Loading Website
עיצרו רגע !! לפני שאתם ממשיכים לקרוא. הרימו את הראש ממסך המחשב, הנייד או הטאבלט. קחו לעצמכם שתי דקות וחשבו על חייכם הפרטים והמקצועיים בחמש שנים האחרונות. מרגישים את השינוי...
לא !! לא מרגישים. לא מבינים על מה אני מדבר. תנו לי לעזור לכם.
האם גם אתם התחלתם את היום בבדיקת דופק דיגיטלית ? מה החברים שלחו בוואטסאפ, כמה מיילים הגיעו במהלך הלילה, מה הם החדשות האחרונות בפייסבוק, ומי הגיב לפנייה שלכם בלינקדאין. האם כבר צייצתם בוקר טוב לעולם הדיגיטלי ?
נשמע מוכר ? אתם עוד כאן ? שנמשיך ?
כבר בדקתם כמה מבקרים היו באתר שלכם במהלך הלילה, כמה זמן הם שהו באתר, ובאילו דפים הם ביקרו. מאיכן הם הגיעו וכמה מתוכם רכשו בפועל. עברתם לאתר הספק על מנת לבדוק באיזה שלב ואיכן נמצאת הסחורה שהזמנתם. עברתם לאפליקציית הבנק על מנת לראות כמה כסף נכנס וכמה חשבונות פתוחים יש לשלם. נזכרתם שהיום יום הנישואים שלכם. אז פתחתם את הטלפון בכדי לבדוק איזו מסעדה מומלצת לערב רומנטי עם האישה. הזמנתם מקומות באתר, ועברתם לאפליקציית משלוחי הפרחים על מנת לשלוח לה זר לעבודה. עברתם ליומן ובדקתם מה סדר היום שלכם ואיכן הפגישה הראשונה. עברתם לאפליקציית הניווט על מנת לבדוק כמה זמן יקח לכם המסלול, ושלחתם הודאה שתגיעו עוד שעה. התנעתם את הרכב מהטלפון הנייד ויצאתם לדרך.
נו עכשיו כבר מרגישים את השינוי ? האם אתם בטוחים שאתם מוכנים לקראתו ?
עולם הטכנולוגיה פרץ בצורה משמעותית לחיינו אי שם בסוף שנות ה 70 עם הופעתו של המחשב האישי בבית ובמשרד. בהמשך הופיעו רשתות תקשורת ארגוניות שאיפשרו למחשבים לדבר האחד עם השני. ובתחילת שנות ה 90 הופיעה רשת האינטרנט שהציפה את המגזר העסקי עם אין סוף רעיונות וחידושים שהובילו בסופו של דבר להתפוצצות בועת הדוט קום בתחילת שנות ה 2000.
התפתחות הטכנולוגיה לא פסקה גם לאחר שהמגזר העסקי רעד. תהליך בלתי פוסק של מזעור המעבדים והרכיבים האלקטרוניים עם שיפור ניכר בתשתיות האינטרנט הביאו את הטכנולוגיה לכל תחום בחיינו הפרטיים והעסקיים.כיום אנו נמצאים בעיצומה של מהפכה נוספת. אך הפעם השינוי רחב יותר ומשמעותי מקודמיו. הוא נוגע בכל תחום בחיינו, ואינו מונע עוד על ידי המגזר העסקי שבאופן מסורתי היה הראשון לאמץ טכנולוגיות חדשניות. הגל השלישי של עולם הטכנולוגיה מונע על ידי רשתות חברתיות ושירותי ענן המובלים על גבי טכנולוגיות רשת מהירות לטלפונים חכמים, מחשבי לוח ומיליארדי מכשירים דיגיטליים חכמים המחוברים האחד לשני ולרשת. כל אלו יוצרים מארג דיגיטלי ששינה לחלוטין את הצורה שבה אנו רוכשים מוצרים, מקבלים החלטות, צורכים שירותים, מתקשרים עם חברים ועושים עסקים.הטכנולוגיות הדיגיטליות שעומדות בבסיסו של השינוי, הניעו תהליכים עמוקים שדורשים מעסקים בכל התעשיות לבצע שינויים במודלים עיסקיים ולהתאימם לעידן הדיגיטלי. שינוי שמקובל לקרוא לו "טרנספורמציה דיגיטלית".
למרות שאין הגדרה אחת מוחלטת למשמעות הטרנספורמציה הדיגיטלית, הרעיון המרכזי שעומד מאחוריה הוא תהליך מחזורי של יצירת מודלים עיסקיים חדשים תוך אימוץ טכנולוגיות מתקדמות. כל זאת במטרה לתת ללקוח הדיגיטלי חויית שימוש ושירות ייחודיים במסעו הצרכני מול הארגון. יעד זה מושג באמצעות שינוי תפיסת הפעילות הארגונית ושילוב טכנולוגיות דיגיטליות במוצרים ושירותים במטרה לבסס יתרון תחרותי בעידן הכלכלה הדיגיטלית.זו תקופה מסעירה לכולם. יזמים מפתחים טכנולוגיות, מוצרים ושירותים דיגטליים חדשניים. מנהלים בחברות עיסקיות עושים שימוש בטכנולוגיות אלו על מנת להשיג יתרון תחרותי. לקוחות נהנים ממוצרים חכמים המותאמים לדפוסי השימוש הייחודי שלהם, ושירות הלקוחות משתפר והופך חווייתי על פני מספר הולך וגדל של ערוצים דיגיטליים. חברות ייעוץ פורחות בניסיון לפצח את הנוסחה שתוביל עסקים לבגרות דיגיטלית, ומודלים עסקיים חדשים נולדים על בסיס הכלכלה החדשה.זו אינה עוד שאלה של אם ומתי נכון להגיב לשינוי. ארגונים ומנהלים שלא ישכילו להסתגל במהירות ולהתפתח דיגיטלית, ישארו מאחור. הם יעלמו מהמפה העסקית כחלק מתופעה שזכתה לכינוי דארוויניזם דיגיטלי, תופעה בה שווקים ולקוחות מאמצים טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות בקצב מהיר יותר מהיכולת של הארגון והמנהלים בו להתאים את עצמם ואת הפעילות העסקית שלהם למצב החדש.השינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות אכן משמעותיים, ויש לא מעט דוגמאות לחברות שנפגעו ונעלמו כתוצאה משינויים אלו. אך בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל על העסקים, זהו רק קצה הקרחון. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע.רובוטים יהפכו למיומנים יותר, ניידים ומודעים לסביבתם. הם ימשיכו להתפשט מחוץ לרצפות הייצור אל עבר המחסנים, חדרי המסחר, ולסביבה הקמעונאית. רכבים אוטונומיים יסעו בסביבות מבוקרות תחילה, ובהמשך כחלק מהתחבורה הכללית על מנת להוביל סחורות ומצרכים תוך דיווח מלא על מצבם ומיקומם. והמידע שרובוטים ורכבים אלו ייצרו יתווסף למידע שנצבר ממליוני רכיבים וחיישנים שמפוזרים בערים החכמות ומשודרים למרכזי בקרה מרוחקים.מידע אין סופי זה בשילוב בינה מלאכותית, מכונות לומדות וויזואליזציה של המידע יאפשרו למנהלים לקבל החלטות נכונות יותר, לצפות את העתיד העסקי בצורה בהירה יותר, להסיר חוסר יעילות ארגונית, ולהבין טוב יותר את הציפיות והצרכים של הלקוחות שלהם. אף אחד לא יכול לחזות במדוייק את כל החדשנות הדיגיטלית שעוד תופיע בשנים הקרובות. אך אין ספק שהמרכיבים של העולם הדיגיטלי הנוכחי, תוכנה, חומרה, רשתות תקשורת ודטה, שוטפים את עולם העסקים ומשנים אותו במהירות, בגסות ולעמוק. עשר השנים הבאות ישנו לחלוטין את התעשייה והכלכלה, כנראה את החברה כולה.אין ספור טכנולוגיות חדשניות שהתקיימו עד כה רק בספרי המדע הבדיוני ישנו לחלוטין את עולם העסקים. זה בלתי נמנע. אז כדאי להתחיל עכשיו ולהיות ראשונים לפני שהיה מאוחר מידי.
אם הבנתם שאת מהפכת הטכנולוגיה והדיגיטל כבר לא ניתן לעצור, או שחיפשתם מקום ללמוד בו על מה המהומה (הדיגיטלית) וכיצד היא משפיע על העסקים והכלכלה, גלשתם למקום הנכון.ברוכים הבאים !! שמי עמית קמה, ומאז ומתמיד חייתי ונשמתי טכנולוגיה. זה התחיל באהבה הראשונה לאטארי (של השכנים) בשנות ה 80 וממשיך מאז ועד היום כבר 35 שנה. לאורך השנים עסקתי בתחומים שונים של טכנולוגיה. בצעירותי פירקתי והרכבתי מחשבים להנאתי, ובהמשך כמהנדס תוכנה עסקתי בפיתוח, איפיון והובלה של פרוייקטי תוכנה עם התמחות בסביבת האינטרנט, אותה סביבה שמהווה את התשתית הדיגיטלית של ימינו.בעשור האחרון ניהלתיאת אגף מערכות המידע בארנסט יאנג (EY) ישראל, שם זכיתי לעסוק באתגרים טכנולוגיים מורכבים במשרד המקומי, וכחלק מפורום ההיגוי של מערך הטכנולוגיה באזור האמריקאי של הפירמה הגלובלית.את המושג טרנפורמציה דיגיטלית שמעתי לראשונה בנובמבר 2013 מהמנהל האזורי של ארנסט יאנג באירופה. מרצה בחסד ודובר משכמו ומעלה, אך עם מאט מאד רקע טכנולוגי. הבקיאות שהוא הפגין בערכים העסקיים והכלכליים של טכנולוגיות המובייל, שירותי הענן, האנליטיקה והרשתות החברתיות, השאירו את כולנו, מנהלי מערכות המידע באולם, פעורי פה ומבולבלים. לרובנו, מלבד המשתתפים מצפון אמריקה, זו היתה הפעם הראשונה שהתקיים דיון מלא על נושאים טכנולוגיים מבלי להתייחס לטכנולוגיה בכלל.בלוג זה נולד במטרה להפיץ את הידע שצברתי בעיסוק בנושא הטרנספורמציה הדיגיטלית והשפעתה על הארגון בפרט ועל העולם העסקי בכלל. בבלוג אכתוב על נושאים טכנולוגיים כגון רשתות חברתיות, טכנולוגיות מובייל, אנליטיקה והאינטרנט של הדברים, לצד היבטים עסקיים וכלכליים של הטכנולוגיות הדיגיטליות כאמצעי ליצירת יתרון תחרותי וערך עסקי מבדל.חשוב להבין שהשינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות משמעותיים ככל שיהיו, הם רק קצה הקרחון בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל והעסקים. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע.רובוטים, רכבים אוטונומיים, מציעות רבודה, טכנולוגיה קוגניטיבית, אמצעי תשלום דיגיטליים, מכונות לומדות ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שצפויות להיכנס לחיינו כבר בשנים הקרובות. אנו צפויים לעשור מעניין שישנה את התעשייה והכלכלה, כנראה את החברה כולה.אני מקווה שהמידע שיפורסם בבלוג זה יסייע לכם לשנות כיוון ולהנהיג את הארגון או העסק שלכם במסע אל עבר הארגון הדיגיטלי.לפני שיוצאים לדרך ברצוני להודות ל עומר קמה (כן אחי) על הסבלנות וההשקעה לרוח הגרפית והעיצוב של הבלוג.אז ארזו תרמיל, מקל והרבה סבלנות, המסע אינו פשוט אך משתלם. אז בואו נצא לדרך... האם אתם מוכנים לשינוי ?קריאה מהנה.עמית קמה
המהפכה הדיגיטלית משבשת מוסכמות ומשנה את דפוסי הפעילות של כולנו. חברות ייצרניות מתאימות את המוצרים שלהם לדרישות הלקוח, מערכות טכנולוגיות מדווחת על מצבן בזמן אמת, ואזרחים דורשים שירות דיגיטלי מהממשלה והרשויות המקומיות. אלו רק חלק קטן מהשינויים בעידן הדיגיטלי. בפוסט זה נתאר מספר שינויים אשר מתאפשרים אודות לטכנולוגיות הדיגיטליות החדשות.
אחד המשפטים המפורסמים של המאה הקודמת היה של הנרי פורד – "תוכלו לבחור רכב בכל צבע כל עוד הצבע הוא שחור" במשך שנים הבסיס לגידול וצמיחה של חברות ייצרניות היה היכולת לייצור את אותו מוצר עם אותם מאפיינים בכמויות גדולות. בשנים האחרונות חברות רבות השקיעו מאמצים בהפיכת תהליכי הייצור שלהם לתהליכים מבוססי ייצור בדיוק בזמן (Just in time production) וייצור לפי דרישה (Built to order) על מנת להתאים את המוצרים שלהם טוב יותר לדרישות הצרכנים. למעשה החברות עשו ניסיון להתאים את המוצרים שלהם בצורה טובה יותר לצרכים האישיים של הלקוח. כיום כאשר הצרכנים עושים שימוש כה רחב ברשתות החברתיות כגון פייסבוק, טיוויטר או לינקדאין בשילוב הניתוח האנליטי שמתאפשר אודות לביג דאטה וכניסת האינטרנט של הדברים, ניתוח המידע משני הערוצים הנ"ל מאפשר לייצרנים להפיק מידע רב שמסייע בצפי ובתהליכי הייצור. מהרשתות החברתיות ניתן לקבל ניתוח של מגמות אהדה או דרישות למאפיינים חסרים במוצרים של החברה לפי דפוסים דמוגרפיים, לדוגמא גיל או ארץ מוצא. ומהסנסורים של המוצרים הקיימים ניתן לנתח דפוסי שימוש והתנהגות של לקוחות קיימיים וגם במקרה זה ניתן להתאים את דפוסי השימוש לנתונים דמוגרפיים. מידע זה מאפשר לתת מענה מדוייק לצרכים האישיים של כל לקוח בהתאם לגילו, ארץ המוצא שלו או המין שלו. באמצעות טכנולוגיות שהופכות את המוצר לחכם כבר בפס הייצור הוא יכול לדווח כיצד הוא אמור להיראות ואם אילו מאפיינים. בצורה זו ניתן לאזן בין ההתאמה של המוצר ללקוח וייעילות הייצור ההמוני. במהלך השנים הוכנסו יותר יותר טכנולוגיות לתהליכי הייצור שאפשרו יצירת מוצרים מותאמים אישית אך המוצרים עצמם נותרו פסיביים. כיוםפ עם האינטרנט של הדברים מוצרים יכולים לדווח לפס הייצור כיצד עליהם להיראות. כך נוצרה המהפכה הדיגיטלית סייעה בפיתוח מוצרים מותאמים אישית.
במשך שנים תיקונים של כשלים במערכות טכניות ומערכות טכנולוגיות כגון מנועים, מחשבים, סורקים רפואיים וכו' היו מוקד דאגה למהנדסים וטכנאים. התהליך של כשל טכני ותיקונו היו מנת חלקם של מכשירים ומוצרים בכל צורה וגודל. והטיפול בתקלות במערכות אלו היה מאז ומתמיד תהליך תגובתי או תחזוקתי אבל מעולם הוא לא פרו-אקטיבי. במשך שנים טכנאים קיוו לפתרון אשר יאפשר להם להקטין למינימום את הזמן הנדרש לתיקון תקלות חומרה. שתי השיטות הנפוצות לצמצום תקלות במערכות טכנולוגיות היו פעולות תחזוקה תקופתיות בלא קשר למצב הציוד או הפיכת המערכות לפשוטות יותר על מנת לצמצם את כמות התקלות שהתרחשו כתוצאה משימוש שגוי. כיום באמצעות שילוב טכנולוגיות דיגיטליות כגון אינטרנט של הדברים (IoT) במוצרים ומערכות טכניות ניתן להעביר כמויות גדולות של נתונים על גבי רשת האינטרנט למרכזי מידע בהם המידע מנותח בזמן אמת במטרה לצפות חריגות אשר עלולות להתפתח לתקלות ולטפל בהן מראש בטרם הפכו לכשלים טכניים. כך גם היצרנים וגם הצרכנים יכולים להיות בטוחים שהמוצר יתפקד לאורך זמן רב.
במהלך העשורים האחרונים מערכות המידע עברו מספר גלים של חדשנות. בתחילה האתגר הגדול שניצב בפני הארגונים היה בחירת המיינפריים המתאים. ואחר כך התאמת השרתים לדרישות השונות של המחלקות בארגון. בעשור האחרון המיקוד היה בבחירת התוכנות שיש לפתח או אילו מוצרי מדף (תוכנה) ליישם. לתקופות אלו היה מאפיין משותף. הפרוייקטים היו ארוכים לפעמים עד כדי מספר שנים. פרוייקטים רבים נכשלו בגלל שהדרישות הארגוניות והצרכים של השמתמשים השתנו עוד לפני שהפרוייקט הסתיים והושק בארגון. לאורך השנים היה ברור שהמנהלים בארגון אינם מבינים את שפת המחשוב. המונחים היו מורכבים מידי והמנהלים שלא היו טכנולוגיים התקשו להבין את השפה והמינוחים. התוצאה הייתה פער בין סמנכל הטכנולוגיות וההנהלה הבכירה אשר התייחסה באופן מסורתי למחשוב בתור עלות תפעולית ולא כמרכז חדשנות בארגון עבודה אשר גרמה לבזבוז של מאשבים והזדמנויות לאורך השנים. כיום הכל משתנה שוב. הטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת צרכנית ומנהלים בכירים מתוודעים למונחים הדיגיטליים בחייהם הפרטיים. אפליקציות מובייל, שרותי ענן, ורשתות חברתיות הן רק חלק מהטכנולוגיות אשר מאפשרות לארגונים לשפר את התהליכים העיסקיים שלהם בצורה מהירה תוך יצירת שקיפות תפעולית וחסכון כספי באמצעות הטמעה של טכנולוגיות חדשניות בשירותים ובמוצרים שהארגון מספק הופכת מחלקת המחשוב וסמנכ"ל הטכנולוגיות בראשה לגוף אשר מאפשר ומסייע ביצירת הכנסות.
כיום יותר מתמיד מרבית האוכלוסייה עושה שימוש באמצעים דיגיטליים על מנת לתקשר בחיים הפרטיים והעסקיים. אוכלוסייה זו אינה מוכנה לקבל יותר שירותי ממשל איטיים, בירוקרטיים הבאים לידי ביטוי בתורים ארוכים, מילוי אין סוף טפסים ושירות ירוד. כיום קיימת צפייה ברורה מגופי הממשל שידעו לספק שירותי און ליין (מכוונים), המבוססים על אוטומציה של תהליכים, שיתוף מידע בין ארגוני, וניצול היכולות הטכנולוגיות להעברה בטוחה ומהירה של אינפורמציה בין האזרח לשרותי הממשל. המטרה היא שירותים ממשל זמינים ומהירים כפי שגופים עסקיים חדשניים יודעים לספק. חדשנות מסוג זה תסייע למדינה לשפר תהליכים פנים ארגוניים, להגדיל את שביעות רצון התושבים ולהפחית משמעותית את הבירוקרטיה שתביא להתייעלות וחסכון כספי רב. ניצול המהפך הדיגיטלי על ידי מוסדות השלטון היא הבסיס לצורך טיפול במידע הדיגיטלי שנוצר על ידי האזרחים. הטכנולוגייה ליישום שירותי דיגיטל לאזרח כבר קיימת וכל שנדרש ממסודות השלטון והפוליטיקאים שמנהלים אותם היא לאפשר שקיפות וניצול האמצעים הדיגיטליים הקיימים על מנת לאפשר חדשנות ושיפור האמון בין האזרח לממשל.
הפריצה של הטלפונים החכמים התאפשרה כתוצאה משילוב מספר טכנולוגיות חדשניות :
אחד המרכיבים העיקריים במהפכה הדיגיטלית היא טכנולוגיית המובייל וכלכלת האפילקציות שבאה בעקבותיה. השינוי בדפוסי הפעילות היום יומית של האנשים שמשתמשים בטלפונים חכמים חריגה בהיקפה לעומת כל השינויים הטכנולוגיים שהתרחשו בעשרות השנים האחרונות. כיום הטלפון החכם משמש למאות פעילויות שונות החל מתקשורת אישית ועסקית, חיפוש ואיתור מוצרים ושירותים שברצוננו לרכוש, או מוצרים ושירותים אותם אנו מוכרים. תשלום חשבונות, ניווט בדרכים, ושיתוף ואיתור מידע.
המהפכה הטכנולוגית בעיצומה וכנראה שאנו רואים כיום רק את קצה הקרחון בפוטנציאל הדיגיטלי. ערים חכמות, רכבים אוטונומיים, רובוטים ומכונות לומדות הן חלק מהטכנולוגיות החדשות שיפרצו לחיינו בשנים הקרובות ויעצימו את השינוי הדיגיטלי שכולנו חווים.
טרספורמציה דיגיטלית בארגונים אינה תהליך פשוט. שיפור חוויית המשתמש דורשת שיפור משמעותי בעבודה המשותפת (Collaboration) בין המחלקות השונות בארגון, הקצאת משאבים רבים לתהליך, התגייסות ההנהלה הבכירה וניתוח מעמיק של הערך העיסקי שיושג בתהליך. ארגונים רבים נדרשים לבצע שינויים מרחיקי לכת במבנה הארגוני שלהם על מנת ליצור חוויה דיגיטלית אחידה בכל ערוצי המגע עם הלקוח.
