכנה שמעוותת את האמנות הדיגיטלית כדי לבלבל את אלגוריתמי האימון של AI.בניגוד לGlaze שתוכנן ככלי הגנה, Nightshade מיועד לשימוש "התקפי". מודל AI שיתאמן על תמונות שעברו שינוי על ידי Nightshadeעשוי לטעות בקטלוג אובייקטים בעתיד עבור כל המשתמשים במודל זה, גם בתמונות שלא עברו את השינוי. לדוגמה, עיני אדם יוכלו לראות תמונה של פרה בשדה ירוק ללא שינוי, אך מודל AI עשוי לראות בה תיק עור גדול השוכב על הדשא.לקישור למחקר ולכלי לחצו כאן5. הרשת גועשת סביב תמונות מזוייפות של טיילור סוויפט ב X.
בשבוע האחרון הופצו ברשת החברתית X תמונות פורנוגרפיות של טיילור סוויפט שזויפו באמצעות כלי בינה מלאכותית. אחת התמונות זכתה למעל 45 מליון צפיות ואלפי שיתופים, לפני שהחשבון שפרסם אותה נחסם. התמונות היו זמינות במשך כ-17 שעות לפני שהוסרו מהפלטפורמה. על אף המדיניות של X שנוגדת שימוש בתוכן מזויף, התמונות המשיכו להתפשט והפכו לדיון חם ברחבי הרשת. דו"ח של העיתון הדיגיטלי 404 Media מצא כי התמונות הופצו במקור בקבוצת טלגרם שבה נוהגים לשתף תמונות נשים שזויפו באמצעות בינה מלאכותית, רבות מהן באמצעות Microsoft Designerאוהדיה של סוויפט יצאו במהרה בתגובות מחאה על משך הזמן הארוך בו התמונות היו זמינות בפלטפורמה. המקרה מדגיש את האתגר הממשי של מניעת זיוף והפצת תמונות פורנוגרפיות של אנשים מפורסמים. כלי AI רבים ליצירת תמונות אינם יוצרים הגבלות בקרב המשתמשים על יצירת תמונות עירום או תמונות פורנוגרפיות, והאחריות למניעת התפשטות תמונות מזויפות נופלת לעיתים על הפלטפורמות החברתיות.
לידיעה המקורית לחצו כאן6. סוף כל סוף הושק כלי שמזהה טקסטים שנוצרו על ידי בינה מלאכותית ב 90% הצלחה.
"Binoculars" הוא כלי גילוי חדשני המזהה טקסטים שנוצרו על ידי בינה מלאכותית בדיוק של מעל 90%. הכלי פותח על ידי חוקרים מאוניברסיטאות מרילנד, קרנגי מלון, ניו יורק, וממכון ELLIS & MPI למערכות חכמות. הכלי עושה שימוש בשיטת ה"תדהמה" שמתבססת על מדד שבודק עד כמה טקסט ספציפי מפתיע את המודל. מדובר בכלי יעיל במיוחד באבחנה בין תוכן שנוצר על ידי בני אדם לבין תוכן שנוצר על ידי מחשב.אולם מעבר להשגת דיוק גבוה בזיהוי, ישנם גם סיבוכים אתיים הקשורים לשימוש בכלי זה. על אף שהוא מסוגל לסייע בהגנה מפני מידע מטעה ולשמור על אותנטיות המידע, קיים סיכון לשימוש לרעה או להשפעות שליליות לא צפויות.
לקישור למחקר והמודל ב Github לחצו כאן7. גוגל משלבת את ג'מיני בתוך פלטפורמת Google Ads.
גוגל הודיעה היום על שילוב "ג'מיני", סדרת מודלים גדולים ורב-מודליים, בחווית השיחה בתוך פלטפורמת Google Ads. העדכון החדש יקל על מפרסמים לבנות ולהרחיב במהירות קמפיינים לרשת החיפוש. הכלי המבוסס על שיחה יעזור לבנות מערכות פרסום דרך יצירת תוכן פרסומת רלוונטי, כולל נכסים ומילות מפתח, והצעת תמונות שנוצרו באמצעות בינה מלאכותית.גישה ניסיונית של חווית השיחה ב-Google Ads זמינה כעת למפרסמים בשפה האנגלית בארה"ב ובבריטניה, עם תוכניות להרחבה גלובלית ולשפות נוספות בחודשים הבאים. שאשי תקור, סגן הנשיא ומנהל ב Google Ads, כתב בפוסט שהחוויה עוזרת למפרסמים לבנות מערכות פרסום באיכות גבוהה יותר ובמאמץ נמוך יותר.ההודעה על השקה זו מגיעה בעקבות התמקדותה של גוגל בשילוב בינה מלאכותית במוצריה. לדוגמה, היום הודיעה החברה על שלוש תכונות חדשות מבוססות בינה מלאכותית ב-Chrome שכוללת אופציה לארגן כרטיסיות, להתאים אישית את העיצוב ולקבל עזרה בכתיבת סקירות או פוסטים באינטרנט.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. חברת RunWayML משלבת בפלטפורמת יצירת הוידאו שלה יכולת להגדיר חמש תנועות שנות באותו וידאו.
RunwayML הוסיפה למחולל הווידאו מבוסס הAI שלה את "Multi Motion Brush", כלי חדש המאפשר למשתמשים לשלוט במספר אזורים בווידאו עם תנועות עצמאיות. הכלי החדש בנוי על ה"Motion Brush" שכבר הושק קודם לכן, ומאפשר למשתמשים לצבוע עד חמישה נושאים או אזורים ייחודיים בתמונה ולשלוט בתנועתם באופן נפרד מאזורים אחרים. "Multi Motion Brush" מוסיף שליטה יצירתית נוספת ליצירת ועריכת וידאו באמצעות בינה מלאכותית. הכלי זמין כעת לדגם הווידאו הדור השני של Runway.לידיעה המקורית לחצו כאן9. מודל חדש ליצירת תמונות מאיים על ההגמוניה של SD, מידג'רני ו Dall-E.
PixArt, מחולל התמונות הפתוח של Huawei, יעמוד בקרוב בתחרות ישירה מול Stable Diffusion בתחום יצירת תמונות בינה מלאכותית. בגרסתו האחרונה, PixArt הפך למהיר ומדויק יותר, תוך יכולת שמירה על רזולוציה גבוהה. המחקר, שהוצג על ידי חוקרים מ-Huawei Noah's Ark Lab, אוניברסיטת דאליאן לטכנולוגיה בשיתוף עם Hugging Face, מציג את PixArt-δ (Delta), מודל חדשני לייצור תמונות מטקסט.PixArt-δ משתמש במודל LCM ו-ControlNet להאיץ את מהירות היצירה, ומסוגל לייצר תמונות באיכות גבוהה עם רזולוציה של 1024x1024 פיקסלים בתוך 0.5 שניות, שבע פעמים מהר יותר מ-PixArt-α. בנוסף, יכולת היצירה ב-8 ביט מאפשרת יצירת תמונות ברזולוציה זו גם על GPU בנפח 8 ג'יגה-בייט.השילוב של ControlNet מאפשר שליטה צמודה יותר להנחיה ביצירת התמונות, והארכיטקטורה החדשה של ControlNet מעניקה שליטה מפורשת תוך שמירה על איכות יצירת התמונה.
למידע נוסף ולמודל ב GitHub לחצו כאן
10. גוגל מטמיעה טכנולוגיות Gen-AI בדפדפן Chrome.
גוגל משלבת טכנולוגיות בינה מלאכותית ולמידת מכונה מתקדמות ב-Chrome לשיפור חווית הגלישה. בגרסה החדשה של Chrome (M121), החברה מציגה תכונות AI גנרטיביות ניסיוניות במטרה להפוך את הגלישה ליעילה ואישית יותר.אחת התכונות החדשות היא "מארגן הכרטיסיות" (Tab Organizer), אשר יציע ויצור באופן אוטומטי קבוצות כרטיסיות אשר מבוססות על הכרטיסיות הפתוחות של המשתמש. תכונה נוספת היא יצירת ערכות נושא אישיות באמצעות AI, שניתן לייצר במהירות מתוך נושא, מצב רוח, סגנון ויזואלי וצבע שהמשתמש בוחר.בנוסף, גרסת Chrome הבאה תכלול תכונה AI ניסיונית שמטרתה עזרה בכתיבה באינטרנט, כגון כתיבת ביקורת למסעדה. המשתמש יוכל להתחיל את תהליך הכתיבה על ידי לחיצה על תיבת טקסט ובחירה באפשרות "עזרה בכתיבה".לידיעה המקורית לחצו כאן
1. גוגל משלבת את מודל ה GenAI שלה בכלי המפות והניווט שלה.
גוגל השיקה שירות חדש מבוסס בינה מלאכותית יוצרת במטרה לעזור למשתמשים לקבל הצעות למקומות חדשים באפליקציית המפות, ללא קשר לכמה הדרישות ספציפיות, נישתיות או כלליות. המשתמשים צריכים להגדיר מה הם מחפשים, ומודל הבינה המלאכותית שלהם ינתח את המידע בעזרת גוגל מפות הכולל יותר מ-250 מיליון מקומות ותובנות מקהילת התורמים הכוללת יותר מ 300 מיליון אנשים. מדובר בגרסת בטא (ניסיונית) שמתחילה בארה"ב ונגישה בשלב זה למשתמשים נבחרים אשר התובנות והמשוב שלהם יעזרו לגוגל ללמוד ולעצב את המודל כך שבסופו של דבר הוא יוכל להיות זמין לכולם. לדברי החברה: "נניח שאתם עכשיו בביקור בסן פרנסיסקו ורוצים לתכנן כמה שעות של בילוי בו תחפשו פריטי וינטג' מגניבים, פשוט תשאלו את ה-AI בגוגל מפות מה אתם מחפשים ורוצים לעשות. מודל ה-AI של גוגל ינתח את המידע הקיים על העסקים והמקומות הקרובים אליכם ויספק לכם הצעות שונות לחנויות בגדים, תקליטים או שווקים".לידיעה המקורית לחצו כאן2. הסטארטאפ Hugging Face מציג עוזרים אישיים, גרסה מורחבת ל GPT’s של OpenAI.הסטארטאפ Hugging Face מציג יכולות חדשות ליצירה של עוזרים אישיים מבוססי צ'אט. הכלי החדש מאפשר למשתמשים ליצור צ'אטבוטים אישיים בשני שלבים קצרים. העוזרים האישיים אשר מזכירים את ה-GPTs של OpenAI מאפשרים הגדרה של שמו של העוזר, אווטר שלו ותיאור המודל והיכולות שלו. בניגוד ל OpenAI במקרה זה ניתן לעשות שימוש במספר מודלים כמו Llama2 או Mixtral. באמצעות הגדרת הנחיות ספציפיות ניתן למשתמש לשלוט בהתנהגות הצ'אטבוט, עם מגוון אופציות להתחלת השיחה.היתרונות העיקריים של העוזרים ב Hugging Face על פני GPTs כוללים את האפשרות לבחור מתוך מגוון מודלים פתוחים, שיתוף ציבורי ללא צורך במנוי ועוד. הכלי החדש עדיין בגרסת בטא וישנם תחומים שדורשים שיפור כדי להתמודד עם GPTs של OpenAI, כמו הוספת RAG ואפשרות חיפוש באינטרנט - תכונות אשר נמצאות בתוכנית הפיתוח.לידיעה המקורית לחצו כאן3. שופיפיי משיקים כלי חדש שיסייע למוכרים בפלטפורמה לשפר וליצירת תמונות למוצרים שלהם.חבילת הכלים של Shopify Magic שהושקה באפריל שנה שעברה ומבוססת על בינה מלאכותית יוצרת, מתרחבת כעת עם עורך מדיה חדש המספק עיבוד תמונה ג'נרטיבי לפלטפורמה וחיפוש שיחתי המופעל על ידי AI. סוחרים יכולים כעת להשתמש בעורך התמונות לשינוי רקעים ללא ניסיון בפוטושופ, כדי להתאימו לכל נושא שהם חושבים עליו. העורך של Shopify יכול גם להציע רקעים וסגנונות התואמים לתמונות המוצרים הקיימות בספריית הסוחר. גלן קואטס, מנהל בכיר ב-Shopify, מסביר כי רבים מהמוכרים בפלטפורמה אינם זוכים לגישה לאולפנים גדולים או לצלמים מקצועיים, אך עדיין נדרשים להציג את מוצריהם באור הטוב ביותר. הכלי החדש מספק פתרון ללא עלות נוספת. כלים נוספים שהוסיפה Shopify כוללים תיאורי מוצרים אוטומטיים, אינטגרציה של צ'אטבוט ותגובות מוצעות לשיחות בין סוחרים לקונים.התכונה החדשה של חיפוש אינה מבוססת על חיפושים בוליאניים או התאמת מילות מפתח, אלא מאפשרת חיפוש שיחתי וסמנטי המבין את הכוונה מאחורי הבקשה ומחזיר תוצאות רלוונטיות יותר.קואטס מציין כי Shopify פיתחה את חבילת הכלים שלה בשילוב של דגמי בינה מלאכותית, עם שימוש במודלים כמו GPT ו-Llama 2.לידיעה המקורית לחצו כאן4. פריצת דרך - מאסק הודיע כי שבב של ניוראלינק הותקן לראשונה במוחו של בן אדם.
מאסק הודיע השבוע כי שבב המוח של ניוראלינק הותקן לראשונה בבן אדם, השתלת השבב התאפשרה לאחר שבמאי העניק ה-FDA לחברה אישור לקיים ניסויים בבני אדם, ובספטמבר החברה החלה בגיוס מועמדים. בניסוי המדובר רובוט השתיל את השבב במוח של בן אדם, המטרה הראשונית היא לאפשר לאנשים לשלוט בסמן או במקלדת באמצעות המחשבה בלבד. עוד חשף מאסק כי המטופל הראשון קיבל את השתל של ניוראלינק ושמצבו טוב והוא מתאושש, התוצאות הראשונות מצביעות על עלייה מבטיחה בפעילות הנויירונים, כך לדבריו של מאסק.לדבריו, המוצר יאפשר "שליטה בטלפון או במחשב, ובאמצעותם כמעט בכל מכשיר, רק על ידי מחשבות". עוד הוסיף:"דמיינו שסטיבן הוקינג היה יכול לתקשר במהירות גבוהה יותר מקצרנית או מנהל מכירות פומביות. זו המטרה".5. עתיד ה AI במובייל – גוגל משיקה מודל יצירת תמונות שרץ ישירות מהמכשיר הנייד.הפוטנציאל העצום של הבינה המלאכותית נמצא בשילוב הטכנולוגיה החכמה ישירות במכשירים הניידים, זו גם תיהיה קפיצת הפרודיוקטיביות הגדולה ביותר. עוזר אישי חכם ישירות מתוך הטלפון הנייד.גוגל משיקה השבוע מודל חדש בשם MobileDiffusion אשר מאפשר יצירת תמונות מטקסט ישירות בטלפון החכם, המודל החדש מסוגל להפיק תמונות איכותיות בפחות משנייה. בעזרת דגם קטן יחסית בגודל של 520 מיליון פרמטרים שרץ ישירות על המכשיר, MobileDiffusion מסייע ביצירת התמונות ללא צורך במשאבים גדולים וזאת בניגוד למודלים מקבילים כגון Stable Diffusion ו-SDXL. הדגם מסוגל לייצר תמונות ברזולוציה של 512X512 פיקסלים על גבי טלפונים עם מערכת הפעלה של אנדרואיד ואייפון.הפלט מתעדכן בזמן אמת עם ההקלדה, כפי שמדגים סרטון הדגמה של גוגל. MobileDiffusion מורכב משלושה רכיבים עיקריים: מקודד טקסט, רשת דיפוזיה ומפענח תמונות, מבוססת בארכיטקטורת UViT אשר דורשת כמות משאבים קטנה יותר.לידיעה המקורית לחצו כאן6. אחד ממודלי הקוד הפתוח החזקים ביותר שיש כיום דלף השבוע לרשת.
בימים האחרונים חוותה הקהילה הגדלה של הבינה המלאכותית היוצרת טלטלה, אפילו בסטנדרטים של הקצב המסחרר בו התעשייה הזו מתפתחת. סדרת האירועים החלה כאשר ב-28 לינואר משתמש בשם "Miqu Dev" פרסם ב-HuggingFace קבצים שהרכיבו מודל שפה גדול פתוח חדש בשם "miqu-1-70b".בפרסום צויין שפורמט ההנחיות של המודל שפורסם זהה לזה של Mistral, סטאטאפ הבינה המלאכותית הפריזאי שעומד מאחורי המודל הפתוח Mixtral 8x7b שנחשב למודל הקוד הפתוח המוביל כיום.ההשערות היו ש"Miqu" היא גרסה של Mistral שדלפה באופן חשאי זאת עד שארתור מנש, מנכ"ל ומייסד שותף של Mistral, הבהיר ב-X כי מדובר בדליפה של דגם ישן שהועבר ללקוחות מוקדמים לצורכי בדיקות באופן גלוי.הסימנים מעידים שבקרוב יגיע לשוק מודל בקוד פתוח שמתקרבת ליכולות של GPT-4, המודל הכי חזק שקיים כיום. שחרור של מודל ברמה זו, שיהיה בחינם לשימוש, עלול להפעיל לחץ רב על OpenAI, במיוחד כאשר יותר מפתחים וחברות מחפשים פתרונות פתוחים או שילוב של מודלים פתוחים וסגורים להפעלת האפליקציות שלהם. לידיעה המקורית לחצו כאן7. חברת האווטרים הבריטית Synthesia משיקה כלי אימון ליצירת סרטונים סינתטיים ממקורות טקסט בתוך דקות.
חברת הסטארט אפ הבריטית Synthesia, המאפשרת לחברות ליצור סרטוני AI מקצועיים, הכריזה על השקת עוזר הווידאו AI שלה - כלי שיכול להמיר מקורות מבוססי טקסט לסרטונים סינתטיים מלאים בתוך דקות. הכלי החדש, הזמין החל מהיום ללקוחות המשלמים, מבוסס על מאפיינים קיימים של Synthesia ויכול לעבוד עם כל מסמך או קישור אינטרנטי, מה שמקל על צוותים עסקיים ליצור סרטונים לשימוש פנימי וחיצוני.Synthesia, שהוקמה ב-2017 על ידי צוות של חוקרי AI ויזמים מ-UCL, סטנפורד, TUM וקיימברידג', הציעה פלטפורמה שמאפשרת למשתמשים ליצור קולות AI מותאמים אישית ואוואטרים ריאליסטיים מבוססי AI ולהשתמש בהם ליצירת סרטונים באיכות סטודיו. עם העוזר החדש, Synthesia מבטלת את כל השלבים הללו. המשתמש צריך רק לספק את מקור החומר ולבחור תבנית עם אלמנטים כמו מטרת הסרטון, מספר הסצנות, שפה וטון הדובר.על פי סולאי, מנהל המוצר שהוביל את פיתוח העוזר ב-Synthesia, העוזר משתמש ב-AI לאיחוד חומר המקור עם מטרות המשתמש ומאפיינים נוספים. דגמים שפה גדולים לוקחים את הקלטים האלו ויוצרים גם תסריט וגם תצורות סצנה רלוונטיות מהתבנית שנבחרה. המטרה היא לשפר את חווית ההעברה של תוכן באמצעות וידאו, מתוך הכרה בכך שאנשים זוכרים 95% מהמסר כאשר הם מקבלים אותו בווידאו.לידיעה המקורית לחצו כאן8. התשובה של ה New York Times לאתגר הבינה המלאכותית!בניו יורק טיימס יתחילו בבניית צוות לחקירת השימוש בבינה מלאכותית יוצרת בחדר החדשות שלה. זאך סוארד, שנקלט לאחרונה בעיתון כראש יוזמות AI פרסם בThreads כי הצוות יתמקד ביצירת פרוטוטיפים של שימושים בבינה מלאכותית יוצרת וטכניקות למידת מכונה אחרות לסיוע בדיווח ובאופן הצגת העיתון לקוראים.בפוסט של סוארד נאמר כי בטיימס מתכננים להעסיק מהנדס למידת מכונה, מהנדס תוכנה, מעצב וכמה עורכים להשלמת יוזמת המבוססות על AI בחדר החדשות. הצוות, בהנהגת המנהל ליוזמות AI יכלול גם חברים עם מגוון כישורים בהנדסה, מחקר ועיצוב, ויפעל כצוות "סקאנקוורקס" בתוך חדר החדשות. הם ישתפו פעולה עם צוותים אחרים בחדשות, מוצר וטכנולוגיה כדי להעביר את הרעיונות הטובים ביותר מהפרוטוטיפ לייצור.לאחר מינויו של סוארד, הטיימס פרסמה מכתב בו נאמר כי למרות התרגשותה להביא כלים של AI לחברה, היא נחושה באמונה כי "העיתונות של טיימס תמיד תדווח, תכתב ותערך על ידי העיתונאים המומחים שלנו".לידיעה המקורית לחצו כאן9. הכירו את "נשר" - מודל שפה חדש שמציג מתודולוגיה חדשה לתוצאות מרשימות בעלות נמוכה.
קהילה בינלאומית של מפתחי AI אשר עובדים ב Foundation Linux יצרה דגם רב-לשוני קטן אך חזק, מפגין ביצועים מרשימים ביחס לומדלים פתוחים פופולריים כמו-Mistral ו-Meta.Eagle 7B הוא דגם שפה גדול שהוכשר על 1 טריליון טוקנים ביותר מ-100 שפות. מה שהופך אותו לייחודי הוא שימושו בארכיטקטורה החדשה RWKV (Receptance Weighted Key Value), שלפי מחברי המאמר שלו "משלבת את האימון המקבילי היעיל של הטרנספורמרים עם ההסקה היעילה של RNNs" (רשתות נוירונים חוזרות). המשמעות היא שהוא יכול להתמודד עם מערכות טרנספורמר אך החישוב זול יותר ולכן זהו מודל יעיל בעלות מאד נמוכה. היכולות של המודל נובעות מהגרסה האחרונה של הארכיטקטורה הייחודית שלו, RWKV-v5, שתוכננה להשתמש בפחות משאבים בעת הרצה ואימון בהשוואה למערכות מבוססות טרנספורמרים. RWKV-v5 פועלת בצורה לינארית, בעוד שטרנספורמרים מסורתיים פועלים בצורה ריבועית. הצוות שמאחוריו טוען כי הגישה הלינארית מבצעת בדיוק כמו מערכות הטרנספורמרים, תוך הפחתת דרישות החישוב עד פי 100.המודל RWKV-v5 לוקח את הטוב ביותר מהטרנספורמרים ומרשתות הנוירונים החוזרות כדי לספק רמת ביצועים איתנה עם יכולת הסקה ואימון מהירים יותר. הארכיטקטורה גם משוחררת ממנגנון תשומת הלב, כלומר היא אינה מסתמכת על מנגנון תשומת הלב המורכב ממודלי הטרנספורמרים המסורתיים, מה שמשפר את היעילות והמהירות של המודל.למודל לחצו כאןלבלוג לחצו כאןלקישור לדמו ב Hugging face לחצו כאן
10. גוגל מעלים הילוך בתחרות מול OpenAI ומשלבים אפשרות ליצירת תמונות ישירות מתוך הצ'ט Bard.
Google Bard השיקו כלי יצירת תמונות חדש המופעל על ידי דגם הטקסט-לתמונה של גוגל- , Imagen 2 בעדכון שמביא גם את דגם השפה הגדול Gemini Pro ל-Bard ברחבי העולם ביותר מ-40 שפות. Gemini Pro, שהושק באנגלית בדצמבר האחרון, מחדד את יכולותיו של Bard מבחינת הבנה, הגיון, סיכום וקידוד. Imagen 2, מאפשר למשתמשים ליצור תמונות פוטוריאליסטיות מפקוד טקסטואלי, עם אמצעי בטיחות כמו סימני מים של SynthID להבחנה בין תמונות שנוצרו על ידי AI לבין יצירות אנושיות.משתמשים יכולים לתאר תמונה ל-Bard באנגלית והוא יייצר תוצאות פוטוריאליסטיות מותאמות אישית. Imagen 2 מבין פקודות פשוטות ומורכבות כאחד. מפתחי Google Cloud יכולים כעת לנצל את Imagen 2 ליישומים עסקיים דרך Vertex AI - אינטגרציה זו מאפשרת לעסקים ליצור קטלוגים למוצרים, פרסומות ותמונות נוספות מתיאורי טקסט.לידיעה המקורית לחצו כאן
1. גוגל מציגה: Gemini, התחרות החדשה ל Chat-GPT 4.
אין זה סוד שהפריצה של OpenAI ו ChatGPT תפסה את גוגל לא מוכנה, מי שהמציאה את היסודות של מודלי השפה שכולם עושים בהם שימוש מצאה את עצמה בפיגור בדעת הקהל, פיגור שהיא עדיין לא מצליחה לסגור. בשבוע שעבר גוגל השיקה את המודל החזק במשפחת מודלי השפה שלה Gemini שלטענתם מתמודד ראש בראש באותה רמה עם GPT-4 של OpenAI.במסגרת ההשקה Bard המוכר שינה את שמו לGemini והגרסה המתקדמת Gemini Advanced זמינה לחודשיים ראשונים ללא עלות ולאחר מכן המחיר צפוי להיות כ 20 דולר כמו ChatGPT Plus של OpenAI ו-Copilot Pro של מיקרוסופט. הגרסה המשופרת זמינה ב-40 שפות, ובקרוב תגיע לאפליקציית Gemini החדשה באנדרואיד ובאפליקציית Google ב-iOS. המודל החדש צפוי לעמוד בכל הציפיות של מולטימודל אמיתי, יצירת תמונות, ניתוח תמונות, כתיבת קוד, ניתוח קבצים וכמובן כתיבת טקסט. עד כמה הוא עומד בציפיות, נגלה בימים הקרובים.לידיעה המקורית לחצו כאן2. סם אלטמן במרוץ אחר התשתית להתפתחות ה AI בסכום עצום של 7 טריליון דולר.סם אלטמן ו-OpenAI רוצים להיכנס לעסקי התשתיות. בהצהרתו הוא מאשר את השמועות מהחודשים האחרונים' לטענת סם - העולם זקוק ל"יותר תשתיות AI", כולל יותר יכולת ייצור שבבים, אנרגיה, ומרכזי נתונים. בניית תשתית עצומה זו ושרשרת אספקה עמידה היא קריטית להתפתחות התחום. בנוסף, ה-Wall Street Journal מאשר שמועות קודמות כי אלטמן נמצא גם במגעים עם ממשלת איחוד האמירויות הערביות במטרה לגייס כחמישה עד שבעה טריליון דולר, המהווים פי כמה מגודלה הנוכחי של תעשיית השבבים, הצפויה לייצר הכנסה שנתית של טריליון דולר עד 2030. אלטמן מדמיין שותפות בין OpenAI (כלקוח מרכזי), משקיעים, יצרני שבבים וחברות שירותים, לבניית מפעלי שבבים אשר יופעלו על ידי יצרני השבבים הקיימים. כרגע היוזמה עדיין מתמודדת עם מכשולים רבים, בעיקר ביצירת שת"פ בין הגורמים השונים. התוכניות לגיוס כספים של אלטמן לוקחת בחשבון גם את הצריכה העצומה של אנרגיה לתשתיות ה AI. לפי אלטמן, הפיתוח של בינה מלאכותית כללית (AGI) ידרוש כמויות גדולות של אנרגיה, מה שמחייב פריצת דרך בייצור אנרגיה.לידיעה המקורית לחצו כאן3. צעד חדש במאבק על אמינות התוכן ברשת: OpenAI משלבת סימון לתוכן שנוצר עם AI. בשבוע שעבר OpenAI הודיעה על הטמעה של טכנולוגיית סימון לתכנים שנוצרו באמצעות בינה מלאכותית באמצעות תקן C2PA (Coalition for Content Provenance and Authenticity). תקן זה מאפשר להטמיע מטא-דאטה בתוכן מדיה לצורכי אימות מקור התוכן. התקן אינו מיועד רק לתמונות שנוצרו באמצעות בינה מלאכותית אלא נעשה בו שימוש גם על ידי יצרני מצלמות, ארגוני חדשות וגורמים אחרים במטרה להציג אישור למקור התוכן וההיסטוריה (או המוצא) של התוכן.הבעיה היא שאותו מטא-דאטה ניתן להסרה מהקובץ (רוב הרשתות החברתיות מסירות את הסימון כיום) וצילום מסך של התמונה או ההתוכן אינו משמר את אותו סימון, כך שלמעשה הסימון שנוצר יחד עם התוכן לא מבטיח בהמשך זיהוי בטוח ומאובטח בצורה חד ערכית. למרות המגבלה, זהו צעד חשוב שיאפשר ברוב המקרים הפשוטים להציג סוג של סימון בערוצי התוכן השונים כאשר תוכן נוצר על ידי בינה מלאכותית, בעיקר במקרים של דיפ פייק או תכנים אחרים שאינם אמינים וזאת בתנאי שהמשתמש לא יסיר את הסימון.לידיעה המקורית לחצו כאן4. חברת Bria הישראלית משיקה מודל הסרת רקע בגרסה חדשה.