להלן החסמים העיקריים בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון, בפוסט הבא נתאר את הדרכים העיקריות להתמודדות עם חסמים אלו :
1. בארגונים רבים האחריות להגדרת הנהלים והמדדים לשירות מוצלח מוטלת על מנהלי המחלקות. בצורת זו הלקוח פוגש מסרים שונים וחויית שירות שאינה אחידה ועקבית. התוצאה היא לקוחות מתוסכלים אשר לרוב אינם חוזרים לרכוש מהחברה או נוטשים את השירות. לאורך זמן הארגון מתקשה לעמוד בציפיות של הלקוח הדיגיטלי וזה מצידו פונה לארגונים אשר מסוגלים לעמוד בציפיות שלו לחווית לקוח דיגיטלית אחידה על פני כל ערוצי הממשק איתו. 2. השינוי הנדרש כתוצאה מהטרנספורמציה הדיגיטלית מעורר אצל מנהלים רבים את ייצר ההישרדות שלהם. תהליך הטרנפורמציה דורש שינויים מיידיים בצורה שבה המחלקות בארגון פועלות, עובדה אשר גורמת למנהלים רבים לנסות ולשמר את הקיים ולהתרכז בסדרי העדיפויות הפנימיים במחלקה. מנהלים אלו דוחים את השינוי ואינם מוכנים לשתף מידע ותהליכים עם מחלקות אחרות. 3. מכיוון שקיימים בעלי תפקידים רבים הבאים במגע עם הלקוח במסעו מול המותג, קיימת בעיה בהגדרת האחראים לחויית הלקוח בארגון. בעולם הדיגטלי הלקוח פוגש את המותג בערוצים רבים כגון רשתות חברתיות, אתרי אינטרנט, אפליקציות מובייל ועוד'. מחלקות שונות בארגון מקבלות אחריות על הערוצים השונים וכל אחד מהם מגדיר לעצמו את המדיניות לחויית השירות שהם מספקים. בצורה זו קשה להגדיר חזון ויעדים אחידים לכל הארגון. בנוסף המיומנות הנדרשת ליצירה של חוייה דיגיטלית ללקוח מפוזרת על פני מחלקות רבות, מצב אשר יוצר קושי בהבנת התמונה הכוללת והחזרת ההשקעה בתהליכים השונים. 4. אסטרטגיית מובייל שאינה מנוהלת בצורה אחידה על פני כל מחלקות הארגון יוצרת חווייה דיגיטלית שונה בכל ערוץ. יותר ויותר צרכנים דיגטליים פוגשים את הארגון והמותג בפעם הראשונה דרך המובייל. תופעה זו שזכתה לכינוי Mobile First והיא מתארת את מגוון הפעולות שהלקוח מבצע דרך הטלפון לפני שהוא פונה לרכישת המוצר או השירות. פעולות אלו כוללות בין היתר סקירת המוצר ברשתות החברתיות, בחינת המותג דרך אתר האינטרנט ועד לרכישה בפועל מהטלפון הנייד. כאשר אין בארגון מדיניות אחידה למובייל שמנוהלת ומוגדרת מלמעלה למטה על ידי ההנהלה הבכירה, הלקוח אינו נהנה מחוויה אחידה על פני כל הערוצים השונים במובייל. ( לדוגמא נראות שונה בין האפליקציות, טפסי שירות לקוחות,האתר במובייל, ודף המותג ברשת החברתית. ) 5. בארגונים רבים המשאבים והתקציבים לביצוע טרנפורמציה דיגיטלית אינם מוגדרים באופן רישמי. כאשר הארגון מבצע מיפוי של מסע הלקוח הוא לרוב מגלה שנקודות המגע עם הארגון גדלו משמעותית והם מפוזרות על פני מחלקות רבות. היכולת להגדיר תקציבים ומשאבים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית במגוון רחב כל כך של מחלקות ובעלי תפקידים יוצרת בעיה של שליטה, בקרה והצגת החזר השקעה ברור. בעוד שברור למנהלים שחלק מהתקציב צריך לפנות להשקעה בחדשנות ויצירת הזדמנויות חדשות, קיים קושי להציג את התוצאות באופן ברור. על מנת לנהל בצורה נכונה את פעילות הטרנספורמציה בארגון נדרש בעל תפקיד אשר ירכז תחתיו את כל האחריות ויפקח על כל הפעילות בארגון, כך ניתן יהיה גם לנהל תקציב אחיד וגם להציג תוצאות ברורות. 6. האצלת סמכויות והדרכת העובדים הקיימים בערך המוסף שבטרנספורמציה הדיגיטלית אינו פשוט בעיקר כאשר לא כולם רואים את התהליך באותה צורה. טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך התפתחותי מתמיד בו הארגון נדרש לבצע התאמות ושינויים רבים בהתאם להתפתחויות הטכנולוגיות והשינוי בדפוסי ההתנהגות והרכישה של הצרכנים. לרוב הארגונים זה תהליך חדש ולמרות הרצון הרב להתאים את הארגון לצורת העבודה החדשה זהו אתגר מאד מורכב. מכיוון שההצלחה של התהליך תלויה ביותר מאדם אחד בארגון יש צורך לבצע הדרכות והכשרות בתחומי הדיגיטל לצוותים רבים. בארגונים גדולים אשר מורכבים מצוותים ומחלקות הכוללים עובדים מדורות שונים, קיים פער גדול בין התפיסה של העובדים הותיקים לבין שגרת החיים הדיגיטלית של העובדים הצעירים. 7. אימוץ אורח חיים דיגיטלי על ידי המנהלים הבכירים בארגון. מכיוון שרוב המנהלים בארגונים שמעו קראו ולמדו אודות אורך החיים הדיגיטלי אך לא באמת אימצו אורך חיים שכזה. הם עסוקים בעיקר במתן מענה לצרכים הדיגיטליים של הלקוחות אך אינם חושבים על דרכים חדשניות ויצירתיות בהן הם יוכלו להפתיע ולהוביל את הצרכן הדיגיטלי. על מנת שבאמת ניתן יהיה לבצע טרנפורמציה דיגיטלית בארגון, במטרה לתת מענה טוב יותר לצרכים הדיגטליים של הלקוח יש צורך במנהל שאימץ אורח חיים דיגיטלי ומבין את הדרישות הייחודיות של הלקוח החדש. מנהל זה צריך לתרגם את עולם המושגים הטכנולוגי להזדמנויות ויתרונות עסקיים כך שתיהיה לכלל העובדים בארגון הבנה ברורה של המטרות והיעדיים בתהליך. המפתח להצלחתה התהליך הוא גישור וסיוע להנהלה הבכירה להבין את עולם של הצרכנים הדיגיטליים. 8. אחת הבעיות בדרך לטרנספורמציה הדיגיטלית היא היכולת של הארגון לאסוף את כל המידע שיש אודות ההתנהגות הלקוחות. כיום רוב הפעילות של הלקוחות מול הארגון מתועדת בכלים הדיגטליים בהם הוא יוצר קשר ומחפש מידע. הבעיה שמידע זה מנוהל על ידי מחלקות שונות בארגון ובכלים שונים. היכולת של המנהלים בארגון לנתח את המידע ולקבל תמונה כוללת אודות המגמות והציפיות של הלקוח מוגבלת. הטכנולוגיה לאיסוף וניתוח מידע בזמן אמת אודות התנהגות הלקוחות קיימת. אך רוב הארגונים עדיין לא ביצעו את השינויים המבניים הנדרשים על מנת שהמידע יוכל לזרום מכל המחלקות והכלים השונים כך שניתן יהיה לנתח את המידע ולהעביר אותו למקבלי ההחלטות על מנת לפעול בהתאם. חלק מתהליך הטרנפורמציה בארגון היא הגדרת המנהל הדיגיטלי כאחראי על מקורות המידע הנוגעים לחוויית הלקוח ופעילותו כך שניתן יהיה ליצור תמונת 360 מעלות אודות הפעילות שלו מול הארגון.
חלק משמעותי במהפך הדיגיטלי הוא השינוי שעוברים המוצרים שאנו רוכשים. לא עוד מוצרים פסיביים בעלי אוסף תוכונות קבועות מראש אלא מוצרים חכמים אשר עושים שימוש בחיישנים ואמצעי תקשורת אשר מאפשרים להם לשדר ולקבל מידע על גבי רשת האינטרנט. ניתוח המידע מהמוצר שרכשנו ועוד אלפים רבים כמוהו, מאפשרים לייצרנים להתאים את המוצר לדרישות הייחודיות שלנו ובכך לשפר את חויית השימוש שהוא מספק. השילוב של האינטרנט של הדברים (IoT) ותקשורת בין מכונות (M2M) הם הבסיס למהפכה התעשייתי הרביעית (industry 4.0) כחלק מהמהפך הדיגיטלי. השלכות של המוצרים החכמים והתקשורת בין מכונות מרחיקות לכת, והם משפיעות כמעט על כל תחום בחיינו הפרטיים והעיסקיים. מכונות אשר יתקשרו בינהן יהפכו את הנהיגה לבטוחה יותר, את הבתים למאובטחים יותר, את התמיכה הרפואית לזמינה יותר, ואת התהליכים הלוגיסטיים לפשוטים יותר., סוכנויות ממשלתיות ושירותים מוניציפליים יהפכו ליעילים יותר. תקשורת בין מכונות תייצר אוטומציה כמעט בכל דבר, בכל מקום ובכל עת. היא גם תייצר מודלים עסקיים חדשים והזדמנויות עיסקיות לחברות הטלקום, בתי התוכנה ויצרני ציוד התקשורת והתשתיות. טכנולוגיות אלו ישמשו בהמשך כאמצעי להתייעלות ושיפור השירות וחויית השימוש כמעט בכל תחום ותעשייה. להלן מספר דוגמאות אשר מציגות מקצת מהפוטנציאל הגלום בתקשורת בין מכונות והאינטרנט של הדברים.
בעתיד הלא רחוק הבתים שלנו ייצויידו בבקרים חכמים אשר יאפשרו לנו לבצע אופטימיזציה של צריכת האנרגיה בבית. בקרים אלו יתקשרו עם מוצרי החשמל השונים בבית ויפעילו או יכבו אותם בהתאם לעלויות החשמל השונות בשעות היממה, דפוסי השימוש של הדיירים, תנאי האקלים ומדדים אקטיביים נוספים. אלו ילמדו ויוגדרו בהמשך על בסיס ניתוח המידע שיתקבל מרשת הבקרים הכללית. באמצעות טכנולוגיה זו חברות האנרגיה יוכלו לנהל ולצפות טוב יותר את צריכת האנרגיה ולהתאים את הייצור וההפקה לדרישות המשתנות.
היכולת של מכונות להעביר מידע בינהן תסייע לנהל את המשלוחים טוב יותר כאשר המערכות יעדכנו בזמן אמת האחת את השניה בלוחות הזמנים להספקת הציוד, היא תאפשר ללקוחות לבצע מעקב צמוד אחר הסחורה שלהם ובמקרים של מוצרים הרגישים לתנאי אקלים שונים, גם לבצע ניתור של מצב המשלוח. מסלולי ההספקה ישתנו ויותאמו בזמן אמת למצב התשתיות והאקלים. שימוש נכון בתקשורת בין מכונות תאפשר ללקוחות לנהל טוב יותר את המלאי שלהם כאשר הם שולטים במועדי ההספקה. בצורה זו מחירי השינוע וההפצה ירדו ושביעות רצון הלקוחות תגדל.
באמצעות תקשורת בין מכונות וניתוח מידע בזמן אמת קמעוניים יכולו לנהל טוב יותר את המלאי שלהם ולהקטין את ההוצאה על מלאי במדפים ובמחסנים. קופות בחנויות ומכונת מכירה אוטומאטיות ידווחו בזמן אמת את דפוסי הצריכה ומצב המלאי. וישלחו הודעות על מבצעים ללקוחות שיעברו בקרבת מקום ורכישת המוצרים תתבצע באמצעות ממשק בין הטלפון החכם למכונת המכירה או הקופה. הדיגיטציה של תהליכי המכירה יסייעו בצורה משמעותית גם ללקוחות וגם לספקים. הראשונים יהנו משירות נוח, זמין וזול. בעוד שהספקים יהנו מהקטנת ההוצאה על מלאי במדפים ובמחסנים.
כבר כיום מערכות אבטחה חכמות שולחות הודעות וצילומים בזמן אמת לבעלי הבית או העסק במקרה של אזעקה והתראות בחיישני האבטחה. מערכות אלו מסייעות בהקטנת מקרי הנזק והפריצה, ומפחיתות את פרמיות הביטוח. בעתיד חיישנים חכמים יותקנו בבתים וישלחו התראות בזמן אמת למוקדי החירום כגון משטרה, מכבי אש, ואמבולנס במקרים של שריפה, פריצה, או בעיות רפואיות. חיישנים אלו יוכלו לדווח למוקדי החירום בזמן אמת אודות מצב החירום ומוקד האירוע. מידע החיוני לצוותים אשר מגיעים לתת מענה ראשוני למצב.
מעקב רפואי מרחוק נא בטווח שבין חיישנים המסייעים במניעה של בעיות רפואיות, אמצעים לניתור פעילות גופנית, ועד לאמצעים מרוחקים לטיפול וסיוע לחולים, וקשישים. אמצעים אלו מסייעים בניתור תפקודיים קריטיים של החולה, הפעלת מוקדי חירום במידת הצורך, וביצוע טיפולים מונעים בעוד מועד.
היתרון של תקשורת בין מערכות בא לידי ביטוי בשילוב בין תשתיות תחבורה, יצרניות רכבים ומערכות לניהול ציי רכב. תשתיות התחבורה בעידן הדיגטלי מצויידות בציוד תקשורת המאפשר להם לשדר לרכבים בזמן אמת דווחים אודות פקקיי תנועה ועומסים בנתיב הנסיעה שלהם, הם יכולות לדווח למוקדי החירום אודות רכבים תקועים או תאונות בדרך. תקשורת זו מאפשרת להפחית ולנתב את תנועת כלי הרכב באזורים צפופים כמו נתיבים ראשיים ומרכזי הערים. להורדת צפיפות כלי הרכב יתרונות רבים :
אלו היו דוגמאות על קצה המזלג למהפכה שתקשורת בין מכונות יכולה לייצר. לא זאת בלבד שהמכונות יוכלו לאתר ולדווח מידע בזמן אמת, במקרים רבים הם יוכלו לסייע בצמצום היקף הבעיה ולבצע פעולות ראשוניות לטיפול ותיקון, במטרה להחזיר את המצב לשגרה במהירות האפשרית. עולם חדש של הזמנויות עסקיות נולד כתוצאה מהחיבור הדיגיטלי בין מכונות ומוצרים. מישהו אמר סקיינט ??
אחד המניעים העיקריים לטרנספורמציה הדיגיטלית הוא הצורך להדביק את הפער אל מול הדרישה הגוברת של הלקוח הדיגיטלי לחוויה מהנה ואישית במוצרים ובשירותים שהארגון מספק. על מנת לענות על צורך זה, קיימת חשיבות רבה ליצירת אחידות בחוויית הלקוח לאורך כל הערוצים הדיגיטליים איתם הוא בא במגע. ערוצים אלו כוללים בין היתר את אתר האינטרנט של הארגון, אפליקציית המובייל, דפי המותג ברשתות החברתיות, או הקיוסקים לשירות עצמי. הפיכת מוצרים ושירותים לדיגיטליים בעלי חוויית לקוח אישית וייחודית הוא תהליך מורכב הכולל מגוון רחב של נושאים כגון טכנולוגיה, הנדסת אנוש, חדשנות וחשיבה יצירתית. בפוסט זה ברצוני להתמקד בתהליך המקדים ליצירת המוצר או מתן השירות. תהליך התכנון בראיית הלקוח או בעגה המקצועית "עיצוב מכוון משתמש" – User Centerd Design.
זו לבטח הטעות הנפוצה ביותר אודות התהליך. רוב האנשים מאמינים שעיצוב מכוון משתמש מתייחס רק לאסטטיקה וליופי של המוצר. בעוד שהאסטטיקה של המוצר חשובה, היא רק חלק מהתמונה הכוללת. להיות מכוון משתמש זו לא רק היכולת לייצר אינמציות מרהיבות או אפקטים מבריקים. עם עיצוב מכוון משתמש אנו דואגים שהמערכת תיהיה אפקטיבית והעיצוב ישיג את מטרתו.
טעות נפוצה נוספת בקרב אנשי טכנולוגייה בכלל ומפתחים בפרט היא ששימושיות היא עיניין סובייקטיבי. מפתחים מאמינים לרוב שהחלטות בתחום השימושיות הן שרירותיות וניתנות לקבלה על בסיס העדפה אישית. ולכן ברוב המקרים אנשי הטכנולוגיה מקבלים החלטות שאינן קשורות למשתמשים כלל וכלל. רובנו טועים לחשוב שעיצוב מכוון משתמש ושימושיות מתארים את אותו נושא, אך לא כך. שימושיות מתייחסת לאינטרקציה של האדם עם מוצרים שונים כגון טוסטר, וידאו או האריזה של שניהם. השימושיות מתמקדת במרכיב האנושי, הכוונה היא ליחס של אנשים למוצר. תכנון מוצרים בתהליך עיצוב מכוון משתמש, ממקם את הלקוח במרכז תהליך הפיתוח, כך מתפזר הערפל וניתן להגיע למיקוד סביב הצורך של הלקוח. לכן שימוש בתהליך זה מעלה משמעותית את הסיכוי שהמוצר יהיה שימושי.
תחום השימושיות והמתודולוגיות הנלוות אליו, נולדו ממחקרים מדעיים רבים שבוצעו לאורך השנים בתחומים כגון ארגונומיה, פסיכולוגיה, אנטרופולוגיה ועוד. לכן תחום השימושיות רחוק מאד מלהיות סובייקטיבי. עיצוב מכוון משתמש עוסק בתחומים אשר פועלים בניגוד לסובייקטיביות או ניחושים בנוגע להתנהגות המשתמשים. לכן כל החלטה אודות העיצוב והפונקציונאליות של המוצר צריך להתקבלה כתוצאה מתהליך של הקשבה והתבוננות במשתמשים בפועל ולא על בסיס העדפות אישיות או הנחות יסוד מוטעות. כאשר קבלת ההחלטות שלנו מבוססת על המחקרים שבוצעו בגיבוי תהליך התבוננות ישיר במשתמשים אנו מקבלים יסודות יציבים להחלטות העתידיות אודות העיצוב והפונקציונאליות של המוצר.
מנהלים רבים מניחים שהם כבר מבצעים עיצוב מכוון משתמש לאור העובדה שהם מאפשרים למשתמשים לדווח באגים ובעיות במוצר. אכן איסוף באגים מהמשתמשים הוא נושא חשוב וראוי להערכה ויש להמשיך לבצע אותו. איך אין לבלבל בין איסוף בעיות לבין מחקר מעמיק של צרכי המשתמשים. כשמתמקדים לאורך זמן רב במשוב שמתקבל מהמשתמשים והופכים זאת לרשימת מטלות שיש לבצע, קשה להגיע לשורש הבעיה ולהבנה של מה המשתמש באמת צריך. לרוב התגובה המיידית של אנשי הטכנולוגיה היא לשלוח את המהנדסים או המפתחים של המוצר לצלול לקוד על מנת לתקן את הבעיה שהתגלתה במהירות האפשרית. צורת עבודה זו מונעת מאיתנו לחשוב על מה המשתמש באמת ניסה לעשות כאשר הוא נתקל בבעיה. כאשר אנו מתבוננים בבעיה בראיה טכנית בלבד אנו מפסידים את היכולת לשפר את המערכת כמכלול ומטפלים רק בתקלה או הבעיה הנקודתית. בתהליך למידה ושאלת שאלות שאינן קשורות לתקלה במישרין אנו יכולים לגלות שהמשתמשים שלנו עושים שימוש במוצר בדרכים שכלל לא חשבנו עליהן. תהליך כזה יכול להוביל להגדרה מחודשת בתצורה של המוצר כך שהשימוש בו יהיה ברור יותר. בנוסף תהליך שאלת השאלות מסייע ביצירת רעיונות חדשים אשר יכולים להביא ערך נוסף למשתמש.
כמה פעמים ישבתם בישיבת הנהלה בה הוצגו לכם דרישות למוצר או מערכת חדשה בזמן שמחשבותיכם נדדו לעולם הפתרונות הטכניים. האם להוסיף סנסור X או סנסור Y, באיזו שפת פיתוח להשתמש ולאיזה שירות ענן לחבר את המוצר. כל הנושאים הנ"ל אכן חשובים. אך אף אחד מהם לא יסייע לנו להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות. עיצוב מכוון משתמש מסייע לנו להישאר ממוקדים בצרכים המרכזיים של המשתמש. כך נוודא שקיבלנו מספיק מידע על מנת לייצר מוצר שיענה על הצרכים של המשתמשים, וימנע מצב בו אנו מנסים לגרום לצורך להתאים לטכנולוגיה שבחרנו. מוצרים אשר תוכננו מתוך ראיית הלקוח מסייעים לנו להתקדם בצורה נכונה. מהדרישות של הלקוח לפתרון הטכנולוגי, ולא להיפך. במקום לחשוב על הפתרון הטכנולוגי שאלו את השאלות הבאות :
מאפיין משותף לכל השאלות שנשאלות בתהליך מחקר השימושיות, הוא מדוע הדברים קורים כפי שהם קורים ? עיצוב מכוון משתמש מסייע לנו למקד את עצמנו בהבנת ההתנהגות של המשתמשים. כך נוכל לגלות מהן הדרכים האפקטיביות ביותר לענות על הצרכים שלהם.