חברת Bria הישראלית השיקה בשבוע החולף מודל הסרת רקע מתקדם בגרסה RMBG v1.4 . המודל הושק בקוד פתוח לשימוש לא מסחרי והותאם במיוחד להפרדה בין אלמנטים בחזית לרקע בקטגוריות וסוגי תמונות מגוונים. המודל אומן על מערך נתונים רחב, כולל תמונות סטוק, תוכן למסחר אלקטרוני, גיימינג ופרסום, מה שהופך אותו למתאים לשימושים מסחריים ויצירת תוכן בקנה מידה גדול. המודל RMBG v1.4 מתהדר בדיוק, יעילות וגמישות, עם דגש על בטיחות תוכן, ושימוש במערכי נתונים עם רישיון חוקי אשר מקטין את הסיכון להטיות, מה שהופך אותו לאידיאלי לשימוש ארגוני בטוח וחוקי.למודלים של Bria בhuggingface לחצו כאן5. מיקרוסופט מעדכנת את שירות Copilot שלה באינטרנט עם עיצוב ותכונות חדשות.
הפלטפורמה של Copilot שעברה עיצוב מחדש מציעה עיצוב נקי יותר, ולפי Microsoft הופכת את התקשורת עם המשתמשים לנוחה יותר אחת הדוגמאות היא שהממשק החדש כולל קרוסלה עם רעיונות לפקודות.
גם יצירת תמונות ב-Copilot שופרה משמעותית ומשתמשים כעת יכולים ליצור תמונות ולערוך אותן ישירות, על ידי הדגשת אובייקטים, טשטוש רקע של התמונה, או החלת אפקטים נוספים (בגרסה החינמית). Microsoft תשלב בקרוב "Designer GPT" ב-Copilot מה שיעניק למשתמשים אפשרויות נוספות להתאמה אישית של התמונות.
Copilot זמין ללא תשלום ומותאם לשימוש ב Microsoft Edge, Chrome, Firefox ו-Safari או כאפליקציה ניידת ל-iOS ו-Android. הפלטפורמה זמינה באתר copilot.microsoft.com ובחנויות האפליקציות של iOS ו-Android.
לפי Microsoft, הפלטפורמה מציגה "צמיחה מתמשכת" של הדפדפן Microsoft Edge ובמנוע החיפוש Bing , כחלק מהצמיחה של כלים אלו המשתמשים יצרו מאז ההשקה חמישה מיליארד תמונות. לידיעה המקורית לחצו כאן6. אפל שחררה מודל AI חדש בקוד פתוח, בשם "MGIE", המאפשר עריכת תמונות בשפה טבעית.
מודל MGIE ((MLLM-Guided Image Editing, מנצל מודלי שפה גדולים (MLLMs) אשר מסייעים לפרש טוב יותר את הפקודות של המשתמשים וביצוע מניפולציות בתמונות ברמת הפיקסל. המודל מסוגל להתמודד עם מגוון תרחישי עריכה, כולל שינויים בסגנון Photoshop, אופטימיזציה של איכות התמונות ועריכה של אזוריים מקומיים בתמונה.
MGIE הוא תוצאה של שיתוף פעולה בין אפל לחוקרים מאוניברסיטת קליפורניה. המודל הוצג במאמר שהתקבל בכנס הבינלאומי ICLR 2024, אחד מהפורומים המובילים למחקר AI. MGIE משלב MLLMs בתהליך עריכת התמונה בשני אופנים: ראשית, הוא משתמש ב-MLLMs ליצירת הוראות מילוליות מההנחיה של המשתמש. ושנית, הוא משתמש ב-MLLMs ליצירת דימוי חזותי, המהווה ייצוג של ההעריכה הרצויה.
לידיעה המקורית לחצו כאן7. חברת Stability AI מעדכנת את מודל הוידאו שלה בגרסה חדשה.
חברת Stability AI השיקה את העדכון הראשון והמשמעותי למודל הווידאו הג'נרטיבי שלה, Stable Video Diffusion (SVD), שעודכן לגרסה 1.1. המודל זמין לציבור ונועד לייצר סרטונים שנוצרו על ידי בינה מלאכותית עם תנועה ועקביות משופרות. הוא זמין להורדה דרך Hugging Face, ונדרש רישום ב-Stability AI לשימוש מסחרי.
בדצמבר 2023, החברה השיקה שירות מנוי לשימוש מסחרי למודל הוידאו. עבור שימוש שאינו מסחרי, כל המודלים (תמונות ווידאו) עדיין זמינים כקוד פתוח. לפי הפירוט הטכני המודל SVD 1.1 הוא גרסה משופרת של SVD-XT הקודם ומייצר סרטונים באורך ארבע שניות עם 25 פריימים וברזולוציה של 1024576X פיקסלים.8. חברת Brilliant Labs מפתחת את משקפי הבינה מלאכותית הראשונים בעולם.חברת Brilliant Labs משיקה משקפי בינה מלאכותית בשם Frame, המשקפיים הראשונים בעולם עם עוזרת AI מודולארית בשם נועה המשולבת במשקפיים.
Frame מציגה תפיסה חדשה לחיי היום יום תחת הנהגתו של בובק טוואנגר, מנכ"ל Brilliant Labs בהווה ובכיר באפל בעבר. Frame מאפשרת למספר מערכות AI לשתף פעולה, ופותחת אפשרויות בלתי מוגבלות לטכנולוגיה זו בחיי היום יום. מעבר להיותה פלא טכנולוגי, Frame היא גם אמירה אופנתית, המוקירה כבוד לדמויות היסטוריות כמו ג'ון לנון, סטיב ג'ובס וגנדי, שהשפיעו על התרבות בעודם חובשים משקפיים מעגליים אייקוניים.
Frame משלבת טכנולוגיה מתקדמת בחבילה קלת משקל ואופנתית, שאינה נבדלת ממשקפיים רגילים. העוזרת Noa מתפתחת ומקבלת אישיות ייחודית תוך ניתוח האינטראקציות עם המשתמש ומסוגלת לבצע משימות כמו לסכם מאמרים, לתרגם טקסטים, ולארגן פגישות עבודה. Frame תהיה זמינה לרכישה מוקדמת החל ממרץ 2024 במחיר של 300 דולר.לידיעה המקורית לחצו כאן
9. חברת הגיימינג רובלוקס משיקה תרגום בזמן אמת מבוסס AI.
חברת המשחק Roblox משיקה תרגום צ'אט בזמן אמת המבוסס על AI ומציעה קפיצת מדרגה בתקשורת הגלובלית בין המשתמשים השונים שלה. השירות, שיושק ב-16 שפות, מאפשר למשתמשים לתקשר בשפת האם שלהם. הטכנולוגיה המבוססת על בינה מלאכותית ייחודית שפותחה ב-Roblox, ומספקת תרגום בזמן אמת של הודעות צ'אט בין משתמשים ברחבי העולם.
לדוגמה, משתמש בקוריאה יכול להקליד הודעה בקוריאנית ומשתמש דובר אנגלית יראה אותה באנגלית, בעוד משתמש דובר גרמנית יקרא ויגיב בגרמנית. "המודל שלנו מהיר כל כך, שאנחנו מסוגלים לבצע תרגומים בזמן אמת מכל אחת מ-16 השפות לכל שאר השפות בזמן שהמשתמשים מקלידים, כדי לעזור להם להתחבר בזמן אמת, לא משנה מאיפה הם," אמר דניאל סטורמן, CTO ב-Roblox.
נכון לסוף 2023, ל-Roblox היו מעל 70 מיליון משתמשים המתחברים ומתקשרים באופן יום יומי. לנוכח העובדה שאחת משלוש הודעות צ'אט דורשת תרגום, השירות החדש מטפל בצורך משמעותי בקרב בסיס המשתמשים של Roblox.
1. חברת OpenAI עושה זאת שוב עם מודל וידאו שמטלטל את שוק ה Gen-AI.
אם עדיין יש ספק למישהו מי היא מלכת הביצה, OpenAI מבהירה זאת שוב בכדי שלא יהיה צל של ספק, והיא עושה זאת באותו שבוע שגוגל "מנסים" להדהים את השוק עם מודל ה LLM הענק שלהם (אבל על כך – בידיעה השנייה של השבוע). בשבוע שעבר OpenAI הכריזו על Sora מודל וידאו חדש ומבוסס AI ששבר את כל הסטנדרטים של מודלי הוידאו שקיימים עד כה. המודל Sora מסוגל ליצור סרטונים באיכות גבוהה (Full HD) ובאורך של עד דקה תוך שמירה על עקביות הדמות והאלמנטים השונים בווידאו.
המודל מבוסס על ארכיטקטורת טרנספורמרים הדומה לזו המשמשת את דגמי השפה, ומשלב בין טכניקות יצירה של וידאו מתמונות וטקסט. על פי הדיווחים, נראה כי OpenAI משתמשת בנתונים סינתטיים לאימון, כלומר סצנות פוטוריאליסטיות שנוצרו על ידי מנוע משחקים, במקום או בנוסף לצילומים אמיתיים מה שמסייע לחברה להימנע או להפחית את בעיות זכויות היוצרים.
לדברי OpenAI המודל החדש הוא הרבה יותר ממודל יצירת וידאו והוא אבן דרך משמעותית בדרך להשגת בינה מלאכותית כללית AGIלאור היכולות של המודל להתמודד עם חיקוי הפיזיקה המורכבת של העולם האמיתי. בגלל הסכנה הגדולה של הפייק החברה עוצרת בשלב זה את השחרור של Sora לקהל הרחב, וזאת בכדי להתמודד עם הסכנות הפוטנציאליות של שחרור המודל. לדברי החברה הם עובדים עם צוותי נסיינים בכדי לוודא שהמודל משוחרר לציבור בצורה בטוחה.לידיעה המקורית לחצו כאןלסרטונים שנוצרו על ידי Sora לחצו כאן או כאן 2. גוגל מנסה להחזיר לעצמה את השליטה בניהול סדר היום בתחום ה GenAI עם Gemini 1.5.לאחר שבשבוע החולף Bard הפך ל Gemini גוגל ממשיכה בהכרזות וחושפת את Gemini 1.5, העדכון המשמעותי ביותר שלה לסדרת מודלי ה LLM המחודשת. התכונה המרכזית של Gemini 1.5 היא אורך חלון טוקנים המרשים במיוחד.
Gemini 1.5 מציגה ארכיטקטורת Mixture-of-Experts (MoE) חדשה שהופכת אותו ליעיל יותר לאימון והפצה. דמיס הסאביס, מנכ"ל Google DeepMind, ציין כי Gemini 1.5 Pro, הדגם הראשון של הדור האחרון, מציע ביצועים השווים ל-Gemini 1.0 Ultra, אך דורש כוח מחשוב נמוך יותר. התכונה המשמעותית ביותר של Gemini 1.5 היא חלון ההקשר הארוך של עד מיליון טוקנים מה שמאפשר לה לטפל במערכי נתונים עצומים. לשם השוואה קלוד של אנטרופיק, השני ברשימה מציג חלון הקשר של 200,000 טוקנים.
לא זאת בלבד שחלון ההקשר עצום, לפי דיווח של משתמשים המודל מציג יכולת מרשימה לזהות מידע גם במרכז חלון המידע – אתגר שמודלים אחרים לא מצליחים להתמודד איתו וחווים איבוד מידע שזה לשם Lost In The Middle. המודל כרגע מונגש בעיקר למפתחים ולקוחות עסקיים שיכולים לקבל גישה מוקדמת למודל דרך AI Studio ו-Vertex AI. גוגל מציעה את המודל בחינם במהלך שלב הבדיקות, אך יש לצפות לזמני השהיה ארוכים יותר בשלב הבדיקות.לידיעה המקורית לחצו כאן3. חברת Stability AI משחררת שני מודלים חדשים ליצירת תמונות.ככל שהזמן עובר התחרות בין מודלי יצירת התמונות השונים אינה איכות התמונה אלא היכולת של המודל להיצמד להנחיות (פרומפט) של המשתמש בצורה מדויקת. זו גם הקפיצה המשמעותית שהמודל החדש של Stability AI מבצע. מעבר לביצועים המשופרים של הגרסה החדשה של מודל יצירת התמונות בקוד פתוח Stable Diffusion 3, שמציג שיפור משמעותי באיכות היצירה הכוללת, המודל מציג דיוק רב בהרכבת התמונה על בסיס פרומפטים מורכבים הכוללים תאור של רכיבים רבים.