מציאת זמן לביצוע נכון של עיצוב מכוון משתמש זו משימה לא פשוטה. הבסיס בעבודה מכוונת משתמש דורשת התבוננות ומחשבה. אנשי טכנולוגיה רבים חשים שהזמן המוקדש לבחינת נושאי העיצוב והשימושיות הם בבחינת בזבוז זמן יקר. יתר על כן אם התהליך חושף ליקויים קיימים במוצר התחושה יכולה להיות כאילו נעים לאחור. עיצוב מכוון משתמש דורש מאיתנו לשאול את המשתמשים מה הם לא אוהבים במוצר שלנו, ולרוב אנו לא אוהבים לשמוע ביקורת או שאנו מניחים שאנו יודעים מה המשתמשים עומדים לומר לנו. פתיחות למשוב משמעותה פתיחות לקבלת תלונות וביקורת. למרות שזו "ביקורת בונה" לרוב נעדיף להימנע ממצבים אלו ונעדיף להתקדם בפיתוח המוצר בתקווה שהבעיות יפתרו מעצמן. בעידן הדיגיטלי אנו חיים בתחרות מתמדת לצבירת ידע בזמן מוגבל. טכנולוגיות דיגיטליות נוספות בקצב מסחרר. המציאות הדיגיטלית מצריכה למידה אין סופית, וככל שהטכנולוגיה הופכת מורכבת יותר כך נדרש לנו זמן רב יותר ללמוד אותה. עם כל המורכבות הזו מפתה מאד לצלול לטכנולוגיה ולאטום כל הסחת דעת חיצונית. אנו צריכים לקבל את העובדה שזמן שמוקדש למשתמשים הוא חלק בלתי נפרד מתהליך הפיתוח. הוא חיוני כמו למידה של טכנולוגיה דיגיטלית כזו או אחרת. לעיתים קרובות נדמה שאנשי הטכנולוגיה מקדישים יותר זמן לבחירת הטכנולוגיה מאשר לאיך היא צריכה לתת מענה לצורך ולחוויית שהמוצר יספק. הנחת היסוד היא שהמוצר שיצרנו בעלת ערך מיסודו. עיצוב מכוון משתמש מסייע להחזר השקעה מהיר וצמצום הפסדים עתידיים. תיקון פונקציונאליות במוצר, בעיות שימושיות, והדרכות חוזרות למשתמשים הם מהסיבות המובילות לחריגה תקציבית. יישום נכון של תהליך עיצוב מכוון משתמש יכול לסייע בצמצום דרמטי של הוצאות אלו.
חוויית משתמש הוא אחד מהנושאים הרבים שעיצוב מכוון משתמש עוסק בהם. חוויית המשתמש עוסקת בחוויה הכוללת של המשתמש במוצר, הוא כולל את התגובה הרגשית והמוחשית של המשתמש למוצר. עיצוב מכוון משתמש אינו סובייקטיבי ולרוב מבוסס על מידע מחקרי שנועד לתמוך בהחלטות עיצוביות. עיצוב מכוון משתמש לא מסיח את דעתנו מביצוע העבודה, הוא משאיר אותנו ממוקדים בדבר הנכון. מענה לצרכי המשתמש וחוויית הלקוח תוך שימוש בטכנולוגיה הנכונה.
בפוסטים הקודמים תיארתי בהרחבה את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שעוברים ארגונים עסקיים באמצעות הטמעת טכנולוגיות SMAC לצורך שיפור בתהליכי העבודה, יצירת מוצרים חכמים, ושיפור חוויית הלקוח בערוצי השירות הדיגיטליים. הפעם אני רוצה להתמקד בתחום שקרוב מאד לליבי. תפקידו של סמנכ"ל הטכנולוגיות כמאיץ חדשנות בארגונים עסקיים. הפוסט מבוסס על מחקר שפורסם לאחרונה על ידי Harvard Business Review בשיתוף האתר enterprisersproject.com. במחקר ענו מעל 400 מנהלים בכירים ברחבי העולם על שאלות בנושאי חדשנות ושימוש בטכנולוגיות דיגיטליות כאמצעי ליצירת יתרון תחרותי. בדומה לממצאים ממחקרים שבוצעו בשנת 2014 על ידי חברות הייעוץ Altimeter ו CapGemini עולה במחקר של HBR שכמעט כל ארגון בכל תעשיה ובכל גודל יושפע בצורה כזו או אחרת מהשינוי הדיגיטלי. אך ארגונים אשר ישקיעו בטכנולוגיות דיגיטליות יחוו בשלוש שנים הקרובות שינוי משמעותי בתהליכי העבודה הארגוניים, במודלים העסקיים, במוצרים ובשירותים שהם מספקים.
מהמחקר עולה בבירור שארגונים שהתחילו את המסע לטרנספורמציה הדיגיטלית, כלומר משקיעים בטכנולוגיה ככלי לקידום החדשנות בארגון, יושפעו בצורה ניכרת בארבע תחומים עיקריים כתוצאה מהיוזמות הדיגיטליות בארגון.
כפי שניתן לראות ארבעת התחומים שצפויים לשינויי המשמעותי ביותר קשורים קשר ישיר לשימוש בטכנולוגיה ככלי לשיפור ההיצע והשירות ללקוח. פועל יוצא מכך הוא שילוב הטכנולוגיה ככלי לשיפור היעילות העסקית של הארגון. נושאים כגון שיפור בשרשת ההספקה, עבודה עם שותפים עסקיים, ושיפור תהליכים פנימיים, נמצאו כמדורגים בארגונים חדשניים בתחתית הרשימה. יש לכן הסבר די פשוט. ארגונים חדשניים סיימו לטפל בדיגיטציה של התהליכים הפנימיים ומפנים את מירב המשאבים שלהם ליצירת יתרון עסקי באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות וחדשנות. בתרשים הבא ניתן לראות שחברות חדשניות יוצרות את השינוי הדיגיטלי באמצעות השקעת משאבים בפיתוח אפליקציות חדשניות, יצירה של אסטרטגיות לשיפור חוויית הלקוח, יצירה של מודלים עסקיים חדשים, וחדשנות בשירותים שהם מספקים ללקוחות. גם במקרה זה נושאים תפעוליים נדחקים לסוף סדר העדיפויות בארגונים חדשניים. שני הגרפים מצביעים באופן ברור על המגמה של התקופה האחרונה בה מנהלים בכירים משנים את האופן בו הם מתייחסים לטכנולוגיה ולעומד בראשה. לא עוד מרכז עלות, עם ביטויים אופנתיים (Buzz Words) שהם לא מבינים בעולם הטכנולוגייה אלא כלי מרכזי בשיפור הפעילות העסקית של הארגון.
1. האצת השינוי באמצעות הטכנולוגיה מתחיל בהנהלה הבכיר. בארגונים חדשניים המחוייבות לאימוץ הטכנולוגיה כגורם מאיץ חדשנות מתחיל בהנהלה הבכירה. ככל שהטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת לנפוצה יותר ומשמעותית יותר בפעילות העיסקית של הארגון כך נדרש דרג ניהולי בכיר יותר לטפל בנושאי החדשנות הטכנולוגית. ב 41% מהארגונים שנבדקו במחקר, סמנכ"ל הטכנולוגיות מוביל לבד או בסיוע צוות מנהלים בכירים את תהליכי החדשנות הטכנולוגיים בארגון. בארגונים אחרים נושא קידום החדשנות מוטל על על ועדות היגוי וצוותי חשיבה (18%) ,או שהמנכ"ל מוביל את התהליך בעצמו (16%). 2. אימוץ החדשנות מבוצע בזריזות על מנת להגיע לתוצאות מהירות. למרות ש 79% מהארגונים שנבדקו במחקר עשו שימוש במתודולוגיות וכלים סדורים לניהול תהליכי החדשנות. הם עשו זאת בזריזות ואימצו גישה אג'ילית לצורך הנעה של מהלכים קטנים אך בלתי פוסקים של יוזמות חדשניות. ההבנה שהם נמצאים במרוץ נגד השעון ומול ארגונים אחרים שנמצאים בתהליך, גרמה להם לאמץ גישה של יצירת תוצאות מהירות הניתנות לעדכון בהתאם לצרכים המשתנים. 3. גיוון מחשבתי ותשתית ארגונית לקולבורציה. ארגון שמעוניין לקדם חדשנות באמצעות טכנולוגיה צריך לעודד גיוון מחשבתי וליצור תשתית לקולבורציה חוצה ארגון. שיתוף הפעולה והרעיונות צריכים להתבצע לרוחבו של הארגון בין הפונקציות והמחלקתיות השונות, ולאורכו בין הדרגים השונים. בארגונים חדשניים סמנכ"ל הטכנולוגיות ומנהלים עסקיים נוספים חוברים יחד לצוותי עבודה אשר מובילים את הארגון בתהליכי החדשנות הדיגיטליים. מהסקר עולה שארגונים אלו עושים שימוש בשלוש כלים עיקריים לקידום הגיוון המחשבתי והקולבורציה.
4. סמנכ"ל הטכנולוגיות כשותף עסקי באסטרטגיה הארגונית. בארגון ממוצע סמנכ"ל הטכנולוגיות עמוס בניהול הפעילות היומיומית של מחלקת ה IT , מלחמת הישרדות עם משאבים מוגבלים ושמירה על מערכות תפעוליות פעילות (אורות דולוקים). בארגונים אשר מובילים את התעשייה באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות, סמנכ"ל הטכנולוגיות עסוק רוב הזמן בנושאים בעלי ערך אסטרטגי לארגון. לדוגמא פיתוח ועדכון האסטרטגיה הארגונית, הובלה של תהליכי חדשנות, וזיהוי הזדמנויות ליצירת יתרון תחרותי באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. 5. מחלקת הIT דומיננטית אשר תורמת באופן אקטיבי לסדר יום חדשני בארגון. בארגונים חדשניים מחלקת ה IT כוללת משאב אנושי ויכולת מתאימים להובלת שינויים טכנולוגיים אשר משנים את הפעילות האסטרטגית של הארגון. בארגונים אלו מחלקת ה IT וסמנכ"ל הטכנולוגיות בראשה מבינים את הכלים הדיגיטליים החדשים, מכירים את האתגרים העיסקיים של הארגון, ויש להם את היכולת והידע העסקי לחבר פתרונות טכנולוגיים לאתגרים הקיימים. בארגונים אלו מחלקת ה IT נתפסת כשותף אסטרטגי ולא כמרכז עלות או מחלקת שירות. 6. משקיעים ביוזמות חדשניות וטכנולוגיה דיגיטלית. לעיתים רצון, ויכולת מתאימה אינם מספקים על מנת ליצר את השינוי. יש צורך בהשקעה כספית על מנת לקדם את תהליכי החדשנות בארגון. אין צורך בהרחבה משמעותית של התקציב הטכנולוגי. להיפך חשוב לבצע את ההשקעה במקומות הנכונים כגון בטכנולוגיות דיגיטליות פורצות דרך או מחלקות ארגוניות שיש להם יכולת לייצר ערך מהיר בהמצעות חדשנות. עם חשיבה יצירתית בארגון ושימוש שונה במשאבים הקיימים ניתן להגיע לפריצת דרך מבלי לעשות חור בכיס.
מנהלים המאמינים שהשינוי הדיגיטלי הוא עוד באזז טכנולוגי חולף. ושיש להם זמן לשבת על הגדר ולבחון לאן מנשבות הרוחות וכיצד המתחרים שלהם מתמודדים עם המגמה, עלולים להישאר מאחור. כבר כיום בכל תעשייה יש ארגון אחד או יותר שמציגים יכולת לייצר חדשנות באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. ארגונים אלו יהפכו במהרה למובילי שוק וישאירו את המתחרים שלהם מאחור. בדומה למחקרים קודמים גם מחקר זה מציג בצורה מובהקת את היתרונות העסקיים של הטרנספורמציה הדיגיטלית. המחקר מציג שישה מאפיינים משותפים לארגונים אשר בחרו בטכנולוגיה הדיגיטלית כמנוע לחדשנות ארגונית. סמנכ"ל הטכנולוגיות יחד עם המנכ"ל ושאר המנהלים הבכירים בארגון צריכים לאמץ מאפיינים אלו במידה והם מעוניינים להישאר רלוונטיים בעידן החדש.
אחד האמצעים המרכזים ליצירת מוצרים ומתן שירותים בעידן הדיגיטלי היא היכולת לפתח כלים ותוכנות אשר יוצרים ערך ובידול מהמתחרים. תוכנה היא המנוע מאחורי ממשקי משתמש חכמים, טכנולוגיה לבישה ואלגוריתמים לשיפור ואוטומציה של תהליכים עסקיים. למרות הקריטיות של מרכיב התוכנה במהפכה הדיגיטלית, היא כמעט ואינה זוכה להתייחסות ההנהלה הבכירה בארגון. במקרים רבים נושא פיתוח התוכנה בארגון נמצא באחריות מנהלים בדרג ביניים אשר לרוב גם מבצעים את הפיתוח בפועל. מחקרים אחרונים שבוצעו בתחום הטרנספורמציה הדיגיטלית מגלים שהנהלות שלא השכילו להבין את הערך האסטרטגי שטמון באיכות פתרונות התוכנה שהם מאשרים לביצוע, מפסידים כסף רב במערכות שלא מגיעות לכדי מיצוי הפוטנציאל הטמון בהן. מחקר שביצעה חברת מקינזי ב 1300 חברות גלובליות חושף שלוש יתרונות מובהקים בארגונים אשר מנהלים נכון את תהליכי פיתוח התוכנה שלהם.
יתרונות אלו מאפשרים לארגון לבצע יותר ניסיונות עם מוצרים דיגיטליים ולשחרר יותר גרסאות כאשר העלות הכוללת נמוכה ביחס למתחרים.
פיתוח התוכנה הופך למשמעותי ביותר כחלק משני תהליכים מרכזיים שמתרחשים במקביל. הראשון תהליך מתעצם של מעבר ממוצרים מבוססי חומרה למוצרים מבוססי תוכנה, והשני מעבר ממכירת מוצרים למכירת שירותים המונעים בעיקר על ידי תוכנה כדגומת אפילקציות המובייל, שירותי האנליטיקה, ופתרונות הענן. המעבר מחומרה לתוכנה דומה מאד לתהליך שהתרחש בשנות ה 70 כאשר מוצרים אלקטרוניים החליפו בהדרגה את הטכנולוגיה המכנית שהייתה הבסיס לרוב המכשירים באותה תקופה, לדוגמא המעבר לטלויזיות דיגיטליות. בעוד שמוצרים טכנולוגיים מבוססי חומרה הופכים צרכניים ומעבדים מערכם, מוצרים פשוטים המבוססים על תוכנה יוצרים מהפכות מהירות ויתרון תחרותי לארגונים שפיתחו אותם. מגמה זו רק תגבר בשנים הקרובות ככול שהמעבדים יהפכו קטנים יותר ויישולבו יחד עם רכיבי תוכנה במגוון רחב יותר של מוצרים חכמים (IoT) על מנת להבין את היקף השינוי ניתן לראות שב 20 השנים האחרונות מבין 100 הארגונים המובילים בעולם, כמות הארגונים אשר מבוססים על תוכנה במתן שירותים ופיתוח מוצרים גדל ב 40%. בתעשיית הרכב לדוגמא, רכיבי תוכנה אחראים לכ 80 אחוז מהיוזמות החדשניות. מערכות מולטימדיה, ניווט ומניעת תאונות כולן מבוססות על פיתוח תוכנה. לפי מומחה הרכב Manfred Broy ברכב ממוצע יש יותר מ 10 מיליון שורות קוד, וברכבי יוקרה אשר משולבים בהם רכיבי תוכנה רבים, מספר זה מוכפל ואף יותר. מחקרים צופים שארגונים אשר ישקיעו במוצרים ושירותים מבוססי תוכנה יגדילו את ההכנסות שלהם בכ 40 אחוזים. תחומי הביטוח, הקמעונאות והלוגיסטיקה מרגישים כבר היום את השינוי עם כניסתם של שירותים ואפיליקציות שמשנות את האופן שבו הלקוחות מתקשרים עם הארגון ורוכשים את המוצרים והשירותים שהוא מספק. בנוסף ארגונים שיכניסו מערכות תוכנה בפעילות הייצור והתפעול שלהם יקטינו את כמות התקלות התפעוליות, זמני ההשבתה ויצמצמו עלויות תפעוליות.
מנהלים נדרשים לבחון האם יש להם בארגון את הצוותים בעלי היכולת המתאימה והסביבה התומכת לפתח מוצרים בעידן בו התוכנה הופכת לכלי שמשנה את כללי המשחק (Game Changer). כל ארגון צריך לבחון את שלושת הנושאים הבאים במטרה לפתח יכולות פיתוח בארגון : מהם הסיכונים או היתרונות האסטרטגיים של מוצרים או שירותים מבוססי תוכנה ? ההנהלה בארגון נדרשת לשאול את עצמה אילו שרותים או מוצרים מבוססי תוכנה יכולים להוות גורם מבדל או משבש במצב הקיים בתעשייה בה הם פועלים. מי מוביל את תהליכי הפיתוח בארגון ? מחוץ לתעשיית הטכנולוגיה מנהלי פיתוח התוכנה אינם נמצאים בין מקבלי ההחלטות באקזקיוטיבה של הארגון. בחברות אלו ניהול תהליכי הפיתוח נמצאים שלוש עד חמש רמות מתחת להנהלה הבכירה, ולרוב מפוזרים בין מחלקות שונות בארגון, או צוות קטן במחלקת מערכות המידע. כאשר צוותי הפיתוח מפוזרים במקומות שונים בארגון, קשה לייצר ערך אסטרטגי וחדשנות. צעד ראשון על מנת לשפר את התפיסה האסטרטגית של פיתוח התוכנה בארגון, הוא לתת ייצוג הולם לנושא הפיתוח בדיוני ההנהלה. סמנכ"ל הטכנולוגיות יכול להמשיך לייצג את הנושא כל עוד הוא משכיל להבין את הערך האסטרטגי של פיתוח מוצרים חכמים במטרה לקדם את השינוי הדיגיטלי בארגון. במקרים אחרים מנהל הדיגיטל הראשי מייצג את נושא התוכנה סביב שולחן ההנהלה כחלק מהתפיסה הדיגיטלית הרחבה שבאחריותו. בשני המקרים חשוב שההנהלה הבכירה תבין כיצד פתרונות תוכנה יכולים לסייע לארגון ביצירת יתרון דיגיטלי על פני המתחרים, ומה הם הסיכונים כאשר הנושא לא זוכה לתומת הלב הנדרשת. כיצד בונים יכולות פיתוח תוכנה בארגון ? ישנן שתי דרכים עיקריות לבניית יכולות פיתוח תוכנה בארגון. אפשרות ראשונה, היא שינוי ארגוני בו מכנסים את כל המפתחים תחת גוף עצמאי בהובלת מנהל פיתוח ראשי היושב בשולחן ההנהלה הבכירה. בנוסף ניתן לפנות לחברות פיתוח מובילות על מנת לתגבר את הצוות, במפתחים מוכשרים אשר יתרמו מניסיונם ויסייעו בבניית צוות פיתוח מוביל. אפשרות שניה היא רכישה של חברת תוכנה או סטארטאפ קיים על מנת להשיג יתרון מהיר בתחום התוכנה ולהיכנס לתחומים חדשים בהם הארגון לא היה מצוי עד היום. חברת וולמארט לדוגמא רכשה לאורך השנים מספר חברות ומיזמים טכנולוגיים על מנת לחזק את מעמדה בתחום האיקומרס.
לא משנה באיזו דרך מחליטים לפעול. יצירת תרבות ארגונית שמקדמת שימוש בטכנולוגיות תוכנה דיגיטליות תוך אימוץ שיטות עבודה אג'יליות, שעות עבודה גמישות, והגברת המוטיבציה הפנימית יעודדו קידום פרוייקטים חדשניים בארגון. אחת האינדיקציות למגמה הגוברת של הקמת צוותי פיתוח בתוך הארגונים הגדולים ולערך שפיתוח התוכנה מניב בארגונים אלו, היא התחרות העזה על עובדים מוכשרים בתחומי פיתוח התוכנה לצורך שיפור היכולות הדיגיטליות בארגונים.
אחד המרכיבים העיקריים להצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא חזון והובלה של התהליך על ידי ההנהלה הבכירה. על מנת להבין עד כמה הנושא חשוב וכיצד הוא יכול להפוך חברה ממוצעת לאייקון בין לאומי, נבחן את לידתה המחודשת של חברת האופנה הבריטית ברברי. חברת האופנה הבריטית ברברי הוקמה ב 1856, והיא מזוהה בעיקר עם מעיל הטרנץ' שעוצב במקור עבור הצבא הבריטי ב 1914 ובהמשך נקשר לדמות שגילמה אודרי הפבורן ב"ארוחת בוקר בטיפניס" ולזו של המפרי בוגרט ב"קזבלנקה". ב 2006 כשאנג'לה ארנדטס התיישבה בכיסא המנכ"לית, החברה נמצא בפיגור משמעותי אחר המתחרים בשוק מוצרי היוקרה הגלובלי. בעוד שחברות אופנה איטלקיות וצרפתיות הציגו גידול של 12 עד 13 אחוז בהכנסות, הגידול של ברברי היא אחוז או שניים בשנה.
לארנדטס היה ברור שצריך לבצע שינוי משמעותי ולעצור את מגמת שחיקת המותג. היא כינסה את צוות הניהול הבכיר ואתגרה אותם בשאלה "מי אנחנו ומהו החזון שלנו ?". בתהליך החשיבה עלו העובדות הברורות שברברי היא חברת אופנה עם שורשים בריטיים, והמותג המזוהה ביותר שלה הוא מעיל הגשם האייקוני. אך עלה גם נושא נוסף שבהמשך יהפוך לקריטי באסטרטגיה העתידית של ברברי. ארנדטס אומרת ששאבה השראה רבה משלושת ילדיה, המבלים זמן רב בגלישה באינטרנט וקונים את מרבית בגדיהם בחנויות מקוונות. היא הבינה שהמתחרים שלה מכוונים את מאמצעי השיווק שלהם לנשות עסקים ולדור הבייבי בום בעוד שהצרכנים הצעירים בני דור המילניום (דור ה-Y) מחליפים את הבייבי-בום כקבוצת הצרכנים השלטת. התשובות לשאלות אלו ייצרו תוכנית עבודה בת חמש שנים בה הוגדרו השווקים המתעוררים ובני העשרים (דור ה-Y) כיעד האסטרטגי של החברה. אך על מנת להגיע לקהל היעד החדש, חברת ברברי הייתה צריכה ללמוד שפה חדשה. השפה הדיגיטלית שבני דור המילניום מדברים. בנוסף זיהו בברברי שהלקוחות של היום רוצים לדעת יותר על החברות שעומדות מאחורי המוצר. הם רוצים דיאלוג, רוצים להיות חלק מהקהילה של מותג. לכן החליטו בברבי לבנות סביב המוצרים שלהם קהילה ורגש. הם הגדירו את התוכן כלא פחות חשוב מהמוצר עצמו ואת זה הם החליטו להעביר באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית ללקוחות. זה השלב שבו החזון הדיגיטלי הפך למציאות ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית החל.
ארנדטס הבינה שבאינטרנט בניגוד לחנויות מקומיות או סניפים אזוריים המותג צריך לשדר מסר גלובלי אחיד. לא עוד חנות או אזור שעובדים בשביל ההצלחה והיעדים המקומיים אלא כולם עובדים יחד למען המותג הגלובלי. יחד עם מנהל הקריאטיבי של החברה, כריסטופר ביילי הם תיקשרו את החזון החדש לכלל עובדי החברה. ודאגו לכך שכל מסר או תמונה שהלקוחות הסופיים פוגשים עובר את אישורו של ביילי. כאשר המנהלים הבכירים בארגון התיישרו לחזון הדיגיטלי החדש החל תהליך הקמה של צוות שיווק דיגיטלי שיעבוד עם קהל היעד החדש. החברה גייסה עובדי שיווק ומכירות בני דור המילניום אשר הבינו ודיברו את שפת הלקוחות החדשים. והפנתה חלק נכבד מהתקציב לשיווק באינטרנט במקום במדיה המסורתית.
חברת ברברי בהנהגת ארנדטס וביילי ביצעה מספר מהלכים דיגיטליים חדשניים שהפכו את ברברי ממותג בריטי מפוהק ומיושן שזוהה רק עם מעילי גשם ודוגמאות משובצות למותג אופנה גלובלי לוהט. אחת הפעולות הראשונות שהחברה ביצעה על מנת לתת מענה לחזון הדיגיטלי היה יצירה של תשתית מחשוב טכנולוגית בין לאומית אשר איפשרה תהליך תפעולי אחיד לכל הסניפים בעולם ונקודת מבט אחת ומקיפה אודות הפעילות של הלקוח בכל הערוצים השונים. לאחר סיום הכנת התשתית, החברה הקימה אתר אינטרנט מחודש, "ברברי וורלד", שמעביר בשידור ישיר את תצוגות האופנה של ברברי ברחבי העולם, ומאפשר לרכוש ב 11 שפות את כל המוצרים של ברברי ולקבל אותם לכל מקום בעולם. בנוסף באמצעות שיתוף פעולה ייחודי עם טוייטר היא השיקה את Tweetwalk מיזם אשר איפשר לגולשים וללקוחות הנאמנים של המותג לראות תמונות בלעדיות של כל דוגמנית לפני שהיא עולה למסלול בתצוגת האופנה. בהמשך הוצגו מחירים ותאריכי יעד להגעת המוצרים לחנויות. במיזם נוסף של ברברי הפעם עם גוגל, הם יצרו את Burberry Kisses מיזם המאפשר לגולשים לצלם את הנשיקה שלהם ושלוח אותה לכל מי שהם רוצים בכל מקום בעולם. המטרה הייתה ליצור חיבור רגשי בין צרכני דור המילניום והמותג של ברברי בפרספקטיבה של מוצרי יופי. במקביל לדף הפייסבוק של ברברי שרשומים בו כיום כמעט 16 מיליון חברים, המספר הגדול ביותר לחברת אופנה כלשהי, הם הקימו רשת חברתית בשם artofthetrench.com (אמנות מעיל הטרנץ'), שבו מוזמנים הלקוחות הצעירים להעלות תצלומים שלהם במעילי הגשם האיקוניים ולחלוק את הסיפורים האישיים שלהם. ב 2014 שיתפה החברה פעולה עם הרשת החברתית הגדולה בסין WeChat על מנת להשיק את תצוגת האופנה של אותה שנה. על מנת לשמור על חווית לקוח אחידה בערוצי הדיגיטל ובערוץ הפיזי כלומר בחנויות הרשת בכל העולם. החברה שיתפה פעולה עם מספר חברות טכנולוגיה על מנת להשיק את המיזם "Retail Theater" בו שודרו שידורים חיים של תצוגות האופנה העונתיות של ברברי ברחבי העולם, כאשר הלקוחות בחנות עשו שימוש באייפדים סביב עמדות המכירה בכדי לרכוש (דרך האינטרנט) מוצרים מהקולקציות העתידיות כבר במקביל להצגתן על המסכים, עוד בטרם הפריט הגיע לחנויות. כמו כן ביצעה החברה השקעה גדולה בשירות הלקוחות, ובנוסף להכשרה של הנציגים בחנויות, הם הקימו מוקד תמיכה ב 14 שפות שעבד סביב השעון ונתן מענה ללקוחות האתר באמצעות צ'ט, במענה לפניות ברשתות חברתיות או במענה טלפוני. הנושא הטכנולוגי האחרון שברברי טיפלו בו בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית היה הכנת תשתית להפקת תובנות באמצעות כלים אנליטיים. פרוייקט "לקוח 360" איפשר ללקוחות המותג לשתף את היסטוריית הרכישה שלהם, ואת ההעדפות האופנתיות שלהם מתוך כוונה שנציגות המכירה בחנות יוכלו לפתוח את הפרופיל הדיגיטלי של הלקוח ולדעת מה הוא רכש לאורך תקופה, מה הוא בדק באתר האינטרנט, מה הוא כתב על המותג ברשתות החברתיות, ומה היו הפניות האחרונות שלו למוקד הלקוחות. בצורה זו ניתן להבין את הצרכים של הלקוח וכך לתת לו שירות טוב יותר ואישי. בנוסף החברה הפיקה ממידע זה דפוסי התנהגות רחבים יותר של קבוצות צרכנים במטרה לשפר את השירות ואת המוצרים.
לא ניתן לדון בטרנספורמציה הדיגיטלית מבלי לבחון את נושאי האבטחה והפרטיות בחיינו הפרטיים והמקצועיים. אבטחת מידע היוותה מאז ומתמיד אתגר בעולם הטכנולוגי. והתחרות האין סופית בין אלו שניסו לפגוע בנו באמצעות וירוסים, בוטים, רוגלות ושאר האמצעים הטכנולוגיים לבין אלו שיצרו את הכלים להגן אלינו יצרו מודלים עסקיים שלמים אשר מפרנסים לא מאט תאגידים. מאז שמחשבים נכנסו לחיינו הפרטיים והמקצועיים אבטחת מידע היוותה אתגר לא פשוט. אך כיום עם השימוש הגובר בטכנולוגיות דיגיטליות וההבנה בארגונים שניתן להפיק ערך רב מהמידע שאנו משתפים נוסף לנושא האבטחה גם מימד הפרטיות. וזה האחרון יוצר כלכלה חדשה בה המטבע הנסחר הוא המידע האישי והעסקי שלנו. כיום אנו חושפים מידע רב אודות חיינו בצורה מודעת ולא מודעת. אנו חולקים באופן מודע עם כל העולם חווייות אישיות ומידע מקצועי ברשתות החברתיות ובאפליקציות המובייל. ומשדרים באופן מתמיד את המיקום שלנו בכדי לקבל המלצות על מבצעים או על חברים בסביבה, מסלול הנסיעה שלנו מדווח בכל פעם שאנו נעזרים בתוכנת ניווט, והעדפות ונושאי העניין שלנו נשמרים בכל פעם שאנו מבצעים חיפוש. רשימת הקשרים האישיים והמקצועיים שלנו נשמרים ברשת כאשר אנו עושים שימוש בשירותי ענן או דואר אלקטרוני, ודפוסי השימוש שלנו נשמרים בכל פעם שאנו עושים שימוש במוצר חכם. למרות שכולנו רוצים שהמידע שלנו ישאר גם פרטי וגם מאובטח, בעולם הדיגיטלי האחד בא על חשבון השני. האחד תמיד מגביל את השני. ככל שנאבטח את המידע שלנו כך נגביל את החשיפה שלנו ונהנה פחות מהיתרונות של שירותי הענן, הרשתות החבריות וההתאמה האישית של המוצרים החכמים. הגברת הפרטיות תפגע ביכולת של ספקי השירותים להתאים לנו את השירות הטוב ביותר לפי הצרכים האישיים שלנו. מצד שני חשיפה והגברת השימוש בכלים הדיגיטליים באה על חשבון אבטחת המידע וחושפת אותנו לגניבת מידע אישי ועסקי. נוסיף על כך את העובדה שרבים מהשירותים הדיגיטליים שאנו עושים בהם שימוש, הפכו כל כך חיוניים לשגרת חיינו, שלעיתים נראה שאין לנו ממש ברירה אלא לוותר על הפרטיות והאבטחה לצורך שגרת חיים נוחה יותר. בחלק מהמקרים האפשרויות האנאלוגיות כבר לא קיימות ולא נותרה לנו ברירה אלא לשתף את המידע האישי. כך לדוגמא הזמנת כרטיסי טיסה מתאפשרת רק בצורה דיגיטלית, עבודה עם שותפים עסקיים או קולגות מעבר לים כמעט ואינה אפשרית ללא דואר אלקטרוני ושיחות ועידה, ושירותים ממשלתיים ומוניציפליים הפכו דיגיטליים לחלוטין. כל המידע הנ"ל נשמר בשירותי ענן ומוזרם בעת הצורך לארגונים שעושים בו שימוש על מנת לספק לנו חויית שירות ושימוש טובים יותר. התלות היום יומית שלנו בשירותים אלו הופכת את הצורך לאבטח אותם לחיונית על מנת לשמר את שגרת חיינו. כיום אבטחת מידע ופרטיות הם חלק בלתי נפרד מהעולם הדיגיטלי, בדיוק כפי שהם חלק משגרת חיינו הפיזיים. בעולם הפיזי אנו מקיפים את עצמו בקירות וגדרות, וכאשר אנו יוצאים מהבית או המשרד אנו נועלים את הדלת. ואת דברי הערך שלנו בכספת. בעולם הדיגיטלי אנו חולקים בתשתיות ענן עם משתמשים דיגטליים אחרים, ואין לנו את אזורי ההפרדה כפי שאנו מכירים אותם מהעולם הפיזי. למעשה בעידן הדיגיטלי כולנו נמצאים באותו חדר וירטואלי. העובדה שבעולם הפיזי אנו קנאים לפרטיות שלנו ודואגים לאבטח את עצמנו במחסומים וחוצצים שיפרידו בינינו לבין חייהם של אחרים, אך בעולם הדיגיטלי אנו חושפים הכל ואיננו מודאגים מנושאי פרטיות מעסיקים מחקרים רבים. מחקרים אלו מלמדים שכאשר נקודת המפגש שלנו עם שאר העולם מתרחשת בתחום הדיגיטלי, אנו נוטים לחוש בטוחים ומוגנים. תחושה שנובעת מהמרחק הפיזי וחוסר השקיפות סביב שירותים אלו. לרוע המזל פשעי רשת וגניבת מידע דיגיטלי נמצאים העלייה מתמדת. ונושא הבטיחות והפרטיות הפכו למכשול העיקרי באימוץ הטרנספורמציה הדיגטילית בארגונים. ארגונים בין לאומיים וממשלות רבות עושות מאמצים גדולים להדביק את פערי החקיקה ולהתאימם לעידן הדיגיטלי. היכולת להסדיר את נושאי הענישה והחקיקה בתחום חיוניים כיוון שאת המהפך הדיגטלי לא ניתן לעצור. ארגונים שמתחילים את המסע לטרנספורמציה הדיגיטלית חייבים לתת את הדעת לנושאי האבטחה והפרטיות. בעולם הדיגיטלי בדיוק כמו בעולם הפיזי יש לקחת בחשבון את הסיכונים לשירותים הדיגיטליים בדיוק כפי שדואגים להמשך הפעילות של פס הייצור בעולם הפיזי. כמו כן יש לדאוג לפרטיות המידע של הלקוחות באותה מידה ששומרים על פרטיות המידע התחרותי בארגון.
פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי. בחלק זה נבחן את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק השני נבחן את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה הדיגיטלית. ובחלק השלישי נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי. במהלך הראיונות עם המנהלים הבכירים עלו שלושה גורמים עיקריים אשר תרמו להצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגונים בהם הוא החל. ארגונים כמו סטארבאקס, פורד, ונסטלה הצליחו באמצעות שילוב נכון של שלושת הגורמים להניע תהליך רחב של שינוי ארגוני. רשימת המשתתפים במחקר רחבה מאד וכוללת מנהלים ממגזרי תעשייה שונים מה שמעיד על החשיבות של הנושא לכל חברה בכל תעשיה ובכל גודל. בין היתר לקחו חלק במחקר המנהלים הבאים :
David Mingle – Executive Director of Customer Experience @ General Motors Lars Silberbauer – Global Director of Social Media and Search @ Lego Grant Ferguson – Leader for System of Engagement @ Motorola Solutions Bridget Dolan – Vice President of Interactive Media @ Sephora Julie Bornstein – Chief Digital Offices @ Sephora Kim Matlock – Senior Director of Digital Marketing and CRM @ Hard Rock Café Tony Hudnell - Associate Director @ Procter & Gamble (P&G). Adam Brotman – Chief Digital Officer @ Starbucks Scott Monty - Global Digital & Multimedia Communications Manager @ Ford. Pete Blackshaw- Digital Marketing and Social Media @ Nestle Mike Boush - Vice President, E-Business and Chief Digital Officer @ Discover Financial Services Perry Hewitt – Chief Digital Officer @ Harvard University
טרנספורמציה דיגיטלית אינה טרנד טכנולוגי שמשמעותו השקעה גדולה יותר בטכנולוגיות דיגיטליות או מערכות מחשוב (IT). אלא שינוי בתפיסת ההפעלה של הארגון ויצירת מודלים עסקיים חדשים במטרה לספק ללקוח הדיגיטלי חויית שימוש ושירות ייחודיים. הטרנספורמציה הדיגטלית היא עדיין מושג חדש ומתפתח בעולם העיסקי. כמות המידע אודות התהליך והתועלות שלו מוגבלת, ולכן התנעה של התהליך בארגון היא משימה לא פשוטה. תהליך הטרנספורמציה אינו יכול להתרחש מעצמו, היקף השינוי הנדרש לביצוע רחב, והוא חוצה את כל המחלקות בארגון. על מנת להתניע ולהוביל מהלך בסדר גודל כזה דרוש מנהיג אשר קיבל מנדט רישמי של ההנהלה הבכירה בארגון. בארגונים בהם החלו לבחון את תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית הוגדרו בעלי תפקידים שונים להובלת התהליך. בחלק מהמקרים היה זה מנהל השיווק הראשי (CMO-Chief Marketing Offices) או אחראי על הרשתות החברתיות והמדיה בארגון (Global Director of Social Media and Search ), לעיתים הוזעק מנהל חוויית הלקוח (Director of Customer Experience) לבצע את התפקיד, ובמקרים אחרים היה זה מנהל מערכות המידע (CIO-Chief Information Officer) שקיבל את המנדט להנהיג את התהליך. בכך המקרים נדרש בעל תפקיד אשר מכיר את הטכנולוגיות הדיגיטליות ומסוגל להנהיג את הארגון אל עבר השינוי. אותו מנהיג הופך למעשה למנהל הדיגיטלי הראשי (CDO-Chief Digital Officer), הוא מקבל לידיו את המנדט להוביל את הארגון במסע הדיגיטלי אל עבר גוף עסקי שיכול להגדיר את עצמו כארגון דיגיטלי.
כמו כל חזון עסקי גם החזון הדיגיטלי צריך להיבנות סביב החוזקות והיעדים העיסקיים של הארגון. אך יש להתאים את החזון לעידן הדיגיטלי. החזון צריך להיות רהוט, כזה שכולם יוכלו להתחבר אליו ולזכור אותו. הוא צריך להסביר בצורה פשוטה כיצד יראה הארגון לאחר הטרנספורמציה, מדוע השינוי כה חיוני, אילו תועלות עיסקיות יניב הארגון מהתהליך, וכיצד הוא ישפר את חוויית הלקוח. על הארגון להגדיר מהן הבעיות הקיימות או ההזדמנויות הדיגיטליות החדשות ואז להחליט באילו אמצעים וערוצים דיגיטליים ניתן לעשות שימוש. כל מנהל מחלקה בארגון (שיווק, איקומרס, שירות לקוחות, משפטית או פיננסית) צריכים לתרום את חלקם לתמונה הכוללת, ולגזור את האיומים או ההזדמנויות למחלקה שלהם. חזון דיגיטלי מוצלח הוא כזה שיצליח להסביר כיצד חוויית הלקוח והתועלות העיסקיות לארגון מתכנסים יחד לרווח הדדי. על מנת לייצר שינוי אמיתי המנכ"ל וההנהלה הבכירה צריכים ל"מכור" את החזון גם פנימה לעובדים בארגון וגם החוצה ללקוחות. רק אז ההשקעה בטכנולוגיה הדיגיטלית תביא ערך אמיתי.
בהמשך לניסוח החזון, נדרש מנהל הדיגיטל להכין תוכנית עבודה עסקית (Business Case) אשר תתאר את סיפור הדרך במסע הדיגיטלי אליו נכנס הארגון. תוכנית העבודה צריכה להצדיק את התהליך ולטעת את תחושת הדחיפות בקרב ההנהלה הבכירה, שכן ללא תמיכתם יהיה קשה להניע את התהליך. תוכנית העבודה צריכה לפנות להנהלה הבכירה אך גם לשאר המנהלים והעובדים בארגון. היא צריכה להסביר בעובדות ומספרים כיצד הטרנפורמציה הדיגיטלית תאפשר לארגון להתפתח ותביא לו ערך מוסף. כתיבת תוכנית העבודה מסוג זה אינה משימה פשוטה. כמות הידע מוגבלת, ורוב הארגונים שהתחילו את התהליך עדיין נמצאים בעיצומו ולומדים בעצמם את הערכים המוספים והיתרונות שהוא מניב. דרך טובה להכנת תוכנית עבודה, כזו שמצדיקה כניסה לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית היא איסוף נתונים כמותיים אודות התנהגות הלקוחות של הארגון, והפיכת נתונים אלו לתובנות שההנהלה יכולה להבין. כאשר יהיו ברשותכם הוכחות למגמה הדיגיטלית בענף בו אתם פועלים יהיה לכם קל לקבל החלטות על בסיס העובדות.
גם אם הצורך בטרנפורמציה הדיגיטלית החל בקרב העובדים בארגון או על ידי מנהל הדיגיטל הראשי (CDO), ללא מחוייבות ההנהלה הבכירה לא ניתן יהיה להניע מהלך רחב כל כך. היקף ההשפעה של הטרנספורמציה הדיגיטלית תלוי לחלוטין בעומק האימוץ והתמיכה של ההנהלה הבכירה. חלק מהמנהלים אינם מבינים את הצורך הבוער לבצע את השינוי וכיצד הטכנולוגיה יכולה לשנות את העסק שלהם או להועיל לו. על מנהל הדיגיטל הראשי מוטלת המשימה להציג טיעונים משכנעים שיסייעו לו לרתום את אותם מנהלים לתהליך. מנהל הדיגיטל הראשי צריך לבצע עבודת שטח ולנתח את הגורמים הדיגיטליים שמשבשים את המוסכמות בענף בו הארגון שלו פועל. עליו להציג את דפוסי הרכישה של הלקוח הדיגיטלי ולהסביר שתרבות ארגונית ממוקדת לקוח היא המצפן שמכוון את הארגון במסעו לעבר הטרנספורמציה הדיגיטלית. על מנת שניתן יהיה להציג טיעונים אלו, מנהל הדיגיטל הראשי צריך להפוך לחלק מדיוני ההנהלה ולהתחיל להשפיע מבפנים. הוא צריך להציג את הנתונים והתובנות אודות השינוי הדיגיטלי והשפעתו על העסק בכל דיון וישיבת הנהלה. יש להציג את התובנות בשפה שההנהלה הבכירה מבינה, ולחבר אותן לתוצאות עיסקיות. חשוב להימנע מתאורים פרטניים או טכנולוגיים ולהציג את התמונה הכוללת והשפעה על השורה התחתונה. על המנכ"ל וההנהלה הבכירה לאמץ גישה שמקדמת חדשנות וחשיבה דיגיטלית בארגון. עובדים ומנהלים שיציגו חשיבה מסוג זה ויקדמו יוזמות דיגיטליות יזכו לתגמול והערכה.
בארגונים גדולים קשה להניע את כולם לאותו כיוון. מנהלים בכירים נוטים לעבוד בורטיקאלים, כאשר הם דואגים ליתרונות והתוצאות של היחידה העסקית שלהם. חלק מתפקידו של מנהל הדיגיטל הראשי הוא להצית את הניצוץ ולאחד את כל המנהלים סביב מטרה משותפת לצורך קידום השינוי. עליו לנווט את התהליך ולסייע למנהלים השונים לנוע לאותו כיוון שהוגדר בחזון הדיגיטלי. על מנת שהתהליך ישיג את תכליתו ויהפוך למהלך משמעותי ומשנה תרבות עסקית, מנהל הדיגיטל צריך לגייס עובדים במחלקות השונות של הארגון אשר מבינים ומזדהים עם היעדים של הטרנספורמציה הדיגיטלית, ויש להם את המוטיבציה לקחת חלק בשינוי. כאשר מנהל הדיגיטל מצליח לגייס מספיק עובדים ומנהלים שמאמינים בשינוי, הוא יכול לייצר מומנטום משמעותי שישמר את האנרגיה הדרושה על מנת להצליח בתהליך ולהוביל את הארגון בתהליך הטרנספורמציה.
מנהל דיגיטל שלא יצליח ליצור חזון פשוט וברור, כזה שכל העובדים והמנהלים יוכלו להתחבר אליו, יתקשה לגייס את ההנהלה הבכירה ושותפים נוספים לתהליך. בלא תמיכה רחבה הוא יבלה את רוב זמנו בקרבות פנימיים וניסיונות להפוך את נושא הטרנספורמציה הדיגיטלית לאפקט משמעותי בארגון ולכן היקף ההשפעה יישאר מצומצם ונטול משמעות מבחינה עסקית. בחלק השני נבחן את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה הדיגיטלית.
פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי. בחלק הראשון בחנו את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק זה נבחן את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה הדיגיטלית. ובחלק השלישי נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי.