לדברי מנכ"ל Stability AI, אמד מוסטק, המודל מציג היצמדות גבוהה יותר לפרומפט, טובה יותר מזו של DALL-E 3 של OpenAI, שנחשב למודל הטוב ביותר בנושא זה. המודל Stable Diffusion 3 כולל בין 800 מיליון ל-8 מיליארד פרמטרים ומשלב מחקר חדש ביצירת תמונה, כולל ארכיטקטורת הדיפוזיה והתאמת זרימה.
המודל עדיין לא זמין לציבור הרחב, אך ישנה רשימת המתנה שניתן להירשם אליה. שלב התצוגה משמש לשיפור הביצועים והבטיחות לפני "השקה פתוחה," כך מציינים בחברת Stability AI.
מוקדם יותר החודש החברה שחררה מודל נוסף בשם Stable Cascade שאמור להציע איכות גבוהה יותר לצד גמישות, יעילות ויכולת כיול טובה יותר לסגנונות יצירה מסוימים. המודל החדש תומך ביצירה של וריאציות לתמונות, יצירת תמונה מתמונה, השלמה פנימית חיצונית של התמונה, וסופר-רזולוציה כפולה. עם המודל החדש משתמשים יכולים ליצור וריאציות של תמונה, ליצור תמונות חדשות מתוך תמונות קיימות, למלא חלקים של התמונה לרוחב או לאורך.
לפי Stability AI, Stable Cascade מתעלה על קודמיה ברוב ההשוואות בין דגמים מבחינת עקיבה אחרי הפרומפט ואיכות אסתטית. Playground v2, דגם קוד פתוח לשימוש מסחרי חופשי ששוחרר בדצמבר 2023, מקדים במעט מבחינת איכות אסתטית ונמצא מאחורה במעט מבחינת התאמה לפרומפט, לפי מדידות של Stability AI. תצוגת המחקר של Stable Cascade מיועדת לשימוש לא מסחרי בלבד. לא ברור מההכרזה אם ובאיזו צורה הדגם הסופי יהיה זמין כקוד פתוח.לידיעה המקורית לחצו כאן4. גוגל חוזרת למגרש הקוד הפתוח עם מודל חדש בשם Gemma.
גוגל (Google) הכריזה על השקת מודל חדש בקוד פתוח בשם Gemma (“ג’מה”) שמשמעותו “אבן יקרה”. המודל החדש זמין בגרסאות של 2 או 7 מיליארד פרמטרים והוא מיועד למפתחים. מודלי ה-Gemma החדשים אומנו בצורה דומה לזו של מודלי הGemini של החברה, אך על כמות נמוכה יותר של פרמטרים, כאשר הדגש הוא על המהירות ולא על רמת המורכבות מה שמאפשר להשתמש בהם למשימות פשוטות יותר.
כאמור המודלים שוחררו בקוד פתוח והם מיועדים לשימוש קל יותר בהשוואה למודלי ה-Gemini של גוגל, כאשר לפי מבחני הביצועים שהציגה החברה, מודל ה-Gamma 7B מציג ביצועים עדיפים על פני מודל ה-Llama 2 של מטא והמודלים של מיקרוסופט בגרסת ה-7B ו-2B פרמטרים.
טריס וורקנטין, מנהל מוצרים בגוגל דיפמיינד, הצהיר כי החברה תשחרר מערך מלא של בדיקות ביצועים ל Gamma, תוך שיתוף פעולה עם NVIDIA ו-Hugging Face. הוא גם הדגיש את המחויבות לבטיחות ואחריות בפיתוח של Gamma, כולל טכניקות אוטומטיות לסינון מידע אישי ונתונים רגישים מסטי האימון.לידיעה המקורית לחצו כאן5. בנק One Zero משיק פלטפורמת שירות מבוססת GenAI.
הבנק הדיגיטאלי הראשון One Zero Bank משיק את Ella 2.0, פלטפורמת שירות מבוססת GenAI שמסמנת את המעבר משלב פיילוט ניסיוני שהחל לפני מספר חודשים ליישום מלא. הבנק, שהוקם ברבעון השלישי של 2022 והוא הראשון שקיבל רישיון מלא בישראל לאחר למעלה מ-45 שנה, מתאר את המודל העסקי שלו כמונע באמצעות בינה מלאכותית ומשלב את היתרונות של בנקים מסורתיים וניאו-בנקים.
הצ'ט הבנקאי Ella 2.0מבוסס על מודלי שפה גדולים ומתקדם בהבנה ובתגובה לשאילתות ושאלות פתוחות של לקוחות במספר שפות, תוך מתן תגובות מיידיות והתאמה אישית של שירותים פיננסיים. מנכל הבנק ציין ש-Ella 2.0 מובילה את המהפכה העולמית מבינה מלאכותית גנרטיבית ניסיונית ליישום מעשי, עם יכולות החוצות גבולות שפה ומבטיחות תגובות מיידיות, מדויקות ומותאמות אישית.
תהליכי הלמידה והשיפור של Ella, בתמיכת בנקאים אנושיים, מבטיחים תגובות מקיפות ואמינות. אורי גושן, שותף מייסד ושותף-מנכ"ל של AI21, מוסיף ש-Ella מייצגת שינוי בתעשיית הבנקאות הדיגיטלית לקראת חווית לקוח טובה יותר, מהירה יותר, אמינה יותר ומותאמת אישית.לידיעה המקורית לחצו כאן6. סטארטאפ יצירת המוזיקה Suno AI משחרר את הגרסה השלישית למודל הלחנת השירים.
הסטארטאפ המוכר להלחנת שירים ומוזיקה Suno AI השיק השבוע גרסה חדשהV3 Alpha למנויי הPro וה-Premier המשלמים. מי שכבר מכיר את החברה יודע שמודל המוזיקה הנוכחי V2 כבר יוצר שירים מרשימים באיכות גבוהה על בסיס הטקסט שהוא מקבל, ולפי טענת החברה הגרסה החדשה V3 מבטיחה להתעלות מעבר לכך, עם איכות אודיו טובה יותר, ביטוי רגשי רחב יותר ויצירה מהירה יותר, תוך תמיכה בשפות וכלים נוספים.
המודל החדש מאפשר גם להמשיך שירים מכל נקודה ולא רק מסוף היצירה, ויכול ליצור צלילים יוצאי דופן. הגרסה החדשה יכולה ליצור שירים עד שתי דקות אך היא עדיין סובלת מהזיות, במיוחד עם פרומפטים קצרים, ולא פעם המודל סוטה מהמנגינה ולוקח חירויות יצירתיות מגוונות יותר מה שדורש פרומפטים שונים מאלו שנעשה בהם שימוש בV2 על מנת לקבל תוצאה אופטימלית.
משתמשים יכולים לעבור בין V2 ל-V3 Alpha במהלך שלב הבדיקות והם מקבלים 300 קרדיטים חינם לניסוי. כפי שהיה בעבר המודל זמין דרך דיסקורד ואתר האינטרנט של החברה.
לידיעה המקורית לחצו כאן7. מחקר חדש מציג מודל בינה מלאכותית בקוד פתוח שאומן לסייע ספציפית בתחום הרפואה.
מחקר חדש בשם "BioMistral" מציע פרספקטיבה חדשה על איך בינה מלאכותית יכולה לשפר את המחקר הרפואי ויישום הפרקטי של המודלים בתחום. BioMistral הוא קפיצת מדרגה בהתאמה של מודלים לצרכים מיוחדים בתחום הרפואה, עם הכשרה מוקדמת על ספרות רפואית מקיפה.
הפרויקט BioMistral מביא גישה חדשה להטמעת בינה מלאכותית ברפואה, על ידי הצגת מודל פתוח אשר אומן על מונחים רפואיים. המחקר כולל גם פיתוח של מודלים קלי משקל וטכניקות מיזוג בין מודלים שונים, המאפשרים הפעלה של מודלים מתקדמים על מכשירים צרכניים.
המודל אומן בחלקו על בסיס מיסטרל והשפעותיו על תחום הרפואה רבות, משיפור מחקר רפואי ועד להעצמת תהליכי קבלת החלטות קליניות והכנת תוכניות טיפול אישיות למטופלים. BioMistral מייצג עידן חדש של בינה מלאכותית רפואית, שבו מודלים מתמחים יכולים לענות על צרכים מורכבים של מקצועות הרפואה והמטופלים.לקישור למודל ב huggingface לחצו כאןלקישור למחקר לחצו כאן8. מהפכה בשבבי AI: כיצד Groq משנה את כללי המשחק במהירות הבזק.
בעוד אחרים מנסים להתקדם על ידי פיתוח מודלי AI טובים יותר, סטארט-אפ קטן ויחסית לא מוכר בשם Groq (לא לבלבל עם Grok של אילון מאסק) הפתיע את כולם עם פיתוח שבב AI שנראה שהוא פועל הרבה יותר מהר מכל שאר השבבים שקיימים כיום בשוק.
הסטאטאפ פיתח מעבד חדש בשם Groq שהיא בעצם "יחידת עיבוד שפה" (Language Processing Unit), שלדברי המפתחים מהירה יותר מיחידות עיבוד גרפיות (GPUs) המסורתיות שמניעות את רוב מודלי ה-AI הגדולים, כמו זה שמאחורי ChatGPT. לשם השוואה, Groq מייצר בערך 500 טוקנים לשנייה, בעוד ש-ChatGPT-3.5 מייצר בסביבות 40 טוקנים לשנייה.
המהלך עשוי לבשר על דור חדש של שבבים שיפותחו במיוחד לעומסי עבודה של AI אל מול ה-GPUs שמאחורי רוב מודלי ה-AI הגדולים של היום שנבנו במקור לטיפול בגרפיקה ממוחשבת ומשחקי וידאו. לצורך ההדגמה של השבב החדש החברה הקימה אתר אינטרנט בו אפשר לנהל צ'ט עם מודלים פתוחים כגון Llama של מטה ו Mixtral.
לאתר החברה לחצו כאן
9. סטארטאפ הקול ElevenLabs משיק הצצה למודל המוזיקה שלו.
למודל יצירת הוידאו של OpenAI יש מלכוד קטן (בינתיים), הסרטונים לא מגיעים עם אודיו. מודל הווידאו החדש של OpenAI מוגבל לווידאו בלבד - כלומר אין קול. הסטארטאפ ElevenLabs ניצל את ההזדמנות וההשקה של סרטוני הוידאו של OpenAI להציג את מודל יצירת הוידאו שלהם AI Sound Effects שיפיק סאונד לקטעי וידאו על בסיס הנחיות שהוא יקבל. ElevenLabs אמרו שהם יכריזו על תאריך השחרור הרשמי בקרוב, ושיתפו כמה דוגמאות של תכונות Sound Effects על גבי הסרטונים של OpenAI.לידיעה המקורית לחצו כאן 10. חוזה בשווי מיליונים: כיצד Reddit מנצלת את הביקוש לנתוני אימון בכדי להגדיל את הכנסותיה.
חברת Reddit חתמה על חוזה בשווי 60 מיליון דולר לשנה עם גוגל, כדי להשתמש בתוכן שבפלטפורמה לאימון מודלי הבינה המלאכותית שלה.
פוסטים ב-Reddit מהווים מקור יקר ערך לחברות הבינה המלאכותית, מכיוון שהם כוללים דירוגים אנושיים באמצעות פונקציות ההצבעה וקישורים קונטקסטואליים נוספים. שני הגורמים הללו מקלים על בחירת נתוני אימון איכותיים למודלי בינה מלאכותית. זו רק דוגמא נוספת לכלכלה חדשה ומערכת היחסים שנבנית בין יצרניות ה AI לבין גופי התוכן והמוציאים לאור כדי לקבל נתונים לאימון המודלים. בתעשייה צופים שעלות הרישוי למודלי הבינה המלאכותית עתידיים לעלות בעקבות עלויות התוכן שגדלות לצורכי אימון המודלים.לידיעה המקורית לחצו כאן
1. חברת Lightricks מציגה כלי חדש ליצירת סרטים.
חברת Lightricks, המפתחת אפליקציות פופולריות כמו Facetune ו-Videoleap, הכריזה השבוע על כלי חדש ליצירת סרטים בעזרת בינה מלאכותית בשם LTX Studio. הכלי נועד לסייע ליוצרים החל משלב הרעיון ועד ליצירת סרטון מלא באמצעות בינה מלאכותית.
הפרומו לכלי שעוד לא פתוח לציבור מציג סטודיו שמאפשר למשתמשים להקליד רעיון לעלילה לסרטון, המוצר החדש יוצר עבור המשתמשים תסריט וסטוריבורד עם דמויות והכל באמצעות הזנת הנחיות מתאימות. הסטוריבורד מציג סצנות שונות, מחולקות למספר צילומים. המשתמשים יכולים לשנות סצנות על ידי הזנת הנחיה, שינוי הסגנון (כמו אנימה או קולנועי), שינוי הגדרות המזג אוויר שינוי המיקום תאורה ועוד. לאחר מכן הכלי מייצר קטע וידאו קצר של מספר שניות של התמונה עם התאמות אישיות כמו זוויות מצלמה, קנה מידה של תנועה, אפקטים מיוחדים ודיאלוגים של דמויות.