"דיגיטלי תחילה" או "נוצר דיגיטלית" הם מנטרות של מנהלים אשר חושבים על הלקוח הדיגיטלי או המסע הדיגיטלי של הלקוח בכל החלטה או תהליך שהם יוזמים כבר בשלבים הראשונים. אין ספק שהמניעים העיקריים לעיסוק הארגוני בחויית הלקוח היא השימוש הגובר של הלקוחות ברשתות החברתיות והאימוץ המהיר של טכנולוגיות המובייל לצורך רכישה של מוצרים ושירותים. בשנים האחרונות כאשר הרשתות החברתיות והמובייל צברו תאוצה ארגונים אשר זיהו את הפוטנציאל העסקי של ערוצים אלו יצרו יוזמות חדשניות במטרה להשיג יתרון תחרותי. יוזמות אלו סללו את הדרך לתהליכים ארגוניים רחבים יותר, אותם אנו מכנים טרנספורמציה דיגיטלית. על מנת להתמודד עם הצפת הטכנולוגיות המשבשות שהפכו נפוצות בשנים האחרונות נדרשה פרספקטיבה דיגיטלית רחבה יותר מזו שהונהגה בארגונים עד כה. טכנולוגיות חדשות צצות בקצב מהיר יותר מבעבר והלקוחות מאמצים אותן בקצב מהיר. נדרש מאמץ דיגיטלי רחב בכל המחלקות וצוותי השירות בארגון על מנת לתת מענה לצרכים המתפתחים של הלקוחות הדיגיטליים. המונח "דיגיטל תחילה - Digital First" מתייחס לאסטרטגיה הארגונית לטיפול בהשפעה של הטכנולוגיות הדיגיטליות על חויית הלקוח והציפיות שלו, ולאו דווקא לטכנולוגיה עצמה. ארגונים אשר משקיעים בגישת ה"דיגיטל תחילה" בוחנים את הטכנולוגיות החדשות בפרספקטיבה רחבה יותר מהכלים הטכנולוגים או הדיגיטליים עצמם. הם בוחנים את התנהגות הלקוחות והצורך הטכנולוגי שלהם מרגע החשיפה למותג ועד לרכישה ואחר כך מתן השירות. ארגונים הפועלים בגישת ה"דיגיטל תחילה" בוחנים את השימושים השונים שהלקוחות שלהם מבצעים מול המסכים השונים (מחשב, טלויזיה, טאבלט, מובייל). הם בוחנים בקפידה את האמצעים השונים שהלקוח בוחר בכדי ליצור קשר עם הארגון, ומה הוא מצפה להשיג בכל אחד מהאמצעים הללו. בארגונים אלו מבוצע ניתוח מעמיק איכן הלקוחות מבצעים את מחקר השוק לפני הרכישה, כיצד הם נעזרים או מושפעים מחברים ברשתות החברתיות, איכן הם נחשפים למידע פרסומי ואיכן הם רוכשים בפועל. כאשר כל התשובות לשאלות הנ"ל מרוכזות במקום אחד ומזוקקות לתובנות, ניתן לשפר בצורה משמעותית את חווית הלקוח. לאורך זמן ארגונים אלו מפתחים כלים ושיטות עבודה לניהול ושיפור חווית הלקוח הדיגיטלי CDX ומתן מענה לצרכים המתפתחים שלו. עבודה בגישת "דיגיטל תחילה" נותנת דגש לממשקים בין הלקוח לארגון על פני כל הערוצים השונים. זו הצומת שבו הארגון מפסיק לחשוב על "מובייל תחילה" ומתחיל לחשוב על התמונה הדיגיטלית הרחבה. ארגונים אשר חוקרים את התנהגות הלקוחות הדיגיטליית מאמינים ש"דיגיטל תחילה" הוא רק שלב ראשון בתהליך שבסופו הדיגיטל יהפוך לערוץ העיקרי אם לא היחיד לעשיית עסקים, שיווק מכירה ומתן שירותים ללקוח. אז המיקוד יחזור לאנשים וליחסי הגומלין בין המותג ללקוח והערוץ הטכנולוגי או הדיגיטלי יהפכו לשקופים ויש הטוענים גם לחסרי חשיבות לכשעצמם.
על מנת לספק חווית לקוח מקיפה (360 מעלות) ואמיתית, הארגון חייב לבצע אינטגרציה של כל המידע במחלקות השונות בארגון ולוודא שכל המידע מהערוצים הדיגיטליים מגיעים למקום אחד בו ניתן לבחון את הפעילות המלאה של הלקוח. היכולת לענות על הציפייה של הלקוח ולנתח את המסע שלו תלויה ביכולת הארגונית לראות את התמונה הכוללת מקצה לקצה. ברוב הארגונים המידע אודות הלקוח מפוזר בצוותים ומחלקות שונות בארגון, חלקו דיגיטלי וחלקו אנלוגי. המידע פרוס לאורך נקודות המגע השונות של הלקוח עם הארגון, וכל מחלקה או צוות מנהלים את מקטע הידע שלהם במטרה למקסם את חוויית הלקוח בערוץ בו הם פועלים, לאותו רגע בו הם מספקים את השירות. על מנת לבצע טרנפורמציה דיגיטלית הנהלת הארגון צריכה לאחד את המידע אודות חוויית הלקוח מכל מקורות הידע בארגון, ולהפוך אותם לתובנות אשר על בסיסן ניתן להישאר תמיד צעד אחד לפני הלקוח. בעידן הדיגיטלי בו יש שפע ועודפי היצע, המעבר בין שירותים וספקים נמצא במרחק לחיצה במכשיר הנייד, והתחרות הגלובלית חודרת לכל תחום ועיסוק. קיימת חשיבות רבה לעבודה המשותפת (קולבורציה) בארגון, ושיתוף הידע הוא הצעד הראשון בדרך לשיפור חווית הלקוח. גם בארגונים בהם קיימת מערכת CRM, לרוב היא כוללת רק את המידע אודות תהליכי המכירה והשירות, ובארגונים גדולים המידע מוגבל בהרשאות כך שלמחלקת השירות אין מידע סטטיסטי אודות נאמנות הלקוח, ומחלקת המכירות לא תמיד חשופה לכמות קריאות השירות או התלונות של הלקוח. תוסיפו לפאזל את מחלקות הטכנולוגיות שמנהלות את הערוצים הדיגיטליים כגון אתר האינטרנט, הרשתות חברתיות, ואפליקציות המובייל וניתן להבין שכמות המידע והפריסה שלו גדלו משמעותית בשנים האחרונות. לכן הדרך היחידה לתת מענה מלא לדרישות הלקוח ומתן חווית שירות אמיתית דורשת ניהול מקיף מקצה לקצה ועבודה משותפת של כל הארגון.
חיבור המידע מהמערכות השונות של הארגון ל "One Customer Place" יסייע בהכנת תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח ויסייע לארגון לספק חווית לקוח אחידה לאורך כל נקודות המפגש שלו מול הארגון. מערכת זו צריכה להוות נקודת מפגש עיקרית לדיון עם הלקוח בכל ערוץ דיגיטלי או אנלוגי בו הוא נפגש עם הארגון. היא צריכה לאפשר לכל המחלקות בארגון לספק חווית לקוח אחידה ללא קשר לפלטפורמה או הערוץ בו נעשה שימוש. בארגונים בהם מנוהלים מספר מותגים במחלקות או צוותים שונים, קיימת חשיבות רבה לשיתוף המידע ללא הקשר למותג זה או אחר. כך ניתן לקבל תמונה רחבה יותר של פעילות הלקוח ולשפר את החוויה שלו על פני כל אוסף המותגים של הארגון לחווייה אחת כולל. על מנת לבצע משימה זו יש להתייחס אל ה CRM בצורה שונה מהמקובל. יש לשנות את האופן שבו מנהלים ומשתפים את המידע ב CRM על מנת שכולם יוכלו לתרום לתמונה הכוללת ולשאוב ממנה את פיסות המידע שרלוונטיות לפעילותם. בצורה זו הנהלת החברה תוכל לקבל תמונת מקיפה אודות קבוצות צרכנים במטרה לשפר את המוצרים והשירותים שהארגון מספק.
במסע הארגוני אל עבר הטרנספורמציה הדיגיטלית ומתן חוויית לקוח אחידה כולם צריכים לקחת חלק. שיתוף הפעולה בארגון חיוני לתאום כלל הפעילויות, במטרה לענות על הציפייה של הלקוח לחוויה אחידה בכל הערוצים בהם הוא בא במגע עם הארגון. ערוצים אלו מונים בין היתר את אפליקציות המובייל, הרשתות החברתיות, הפרסום המודפס, עמדות השירות העצמי, אתר האינטרנט או השירות הטלפוני. כל מחלקה או צוות שבאים במגע עם הלקוח צריכים לקחת חלק בתהליך להבין את התמונה הדיגיטלית הכוללת. קיימת חשיבות לרכז את המאמץ הארגוני סביב חווית הלקוח ומתן מענה לציפיות שלו. חשוב לוודא שחווית הלקוח עיקבית ואחידה מכיוון שבסופו של יום הלקוח רואה מותג אחד מאחורי כל הערוצים השונים. קיימת חשיבות גדולה לחיבור בין ערוצי הדיגיטל החדשים לערותי המסרותיים כך שהלקוח יזכה לחווייה זהה גם בערוצים הישנים כמו החנויות הפיזיות, הפרסום בטלויזיה, שלטי החוצות או המענה הטלפוני. בפוסט הקודם דיברנו על חשיבות החזון ומעורבות ההנהלה הבכירה בתהליך. כאשר החזון והעבודה המשותפת של כל המחלקות מתוקשרת בצורה פשוטה וברורה לכל העובדים, ומוגדר מודל תגמול סביב יעדים ארגוניים הקשורים לחזון הדיגיטלי הכולל, קל יותר להניע את כולם במסע הדיגיטלי.
פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי. בחלק הראשון בחנו את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית. בחלק השני בחנו את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה. בחלק זה נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי.
עידן הדיגיטל נמצא בראשית דרכו והוא כאן בכדי להישאר, הטכנולוגיות המשבשות ממשיכות להופיע בקצב הולך וגובר, וככל שהלקוחות ימהרו לאמץ את הטכנולוגיות החדשות כך תגדל הציפייה שלהם לחוויה דיגיטלית משופרת. לכן ניתן להבין שהטנספורמציה הדיגיטלית היא מסע ולא מטרה, למסע זה יש התחלה אך לא בהכרח סיום, ולכן ארגונים שרוצים להצליח בתהליך צריכים להשקיע ביצירת מפת דרכים ולא רק בהגדרת היעדים והמטרות. בתהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית אתגרים רבים, שאלות שדורשות מענה, הזדמנויות עסקיות שצריך לאתר ומודלים עסקיים שצריך לבנות. התהליך אינו יכול להתרחש מעצמו, היקף השינוי הנדרש לביצוע רחב, והוא חוצה את כל המחלקות בארגון. על מנת להתניע ולהוביל מהלך בסדר גודל כזה דרוש צוות עבודה או מנהיג אשר קיבל מנדט רישמי של ההנהלה הבכירה בארגון. ארגונים שהשכילו להבין את חשיבות הנושא יוצרים צוותי עבודה שתפקידם לרכז את המאמץ הארגוני סביב הפעילות הדיגיטלית, להניע את הדיון הארגוני ולייצר יוזמות דיגיטליות חדשניות. לצוות הדיגיטל שמות רבים. קבוצת עבודה דיגיטלית, מרכזי מצויינות דיגיטליים, צוותי חדשנות, אקסלרטורים דיגיטליים ועוד. אך לכולם מכנה משותף אחד, סרטוט מפת הדרכים במסע הדיגיטלי של הארגון. ומכיוון שהשינויים הטכנולוגיים תכופים והלקוחות מאמצים אותם במהירות, צוותי הדיגיטל נדרשים לשמור על תנועה מתמדת וחשיבה יצירתית. אין מסגרת עבודה אחת נכונה להקמת צוות הדיגיטל, וכל ארגון יכול לבחור בדרך שנראית לו הטובה ביותר כל עוד המטרה והיעדים של הצוות ברורים. שיטה אחת ליצירה צוות חשיבה היא שילוב מומחים מתחומי עשייה שונים בארגון. צוות זה עובד על פרוייקטים או יוזמות דיגיטליות לתקופות קצרות של מספר חודשים. לאחר שהפרוייקט או היוזמה נגמרו, עובדים אלו חוזרים למחלקות שלהם עם ידע דיגיטלי מורחב ("Digital Vitamins") אשר סייע בתהליך הטרנספורמציה הדיגטלית במחלקה או צוות המקור שלהם, כך תרבות הדיגיטל מחלחלת בכל הארגון. בארגונים אחרים התהליך התחיל ביצירה של קבוצות עבודה בלתי פורמליות אשר קיבלו משימות לחקור את נושאי הביג דאטה, מובייל, רשתות חברתיות, מוצרים חכמים ועוד. בהמשך צוותים אלו אוחדו תחת מנהל דיגיטל ראשי ואז נוצר באופן רישמי תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. בארגונים קטנים יותר עם משאבים מוגבלים שאבו השראה מימי ה Hackathon של הסטארטאפים, ויצרו ימי תחרויות מרוכזים בהם העובדים יזמו משימות ופרוייקטים בתחומי הדיגיטל אשר תרמו ליעדים העסקיים של הארגון. היוזמות שזכו להפוך לפרוייקטים דיגיטליים בארגון זיכו את הצוותים בהכרה ותגמול כספי.
התוצרים של צוותי החשיבה הם מסגרות עבודה "FrameWork" שהארגון כולו יאמץ תוך צימצום סיכונים ומינוף הטכנולוגיות הדיגיטליות. ארגון שמעוניין להצליח בתהליך חייב לתת רוח גבית עם מנדט ברור מההנהלה ותחומי אחריות מוגדרים. התפקידים העיקריים של צוות הדיגיטל :
קיימת חשיבות רבה למעורבות ישירה של ההנהלה הבכירה בתהליך. בארגון בו רוצים לראות הצלחה של התהליך לצוות הדיגיטל חייבת להיות גישה ישירה להנהלה הבכירה לא רק בכדי להציג להם עדכונים ודוחות, אלא בכדי לעזור להם להבין את המשמעות של להיות לקוח דיגיטלי של הארגון או של המתחרים. צוות הטרנספורמציה אחראי ללמוד ולנתח את מסע של הלקוח מול הארגון, ולהגדיר את הקדימויות להשקעה ביוזמות דיגיטליות חדשות ומערכות טכנולוגיות. הצוות אחראי לאופטימיזציה של חווית הלקוח הדיגיטלי בערוצים הקיימיים והחדשים. כמו כן הם אחראים לייצר את השיח הארגוני עם המנהלים במחלקות האחרות סביב נושא הטרנספורמציה הדיגילטית והיוזמות הדיגיטליות. כמו בכל שינוי גם לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מתעוררים מתנגדים בארגון. מנהלים חוששים להתערבות חיצונית בנעשה במחלקות שלהם וביקורת אודות השירות וחווית הלקוח שהם מספקים. על מנת להתגבר על סוגיות של פליטיקה ארגונית הקשורות באגו ואחריות על התהליך, בשלב הראשון ניתן ליצור קבוצות עבודה אשר יעבדו ביחד על יוזמות בתחומי הדיגיטל. כל חבר בקבוצה יקבל אחריות על תחום מסויים ( מתוך תחומי האחריות שתוארו קודם ) בתהליך ויוביל את הקבוצה באותו תחום התמחות. לאחר שהארגון יראה הצלחות וכמות ההתנגדויות תפחת, ניתן יהיה להגדיר את הקבוצה כמחלקה רישמית אשר תנוהל על ידי מנהל דיגיטל ראשי.
ב 1012 המחקר שפורסם לאחרונה על ידי חזתה גרטנר שעד שנת 2017 מנהל השיווק הראשי "CMO" יוציא על טכנולוגיוה יותר מסמנכ"ל הטכנולוגיות "CIO" בארגון. בימים אלו כל שינוי ארגוני דורש מרכיב טכנולוגי כזה או אחר. ומאוחרי הטכנולוגיה יש צורך בתקציבים, משאבים והכשרות של עובדים. תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית אינו שונה, ואף דורש השקעה גדולה יותר בטכנולוגיות דיגיטליות. תחזית זו מתממשת, אך בצורה קצת שונה, מי שאחראי על חלק ניכר מעוגת התקציב הטכנולוגי הוא מנהל הדיגיטל הראשי ולא מנהל השיווק. לרוע המזל עושה רושם שהמנמרים עדיין מתעלמים מהתופעה ואינם מבינים את השינוי שמתרחש בארגון. רובם עדיין מתעלמים מהדרישה הגוברת של מנהלי הדיגיטל והצוות שלו לקדם יוזמות טכנולוגיות, ובמקרים רבים צוותי הטרנספורמציה הדיגיטלית עוקפים את סמנכ"ל הטכנולוגיות ומקבלים תקציבים ישירים ליישום יוזמות דיגיטליות. בארגונים רבים סמנכ"ל הטכנולוגיות נלחם על תפקידו ועל חלקי התקציב שנודדים למחלקות ולצוותים אחרים. ובמקרים קיצוניים הוא מעבד את מקומות בין מקבלי ההחלטות לטובת מנהל הדיגיטל הראשי. על מנת שתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית יצליח וסמנכ"ל הטכנולוגית ישמור על מעמדו בארגון, נדרש שיתוף פעולה בינו לבין מנהל הדיגיטל הראשי. השניים צריכים לחלוק את הבעלות על התהליך, היעדים והתוצאות שלו. ביחד הם יכולים להאיץ את השינוי, לעודד יוזמות חדשניות ולשפר את חווית הלקוח הדיגיטלי. ללא שיתוף פעולה זה המאמץ הדיגיטלי בארגון יהפוך למשימה חולפת ויתקע במחלקות השונות (SILO) עם אפקט מצומם על כלל הארגון. החיבור בין סמנכ"ל הטכנולוגיות למנהל הדיגיטל הראשי צריך להתבצע כבר בתחילת הדרך. ולא רק בסוף התהליך כאשר מחלקת ה ITצריכה להוציא לפועל את היוזמה או לחתום חותמת גומי על הכלים הטכנולוגיים. סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להשתתף בכל ישיבה ולהיות שותף לכל החלטה ויעד. תמיכה חיובית מצד סמנכ"ל הטכנולוגיות, יכולה לתרום רבות לבחירת הכלים הנכונים, הגדרת לוחות זמנים מציאותיים, ושיקולי אבטחה ועלויות. סמנכ"ל השיווק או מנהל הדיגיטל הראשי מגדירים כחלק מתפקידם את החזון הארגוני והצעת הערך ללקוח הדיגיטלי. סמנכ"ל הטכנולוגיות שמצוי ברוב התהליכים הארגוניים והוביל לא מעט שינויים חוצי ארגון יכול לסייע רבות בהנעת התהליך. סמנכ"ל הטכנולוגיות שישכיל לזהות את המגמה הדיגיטלית ויכיר בעובדה שהתהליך מסתייע בטכנולוגיה אך הטכולוגיה היא לא המטרה או היעד, יתפוס את מקומו כשותף מרכזי בתהליך או יובילו אותו בעצמו. עליו לפנות באופן יזום למנהלי המחלקות בארגון ולבחון כיצד הוא ומחלקתו יוכלים לסייע טכנולוגית לשיפור חווית הלקוח והשינוי הדיגיטלי בארגון. לסמנכ"ל הטכנולוגיות זו הזדמנות אמיתית לייצר שיח חדש בארגון, שילוב ידיים עם צוות הדיגיטל והשיווק יכול לסייע רבות במסע אל עבר המטרה המשותפת, הפיכת הארגון למוטה הלקוח הדיגיטלי.
חברת נייקי היא יצרנית מובילה של ביגוד ואביזרי אופנה למגוון רחב של פעילויות ספורט וכושר. החברה נוסדה תחת המותג "Blue Ribbon Sports" על ידי פיל נייט וביל בוורמן ב 1964. בשנת 1971 שינתה החברה את השם לנייק וקיבעה את הלוגו המוכר לנו כיום, ה "Swoosh" כסמל המסחרי של החברה. חברת נייקי מעסיקה כ- 34 אלף עובדים ברחבי העולם ומנהלת את הפעילות הבין לאומית שלה ממשרדיה בביוורטון שבאורוגון ארה"ב.
כבר מיום היווסדה השקיעה נייקי בבניית מותג אמין סביב מוצרים חדשניים, מערך תפעולי יעיל והשקעה רחבה בפרסום. כאשר הטכנולוגיות החדשניות הפכו נפוצות בנייקי היו מהראשונים לזהות את הפוטנציאל והכניסה את הטכנולוגיות המשבשות לתחומי הפעילות המסורתיים שלה. האסטרטגיה של נייקי לפעילות השיווקית ברשתות החברתיות נגזרה מהיעדים ההיסטוריים של החברה. לעורר השראה ולעודד ספורטאים להצליח. הערוצים הדיגיטליים החדשים איפשרו לחברה ליצור קשר עם הלקוחות בצורה ישירה ואישית יותר. על מנת למנף בצורה מיטבית את הערוצים הדיגיטליים בכלל ואת הרשתות החברתיות בפרט יצרה נייקי עשרות אתרים ודפים חברתיים המיועדים לענפי הספורט השונים ברשתות החברתיות הגלובליות כמו פייסבוק וטוייטר, וברשתות חברתיות מקומיות כמו Orkut בברזיל, Weibo או RenRen בסין, ו VKontakte ברוסיה. בתחילת שנות ה 2000 נייקי החלה במכירת נעליים מותאמות אישית תחת המותג NIKEiD. שירות זה נתן ללקוחות הזדמנות ליצור קשר בצורה חדשה עם המותג, לשתף את העיצובים שלהם ולקבל תגובות של גולשים אחרים. ולנייקי התאפשרה גישה לכמות גדולה של מידע אודות העדפות הגולשים והמגמות העיצוביות שהם מעדיפים. ככל שהטכנולוגיות הדיגיטליות השתפרו והפכו זמינות יותר כך השתפרה היכולת של נייקי לייצר נעליים ומוצרים נוספים בהתאמה אישית ללקוחות. בנוסף לשינוי בטכנולוגיות הדיגיטליות שפונות ללקוחות המותג, השינוי הטכנולוגי יושם היטב גם בתהליכי העבודה והייצור הפנימיים של נייקי. אחד השינויים המשמעותיים ביותר היה בתחילת שנות ה 2000 עם המעבר מעיצוב וסרטוט מוצרים על נייר לעיצוב מוצרים בצורה דיגיטלית בתלת מימד. ההשפעה של שינוי זה הייתה הרבה יותר רחבה מההשפעה על תהליך העיצוב עצמו, תהליכי האישור של מוצרים חדשים הפכו מהירים יותר, העברת המידע למערכות הייצור התקצרה משמעותית, היכולת להכניס שינויים ברגע האחרון גדלה, וסביבת העבודה ש ל צוותי העיצוב הותאמה לעובדים הצעירים שציפו למצוא אמצעים טכנולוגיים ודיגיטליים בסטודיו. ב 2006 חברו בנייקי לאפל מתוך הבנה שלשתי החברות יתרונות מובהקים בתחומים בהן הן פועלות, ומתוך רצון של נייקי לשלב במוצרים שלה מימד נוסף של תקשורת אישית עם הלקוחות שלהם. שיתוף פעולה זה הניב את אפליקציית האימון של נייקי בה כל ספורטאי עקב אחר הביצועים והיעדים האישיים שלו, השווה את עצמו לספורטאים אחרים וקיבל המלצות דיגיטליות לאור התוצאות האישיות שלו.
עד לשנת 2010 המחלקות השונות בנייקי רתמו את הטכנולוגיה הדיגיטלית כל אחת לעמידה ביעדים העסקיים שלה. כך למשל מחלקת השיווק אימצה את הרשתות החברתיות להפצת מסרים ופרסום המוצרים של החברה, בעוד מחלקות הפיתוח והייצור שילבו שבבים חכמים במוצרים השונים והפכו אותם לחכמים. למרות שהתהליכים הדיגיטליים נשאו פרי וענו על הצרכים הייחודיים של כל מחלקה היה ברור בהנהלת נייקי שהמותג כולו אינו מפיק את המירב מהסינרגיה שבין הערוצים השונים. בשנת 2010 יצרה נייקי מחלקה בשם "Nike Digital Sport" אשר כללה עובדים עם מגוון רחב של מיומנויות בתחומי הדיגיטל. מחלקה זו הייתה אחראית על תאום כול פעלות הדיגיטל בארגון אך חשוב מכך היא הייתה אחראית ליצירה של חוויית לקוח אחידה בכל הערוצים הפיזיים והדיגיטליים באחד. השנוי במבנה הארגוני בוצע לצד שינויים אסטרטגיים אשר נועדו לתמוך בפעילות של המחלקה החדשה. ההשקעה בפרסום בטלוויזיה ובפרינט צומצמה עד כדי 40 אחוז לטובת הערוצים הדיגיטליים החדשים. החברה התמקדה בקהל יעד חדש בני דור המילניום אשר באופן מובהק עושה שימוש רחב יותר במוצרים של החברה לעומת הקהל המובגר יותר. וכחלק מהאסטרטגיה החדשה הוחלט בנייקי להשקיע בטכנולוגיה אשר תלווה את כל הפעילות של "Nike Digital Sport". במחלקה החדשה עובדים אנשי שיווק, מעצבים ומומחי מערכות מידע, אשר יחד מפתחים מוצרים חדשניים, ומנהלים פרוייקטים דיגיטליים. צוותים אלו מטפלים בצורה הוליסטית גם בערוצים הפיזיים המסורתיים וגם בערוצים הדיגיטליים החדשים. צוותי חשיבה במחלקה בוחנים כל הזמן טכנולוגיות חדשניות ובוחנים כיצד נייקי יכולה לאמץ אותן על מנת לייצר מוצרים או שירותים משלימים אשר יגדילו את נאמנות הלקוחות למותג. " Nike Digital Sport" הפכה למעשה למטבחון החדשנות של הארגון, עובדים מחטיבה זו מסייעים פנימים בתוך הארגון למנהלים ועובדים במחלקות השונות לחשוב בצורה יצירתית ולהתאים את התוצרים שלהם לעידן הדיגיטלי. למעשה כל הפרוייקטים שחשופים ללקוחות נייקי מנוהלים כיום על ידי " Nike Digital Sport" ומופצים תחת המותג Nike+.
בנוסף לפעילות ברשתות החברתיות הנפוצות, יצרה נייקע פלטפורמה חברתית ייעודית לספורטאים אשר עושים שימוש במוצרים של החברה. Nike+ nikeplus.nike.com משלבת מגוון רחב של טכנולוגיות דיגיטליות. מחשוב לביש כגון נעליים חכמות, שעונים, צמידי כושר (FUELband) ועוד. אפילקציות מובייל לשיפור חוויית הפעילות הספורטיבית בצורה מוזיקה, הקראת יעדים, ועצות תוך כדי הפעילות. אתר אינטרנט למעקב ומדידה של הביצועים האישיים והשוואה לקבוצות דמוגרפיות דומות. ביג דאטה ואנליטיקה לניתוח הפעילות של כל אחד ואחד מהלקוחות ושימוש במידע זה על מנת להפיק תובנות ולהחזיר אותן ללקוחות בצורת עצות דיגיטליות לשיפור הפעילות הספורטיבית. לקוחות החברה נהנים משירות חדשני ומותאם אישית בו הם עוקבים אחר הפעילות הספורטיבית שלהם, משווים את עצמם לספורטאים אחרים בעולם, ואפילו מקבלים המלצות אישיות ממאמני כושר. ונייקי מהצד השני מקבלת גישה למאגר ידע עצום שמסייע לה לשפר את המוצרים והשירותים שלה, ולהפוך אותם לאישיים יותר עבוד הלקוחות שלה בענפי הספורט השונים. כך למשל למדו בנייקי שהספורטאים בארה"ב רצים יותר מהמקבילים להם באירופה ואפריקה, אך למרחקים קצרים יותר. ממוצע זמן הריצה בעולם הוא 35 דקות, והשיר הנפוץ ביותר על ידי ספורטאים בזמן פעילות גופנית הוא Pump It של הבלאק אייד פיז.
היכולת לשלב טכנולוגיה במוצרים הקיימים של נייקי הייתה רק השלב הראשון בהתפתחות הדיגיטלית בחברה. היכולת להתאים מוצרים לדרישות האישיות של הלקוחות, ולאסוף מידע מדוייק אודות דפוסי הפעילות של הצרכנים יצרה מאגר מידע עצום ומדוייק, אשר הפך לנכס אסטרטגי שסייע לנייקי לצפות טוב יותר את המגמות בשוק התחרותי ולתת ללקוחות ערך מוסף וייחודי אותו הם לא יכולים לקבל מהמתחרים.
חווית הלקוח היא אחד המניעים העיקריים בטרנספורמציה הדיגיטלית. אך בכדי ליצור חווית לקוח אמיתית וייחודית על הארגון כולו להירתם למשימה. הבעיה שבארגונים גדולים ללקוח יש ערוצי מגע רבים וכל מחלקה פועלות בנפרד על מנת למקסם את חוויית הלקוח בערוץ בו היא מטפלת. אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנספורמציה הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני, אלו מסייעים למנהלים והעובדים במחלקות השונות לקבל תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח בערוצים השונים. תמונה זו מסייעת לשפר את תהליכי מתן השירות, לתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים, ולספק מענה וחווייה ייחודים אותם הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים. למרות שבארגונים גדולים מבינים את הצורך בלהיות מאורגנים, הדרך לשיתופיות אינה פשוטה. חששות המנהלים הבכירים, מחסור במשאבים ארגוניים, הצורך בלימוד כלי חדש, וחוסר רצון של דרג הביניים ליצור שקיפות הם רק חלק מהגורמים המעקבים ביישום רשתות חברתיות פנים ארגונית או מערכות קולבורציה. על מנת להצליח בתהליך ריכזתי עבורכם עשרה צעדים שיסייעו ביצירת סביבת עבודה שיתופית נוחה גם לעובדים ולארגון.
אל תנסו לתקן את הכל בבת אחת. בחרו פרוייקט או צוות אשר ישמשו כמקרה בוחן לבדיקת שיטת העבודה החדשה. כאשר אתם בוחרים את הצוות או הפרוייקט לפיילוט קחו בחשבון את הנושאים הבאים : קל יותר להניע צוותים קטנים לפעולה. היכולת של צוותים קטנים לבצע ניסויים גדול יותר משאר בצוותים גדולים, את השעורים שתלמדו עם הצוות הקטן תוכלו תמיד ליישם בעתיד עם צוותים גדולים יותר. בחרו פרוייקט חוצה מחלקות. אתם מעוניינים לבחון את שיטות העבודה החדשות בתנאי אמת. ואין דרך טובה יותר לבצע זאת מבדיקה עם עובדים בדרגות שונות וצוותים מגוונים. ככל שתצרו גיוון גדול יותר של בעלי תפקידים, כך תקבלו פרספקטיבה רחבה יותר על התועלות של שיתוף הפעולה. בחרו צוותים ועובדים מאזורים גאוגרפיים שונים. אחד היתרונות הבולטים של כלים לעבודה משותפת (קולבורציה) היא היכולת לכנס עובדים ממקומות מרוחקים ובאזורי זמן שונים. אלו יכולים לעבוד על אותן משימות ויעדים עיסקיים ללא תלות במרחק הפיזי או פערי השעות.
בחרו מערכת שתאפשר לכם לרכז את המשימות, הקבצים, הדיונים והעדכונים השוטפים. בצורה זו ניתן יהיה לאתר את המידע בפעולת חיפוש אחת. המפתח להצלחה הוא היכולת לתת לכלל החברים בצוות תמונה מלאה של המרכיבים השונים ממערכת אחת מרכזית. המנעו ממערכות שונות עם תחומי התמחות צרים שיגרמו לכם לרדוף אחר המידע. להלן מספר טיפים לבחירת המערכת : בחרו מוצר שמתאים לכם. מוצרים מסויימים מציעים מנגנונים לניהול דיונים, אחרים שיחות ועידה ויש כאלו שנועדו לנהל משימות בלבד. בחרו מוצר שמכיל את מגוון המרכיבים להם אתם זקוקים בניהול הפעילות השוטפת. ככל שתבזבזו פחות זמן במעבר בין מערכות כך יגדל הזמן שיהיה לכם לקדם את היעדים העסקיים שלכם. זכרו שיישום מוצרים חדשים לוקח זמן. החליטו אילו מאפיינים חיוניים לכם ובחרו את הפתרון הפשוט ביותר שתמצאו. זכרו שאתם מחפשים פתרון שיפסיק את שלב התכנון (כיצד לשפר את שיתוף הפעולה הארגוני) ויתחיל ליישם אותו בפועל. לאנשים שונים יש העדפות שונות. כלי קולבורציה נועדו לשימושם של עובדים רבים. הבעיה היא שלא כולם רוצים לעשות שימוש באותו כלי. חשוב להיות ברורים, הדבר החשוב ביותר הוא שכולם יהיו מרוכזים במה צריך לבצע ולא איכן זה מתבצע. אפשרו גישה מחוץ לארגון. מערכת קולבורציה נועדה לאפשר עבודה מסביב לשעות בכל מקום בו אתם נמצאים. בחרו במוצר שמאפשר גישה קלה ונוחה לבעלי התפקידים השונים מחוץ לארגון כגון קבלנים, ספקים ועובדים בנסיעות עסקיות. בחרו במוצר ענן. מוצרי ענן נוטים להיות גמישים יותר וזולים יותר לשימוש. המנעו ממוצרים שדורשים התקנה מורכבת ועלויות יישום גבוהות.
אנשים מבזבזים זמן רב מידי בקריאה וכתיבה של מיילים. במקום לחפש מיילים ולדאוג להעברה שלהם לבעלי העניין הרלוונטיים ניתן לעשות שימוש בכלי קולבורציה בהם השיחות, הקבצים והמשימות נמצאים במקום אחד בו כולם רואים את הידע הדרוש להם. חשוב למצוא פתרון בו כולם מעדכנים בזמן אמת ואף אחד לא מפספס עדכונים חשובים כי שכחו לכתב אותו או שמישהו לא השיב לכולם. חלק מהחסרונות הבולטים במייל הם : קשה למצוא מידע במייל. זמן רב מידי מבוזבז בחיפוש אחר המייל או הקובץ הנדרש בתיבת הדואר הנכנס. כמה פעמים טעיתם ופתחתם קובץ בגרסה ישנה ולא עדכנית, וכמה מתסכל לחפש את המידע הנדרש לביצוע משימה רק בכדי לגלות שהוא נמחק או לא בנמצא. המידע החשוב באמת הולך לאיבוד בין הררי המיילים. ביום ממוצע אנו מקבלים עשרות אם לא מאות מיילים. כאשר כל כמה דקות מגיע מייל, קשה לעקוב אחר כל המידע שנכנס ועוד יותר קשה להבחין בין העיקר לטפל. כך יוצא שאנו מבזבזים שעות במיון וסינון של מידע חיוני. שיתוף פעולה במייל היא משימה מורכבת וקשה. מיילים הוא אמצעי לא יעיל על מנת לשמור על כולם מעודכנים. שרשרת אין סופית של משלוח מיילים קדימה ואחורה גורמת לבזבוז זמן יקר, וזמן רב נוסף מבוזבז בקריאה אין סופית של אותם שרשורים רק בכדי לגלות שלחלק גדול מהמידע במיילים כבר נחשפנו.
אנשים חושבים שבכדי לשתף פעולה ולעבוד יחד יש צורך לקיים ישיבות. למרבה האירוניה כל הישיבות אללו הן בדיוק הגורם שמונע מכם לבצע את מה שנדרש. כמו במיילים גם בישיבות קל לשכוח מה הוחלט ומה נדרש לבצע. כאשר כולם עובדים על אותה מערכת, סטאטוס המשימות ברור לכולם כך שאין צורך לקיים ישיבות סטאטוס ומעקב אחר ביצוע המשימות. חסכו את השעות המבוזבזות על ישיבות ארוכות או את העלויות הכרוכות בכינוס חברי צוות מרוחקים. גם כך בישיבות אלו כולם יושבים להקשיב לעדכונים הארוכים האחד של השני רק בכדי לבקש את אותו עדכון כאשר באמת זקוקים לו. העבירו את הישיבות ללוח העדכונים או הצ'ט הדיגיטלי, בצעו עדכונים כך שכל חברי הצוות יוכלו להתעדכן ולשאול שאלות, כך תוכלו לקבל תושבות ממספר רב של משתתפים במערכת. כל אותם ישיבות סטאטוס יומיות ושבועיות יכולות להתבצע בחלקית הזמן כאשר כל אחד מתעדכן בזמן הפנוי לו ומכל מקום בו הוא נמצא. בצורת עבודה זו המנהלים נהנים מתיעוד מקיף ותמידי אחר הנעשה, ואחר ההחלטות שהתקבלו. תעוד זה נשמר כך שתמיד ניתן לחזור אליו ולחפש בו את הידע הנדרש.
לעיתים אין מנוס מלהיפגש פנים אל פנים. אך ברוב המקרים ניתן לבצע את הפגישה בצורה וירטואלית. כאשר צוותים מפוזרים ברחבי העולם עלויות הטיסה גבוהות ומכבידות על הפרוייקט. עם שיחות ועידה ניתן לחסוך שעות שמבוזבזות בדרכים ועלויות רבות על טיסות ובתי מלון.
חשבו כיצד אתם הופכים כל דיון לרשימה של משימות לביצוע. תעדו תוך כדי דיון מה נדרש לבצע, עד מתי, ועל ידי מי. ענו על הצורך של הצוות לראות כיצד משימות מגיעות לכדי ביצוע ומסתיימות. כך כולם יוכלו לראות כיצד הפרוייקט מתקדם אל עבר היעד הסופי שלו. כאשר כל המשימות לביצוע מרוכזות במקום אחד, אתם משוחררים מלנסות לזכור מה צריך להתבצע, על ידי מי ומתי.
כאשר לכל משימה יש תאריך יעד, אחראי לביצוע ומנהל שמוודא סיום, הפרוייקט מתקדם אל עבר היעדים שלו בצורה מהירה יותר. כאשר כל משימה מבוצעת על ידי המשתתף האחראי, וכל המשימות מתחברות יחדיו לפרוייקט, קל לראות כיצד הצוות משתף פעולה.
הנחת היסוד היא שביצוע שינויים זו משימה קשה. אך היא לא חייבת להיות כזו. תנו למשתתפים בפיילוט אפשרות לעשות את מה שהם אוהבים. אפשרו להם לעדכן את החברים בצוות באירועים חשובים, תנו להם אפשרות לקחת על עצמם אחריות על משימות מורכבות, תנו להם את כלי לניהול פגישות בצורה דיגיטלית. כאשר כל המידע מרוכז במקום אחד ללא תלות במבנה ארגוני או מיקום גאוגרפי קל לכולם להרגיש שייכים וחלק מהעשייה. תנו משובים הדדיים ועודדו את חברי הצוות לשתף מידע.
כאשר לכולם ברור מה הם יעדי השינוי ומהי גישת העבודה החדשה, יהיה למשתתפי הפיילוט ברור לתוך איזה תהליך הם נכנסים ומה מצופה מהם. כך הסבירות שהם ישתפו פעולה ויאמצו את השינוי תגדל. קיימו פגישה עם משתתפי הפיילוט בה יועברו הנושאים הבאים :
תנו למשתתפים זמן להשתעשע ולהתנסות בכלי לפני שהוא נכנס לשגרת העבודה שלהם. ספק להם מידע רב ככל שניתן, מדריכים, וידאו והוראות הפעלה בנוסף להדרכה הפורמלית שבוצעה.
כמו בכל שינויי גם במקרה זה צפויים קשיי לידה. במקום להישען לאחור ולסיים את התהליך עם הפעלת המערכת. בדוק באופן קבוע כיצד המערכת עונה על הצרכים והיעדים שהוגדרו בתחילת הדרך. בצע שינויים ועדכן תהליכי עבודה ככל שנדרש. חפש מקומות בהם עדיין נותר מקום לשיפור. בקש בצורה יזומה משוב מהמשתמשים גם לאחר שהמערכת נכנסה לשימוש מלא. לאחר סיום הפיילוט צריכה להיות תמונה ברורה כיצד המערכת מאפשרת לבצע יותר משימות עם כמות קטנה יותר של משאבים, לאחזר מידע בצורה מדוייקת בפחות זמן, וכיצד היא חוסכת עלויות כספיות.
בצעו השוואה של הפיילוט אל מול פרוייקטים בעבר ובדקו :
חפשו נקודות מפנה בפיילוט בהם מערכת הקולברוציה יצרה שינוי משמעותי. לדוגמא פרוייקט שהצליח טוב יותר ביחס לפרוייקטים קודמים. מוצר שהושק לפני הזמן מכיוון שהעברה המידע בוצעה בצורה יעילה יותר. האם השימוש במערכת קולבורציה יצר יתרון יחסי בביצוע פרוייקטים אל מול המתחרים, האם הוצאות הטיסות והאירוח סביב הפרוייקט צומצמו או בוטלו. כאשר תיהיה לכם תמונה ברורה של החסכון או היתרון המובהק שנוצר מצורה העבודה החדשה יהיה כם קל יותר להמשיך ליישם את המערכת בשאר הארגון.
שינוי הוא חלק בלתי נפרד מחיינו. אין זה משנה אם השינוי נעשה מרצון או בלית ברירה, שינוי הוא עניין לא פשוט, אנחנו מעדיפים להיאחז במוכר כי שינוי לרוב מעביר אותנו ממצב של וודאות ושליטה למצב של אי ודאות וחוסר שליטה. הנטיה הטבעית שלנו להימנע משינויים היא גם האוייב הגדול ביותר שלנו. לטוב ולרע, בסביבה הדיגיטלית של ימינו לא ניתן להתחמק מהשינוי. כניסתן של טכנולוגיות דיגיטליות בקצב הולך וגובר מאלץ אותנו להתמודד עם דפוסי התנהגות חדשים אשר משנים לחלוטין את הדרך שבה אנו מקבלים החלטות, מתקשרים ועושים עסקים. היכולת להגיב לשינויים ולייצר חדשנות הפכה חיונית בהצלחה העסקית של כל ארגון. כאשר אנו לא מגיבים לשינוי אנו מסתכנים בכך שהמתחרים שלנו יעשו זאת לפנינו, לעיתים עוד לפני שהבנו שהשינוי נדרש. במקרה זה אנו נדחקים לדפוס פעולה אימפולסיבי, כזה שבו אנו תמיד עוקבים אחר המתחרים ואף פעם לא יוזמים או מנהלים תהליך שינוי אסטרטגי. בשנים האחרונות השינויים בסביבה העסקית כה משמעותיים שהם משבשים לחלוטין את המוסכמות והתהליכים לפיהם אנו רגילים לפעול. אחד האתגרים הגדולים בשינוי היא היכולת לזהות אותו בזמן ולאסוף את האנרגיה והמשאבים הנדרשים להתמודדות איתו. ארגונים שלא השכילו לזהות את המגמה הדיגיטלית וקפאו על השמרים בזכות הצלחתם, נפלו קורבן לתהליך טבעי של דארוויניזם דיגיטלי. תהליך בו הטכנולוגיה והחברה מתפתחים מהר יותר מהיכולת של הארגון לאמץ את השינוי. ארגונים כמו Borders, Polaroid, TOWER Records , Blockbuster , AmericanAirlines , Kodak ועוד, נעלמו מהמפה העסקית כי לא זיהו את השינוי בזמן. כפי שאמר Leon C. Megginson בפרפרזה על מוצא המינים של צ'ארלס דרווין. "לא החזק ביותר ולא החכם ביותר שורדים אלא אלו שמסתגלים בצורה הטובה ביותר לשינויי.