לאחר שהמשתמשים מסיימים עם התאמת העלילה ועריכת הצילומים, הם יכולים להציג תצוגה מקדימה של הסרט וגם לייצא את הקובץ כדי לשתף עם אחרים לקבלת משוב. החברה מתכננת להנגיש את הכלי לכלל המשתמשים בחודש הבא, ובשלב זה לא מתכוונת לגבות תשלום עבורו.
לכתבה המקורית לחצו כאן2. הסטארטאפ Ideogram משחרר גרסה רשמית ראשונה 1.0.
חברת הסטארטאפ Ideogram 1.0 מציגה גרסה חדשה ומשופרת מודל יצירת התמונות שלהם שאחד היתרונות המרכזיים שלו הוא היכולת לשלב טקסט ללא שגיאות בתמונות שהמודל יוצר. לפי הפרסום של החברה המודל החדש מציג יכולת יצירת טקסט אמינה שמפחיתה את שיעור השגיאות בטקסט כמעט לחצי בהשוואה ל-DALL-E 3 ואשר מתמודדת טוב יותר עם הנחיות הכוללות טקסט מ-Midjourney.
המודל החדש תומך ביצירת תמונות במגוון רחב של יחסי גודל וסגנונות, מפוטוריאליסטיים ועד אמנותיים יותר. התכונה החדשה "Magic Prompt" של Ideogram מאפשרת שכתוב אוטומטי של פרומפט קצר לתיאור תמונה מפורט, דומה לאינטגרציה של DALL-E עם ChatGPT של OpenAI. בניגוד ל-DALL-E 3, ניתן לבטל את השכתוב הזה ב-Ideogram.
Ideogram הכריזה גם על גיוס נוסף של 80 מיליון דולר בסבב מימון סדרה A בהובלת Andreessen Horowitz. בסבב השתתפו גם המשקיע הקיים Index Ventures ומשקיעים חדשים כמו Redpoint Ventures, Pear VC ו-SV Angel. מרטין קסאדו, שותף כללי ב-Andreessen Horowitz, יצטרף לדירקטוריון של Ideogram.
לידיעה המקורית לחצו כאן או כאן3. הטכנולוגיה שמביאה תמונות לחיים באמצעות שירה ודיבור - EMO
חוקרים במכון לחקר הבינה המלאכותית של עליבאבא פיתחו מערכת בינה מלאכותית חדשה בשם "EMO", שמסוגלת להנפיש תמונת פורטרט יחידה וליצור סרטונים של אדם מדבר או שר באופן מרשים במיוחד.
המערכת, שתוארה במאמר מחקר שפורסם ב-arXiv, יכולה ליצור תנועות פנים זורמות וביטויים פנימיים המתאימים בקפידה לניואנסים של קטע שמע או קול מסוים. המערכת משתמשת בטכניקה ייחודית שהוכיחה יכולת נהדרת ליצירת תמונות סינתטיות ריאליסטיות. לעומת שיטות קודמות שהסתמכו על דגמי תלת-מימד של הפנים, EMO הופך באופן ישיר את גל השמע לפריימים של וידאו מתמונת סטילס אחת.
בנוסף לסרטונים של דיבוב ושיח, EMO יכולה גם להנפיש פורטרטים של שירה עם צורות פה וביטויי פנים אשר מותאמים לווקאל. המערכת תומכת ביצירת וידאו בכל משך זמן בהתבסס על אורך קטע השמע שהמודל מקבל .לידיעה המקורית לחצו כאןלמחקר בו ניתן לצפות בדוגמאות של המודל לחצו כאןלקוד המודל בGitHub לחצו כאן 4. חברת הוידאו Pika משלבת כוחות עםElevenLabs ליצירת ליפסינקינג.
בהמשך ישיר לידיעה הקודמת קרבות הווידאו של הבינה המלאכותית מתחממים עם הוספת יכולות ה Lip Sync ל-Pika בתמיכת של ElevenLabs. בעוד OpenAI ממשיכה להרשים עם דוגמאות חדשות ליצירת וידאו באיכות גבוהה באמצעות המודל Sora חברות יצירת הוידאו באמצעות בינה מלאכותית לא נחות: השבוע, המתחרה Pika הכריזה על שחרור תכונה חדשה למנויים המשלמים בשםLip Sync.
התכונה מאפשרת למשתמשים להוסיף דיאלוג מדובר לווידאו שלהם עם קולות שנוצרו באמצעות בינה מלאכותית בכלי של הסטארטאפ ElevenLabs, תוך הוספת אנימציה מתאימה להזזת הפה והבעות הפנים בהתאם לדיאלוג.
כפי שצוין התכונה החדשה מוגבלת כרגע ל-"גישה מוקדמת" למשתמשי Pika Pro (מנוי בעלות של 58 דולר לחודש, המחויב ל-12 חודשים מראש ב-696 דולר) או לחברים בתוכנית "שותפים" של Pika, הזמינה דרך קבוצת הדיסקורד שלה.לידיעה המקורית לחצו כאן5. מודל חדש מדיפמיינד משנה את כללי המשחק בעולם הגיימינג.
גוגל, או יותר נכון מעבדת ה AI של גוגל - דיפמיינד משנה את כללי המשחק בעולם הגיימינג ומציגה מודל בינה מלאכותית חדש המייצר משחקים בסגנון סופר מריו מהצגה של תמונות למודל.
המודל, בשם Genie, מסוגל לקחת תיאור קצר, סקיצה ידנית או תמונה ולהפוך אותם למשחק וידאו שניתן לשחק בו בסגנונות של משחקי פלטפורמה קלאסיים כמו סופר מריו ועוד. Genie הוכשר על 30,000 שעות וידאו של מאות משחקי פלטפורמה שנלקחו מהאינטרנט.
בניגוד לדוגמאות אחרות, Genie הוכשר רק על ידי צפייה בקטעי וידאו, ללא צורך בפעולות קלט נוספות. גרסאות עתידיות של Genie עשויות לרוץ מהר יותר, עם הגעה ל-30 פריימים לשנייה. חוקרי דיפמיינד מתעניינים לא רק ביצירת משחקים, אלא גם בלמידה חופשית בה בוטים מבוססי בינה מלאכותית "מושלכים" לסביבה וירטואלית ומתמודדים עם משימות שונות באמצעות ניסוי וטעייה.לידיעה המקורית לחצו כאן6. מיקרוסופט משיקה את Copilot למחלקות הפיננסיים.
מיקרוסופט משיקה את 'Copilot for Finance', עוזרת AI למקצועות הכספים, שנועדה לשנות את העבודה עם Excel. מטרת העוזר החדש היא לסייע לצוותי מחלקת הכספים להפוך ליעילים יותר על ידי אוטומציה של משימות ניהול וניתוח נתונים מייגעות ולסייע בחיפוש המידע הנכון במאגר הנתונים הפיננסיים שרק הולך וגדל.
הכלי - Copilot for Finance מבוסס על טכנולוגיית Copilot של מיקרוסופט ששוחררה בשנה שעברה ויכול למשוך נתונים ממערכות פיננסיות ולהציע הצעות ישירות בתוך אפליקציות מבוססות Microsoft 365 כמו Excel ו-Outlook. הוא מתמקד בשלושה תרחישים פיננסיים עיקריים - ביקורות, גביה וניתוח סטיות בנתונים.
זהו צעד אסטרטגי של מיקרוסופט להשגת יתרון על פני מתחרים, עם פוטנציאל לסייע למקצוענים בתחום הכספים בארגונים בכל הגדליםף לשפר את פעילותם ואף להפחית עלויות ניהול פיננסיות. עם זאת, מערכות המונעות על ידי בינה מלאכותית כמו Copilot מעלות גם סיכונים פוטנציאליים בנושאי פרטיות נתונים, אבטחה וציות. מיקרוסופט מציינת שננקטו צעדים משמעותיים להפחתת של חששות אלו.
לידיעה המקורית לחצו כאן7. חדשנות צרפתית: Mistral מציגה מודל שפה רב-לשוני חדש וגדול מקודמיו.
חברת ה-AI הצרפתית Mistral השיקה את מודל השפה הגדול ביותר שלה עד כה, Mistral Large, עם חלון הקשר של 32000 טוקנים, ומייצבת את עצמה כמתחרה האירופית המשמעותית ביותר ל GPT-4 של OpenAI.
המודל החדש מתאים למשימות רב-לשוניות מורכבות, כולל הבנת טקסט, המרת טקסט ויצירת קוד. הוא מגיע לתוצאות טובות בבנצ'מרקים פופולריים והוא המודל השני הטוב ביותר הזמין באופן כללי דרך API (אחרי GPT-4) בבנצ'מרק ההבנה של שפה MMLU.
היתרון המשמעותי ביותר כרגע של Mistral היא ביכולת שלו לתת דגש להבדלים התרבותיים והמגוון הלשוני של מדינות אירופה אל מול המודלים האמריקאים (גוגל פייסבוק,OpenAI). המודל שולט באנגלית, צרפתית, ספרדית, גרמנית ואיטלקית ולפי Mistral, יש לו "הבנה מורכבת של דקדוק והקשר תרבותי".
החרון היחיד הוא כמובן בחלון ההקשר שכרגע נמוך משמעותית אל מול המתחרים שהציגו חלונות הקשר של 128000 עד מיליון טוקנים של ג'ימיני של גוגל. במקביל הכריזו השבוע ב Mistral על שותפות אסטרטגית עם מיקרוסופט ועל אפליקציית צ'אט חדשה. במסגרת השותפות, Mistral תקבל 16 מיליון דולר מהחברה בראשות סטיה נאדלה, וכל דגמיה הפתוחים והמסחריים, כולל הדגם הגדול החדש, יהיו זמינים ב-Azure AI Studio וב-Azure Machine Learning..
לידיעה המקורית לחצו כאן8. מהפכה של ממש ביצירה ועיצוב תמונות מבוססות בינה מלאכותית יוצרת!
עריכת תמונות מבוססת בינה מלאכותית ופרומפטים עובדת התפתחות מהירה החודשים האחרונים. עם זאת, ביצוע בו-זמנית של מספר פעולות עריכה בתמונה בודדת, כגון החלפת רקע ושינויים ספציפיים במאפייני הנושא בתמונה, יצירה של מספר שכבות ועריכה באמצעות AI תוך שמירה על עקביות בין הנושא לרקע נותרה מאתגרת מאד. את כל זה ועוד פותר בחור בשם Lvmin Zhang (lllyasviel) שהוא במקרה גם המפתח של ControlNet.
LayerDiffusion היא שיטה חדשה ליצירה ועריכה של תמונות שמאפשרת הפרדה של חלקים שונים בתמונה לשכבות שונות על רקע שקוף. המודל ממנף את מודל הדיפוזיה המוכר ליצירה של תמונה מטקסט בקנה מידה גדול, אך הוא עושה שימוש באסטרטגיית אופטימיזציה מבוקרת בשכבות בשילוב אימון דיפוזיה בכדי להגיע לתוצאה הרצויה.
תוצאות הניסוי שנערכו עם המודל מדגימות את האפקטיביות של השיטה ביצירת תמונות קוהרנטיות ביותר המתאימות באופן הדוק לתיאור הטקסטואלי הנתון. התמונות הערוכות שומרות על דמיון גבוה לתכונות תמונת הקלט ועולות על הביצועים של שיטות עריכת תמונות מובילות כיום. LayerDiffusion פותחת אפשרויות חדשות לעריכת תמונות ניתנת לשליטה, וכפי שהוא עשה מהפכה עם ControlNet בשליטה על ההעמדה של דמויות ואלמנטים בתמונה אין ספק שהפיתוח החדש יעשה מהפכה שלמה ביכולת לעצב ולהרכיב תמונות בצורה עצמאית. זה הולך להיות Game Changer בכל ממשקי ה Workflow של Stable Diffusion.
לקישור למחקר לחצו כאןלקוד ב GitHub לחצו כאן
9. דנוב - הפתרון החדשני של H2O AI ליישומי AI עצמאיים בסמארטפונים.
אני כבר מזמן אומר שהעתיד הוא במודלי שפה קטנים ויעילים, מודל חדש כזה הוצג השבוע על ידי חברת H2O AI אשר מציגה מודל שפה גדול (LLM) קטן במיוחד ליישומים ניידים.
המודל דנוב קטן הוא בהיקף של 1.8 מיליארד פרמטרים הוא נועד לפעול באופן מקומי על מכשירים ניידים בצורה מהירה וללא צורך בחיבור לענן. הוא משווה או מקדים מודלים בגודל דומה במשימות שפה טבעית ונחשב לחלופה חזקה למודלים של Microsoft ואחרים.
דנוב נבנה ואומן באמצעות טכניקות דומות לאלו של למה 2 של מטא ומיסטרל הצרפתי והוא מתוכנן לשימושים כגון הבנת קריאה, סיכום ותרגום. הוא מיג ביצועים ברמה גבוהה כאשר במבחן הבנת השפה הטבעית Hellaswag הוא הגיע לדיוק של 69.58%. חברת H2O משחררת את דנוב תחת רישיון Apache 2.0 לשימוש מסחרי ומתכננת להוציא כלים נוספים לעזרה ביישום המודל במכשירים ניידים. המודל זמין להורדה ב-Hugging Face וניתן לאמן אותו ליישומים ספציפיים.לידיעה המקורית לחצו כאן 10. העתיד הוא כאן: רובוטים הומנואידיים מונעים בבינה של OpenAI.
חברת הרובוטיקה Figure חותמת על סבוב גיוס הון חדש של 675 מיליון דולר ומתכננת שיתוף פעולה עם OpenAI לשילוב מודלי השפה של החברה ברובוטים ההומנואידיים שלה. המטרה היא להאיץ את זמן העבודה בשוק על ידי שילוב מודלים המסוגלים לטפל בבעיות שפה טבעית ולהגיע למסקנות לוגיות.