"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change" Leon C. Megginson
דארוויניזם דיגיטלי אינו כורח המציאות, ומה שפועל לרעתך יכול גם לפעול לטובתך. על מנת להימנע מפגיעה בפעילות העסקית יש להבין את השינוי הדיגיטלי ולהגיב אליו בהתאם. ההחלטות שיתקבלו בתקופה הקרובה הם שיכריעו כיצד תראה הפעילות העסקית שלך בעידן החדש. השינוי הדיגיטלי היטה את שיווי המשקל לעבר הלקוחות. הם מנצלים את הטכנולוגיה החדשה בכדי להשמיע את קולם, ויש להם הרבה מאד חברים ועוקבים שמקשיבים. הטכנולוגיות החדשות יצרו סוג חדש של לקוחות. לקוחות דיגיטליים מחוברים אשר מאלצים את הארגונים העסקיים לצאת מאזור הנוחות שלהם ולהגיב לשינוי. מה שמייחד את הלקוחות הדיגיטליים הוא שהם צורכים ומשתפים מידע בצורה שונה מהמלקוחות שהיינו רגילים אליהם עד היום. על מנת להבין את הלקוח החדש צריך להיכנס לנעליים שלו. זה דורש מחקר ולא ניחושים. צריך להבין אותו לא להיות סקפטיים לגביו, זה דורש התמדה ולא גישה מזדמנת. בעוד שהלקוחות המסורתיים מתבססים על מידע שמגיע אליהם בטלויזיה, ברדיו, בעיתונים בשלטי החוצות, במיילים או בחיפוש בגוגל, הלקוחות הדיגיטליים אינם מחפשים את המידע באופן פעיל, הם ממתינים שהמידע הנכון ימצא אותם בזמן הנכון וכאשר הם צריכים אותו. הלקוחות הדיגיטליים החדשים חיים בטלפונים הניידים שלהם, הם מתחברים וירטואלית למאות חברים, משפחה ומכרים עסקיים. הם מבצעים צ'ק-אין על מנת לידע את החברים שלהם איכן הם נמצאים ומאותתים לבעלי עסקים שהם מוכנים לקבל הצעות ופרסומות שמעניינות אותם. הם מקבלים החלטות בזמן אמת בעזרת תאורים וחוויות השימוש של ההמון ברשתות החברתיות, ומיידעים את כולם בהחלטה שלהם על מנת להשפיע על הקהילה. למעשה זהו דור חדש של לקוחות שיש להם קהל, ולאותו קהל יש אוסף של קהלים עצומים. חשוב להבין שהלקוחות החדשים אינם מחליפים את הלקוחות הקיימים אלא מרחיבים את הפוטנציאל העסקי של הארגון. הצורה שבה ארגונים עסקיים מוכרים ומספקים שירותים כיום מפספסת את קהל הלקוחות החדש ומצמצמת את היכולת של הארגון לגדול.
לרוב בעלי העסקים השינוי נראה רחוק ולא רלוונטי. אך זה רק עניין של זמן עד שהשינוי יגיע גם אליהם. כמות הלקוחות הדיגיטליים גדלה, והשפעתם גדלה בהתאם. התעלמות מהשינוי היא דרך חלקלקה אל עבר הדרויניזם הדיגיטלי. על מנת להישאר רלוונטיים, אסור להמתין, צריך להתחיל כאן ועכשיו, טכנולוגיה ואמפתיה הם המרכיבים החדשים של האסטרטגיה העיסקית בעידן הדיגיטלי. מה היקף ההשפעה של הטכנולוגיות הדיגיטליות, תלוי בשוק ובתעשיה בה הארגון שלך פועל, ובקצב האימוץ של הטכנולוגיה על ידי הלקוחות. אין זה אומר שמעכשיו יש לאמץ כל טכנולוגיה חדשנית שנקראת בדרך. חשוב להבחין בין טכנולוגיות חדשניות וטכנולוגיות משבשות וכיצד הן משפיעות על הפעילות העסקית שלך ומערכת היחסים עם הלקוחות. הצורך להגיב לשינוי הוא לא רק צורך בהישרדות עסקית, הוא חשוב על מנת להבין ולראות את שנסתר מהאחרים. היכולת לנצל את הטכנולוגיות הדיגיטליות על מנת להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות ולספק להם חוויית לקוח ייחודית היא שתגרום להם לזכור אתכם ולשתף את החוויה שלהם עם החברים, המשפחה והשותפים לעבודה.
השנים הבאות הן שנים מכריעות בהגדרת העתיד העסקי של הארגון שלך. אתה חייב להבין שבעידן הדיגיטלי אין עסקים גדולים מידי מכדי להיכשל ואין עסקים קטנים מידי להצליח. היכרות עם הלקוחות שלך אינה מספיקה עוד, עליך להבין כיצד הם מקבלים החלטות וכיצד הם משפיעים על הקהילה שלהם באמצעים הדיגיטליים. העתיד העסקי אינו מוגדר עוד על ידי ההנהלה בלבד אלא נקבע עלידי הלקוחות החדשים של העידן הדיגיטלי.
אחת התובנות העיקריות מהמחקר שבוצע על ידי קבוצת Altimeter בשנת 2013 בנושא התמודדות ארגונים עם השינויים של העידן הדיגיטלי, היתה שלמרות שהאתגרים העקריים בעידן החדש נראים טכנולוגיים ודיגיטליים במהותם, האתגר האמיתי הוא היכולת של הארגון העסקי להתמודד עם דור חדש של לקוחות בעלי דפוסי התנהגות ורכישה שונים מאלו שהיכרנו עד כה. שנה לאחר מכן בדוח Why and How Companies Are Investing in New Business Models to Lead Digital Customer Experiences (אותו סקרתי בסדרת הפוסטים - שלושת המרכיבים בטרנספורמציה הדיגיטלית, חלקים : ראשון, שני, שלישי) חזרה קבוצת Altimeter לארגונים אותה היא מלווה במטרה לבחון כיצד הם מתמודדים עם השינוי שיצרה המציאות הדיגיטלית, ומהם הכלים העיקריים באמצעותם ניתן לתת מענה לאתגר האנושי והדור החדש של הלקוחות המחוברים. בעקבות דוח זה, ביצעה קבוצת Altimeter סקר מקיף אשר סיכם את מצב הטרפורמציה הדיגיטלית בשנת 2014. הארגונים שענו על הסקר כוללים בין איתן את החברות ג'נרל מוטורס, לגו, מוטורלה, ספורה, ארד רוק קפה, פרוקטר & גמבל, סטארבקס, נסטלה, פורד ועוד. הסקר בוצע בשכבת ההנהלה הבכירה וכלל חברות מובילות במגזרי תעשייה שונים, כך שניתן להבין שהשפעת השינוי הדיגיטלי אינה מוגבלת לתחום מסויים או אזור גאוגרפי. להלן המסקנות העיקריות כפי שעלו בסקר : (את הסקר המלא ניתן למצוא בקישור הבא ).
המושג טרנספורמציה דיגיטלית הוא מושג חדש יחסית, ולכן מנהלים שונים מבינים אותו בצורה שונה. אין בכך כל פסול שכן השינויים הטכנולוגיים האחרונים יחד עם הפיכתו של דור המילניום לכוח צרכני משמעותי יצרו אתגרים עסקיים חדשים שכולנו רק מתחילים להבין. חלק מהארגונים בוחנים את השינוי הדיגיטלי מנקודת מבט טכנולוגית, אחרים מנצלים את השינוי הטכנולוגי לשיפור תהליכים עסקיים כגון תהליכי מתן השירות, גיוס עובדים, תהליכי ייצור או ניהול המשאב האנושי. אחרים רואים בטרנספורמציה הדיגטלית כאמצעי למודרנזציה ושיפור המחוייבות והחווייה של הלקוח למותג ולארגון. למרות ש 88% אחוז מהנשאלים בסקר ענו שהם נמצאים בעיצומו של תהליך טרנפורמציה דיגיטלי, רק 25% מהם ענו שהם אכן ביצעו מיפוי של נקודות המגע של הלקוח עם הארגון ודפוסי ההתנהגות שלו. מכיוון שברוב הארגונים תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית נועד לשפר את חויית הלקוח בערוצי המגע השונים, ניתן להבין שרוב הארגונים עדיין לא הפנימו את המשמעות האמיתית של התהליך.
טרנפורמציה דיגיטלית אינה רק השקעה בטכנולוגיה דיגיטלית, היא קודם כל דפוס חשיבה בו כל פעילות ויוזמה ארגונית נבחנים תחילה תחת זכוכית מגדלת דיגיטלית. מהסקר עולה שרק 17% מהארגונים מבצעים מיפוי של התנהגות הלקוחות הדיגיטליים וערוצי המגע החדשים שלהם עם הארגון. אחוז נמוך זה מצביע על המכשול העיקרי בו ארגונים נתקלים בבואם ליישם תהליך טרספורמציה דיגיטלי. ללא בחינה ומיפוי התנהגות הלקוחות החדשים קשה מאד להצדיק את ההשקעה הנדרשת לצורך שינוי דפוסי החשיבה בארגון וביצוע הטרנספורמציה הדיגיטלית. למרות עובדה זו, 42% מהמנהלים שענו לסקר החליטו לפנות לערוצי שיווק ומכירה דיגיטליים וזאת למרות שהם לא ביצעו מיפוי של התנהגות הלקוחות הדיגיטליים. מספר זה מעודד מכיוןן שסקרים קודמים הוכיחו שארגונים אשר מרחיבים את פעילותם בערוצים הדיגיטליים, לבסוף מבינים שכדאי להם כלכלית להשקיע בחקר חווית הלקוח והמסע שלו מול הארגון. ארגונים אלו נכנסים לתהליך טרנספורמציה דיגטלית שמונע על ידי כוח השוק ולא מתהליך ארגוני מסודר.
בכל הארגונים בהם החל תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית יש קונצנזוס לגבי העובדה שהתהליך כולו ממוקד בשיפור חווית הלקוח. כפי שניתן לראות הטבלה הבאה רוב היוזמות שזוכות להשקעה ותשומת הלב העיקרית קשורות לחוויית הלקוח. מבין היוזמות הדיגיטליות בתהליך, שיפור הנכסים הדיגיטליים של הארגון (אתר אינטרנט, מובייל, רשתות חברתיות וכו') דורג במקום הראשון על ידי 80% מהנשאלים. את המקום השני תפסה ההתאמה של האתר הארגוני וה e-commerce למובייל על ידי 71% מהנשאלים. מספר זה אינו מפתיע לאור העובדה שהמסך הקטן הפך להיות המסך הראשון אצל רוב הלקוחות המחוברים. היוזמה השלישית בחשיבותה לפי הסקר היא יצירת אחידות באסטרטגיה של חוויית הלקוח בכל הערוצים הדיגיטליים והפיזיים כאחד. חשוב להבין שעל מנת לייצר חווית לקוח אחידה גם בערוצים הפיזיים המסורתיים וגם בערוצים הדיגיטליים החדשים צריך להסתכל על התמונה הכוללת ולמנוע סתירות בין הפעילויות השונות של המחלקות בארגון על פני הערוצים השונים. שני נתונים בולטים במיוחד מלמדים אותנו על העתיד לבוא. 54% מהנשאלים לומדים את דפוסי ההתנהגות של הלקוחות על מנת ליצור תחושת דחיפות בקרב ההנהלה הבכירה. ו 46% עוסקים בשיפור השירות בארגון על מנת לעמוד בציפיות של הלקוחות המחוברים (הדיגיטליים). נתונים אלו מצביעים על המגמה הברורה בה ארגונים מבינים שיש להתמודד בצורה שונה עם הציפיות הגדלות של הלקוח החדש.
עוד עולה בסקר שארגונים אשר החלו את תהליך הטרנספורמציה בארגון כינסו את כל היוזמות הדיגיטליות תחת קורת גג אחת. אין זה משנה אם הצוות שטיפל בתהליך הדיגיטלי נקרא מרכז מצויינות דיגיטלי, צוות חדשנות או מחלקה דיגיטלית. כאשר כל היוזמות השונות נוהלו בצורה מרוכזת הם טיפלו בצורה הוליסטית בכל הערוצים השונים ויצרו חוייה אחידה כזו שתואמת את החזון והאסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון. מהסקר עולה שמבין כל הערוצים הדיגיטליים שטופלו על ידי צוותים אלו הרשתות החברתיות והמובייל זכו למירב תשומת הלב עם 71% ו 63% בהתאמה. נתונים אלו אינם מפתיעים לאור העובדה שהמסך הקטן והרשתות החברתיות הן מרכז החיים הדיגיטליים של דור הלקוחות החדש.
כפי שניתן לראות בגרף הבא, במחצית מהארגונים שענו על הסקר תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מקבל תמיכה ורוח גבית מסמנכ"ל השיווק (CMO) או המנכ"ל (CEO). באופן מפתיע סמנכ"ל הטכנולוגיות (CIO) נמצא רק במקום השלישי. נתון זה אינו מצביע על כך שבארגונים בהם מתנהל תהליך הטרנספורמציה אין מעורבות או סיוע של מחלקת הIT אלא שההובלה של התהליך מבוצעת על ידי בעלי תפקידים אחרים. נתון מעניין מצביע על מגמה חדשה בה מתמנה סמנכ"ל דיגיטל ראשי (CDO) בארגון להובלת מחלקת הדיגיטל ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. סביר להניח שבעתיד הקרוב נראה את מנהל הדיגיטל כמוביל התהליך ביותר ויותר ארגונים.
מתוך הסקר עולה בצורה חד משמעית שתרבות ארגונית היא המפתח להצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. לאורך הסקר עולה שוב ושוב הצורך לבצע שינוי באופן הפעילות של הארגון. שינוי זה הוא תוצאה של הופעתן של טכנולוגיות משבשות והשפעתן על הפעילות העסקית. ללא פתיחות לשינויים ויוזמות ארגוניות, הטרנספורמציה הדיגיטלית נועדה לכישלון. לכן הצורך בשינוי התרבות הארגונית כל כך חשוב, אך לפי 63% מהנשאלים הוא גם המכשול העיקרי להצלחת התהליך. האתגר השני בחשיבותו עם 59% מקולות המשיבים היא הנטייה של ההנהלה לחשוב על תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית כפרוייקט חד פעמי שניתן לביצוע ולסיום בפרק זמן מוגדר. אך המציאות הדיגיטלית מכתיבה קצב אחר, טכנולוגיות חדשות מופיעות כל העת ודורשות מהארגון לעמוד על המשמר ולבצע שינויים. חשוב להתייחס אל התהליך כאל מסע שיש לו נקודת התחלה אך לא בהכרח נקודת סיום. דפוס החשיבה הארגוני חייב להשתנות מקמפיין דיגיטלי חד פעמי למסע מתמשך של טרנספורמציה דיגיטלית. אתגרים נוספים כגון מחסור במשאבים ארגוניים (כוח אדם, טכנולוגיות, ניסיון ותקציבים), תמיכה לתהליך על ידי ההנהלה הבכירה ומחסור במידע נמצאים במקומות הבאים כפי שניתן לראות בטבלה הבאה.
אחד המרכיבים העיקריים לשינוי התרבות הארגונית והצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא שיתוף פעולה בין מחלקתי. בעידן בו התחרות על תשומת ליבו של הלקוח הדיגיטלי כה חיונית להצלחת הארגון, שיתוף הפעולה בין בעלי התפקידים השונים היא מרכיב חיוני ביצירת חוויית לקוח משופרת ואחידה בכל הערוצים השונים. אם זאת 56% מהנשאלים בסקר מצאו שיצירת שיתוף פעולה ארגוני היא משימה מורכבת. האתגר העיקרי הוא בתאום הפעילויות השונות בתחומי הממשל התאגידי, תהליכי העבודה החדשים, גיוס עובדים מתאימים, הקניית ידע חדש, והטמעה של מערכות מידע וכלים דיגיטליים חדשים.
שנת 2014 היוותה שנת מפנה בהפיכת חוויית הלקוח ובעקבותיה הטרנספורמציה הדיגיטלית לנושא מהותי באסטרטגיה של ארגונים רבים. השפעת הטכנולוגיה הדיגיטלית והדור החדש של הלקוחות אינה מוגבלת לתעשייה מסויימת או אזור גאוגרפי. מנהלים רבים מתחילים להבין את הפוטנציאל הגלום בשינוי הדיגיטלי והערך שהוא מביא עימו לסדר היום הארגוני ולשורה התחתונה בדוח הרווח וההפסד של הארגון. הדרך עוד ארוכה אך כל שינוי מתחיל בצעדים קטנים.
בתקופה האחרונה אנו נחשפים להגדרה מחודשת של פעילות הדיגיטל בארגונים עסקיים והשפעתה על שכבת ההנהלה הבכירה, ומנהל מערכת המידע בפרט. הטרנפורמציה הדיגטלית בארגונים עסקים היא חלק מתהליך אבולוציוני טבעי שמתרחש בעולם הטכנולוגי ומשפיע על העולם העסקי. אלא שבניגוד לשלבי ההתפתחות שהיו מוכרים לנו עד כה, הפעם השינוי הטכנולוגי נוגע עמוק בפעילות העסקית של הארגון ומשנה אותה במהירות, בגסות ולעומק. מי שמכתיב את קצב השינוי הם דור חדש של עובדים אשר תופסים עמדות ניהול בדרג הביניים וצרכנים שמדברים בשפה חדשה לחלוטין. שפת הדיגיטל. ללקוח הדיגיטלי שמכתיב כיום את הטון יש מגוון רחב של אפשרויות רכישה שעד כה היו מוגבלות. ספקים קטנים למדו לעשות שימוש בכלים הדיגיטליים במטרה להתחרות במותגים הגדולים ולהציע חויית לקוח אישית וייחודית. ויצרנים מעבר לים מנצלים את תהליכי הגלובליזציה וקיצור שרשת האספקה במטרה לפרוץ את השווקים המקומיים ולהגיע ללקוחות דיגטליים בכל העולם. כל אלו יחד עם קצב אימוץ מהיר של טכנולוגיות הדיגיטל, מעמידים את הארגון בפני תחרות קשה על ליבו של הצרכן החדש, אשר מצידו אינו עושה הנחות ומצפה לחוויה אישית ודיגיטלית. זו אינה עוד שאלה של אם ומתי נכון להגיב לשינוי. ארגונים ומנהלים שלא ישכילו להסתגל במהירות ולהתפתח דיגיטלית, ישארו מאחור. הם יעלמו מהמפה העסקית כחלק מתופעה שזכתה לכינוי דארוויניזם דיגיטלי, תופעה בה שווקים ולקוחות מאמצים טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות בקצב מהיר יותר מהיכולת של הארגון והמנהלים בו להתאים את עצמם למצב החדש. מחקרים שבוצעו לאחרונה על ידי Harvard Business Review , קבוצת Altimeter וחברת הייעוץ Capgemini מלמדים שברוב הארגונים השינוי המהיר תפס את מחלקות ה IT וסמנכלי מערכות המידע לא מוכנים. מי שהיו רגילים להיות הצומת המרכזית בקבלת החלטות בתחומי טכנולוגיות המידע, מתמודדים עם תופעה חדשה בה מצד אחד הטכנולוגייה הופכת קריטית, לא רק בשמירה על מערכות יציבות ותקינות, או בשיפור ויעול תהליכים פנים ארגוניים, אלא טכנולוגיה שמניעה את השירותים והמוצרים שנמכרים ללקוח, ומכאן לליבת הפעילות העיסקית של הארגון. מצד שני טכנולוגיות כמו שירותי ענן, אנליטיקה ומוצרי מובייל הופכות צרכניות ופשוטות ליישום, כך שמנהלים ועובדים שונים מאמצים טכנולוגיות אלו לפעילות הארגון מבלי להיוועץ או לעבור דרך מחלקת מערכות המידע. (תופעה שזכתה לכינוי מחשוב צללים Shadow IT). במקרה הטוב השינוי הדיגיטלי גורר תחרות פנימית בין המנהלים השונים בארגון על הובלת התהליך הדיגיטלי. במקרים גרועים יותר מאבד סמנכ"ל הטכנולוגיות תקציבים משמעותיים לטובת מחלקות הדיגיטל או השיווק כפי שצפו בגרטנר. במקרים קיצוניים בהם סמנכ"ל הטכנולוגיות נאחז בסביבה הטכנית המוכרת לו הוא יאבד את מקומו סביב שולחן ההנהלה ויהפוך למוציא לפועל של המדיניות הדיגיטלית בארגון. על מנת להתמודד טוב יותר עם השינוי אספתי 10 כללים שיסייעו לסמנכ"ל הטכנולוגיות לשמור על מעמדו ואף לקחת בעלות על התהליך.
ראשית עליו להבין מהו שיפור חווית הלקוח, ולמפות את הערוצים הפיזיים והדיגיטליים בהם הלקוח בא במגע עם הארגון. עליו ללמוד מהו מסע הלקוח וכיצד הוא בא לידי ביטוי בסביבה העסקית שלו. לאחר שלמד והכיר את הנושאים הנ"ל, עליו לחשוב יחד עם מנהל השיווק כיצד הוא יכול למנף את טכנולוגיות הדיגיטל לשיפור חויית הלקוח והפיכתה לאחידה בכל הערוצים הדיגיטליים והפזיים כאחד. ערוצים אלו כוללים בין היתר את הרשתות החברתיות, אתר האינטרנט, אפליקציות המובייל, דוכני השירות העצמי, או הערוצים הפיזיים המסורתיים כדוגמת החנות או הסניף אליו נכנס הלקוח על מנת לקבל שירות או לרכוש מוצר.
עליו להכיר בכך שתהליך הטרנפורמציה מסתייע בטכנולוגיה אך הטכולוגיה אינה המטרה, אלא אמצעי לשיפור חויית הלקוח ומכאן לשיפור הביצועים העיסקיים. עליו לצאת לשטח ולדבר עם מנהלי היחידות העיסקיות וללמוד אילו אתגרים דיגיטליים עומדים בפניהם. ככל שהוא יבין לעומק את האתגרים והקשיים של המנהלים בארגון כך יקל עליו להציע מענה דיגיטלי לצרכים החדשים.