רובוטים הומנואידיים של Figure זוכים לשילוב השקעות מחברות מובילות בתחום הAI כגון Microsoft, Nvidia, OpenAI ו-Jeff Bezos.
1. הכירו את דווין, עוזר ה-AI החדש שמבטיח לפתח מערכות שלמות עצמאית.חברה אמריקאית בשם Cognition AIהמתמחה במחקר בתחום הבינה מהלאכותית השיקה את דווין, מודל שפה המתמחה בפיתוח תוכנה ומוסגל לשתף פעולה עם מפתחים אנושיים וגם לבצע משימות באופן עצמאי. דווין מסוגל לטפל בספריות קוד חדשות עם מעט קוד מקור כבסיס לאימון, לתכנת אפליקציות מלאות (וזה מה שהקפיץ את הבאזז סביב המודל), למצוא באגים במאגרי קוד קיימים ולדווח על באגים במאגרי קוד פתוחים. אחד היתרונות של דווין הוא השימוש באלגוריתמים של למידת מכונה כדי ללמוד ולשפר את ביצועיו באופן קבוע.בבדיקות מולן מודלי שפה אחרים דווין הציג תוצאות טובות יותר מדגמי שפה אחרים, כולל GPT-4 אך הוא עדיין לא נבדק מול המודלים העדכניים, דווין עדיין לא זמין לציבור הרחב וכרגע ניתן להירשם לרשימת המתנה למפתחים. הדווחים הראשוניים של משתמשים נראים מבטיחים, דווין פיתח הרחבה פועלת מקצה לקצה ל Chrome והציג יכולות מפתיעות בפיתוח משחק שחמט על בסיס הנחיה..
לכתבה המקורית לחצו כאן2. הטרמינייטור כבר כאן, חברת Figure ו-OpenAI מציגים רובוט אנושי מתקדם.
לפני כחודש סיפרנו לכם על ההשקעות של מיקרוסופט, ג'ף בזוס ו OpenAI בחברת הרובוטיקה Figure, שצמחה לשווי שוק מדהים של כ-2.6 מיליארד דולר, עכשיו החברה מציגה סרטון של התוצאה, שילוב של רובוט אנושי פיזי עם מודל השפה של של OpenAI, יוצרת ChatGPT.בסרטון הוצג הרובוט האנושי Figure 01, כשהוא מגיב לפקודות אנושיות, מוצא ומעביר עצמים, ומבצע משימות עצמאיות כמו לאסוף זבל ולשים כלים במתקן ייבוש. הרובוט מופעל על ידי מודל שפה-ראיה (VLM) שאומן על ידי OpenAI. זהו צעד חשוב בתחום הרובוטיקה האנושית, והמודל מציג אינטראקציה טבעית עם בני אדם.ברט אדקוק, מנכ"ל ומייסד החברה, מציין שהמטרה היא לפתח רובוטים אנושיים, שישפיעו חיובית על האנושות ויחסכו עבודות לא רצויות או מסוכנות. הוא מודע לאתגרים ולסיכויים הנמוכים להצלחה, אך מתחייב להימנע משימוש צבאי או פגיעה בבני אדם.
לידיעה המקורית לחצו כאן3. לא עוד סרטים אילמים - Pika Labs משיקה אפקטים קוליים בוידאו באמצעות AI
חברת Pika Labs משיקה מודל חדש ליצירת אפקטים קוליים באמצעות תיאור טקסטואלי, מה שמאפשר למשתמשים להוסיף צלילים פשוטים לסרטונים שלהם. בסרטון ששלררה החברה היא מציגה אפקטיים קוליים לתרחישים שונים כגון רחש של בייקון על מחבת, צרחות נשרים או רעש של מנוע. עד כה, יצירת הקול הייתה תהליך נפרד מיצירת הוידאו, אך בעתיד של pika Lab ייתכן שמודלים יוכלו לבצע יצירת וידאו ואודיו בתהליך אחד.התכונה החדשה זמינה כרגע רק למנויי התוכנית בתשלום, אך צפויה להתרחב בקרוב. העדכון מצטרף לעדכון האחרון שסקרנו בשבוע שעבר בו החברה הציגה יכולת סינכרון שפתיים שמאפשרת למשתמשים להוסיף קולות מסונכרנים לדמויות בסרטונים שנוצרו באמצעות הטכנולוגיה של החברה.
לידיעה המקורית לחצו כאן4. חברת Stability AI משחררת מודל בקוד פתוח ליצירת אובייקטים בתלת מימד.
חוקרים מ-Stability AI ו-Tripo AI הציגו את TripoSR, מודל בינה מלאכותית המאפשר שחזור תלת-ממדי של עצמים מתוך תמונה יחידה בפחות מחצי שניה על גבי כרטיסי Nvidia A100. המודל נחשב לעדיף על פני אלטרנטיבות קוד פתוח אחרות מבחינת איכות וכמות המודלים שניתן לייצר מתמונות.המודל משתמש בתמונה RGB יחידה כקלט, שמשמשת כבסיס לשחזור התלת-ממדי. תחילה, התמונה עוברת עיבוד על ידי מקודד תמונות מאומן מראש המבוסס על מודל ראיה (DINOv1), שהופך את התמונה לסט של וקטורים נסתרים. מודל מפענח ממיר את הווקטורים הללו לייצוג NeRF של תלת-מימד שאמפשר יצירה של אובייקטים מעצמים וטקסטורות מורכבות.להבדיל מגישות אחרות הדורשות פרמטרים של מצלמה, TripoSR "ניחש" את הפרמטרים הללו במהלך האימון מה שמגביר את הזמינות והשימוש במודל גם כאשר אין מידע מדויק מהמצלמה.
לידיעה המקורית לחצו כאן5. דמויות עקביות בלחיצת כפתור – עוד פריצת דרך מבית מידג'רני.
זוכרים את הימים שהיינו צריכים להילחם בכדי ליצור דומיות עיקביות במיד'גרני, אז לא עוד. החברה הציגה לאחרונה עדכון שמאפשר לשמר עקביות של דמויות בתמונות שונות, תוך שמירה על מאפיינים זהים כמו מראה הפנים, סוג הגוף והלבוש. יכולת זו מתבצעת באמצעות תגית חדשה, "–cref", המאפשרת למשתמשים לציין את מאפייני הדמות באמצעות כתובת הפניה לתמונה קיימת באמצעות קישור. בנוסף, המשתמשים יכולים לשלוט במידת הדמיון בין הדמויות החדשות לאלו המקוריות באמצעות תגית "–cw", שמגדירה את מידת העקביות בין 1 ל-100. ככל שהערך גבוה יותר, הדמיון לדמות המקורית גבוה יותר. יתר על כן, הפלטפורמה מאפשרת איחוד מספר דמויות לתמונה אחת על ידי שימוש במספר תגיות "–cref".
לידיעה המקורית לחצו כאן6. האם Chat-GPT 4.5 ממש מעבר לפינה ?
פרטים על מודל הבינה המלאכותית החדש של OpenAI העונה לשם GPT-4.5 Turbo דלפו בטעות דרך מנועי החיפוש Bing ו DuckDuckGo דף המוצר של GPT-4.5 Turbo הופיע בתוצאות החיפוש לפני השקה הרשמית, מה שהוביל לאין סוף השארות לגבי התכונות והיכולות של המודל החדש.על פי קטעים מדף המוצר, GPT-4.5 Turbo מתואר כ"מודל המהיר, המדויק והגדול ביותר עד כה", התיאור מרמז על שיפורים משמעותיים לעומת הגרסאות הקודמות, כולל גידול ניכר בחלון ההקשר של המודל שגדל ל-256,000 טוקנים, כפול מהגרסה הקודמת GPT-4 Turbo שהכילה 128,000 טוקנים.השאלה הגדולה היא כיצד יעובדו הטוקנים האלו. ומדלים גדולים אחרים עם חלונות הקשר גדולים נתפסו ככאלו שמתעלמים מחלקים מנתוני הקלט. אם GPT-4.5 Turbo יכול לטפל בבעיה זו, זה יהיה ניצחון גדול עבור OpenAI במאבק לשמר יתרון בשוק מול מתחרים שמתפתחים במהירות כמו המודלים החדשים של Anthropic ו- גוגל שהושקו לאחרונה.למרות שלא מוזכר תאריך שחרור ספציפי ייתכן שהתחרות מול Anthropic יגרמו לשחרור מוקדם מהרגיל. בפרסום הופיע ש-GPT-4.5 Turbo יהיה מעודכן עם מידע עד יוני 2024, מה שיכול להצביע על חלון זמן אפשרי לשחרור של המודל.
לידיעה המקורית לחצו כאן7. חברת Inflection AI משיקה מודל חדש לצ'אטבוט Pi.
החברה Inflection AI מפאלו אלטו, הכריזה על מודל בסיס חדש בשם Inflection-2.5 , המודל החדש מציג שיפורים משמעותיים ביכולותיו לעומת המודל הקודם Inflection-1 , לטענת החברה הוא מתמודד כמעט בשוויון עם מודל GPT-4 של OpenAI במיוחד בנושאים מתחומי המדע, ההנדסה, הטכנולוגיה ומתמטיקה (STEM).מאז הקמתה Inflection AI שמה דגש על בניית מודלי שפה אמפתיים ובטוחים שפועלים באופן אישי ובלשון יומיומית יותר מדגמי ה GPT , החברה השתמשה בכיול רגשי ייחודי כדי לתת למודל מאחורי Pi אישיות ייחודית ורמת EQ (אינטליגנציה רגשית) יוצאת דופן.עם השקת Inflection 2.5, הסטארטאפ משקיע גם בפיתוח ה-IQ של המודל, בתחומים כמו פיזיקה ומתמטיקה.בבדיקות ביצועים, המודל המשודרג מציג שיפורים משמעותיים ומתקרב ל GPT-4 אך עדיין נותר מאחור. לדוגמא, במבחן MMLU, המודל Inflection-2.5 קיבל ציון של 85.5, לעומת 87.3 של GPT-4 במבחנים בתחום STEM, המודל הציג ביצועים כמעט זהים ל GPT.
לידיעה המקורית לחצו כאן8. מיקרוסופט משיקה את Copilot GPT Builder ליצירת צ'אטבוטים מותאמים אישית
מיקרוסופט הודיעה על שילוב ה Copilot GPT Builder ברמת המינוי המתקדם שלה, Copilot Pro, בעלות של 30 דולר למשתמש לחודש. הכלי מאפשר למשתמשים ליצור ולשתף גרסאות מותאמות אישית של צ'אטבוטים דרך האפליקציה האינטרנטית שלCopilot .ה-Copilot GPT Builder מאפשר למשתמשים ליצור אפליקציות מותאמות אישית ללא ידע טכני או תכנות, באמצעות הזנת הוראות בשפה טבעית. הכלי נועד לעזור לעובדים לשפר את הפעילות שלהם, המשימות, וסגנון העבודה העבודה שלהם.למרות הקשר ההדוק בין מיקרוסופט ל OpenAI, במיקרוסופט מצהירים של OpenAI לא הייתה מעורבת בפיתוח ה Copilot GPT Builder של מיקרוסופט. השקת הכלי מצביעה על כך שמיקרוסופט מנסה להפחית את התלות שלה ב OpenAI, באמצעות שותפויות חדשות ומודליAI משלה כמו המודלים Orca, Phi-2 ו.Deucalion
לקישור למחקר לחצו כאן
9. האם ג'מיני של גוגל בדרך לאייפונים ?
אפל וגוגל נמצאות במשא ומתן לגבי שותפות שתאפשר לפיצ'רים של אייפון להיות מופעלים על ידי מנוע ה-AI של גוגל, ג'מיני. עסקה זו תחזק את השותפות הוותיקה בין החברות, שבה גוגל משלמת לאפל כ-20 מיליארד דולר בשנה כדי להישאר כמנוע החיפוש המוגדר כברירת מחדל במכשירים של אפלאפל מתכננת דגמי AI משלה ל-iOS 18, אך מחפשת שותף שישפר בנתיים את היכולות ליצירת תמונות וטקסט. כאמור גוגל היא שותפה המועדפת לאור שיתוף הפעולה בין שתי החברות. המשא ומתן עדיין מתקיים ועסקה כזו כנראה לא תוכרז לפני ועידת המפתחים של אפל ביוני. לפי הדיווחים, אפל גם שוחחה עם OpenAI ועשויה לשקול שותפים נוספים.
לידיעה המקורית לחצו כאן 10. גרוק-1, מודל הקוד הפתוח הגדול ביותר שוחרר לציבור הרחב.
כפי שהבטיח אילון מאסק משחרר את גרוק-1 כמודל שפה בקוד פתוח, ב-xAI אומרים כי הנתונים של המודל מעודכנים לאוקטובר 2023, משמע כל עוד הוא לא מחובר לאינטרנט המודל לא יידע לספק מידע עדכני. בנוסף מבהירים שהמודל לא אומן ליישומים ספציפיים במילים אחרות, אם תרצו לקחת את גרוק-1 ולהפוך אותו לצ'אטבוט שיתחרה בגרוק המקורי – יהיה צורך לבצע עליו אימון נוסף בצורה עצמאית. המודל שוחרר עם כל הפרמטרים שלו אך הוא כמובן לא כולל את החיבור בזמן אמת למידע ב X כפי שקורה עם גרוק-1 שנמצא בלב הצ'אטבוט של החברה. המודל זמין ברישיון Apache 2.0 – כלומר, חברות יוכלו לקחת את המודל, לאמן אותו בתור המודל שבלב המוצרים שלהן ולהשתמש בו גם באופן מסחרי – ללא תשלום כמובן. עם זאת, xAI ומאסק לא לוקחים אחריות על התוצרים שיעשו עם המודל.המודל זמין מעתה להורדה ולשימוש על ידי חוקרים, מפתחים ומשתמשים פרטיים. הריפו של המודל פורסם בגיטהאב, ונכון להיום מדובר במודל הקוד הפתוח הגדול ביותר שיש יותר מ-Llama 2 של מטא (עם 70 מיליארד פרמטרים) ו-Mixtral 8x7B של מיסטרל הצרפתית (עם כ-45 מיליארד פרמטרים).
קישור למאגר ב GitHub לחצו כאן
1. חברת OpenAI מכוונת לליבת היצירתיות של הוליווד.
חברת OpenAI במהלך משולב משחררת סדרה של סרטונים שיוצרו על ידי יוצרי רשת וסטודיו מובילים, וזאת לצד דיווח בבלומברג שבסוף פברואר OpenAI קבעה שיחות היכרות בהוליווד בראשות ה-COO בראד לייטקאפ עם מספר אולפנים במטרה ליצור שותפויות בתעשיית הבידור ולעודד יוצרי סרטים לשלב את מחולל הווידאו Sora בעבודתם.
השבוע עלה באתר החברה דף אשר מציג התרשמות ראשונית של מספר יוצרים שעשו שימוש בSora בכדי ליצור סיפורים ויזאוליים (סרטונים) קצרים. ב OpenAI מציינים כי ישנן שיפורים רבים לבצע ב-Sora, אך כבר עכשיו ניתן לראות את הפוטנציאל של המודל בסיוע ליוצרים להפוך רעיונות למציאות.
לרשימה לחצו כאן2. דרמת המנכל מגיעה ל Stability AI – המנכ"ל אימד מוסטק התפוטר.
כמו בסרט טוב, החברות שעוסקות ביצירת מודליGenAI כמרקחה, לפני מספר חודשים זו הייתה דרמה בדירקטוריון של OpenAI ועכשיו הדרמה מגיעה ל Stability AI. מי שעוקב יודע כבר זמן מה שלא רגוע שם. החברה שהגדירה את עצמה כחלוצת הקוד הפתוח בתחום ה GenAI ואכן לזכותה חלק משמעותי מהפיצוץ הענק של הבינה המלאכותית היוצרת בתחילת שנה שעברה, מדממת מזומנים כבר זמן רב.עכשיו הגיע הזעזוע המשמעותי, אימד מוסטק המנכ"ל והמייסד של Stability AI התפטר ופרש ממועצת המנהלים של החברה. זו דרמה משמעותית שכן אם Stability AI תשנה כיוון ותפסיק לשחרר מודלי קוד פתוח, תעשיה שלמה של כלים מבוססי Stable diffusion תקרוס ותעלם ככל ששאר המודלים יתפתחו והמודלים ששוחרו בעבר יהפכו לפחות רלוונטיים ועדכניים.
במקביל החברה הודיעה על מספר עדכונים משמעותיים ב API של החברה בין היתר היכולת לערוך תמונות שנוצרו באמצעות AI הרחבת והחלפת אובייקטים בתמונה ועוד.
לידיעה המקורית לחצו כאןלעדכוני הAPI לחצו כאן3. שיתוף פעולה בין Musixmatch ו Runwayמאפשר יצירה של וידאו משירים.הסכם שיתוף פעולה נתחם השבוע בין הסטרטאפ Runway המוכר וחברת טכנולוגיית המוזיקה האיטלקית Musixmatch. שיתוף פעולה זה מאפשר ליותר ממיליון מוזיקאים ואמנים המשתמשים ב-Musixmatch לגשת למנגנון יצירת הוידאו של Runway במטרה לאפשר ליוצרים להפוך את שיריהם לתוכן וידאו דינמי במהירות ובהתאמה לחזון היצירתי שלהם.
האמנים יוכלו ליצור וידאו תוך שימוש ב-Gen-2, שיתואם למילות השירים באמצעות פלטפורמת Musixmatch, ובכך להאיץ את תהליך יצירת הוידאו. התכונה זמינה רק לאמנים שמנויים בשירות בתשלום של Musixmatch, שעלותו החל מ-2.99 דולר לחודש.לידיעה המקורית לחצו כאן4. יוטיוב מחמירה את מדיניותה כלפי יוצרי תוכן בכל הנוגע לעשיית שימוש בAI.
יוטיוב מציגה מדיניות חדשה הדורשת מיוצרי תוכן להצהיר כאשר הם משתמשים בכלים של בינה מלאכותית גנרטיבית ביצירת שלהם, תוכן שעשוי להיראות כמציאותי. הכללים המעודכנים דורשים מיוצרי התוכן ביוטיוב לציין אם הווידאו שלהם מכיל תוכן שנוצר או משנה וידאו או אודיו של אנשים אמיתיים, מקומות או אירועים ריאליסטיים שנוצרו באמצעות כלים של בינה מלאכותית גנרטיבית או טכנולוגיית דיפפייק.
סימון בולט יותר עשוי להיות מוטבע בסרטוני וידאו שעוסקים בנושאים רגישים כמו חדשות ומידע בריאותי. המטרה היא להגביל את הפצת המידע המטעה באמצעות בינה מלאכותית. מדיניות זו נועדה להבטיח שקיפות ולמנוע שימוש לרעה בטכנולוגיית הבינה המלאכותית הגנרטיבית.
לידיעה המקורית לחצו כאן5. ה Financial Times משיקים צ'אטבוט בשם "Ask FT" על בסיס קלוד של אנטרופיק.
הפייננשל טיימס משיקים צ'אטבוט בשם "Ask FT" המבוסס על בינה מלאכותית גנרטיבית. הצ'טבוט שהחדש מספק תשובות מותאמות לשאלות של מנויי העיתון ועל בסיס התוכן ופרסומים שנאספו בארגון במשך עשרות שנים.
למרות שמקור הידע הוא הפרסומים של העיתון בבדיקה של משתמשים, נמצא חוסר עקביות בחלק מהתשובות. לדוגמא, בתשובה לשאלה על מי מתמודד לנשיאות ארה"ב לשנת 2024, נכללו שמות של מועמדים שכבר פרשו מהמירוץ. כמו כן, הצ'אטבוט עדיין נמצא בשלב הבטא וזמין רק למנויים משלמים.
הצ'ט בוט Ask FT מופעל על ידי מודל השפה ה "קלוד" שפותח על ידי Anthropic. העיתון מתייחס לפרוייקט כפיילוט שנועד לבחון איזה סוג של שירות ייצר ערך ללקוחותיו. הצ'אטבוט יכול להגיב לשאלות על אירועים נוכחיים ושאלות רחבות יותר, כולל סריקה של ידיעות ישנות בארכיון.
לידיעה המקורית לחצו כאן6. סטארטאפ האווטריםHeyGen משיק את גרסה 5.0 עם מגוון רחב של שיפורים.
אני מודה ש HeyGen הוא אחד הכלים החבבים עלי, ראשית קצב ההתפתחות והחידושים שבו לא פחות ממדהימים, שנית לטעמי הוא מציג את האווטרים הראליסטיים ביותר. עכשיו עם הגרסה החדש 5.0 החברה מציגה מספר חידושים.
ראשית החברה מציגה את הגרסה השלישית לסטודיו עריכת הוידאו שלה, הממשק מגיע עם יכולות משופרות הכוללות עריכה נוחה יותר של האווטרים, שילוב קול ואובייקטים נוספים. עריכת התסריט עברה לצד שמאל והטיים־ליין שודרג ויכול להכיל מספר שכבות וערוצים לצד טיפול במגוון קבצים, צורות ועיצובים.
אווטר הלייב סטרים שודרג והוא מאפשר שיח בזמן אמת עם אווטאר שמחובר לChatGPT של OpenAI כך שהשיח עם המודל של OpenAI מקבל גוף ופנים. בנוסף שודרגו יכולות התרגום בין שפות, יצירת אווטרים פרסונאליים ועוד.
אך גֻּלַּת הכותרת הוא האווטר המציאותי שיכול לנוע בוידאו על רקע משתנה – בהחלט שווה הצצה בקישור הבא.
לוידאו ההשקה לחצו כאן7. המרדף אחר עתיד החיפוש: גוגל מול OpenAI ומיקרוסופט.
לאחר שנים, סוף סוף יש ניצנים של תחרות בשוק החיפוש ברשת. מיקרוסופט ו OpenAI עושות קולות של מחקר והשקה של מנועי חיפוש מבוססי GenAI שיתחרו בגוגל, וזו מצידה מנסה לשמור על מעמדה הבלתי מעורער. בשנה שעברה גוגל השיקה את חוויית החיפוש הגנרטיבית שלה אשר כוללת תשובות ישירות ממודל הנפשה של Bard ואפשרויות אינטראקטיביות כמו שאלות המשך ודיאלוגים דמויי צ'אטבוט מעל תוצאות החיפוש.
לאחרונה גוגל החלה לבצע ניסויים של סיכומים שנוצרו על ידי בינה מלאכותית בתוצאות החיפוש הראשיות בארה"ב לשאילתות מורכבות יותר גם למשתמשים שלא נרשמו ל"חוויית החיפוש הגנרטיבית".המטרה של גוגל היא לקבל משוב ממשתמשים שלא הפעילו במפורש את החוויה הגנרטיבית, כדי ללמוד האם קהל רחב יותר מוצא את הטכנולוגיה שימושית. למרות שהשירות נמצא בשלבים מתקדמים של שימוש ובדיקה על ידי משתמשים, עדיין לא ידוע מתי גוגל תשיק את החיפוש הגנרטיבי באופן מלא.
8. רמזים לעדכונים העתידיים ב Chat-GPT ו Dall-E מסתובבים ברשת.
המשתמש טיבור בלהו שמוכר כבר בתחזיות המדוייקות שלו לגבי המאפיינים החדשים של OpenAI פרסם תמונות מסך המעידות על כך ש OpenAI מתכננת להשיק תכונות חדשות למודלים GPT-4 ו-DALL-E 3. בין היתר, ייתכן שהגבלת ההודעות ב-GPT-4 תיעלם. זאת על בסיס תצוגה מוקדמת של ChatGPT, בה הוא מצא מתג חדש שמאפשר להגביל הודעות במקום הגבלה קבועה.
בנוסף הוא גם הציג כפתור "Model Tuner Selector", שנועדה לחלק באופן חכם בקשות בין GPT-4 ל-GPT-3.5 כדי לחסוך בזמן עיבוד ובמכסת הבקשות של GPT-4. בנוסף, OpenAI מבצעת ניסוי עם מאפיין "תגובה משודרגת", שתאפשר למשתמשים לשדרג תגובות מ-GPT-3.5 ל-GPT-4 בלחיצת כפתור. ייתכן כי OpenAI מנסה למשוך יותר משתמשים לגרסה הבתשלום באמצעות כפתור זה.
בנוסף, DALL-E 3 צפוי לקבל עדכון חשוב עם עורך תמונות שכולל יכולת השלמת תמונה ועריכה מבלי לצאת מהצ'ט וזאת לצ'ד המשך שינוי התמונה באמצעות שיח עם הצ'ט שעובר לצאת בעוד התמונה נשארת במרכז.
בנוסף דיווחים שדלפו מצביעים על כך ש OpenAI מתכוננת לחשוף את GPT-5, הדור הבא של מודל השפה הגדול שלה, בחודשים הקרובים. GPT-5 צפוי להשתחרר בקיץ וכבר הוצג לחלק מלקוחות העסקיים של OpenAI. על פי הדיווחים, היו שיפורים משמעותיים ב GPT-5 לעומת GPT-4, שהושק במרץ האחרון.
ההדגמות הציגו שימושים ספציפיים לחברות וחשפו סוכנים אוטונומיים ותכונות חדשות נוספות. כרגע, OpenAI עסוקה בתהליך אימון GPT-5, אחריו יתקיימו בדיקות בטיחות ובקרת איכות, כולל "רד טימינג", בו עובדים וגורמים חיצוניים ינסו לזהות בעיות או פגמים לפני שהמודל יהפוך לזמין לציבור.לידיעה המקורית לחצו כאן או כאןלקישור נוסף לחצו כאן9. ושוב, סטנדרט חדש למודלי שפה בקוד פתוח – מגה מודל מבית databricks / מוזיאק.
ושוב השיא למודלי שפה מבוססי קוד פתוח נפרץ – חברת Databricks שרכשה את הסארטאפ מוזיאק מציגה את DBRX, מודל שפה חדש אשר עושה שימוש בארכיטקטורת של המשלבת 16 מומחים עם 132 מיליארד פרמטרים, מתוכם 36 מיליארד פעילים. המודל אומן על 12 מיליארד טוקנים של טקסט ונתוני קוד, והוא ללא ספק המודל המוביל עד כה בתחום המודלים הפתוחים עם שיא ביצועים במשימות RAG.
בהשוואה למודלים פתוחים אחרים, DBRX מוביל בבדיקות איכות במגוון תחומים כולל תכנות, מתמטיקה ו-MMLU, והוא זמין לשימוש עבור לקוחות databricks דרך API. כאמור המודל גם שוחרר בקוד פתוח וניתן לגשת אליו ב huggingface.
לידיעה המקורית לחצו כאןלקישור למודל ב huggingface לחצו כאן
1. שוב פריצת דרך של OpenAI : Voice Engine שיבוט קול ב 15 שניות.השבוע חברת OpenAI הצליחה להסעיר את הרשת עם מנוע שפה חדש - Voice Engine המסוגל לשכפל קול במגוון שפות מקטע טקסט של 15 שניות. בפוסט שהחברה פרסמה היא ציינה שהכלי, Voice Engine פותח כבר ב 2022 והוא לא שוחרר בשל ההשלכות האתיות והסיכונים שטמונים בטכנולוגיה זו.עד שהמודל יהיה זמין לציבור המפתחים הרחב, OpenAI שחררו את המודל שלהם למספר חברות איתם יש להם שיתופי פעולה עסקיים. החברות שקיבלו גישה כוללות את חברת הטכנולוגיה החינוכית Age of Learning, פלטפורמת האווטרים HeyGen, ומספר חברות שעוסקות בתחום הבריאות והעשייה החברתית Dimagi, והחברות AI Livox ו Lifespan.אם אתם שואלים את עצמכם בצדק מדוע OpenAI החליטו על הפרסום רק עכשיו, אז העיתוי אינו מקרי. החברה מנסה לתת מענה לביקורת ההולכת וגדלה של הסכנות בתחום ה AI. מצד אחד הפרסום מציג את החברה שוב כפורצת דרך ומובילת שוק ומצד שני כמבוגר האחראי בתחום השמור על האינטרסים של הציבור הרחב.
לידיעה המקורית לחצו כאן2. ג'מבה - מודל שפה היברידי חדש מבית AI21 הישראלית.חברת AI21 Labs הישראלית השיקה מודל שפה גדול חדש בשם Jamba, עם חלון הקשר של 256,000 טוקנים. Jamba הוא מודל היברידי ייחודי ראשון מסוגו לשימוש תעשייתי. המודל משלב את Mamba SSM של AI21 עם טכנולוגיית הטרנספורמרים המוכרת שמשמשת במודלים פופולריים כמו GPT של OpenAI. Jamba ממוקדת בשיפור בעיות שעולות מודלים המבוססים על State Space ו-Transformer. לעומת מודלים המבוססים על טרנספורמרים באותו גודל, Jamba מספק תפוקה גבוהה פי שלוש במשימות עם הקשר ארוך, משימות שהן קריטיות לשימושי עסקי.AI21 שחררה את המשקולות של Jamba כקוד פתוח תחת רישיון Apache 2.0 כדי לעודד חדשנות. החברה גם שילבה את Jamba בקטלוג ה-AI של Nvidia לפריסה קלה יותר בארגונים כשירות. עם חלון הקשר העצום של 256,000 טוקנים, Jamba מדורג מעל מודלים אחרים ברמה דומה במגוון רחב של בדיקות וביצועים.
לידיעה המקורית לחצו כאןלעמוד המודל לחצו כאן3. אינטיליגנציה רגשית מבוססת בינה מלאכותית – הכירו את EVI.השבוע הפציע ברשת צ'טבוט קולי חדש בשם EVI או - Empathic Voice Interface, מודל בינה מלאכותית חדש שזכה לשדרוג משמעותי – יכולת לנתח להבין ולהביע רגשות ואמפטיה. מי שעומדת מאחורי המודל החדש היא חברת Hume AI שהפתיעה את כולם עם היכולות הרגשיות שהמודל מציג.המודל של Hume AI מבוסס שיח קולי (בשלב זה), והוא מסוגל להקשיב, להבין, ולהפגין אמפטיה בשיחה עם המשתמש. בזמן השיחה המודל מנתח את הקול והטקסט של המשתמש על בסיס מודל של 27 הרגשות שפיתח מייסד החברה, אלן קואן (Alan Cowen) מתמטיקאי יישומי ומדען רגשות.כפי שאתם מתארים לעצמכם מגוון השימושיים הארגוניים למודל שכזה הוא אין סופי, החל מניטור שיח במוקדי שירות, דרך מענה אמפטי של בוט למצבי קיצון, סיוע בעולמות התמיכה הרגשית-נפשית, הוראה, רפואה ועוד ועוד. אם בתחילת שנת 2022 גילינו שבינה המלאכותית נכנסה עמוק לתחום שהיה ייחודי עד אז לבעלי חיים – יצירתיות, עכשיו אנו חווים אבולוציה נוספת והתפתחות האמפתיה במכונה.
לאתר החברה לחצו כאן4. עכשיו אפשר לערוך את התמונות שלנו ב ChatGPT.חדש ב ChatGPT שהוא למעשה גם הממשק ליצירת תמונות באמצעות DALL·E: החל מהשבוע האחרון חברת OpenAI מאפשרת עריכת תמונות על ידי בחירה באזור מסוים בתמונה (In Painting) ותיאור השינויים בשפה טבעית בצ'ט.הממשק החדש מספק אפשרויות להדגשת חלקים בתמונה שנוצרה כדי לעדכן אותם. ניתן לשנות את גודל כלי הבחירה ולבטל או לחזור על הפעולה האחרונה. העורך מאפשר להוסיף, להסיר ולעדכן חלקים בתמונה. אפשרות נוספת היא לספק תאור תמונה חלופי במצב עריכה, כך שלכל הנחיה שלכם תצורף התמונה שאתם עורכים כרפרנס, אבל אני מוכרח לציין שעד כה לא מצאתי מישהו ברשת שדווח שהוא הצליח לקבל את אותה תמונה עם השינוי הרצוי.
לידיעה המקורית לחצו כאן5. מחקר חדש מצא - לא בטוח שכדאי לכם לסמוך על הסיכומים של מודלי השפה הגדולים.מחקר חדש מעריך את יכולתם של מודלי שפה גדולים לסכם ספרים שלמים, ביחס לגודל חלון ההקשר שלהם, שמייצג את כמות המידע שהם יכולים לעבד בו זמנית. כיום, חלון ההקשר גדול מספיק כדי לאפשר סיכום של ספרים שלמים, כשמודלים כמו Claude 3 ו-Google Gemini 1.5 Pro מובילים את טבלאות כמות הטוקנים שהם יכולים לטפל בצ'ט אחד.במחקר, שבוצע על ידי חוקרים מ-UMass Amherst, Adobe, מכון אלן לבינה מלאכותית ואוניברסיטת פרינסטון, החוקרים יצרו מערך נתונים חדש בשם FABLES (Faithfulness Annotations for Book-Length Summarization), שמטרתו לבחון את היכולת של המודלים השונים לסכם בצורה אמינה ומדויקת ספרים שלמים.לאחר שהחוקרים קראו את הספרים ותייגו את האינפורמציה החשובה שבהם הם נתנו למודלים השונים לסכם את הספרים ובחנו את התוצאות. המחקר הראה שהמודל החדש של אנטרטפיק Claude 3 Opus, הצליח לקבל ציונים טובים יותר מכל המודלים בתשלום של OpenAI, עם 90 אחוז מהטענות שזוהו כאמינות.החוקרים ציינו שכל המודלים עשו טעויות כרונולוגיות והשמיטו מידע חשוב הנוגע לאירועים, דמויות ומערכות יחסים במידע שהם סקרו, הם גם אישרו שוב את התופעה שכבר נצפתה בעברה וזכתה לשם "lost-in-the-middle" בו המודלים מעדיפים לתת יותר משקל לתוכן שבסוף התוכן, במקרה זה הספרים.לידיעה המקורית לחצו כאןלמערך הנתונים לחצו כאן6. אפל מציגה את ReALM מודל חדש שמאתגר את GPT-4.אפל מציגה את ReALM, מודל AI חדש אשר נועד להתמודד מול GPT-4 של חברת OpenAI. המודל החדש של אפל מסוגל להבין קונטקסטים שונים ולספק מידע מדויק. בניגוד ל-GPT-3.5 שמבין רק טקסט, GPT-4 יכול להבין גם תמונות, אך ReALM משתמש גם בטקסט וגם בתמונות (כמו צילומי מסך) להבנה טובה יותר של קונטקסט השיח והוא מגיב בצורה יעילה יותר לשאלות המשתמשים.ב ReALM ניתן להבנה של אלמנטים חזותיים כשהמודל משלב זאת בזרימת השיחה. ReALM מבצעת רקונסטרוקציה של המבנה החזותי של המסך באמצעות ייצוגים טקסטואליים. היא מנתחת את הישויות ומיקומם על המסך כדי ליצור פורמט טקסטואלי המתאר את תוכן ומבנה המסך.המודל החדש צפוי לאפשר למשתמשים לתקשר עם עוזרים דיגיטליים בצורה יעילה יותר תוך הפנייתם למה שמוצג על המסך ללא צורך בהוראות מדויקות ומפורטות. יכולת זו עשויה להפוך את העוזרים הקוליים לשימושיים יותר במגוון משימות, כגון סיוע לנהגים לנווט במהלך הנסיעה או סיוע למשתמשים עם מוגבלויות על ידי הצעת אמצעי אינטראקציה עקיפים קלים ומדויקים יותר משימוש באינטראקציה עם מסך .
לקישור למחקר לחצו כאן7. מהפכת המוזיקה הדיגיטלית הצצה ל-Stable Audio 2 מודל המוזיקה החדש של Stability AI.חברת Stability AI השיקה את Stable Audio 2, גרסה מתקדמת של כלי יצירת מוזיקה באמצעות בינה מלאכותית שהיא הציגה לפני מספר חודשים. המודל החדש מציב רף חדש ליצירת מוזיקה באמצעות בינה מלאכותית, ומאפשר יצירת שירים רציפים באיכות סטודיו.פונקציית ה audio-to-audio מאפשרת למשתמשים להעלות קבצי אודיו משלהם וליצור מוזיקה מלאה, תוך הגנה על זכויות יוצרים באמצעות שיתוף פעולה עם Audible Magic. המודל החדש מציע גם אפשרויות מתקדמות ליצירת אפקטים קוליים וסביבתיים, ותכונת העברת סגנון (Style Transfer) המאפשרת להתאים קבצי מוזיקה קיימים לסגנון חדש שתרצו. Stable Audio 2 זמין ללא תשלום באתר Stable Audio, ובערוץ ה-YouTube שלהם משודר "Stable Radio" שמציג רצועות שנוצרו על ידי הכלי.בעוד שהמודל לא יכול ליצור קולות כמו המודל המפורסם של Suno, המודל של Stable Audio אופטימלי ליצירה של מוזיקה לסרטוני וידאו, פיתוח משחקים או סתם מוזיקת רקע לאירועים שונים.לידיעה המקורית לחצו כאןלכלי יצירת המוזיקה לחצו כאן8. מיקרוסופט משדרגת את Copilot עם גישה מועדפת ל-GPT-4 Turbo ועוד.מיקרוסופט ממשיכה להרחיב את הפונקציונליות של Copilot כחלק מהשירות Microsoft 365, וכחלק משיפור חוויית השימוש בכלי האופיס. לאחרונה, החברה נתקלה בקשיים, כאשר משתמשים טענו כי Copilot אינו עומד סטנדרטים של הצ'אטבוטים האחרים בשוק, וכעת הודיעה החברה על הוספת פונקציות חדשות ב Copilot, לרבות גישה מועדפת ל-GPT-4 Turbo המודל העדכני של OpenAI והגדלת כמות התמונות שניתן ליצור ב-Microsoft Designer.הגישה המועדפת ל-GPT-4 Turbo ב-Copilot מבטיחה שמשתמשי Microsoft 365 ייהנו מהגרסה החדשה והמתקדמת ביותר של ChatGPT מבית OpenAI, אפילו בשעות השיא, ובלי הגבלה על מספר הפניות בצ'ט. בנוסף, העדכון יגדיל את הגבול ליצירת תמונות ב-Microsoft Designer מ-15 ל-100 תמונות ביום.לקבלת הפונקציות החדשות, יש לוודא שהפלטפורמה מעודכנת לגרסה האחרונה. הגישה המועדפת ל-GPT-4 Turbo זמינה כבר למשתמשים הארגוניים בעוד שהגדלת כמות התמונות תחל מהחודש הבא. למרות האתגרים, במיקרוסופט מאמינים שהאינטגרציה המתמשכת של Copilot עם שירותי Microsoft עשויה להוכיח את עצמה כאסטרטגיה מנצחת, במיוחד עבור עסקים המשתמשים בפלטפורמה.
לידיעה המקורית לחצו כאן 9. חברת OpenAI מעדכנת את ה API שלה להתאמת מודלי השפה לשימושים עסקיים.מתוך תפיסה כי רוב הארגונים יפתחו מודלים מותאמים אישית ב OpenAI מעדכנים את מודל ה Fine Tune של מודלי ה AI שלה. החידושים כוללים שיפורים ב-API והרחבת המודלים להם ניתן לבצע Fine Tune, כלומר התאמה של המודל לעבודה עם מידע פנים ארגוני תהליך שנועדו לאפשר למפתחים שליטה רבה יותר במודלים והתאמתם לצרכים עסקיים ספציפיים.השיפורים ב-API כוללים יצירת צ'קפוינטים שמקטינים את הצורך בהכשרה מחדש ומפחיתים את הסיכון בהתאמה מחדש של המודל לתוכן הארגוני, וממשק משתמש חדש שמאפשר השוואות צד-אל-צד של פלט המודל, מה שמשפר את תהליך הפיתוח באמצעות בקרה אנושיות.OpenAI רואה עתיד שבו מודלי AI מותאמים אישית יהפכו לנורמה עסקית שתסייע לנצל את הפוטנציאל המלא של הבינה המלאכותית.
מעוניינים לבנות או ליישם אסטרטגיה דיגיטלית ? השאירו פרטים ונשמח לחזור אליכם.
כיצד AI יכול לסייע לנו בשיפור תהליכי יצירת התוכן?
3 דרכים לבניית קהל לקוחות נאמן
יתרונות הCRM בליבת מערכת ניהול החוויה הדיגיטלית (DXP)
כיצד פלטפורמות לניהול חוויות דיגיטליות (DXP) מייצרות בידול לארגון ושומרות על יתרון תחרותי?
המאפיינים החשובים ביותר לבחירת פלטפורמה לניהול חוויות דיגיטליות (DXP)