במידה ולא הוגדר בארגון חזון דיגיטלי עליו לקחת את היוזמה ולהציג להנהלה חזון דיגיטלי הבנוי סביב החוזקות והיעדים העיסקיים של הארגון. החזון צריך להיות רהוט, כזה שכולם יוכלו להתחבר אליו ולזכור אותו. הוא צריך להסביר בצורה פשוטה כיצד יראה הארגון לאחר הטרנספורמציה, מדוע השינוי כה חיוני, אילו תועלות עיסקיות יניב הארגון מהתהליך, וכיצד הוא ישפר את חוויית הלקוח.
סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להטמיע בארגון כלים ותרבות של שבירת חומות בין המחלקות השונות ויצירת סביבה מתאימה לקולבורציה ארגונית. אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני. שיתוף פעולה זה מסייע לכל המנהלים והעובדים לראות תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח, וזאת במטרה לתת לו מענה וחווייה ייחודית, אותה הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים.
על מנת לספק חווית לקוח מקיפה (360 מעלות) ואמיתית, על סמנכ"ל הטכנולוגיות לבצע אינטגרציה של כל המידע במחלקות השונות בארגון ולוודא שכל המידע מהערוצים הדיגיטליים מגיע למקום אחד בו ניתן לבחון את הפעילות המלאה של הלקוח. היכולת לענות על הציפייה של הלקוח ולנתח את המסע שלו תלויה ביכולת הארגונית לראות את התמונה הכוללת מקצה לקצה.
לאחר שהקים מערכת מרכזית לניהול נתוני הלקוח, עליו ללמוד כיצד ניתן לצבור מידע אודות הפעילות של הלקוח מהערוצים הדיגיטליים השונים. עליו ליזום פגישות עם המנהלים של היחידות העיסקיות בארגון במטרה ללמוד איזה מידע אנליטי הוא יכול לספק להם בכדי לשפר את תהליכי מתן השירות ולתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים בהתאם לדרישות החדשות של הלקוח. עליו לחשוב איזה מידע צופה פני עתיד (Predictive Analytics) ניתן להסיק מהמידע שנצבר וכיצד ניתן לצפות טוב יותר את המגמות בשוק והתנהגות הצרכנים.
על מנת להניע תהליכי חדשות בארגון עליו להכיר את הטכנולוגיות החדשות, אלו הנפוצות כגון טכנולוגיות המובייל, הרשתות החברתיות, הביג דטאה והאנליטיקה. אך בעיקר את אלו שעדיין לא הפכו לנפוצות. השמרנות שאפיינה עד כה את מנהלי הטכנולוגיה, צריכה לפנות את מקומה לגישה חדשה בה טכנולוגיות חדשניות מוצגות כל הזמן בפני המנהלים השונים תוך הדגשת הערך העסקי והתרומה של הטכנולוגיה לחויית הלקוח. צריך לזכור שכבר כיום המנהלים והעובדים בארגון מגיעים לטכנולוגיות אלו בעצמם וללא מוערבותו של סמנכ"ל הטכנולוגיות.
עליו לשאול מעולם הסטארטפים רעיונות חדשניים וזריזים (אג'יליים) לקידום יוזמות טכנולוגיות. ימי אקטון בהם מוזמנים עובדים ממחלקות שונות בארגון לספרינטים של חשיבה משותפת יתרמו מצד אחד להבנה של האתגרים העסקיים בארגון, ומצד שני יציידו את אותם עובדים ב"ויטמינים דיגיטליים" איתם הם יוכלו לחזור למחלקות שלהם במטרה להניע יוזמות חדשניות.
עליו לשתף פעולה עם מנהל הדיגיטל הראשי או מנהל השיווק בארגון. השניים צריכים לחלוק את הבעלות על התהליך, היעדים והתוצאות שלו. ביחד הם יכולים להאיץ את השינוי, לעודד יוזמות חדשניות ולשפר את חווית הלקוח הדיגיטלי.
סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להשתתף בכל ישיבה ולהיות שותף לכל החלטה ויעד. עליו להפוך למאפשר טכנולוגי, זה שאומר כן לכל יזומה או לפחות מוכן לבחון אותה. עליו לתרום מניסיונו כמי שביצע מספר רב של פרוייקטים טכנולוגיים בארגון. תמיכה חיובית מצד סמנכ"ל הטכנולוגיות, תתרום רבות לבחירת הכלים הנכונים, הגדרת לוחות זמנים מציאותיים, ושיקולי אבטחה ועלויות.
חשוב להבין שהשינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות משמעותיים ככל שיהיו, הם רק קצה הקרחון בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל והעסקים. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע. רובוטים, רכבים אוטונומיים, מציאות רבודה, טכנולוגיה קוגניטיבית, אמצעי תשלום דיגיטליים, מכונות לומדות ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שצפויות להיכנס לחיינו כבר בשנים הקרובות. זו תקופה שטומנת בחובה סיכונים רבים לסמנכ"ל הטכנולוגיות אך גם הזדמנות נדירה להפוך לדמות החזקה והמשפיעה בארגון. מנהלים שישכילו לקבל אחריות על גורלם, ויובילו את תהליך הטרנפורמציה הדיגטלית, לא רק שישמרו על מעמדם אלא יזכו להפוך לדמות מרכזית סביב שולחן מקבלי ההחלטות.
למהפכה הדיגיטלית מאפיינים רבים. הופעתן של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות כגון רשתות חברתיות, מובייל, ביג דאטה, ומוצרים חכמים (IoT) בשילוב דור חדש של צרכנים מחוברים, ייצרו מציאות חדשה בה ארגונים עסקיים נמצאים בתחרות מתמדת על תשומת ליבו של הלקוח הדיגיטלי. קצב השינוי מסחרר. צריכת התוכן במסכים הקטנים (מובייל) עולה על זו שבמחשבים האישיים, אמצעים דיגיטליים מוטמעים במוצרי צריכה בסיסיים והופכים אותם לחכמים ואישיים, סדר היום הציבורי נקבע ברשתות החברתיות, והצורך באיסוף נתונים ממקורות דיגיטליים שונים הופך למשאב קיומי עבור רוב הארגונים. שינויים אלו הם רק תחילתה של מהפכה דיגיטלית שתלך ותגבר בשנים הקרובות. ערים חכמות, מכוניות אוטונומיות,מציאות רבודה ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות שצפויות לשנות את חיינו כבר בתקופה הקרובה. מציאות הפכפכה זו מטה את מאזן הכוחות אל עבר הצרכן הדיגיטלי. החסמים הגאוגרפיים של העידן הקודם הוחלפו במסך מגע וכפתור רכישה אשר משנים לחלוטים את האופן שבו הלקוח החדש נחשף למותגים, מקבל המלצות ורוכש מוצרים. הלקוחות של העידן הדיגיטלי אינם סובלניים לשירות יירוד, חויית שימוש בינונית או בירוקרטיה ארגונית, ולכן נאמנותם שברירית. תופעות אלו מעמידות את ההנהלה בארגון בפני לחץ עצום לחדש וליצור מוצרים ושירותים אשר יתחרו על ליבו של הצרכן החדש. מי שנושא ברוב הנטל וצריך להתמודד עם השינויים התכופים היא מחלקת מערכות המידע אשר נדרשת לתת מענה ולהגיב לשינויים בצורה מהירה על ידי הפצה תכופה של עדכוני תוכנה למספר ערוצים דיגיטליים במקביל, ובפרקי זמן קצרים.
על מנת לעמוד בקצב השינויים צוותי ה-R&D אימצו בברכה את מתודולוגיות הפיתוח המואץ (Agile) כגון Scrum או Kanban, אשר הפכו לשיטות נפוצות בעיקר בקרב יזמים וארגונים זריזים אשר הבינו שלא משנה כמה ישקיעו בתכנון מוקדם של המוצר או השירות, כאשר הוא יפגוש את המשתמשים הראשונים תמיד יעלו דרישות להתאמות ושינויים. הגידול בכמות המשתמשים, השינויים בסביבת הפיתוח, והשינוי במודלים העסקיים גוררים בעקבותם גם שינויים תכופים בסביבות התפעוליות. היכולת לבצע שינויים מהירים בקוד אינו מספיק לשמירה על אמינות המערכת ונדרשת שיטת עבודה שתבטיח יציבות לאורך כל המערך הטכנולוגי עליו יושב השירות או המוצר. לצורך כך, יש לקרב את צוותי הפיתוח (Development ) לצוותי התפעול (Operation) שמתחזקים את המערכות בסביבות הייצור (Production). שיתוף פעולה זה הוליד את המושג Devops ששורשיו נמצאים בתפיסת הניהול האג'ילי של המערכות התפעוליות "Agile operations" בארגון. "Dev" כפי שמשתמע מהמילה Devopsהוא קיצור למילה Development. ההתייחסות הטבעית היא למהנדסי התוכנה שאחראים על פיתוח המוצר או השירות. אך במציאות בשלב זה מעורבים גורמים נוספים כגון מעצבים, מאפייני חווית משתמש, ובודקי תוכנה. ה "Ops" מתייחס למהנדסי התשתיות, מנהלי המערכת, אנשי תמיכה, מנהלי בסיסי נתונים, מהנדסי תקשורות, מומחי אבטחה מידע ועוד.
כפי שניתן להבין בפיתוח מוצר או שירות דיגיטלי מעורבים גורמים רבים שצריכים לקחת חלק בתהליך. ברוב הארגונים יש הפרדה ברורה בין צוותי הפיתוח לצוותי התשתיות והתפעול הטכנולוגי. בעוד שבפיתוח עברו לניהול מחזורים קצרים של כתיבת קוד, תיקוני באגים ושחרור גרסאות, במערך התשתיות התמונה מורכבת יותר. מנהלי תשתיות זהירים הרבה יותר עם השינויים שהם מוכנים להכניס לסביבות הייצור. התשתיות בארגון או בענן מכילות מרכיבים שונים כגון בסיסי נתונים, תעבורת מידע, מערכות הפעלה, מערכות ניטור ובקרת עומסים, אבטחת מידע ומערכות גיבוי. כל אלו יחד יוצרים סביבה הרבה פחות סובלנית לשינויים תכופים, ולכן אנשי התשתיות ומנהלי המערכת מעדיפים לצמצם את כמות השינויים שיסכנו את יציבות וזמינות המערכות שתחת אחריותם. מגבלה נוספת היא העבודה שכיום רוב המוצרים הדיגיטליים משרתים אלפי או מאות אלפי משתמשים שונים בארגונים שונים. זו אינה הסביבה המוכרת לנו מהעבר בה לכל ארגון היה מוצר ייעודי בו הוכנסו שינויים לפי דרישתו ובחלון הזדמנויות שתואם מולו. כיום שינוי בקוד או בתשתית משפיע על כלל המשתמשים במערכת, מצב שמחייב בדיקה של מגוון רחב של תרחישים מורכבים.
DevOps אינו מוצר או שירות שניתן לרכוש אלא מתודולוגיית עבודה שמחברת בין מהנדסי התוכנה למהנדסי התשתיות והתפעול הטכנולוגי. יחד הם עובדים על מחזור חיי המוצר או השירות הדיגיטלי משלב התכנון, דרך הפיתוח ועד להפצה והתמיכה השוטפת. DevOps למעשה מרחיבה את מתודולוגיית העבודה האג'ילית בה צוותי הפיתוח עובדים יחד עם הלקוחות, מנהלי המוצר, מאפייני חוויית המשתמש וה QA לשחרור גרסאות קטנות ויציבות של המוצר. עם DevOps, צוותי התפעול מרחיבים את הצעת הערך ללקוח באמצעות התקנה מהירה ואטומטית של עדכוני גרסאות על התשתית הטכנולוגיות תוך חיבור מערכי הניטור, הגיבוי ואבטחת המידע. בנוסף לחיבור בין הצוותים השונים במערך הטכנולוגי, גישת DevOpsמייעלת את תהליך ההצגה של השינויים לסביבת הייצור באמצעות קיצור או ביטול התהליכים הידניים ומעבר לשימוש בכלים אוטומטיים אשר דואגים לכל התהליך תוך שמירה על שלמות המוצר ויציבותו. ארגונים ששינו את צורת עבודתם לתמיכה בתרבות הDevOps מדווחים על עליה משמעותית בפרודוקטיביות של צוותי הפיתוח והתפעול הטכנולוגי, שיפור באיכות המוצרים וההגעה מהירה יותר לשוק היעד (Time To Market).
המושג DevOps מכסה מגוון רחב של שיטות עבודה וטכנולוגיות, ולכן הוא מוגדר על ידי אנשים שונים בצורה שונה. חלקם רואים ב DevOps צורת עבודה חדשה בה אנשי הפיתוח ואנשי התשתיות עובדים בשיתוף פעולה מלא, אחרים מתייחסים למושג כשינוי תרבותי או סט כלים לאוטומציה של תהליכים. אך כולם מסכימים שהמטרה העיקרית של ה DevOps היא שיפור יעילות הפצת העדכונים תוך שמירה על יציבות הקוד וזמינות המוצר או השירות הדיגיטליים.
כיום כבר ניתן להצהיר בריש גלי שמהפכת הדיגיטל שוטפת את המגזר העסקי. קצב השינויים הטכנולוגיים בשילוב הפיכתו של דור המילניום לדומיננטי בשווקים, מקרבים את כולנו בצעדי ענק לנקודת מפנה (Digital Tipping Point) בה לארגון העסקי לא תהיה יותר הצדקה קיומית אלא אם יאמץ את השינוי ויחל בתהליך טרנספורמציה אשר בסופה יהפוך ל"מומחה דיגיטלי". על מהות הטרנספורמציה הדיגטלית וכיצד מתמודדים איתה כתבתי בהרחבה בבלוג. בפוסט זה אני רוצה להתמקד במאפיינים הייחודיים של מומחי הדיגיטל וכיצד הם רותמים את גלי החדשנות הטכנולוגית לשיפור פעילותם העסקית והגדלת הרווחים. מומחיות דיגיטלית היא יעד בר השגה. היא אינה דורשת גיוס עובדים ישירות ממעבדות המחקר של גוגל או פייסבוק, וגם אינה מגדילה את הוצאות הטכנולוגיה ל 20% מהמחזור הכספי. מומחיות דיגיטלית כן דורשת השקעה בהכשרת העובדים אך בעיקר השקעה בזמן, עקשנות ומנהיגות. מומחים דיגיטליים גורמים לטכנולוגיה לעבוד בשבילם גם כאשר הטכנולוגיה עצמה משתנה כל הזמן. הם בוחנים את תהליכי העבודה והמודלים העסקיים שלהם באופן מתמיד כך שבכל רגע נתון הם יהיו צעד אחד לפני הלקוחות שלהם. ארגונים רבים משקיעים בטכנולוגיות דיגיטליות כגון רשתות חברתיות, מובייל, אנליטיקס ומוצרים חכמים. אך מומחים דיגיטליים מאמצים את השינוי כהזדמנות להשתפר ולא רק כהשקעה טכנולוגית. במחקר שבוצע על ידי Capgemini בשיתוף MIT Center for Digital Business נמצאו שני מאפיינים עיקריים אשר מבדילים את מומחי הדיגיטל משאר הארגונים העסקיים. מאפיינים אלו מתוארים כ-"מה" (Digital Capabilities) הדיגיטלי, כלומר היכולת הדיגיטלית של הארגון, וה-"איך" הניהולי (Leadership Capabilities), כלומר כיצד לנהל את השינוי הדיגיטלי. שני המאפיינים מייצגים שני מימדים שונים של ההתמחות הדיגיטלית, ולכל אחד מהם תפקיד חשוב בתהליך.
מומחים דיגטליים יודעים איכן ובאילו הזדמנויות דיגיטליות להשקיע. גודל ההשקעה אינו חשוב כמו הסיבה להשקעה וההשפעה שלה. מומחים דיגיטליים רואים בטכנולוגיה כאמצעי לשינוי הדרך שבה הם עושים עסקים, החיבור שלהם ללקוחות (ולהיפך), התהליכים הפנימיים והמודלים העסקיים. אצל מומחי הדיגיטל, טכנולוגיות כגון רשתות חברתיות, מובייל, ואנליטיקס אינם יעד להשגה אלא כלים על מנת להתקרב ללקוחות, להעצים את העובדים ולשפר את תהליכי העבודה הפנימיים. בעוד שהשינויים שניתן לבצע באמצעות הדיגיטל מרשימים, חברות שהשקיעו בטכנולוגיה הדיגיטלית אכן הפכו ליעילות יותר והגדילו את ההכנסות ביחס למשאבים הקיימים בארגון (עובדים, מתקנים, מכונות וכו'), אך הן לא הפכו לרווחיות יותר. על מנת להשיג יתרון דיגיטלי אמיתי נדרשת מנהיגות.
בארגונים שאימצו את הטרנספורמציה הדיגיטלית, מחוייבות ההנהלה הבכירה היא המנוף שבאמצעותו הופכים את הטכנולוגיה להצלחה. בכל החברות שהצליחו לשלוט במיומנות הדיגיטלית, השינוי הארגוני החל בהנהלה הבכירה (Top-Bottom). המנהלים הם שהגדירו את הכיוון, יצרו את המומנטום ודאגו שכל העובדים מבינים ורואים את אותו יעד. ההנהלה הבכירה בארגון אינה צריכה לנהל את פרטי התהליך מראשיתו ועד סופו אלא להגדיר את החזון הדיגיטלי. הם נדרשים להתניע מספר יוזמות דיגיטליות בארגון ולגרום לעובדים לחשוב בצורה חדשנית בכל פעולה שהם מבצעים. המנהלים בארגון צריכים להישאר מעורבים לאורך תהליך הטרנספורמציה ולהמשיך לדחוף את השינוי כשהוא נעצר, לכוון את פעילות המחלקות השונות ולנטרל התנגדויות. לאורך כל התהליך על המנהלים לבחון דרכים להרחיב את החזון ולהניע את העובדים אל עבר השלב הבא ביצירת יתרון דיגיטלי. כמו בכל שינוי, גם בטרנספורמציה הדיגיטלית יש צורך בתאום בין הצוותים והמחלקות השונות בארגון. יש צורך להקים גוף אכיפה (Digital Governance) מתאים ולבקר את התהליך. בארגונים גדולים האתגר גדול שבעתיים, שכן הבירוקרטיה גדולה יותר וקשה להניע את כולם לאותו כיוון באותו זמן. פריצת הדרך מושגת כאשר מחברים את הפעילויות הדיגיטליות מהקצוות השונות של הארגון ודואגים שכולם יהיו מודעים לנעשה והתמונה הכללית ברורה. בארגונים רבים האמצעי של ההנהלה הבכירה לניהול התהליך, היא הגדרה של צוות או מינוי מנהל אשר יהיה אחראי לתאום הפעילויות הדיגיטליות במחלקות השונות. בארגונים אחרים מסתפקים בועדת היגוי או מרכז מצויינות.
מומחי דיגיטל מוגדרים כאלו שהצליחו לרתום את השינויים הדיגיטליים להצלחה עסקית ויצירת יתרון תחרותי. הם הצליחו להגדיר חזון פשוט וברור לעתיד שונה ויצירת מחוייבות העובדים. למומחים אלו שני מאפיינים עיקריים : ה"מה" הדיגיטלי :
ה"איך" הניהולי :
בפוסט האחרון תיארתי את שני המאפיינים החשובים ביותר בארגונים עסקיים שהצליחו לרתום את השינויים הדיגיטליים להצלחה עסקית ויצירת יתרון תחרותי. ה"מה" הדיגיטל, כלומר מהן היכולות הדיגיטליות של הארגון. וה"איך" הניהולי, כלומר מהי היכולת של הנהלת הארגון להוביל את השינוי אל עבר החזון הדיגיטלי. כאשר מצליבים את שתי המאפיינים, ה"מה" וה"איך" הדיגיטליים, מתקבלת תמונה המציגה ארבע דרגות שונות של בגרות או מומחיות דיגיטלית. כמו בתחומים אחרים, גם בתפיסה הדיגיטלית ארגונים עסקיים נמצאים בנקודות זמן שונות על פני ציר היישום של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. חלקם מצטיינים ביכולת לרכוש ולהטמיע טכנולוגיות חדשות אך חסרים את היכולת להנהיג את השינוי, ובחלקן ההפך הוא הנכון. כאשר ארגון עסקי חלש בשני המאפיינים הוא למעשה נמצא בראשית המסע הדיגיטלי. בעוד שארגונים שמצטיינים בשני התחומים מוגדרים כמומחים דיגיטליים. להלן המאפיינים העיקריים של ארגונים עסקיים בארבעת השלבים השונים של הבגרות הדיגיטלית :
כאמור ארגונים שחסרים את היכולת הניהולית להניע את הטרנספורמציה הדיגיטלית על כל השלכותיה, בשילוב חוסר רצון או יכולת להשקיע בטכנולוגיות דיגיטליות מוגדרים "כמתחילים דיגיטליים". ההנהלות בארגונים אלו מאופיינות בגישה פסיבית אשר מציבה אותם על הגדר בהמתנה לראות כיצד השינוי משפיע על ארגונים דומים בתעשייה. בחלק מהמקרים המנהלים הבכירים לא באמת מבינים על מה המהומה, ורואים בתהליך הטרספורמציה הדיגיטלית עוד באזז טכנולוגי חולף. כפועל יוצא ממדיניות ההנהלה, הארגון אינו משקיע את המשאבים הנדרשים בהכשרת כוח אדם מתאים לתחומי האנליטיקה, ביג-דאטה מובייל וטכנולוגיות דיגיטליות נוספות ולכן מתקשה לייצר יתרון תחרותי. במקרים אחרים הארגון מתקשה ליישם את השינוי הדיגיטלי לאור רגולציה או מדיניות פרטיות אגרסיבית בענף בו הוא פועל לדוגמא בענפי הפארמה או המגזר הציבורי. התנגדות עובדים או ועד עובדים חזק יכולים להיות מכשול נוסף אשר מונע מהארגון להתקדם וליישם את השינוי הדיגיטלי.
ארגוניים שמוגדרים אופנתיים ממהרים לרכוש ולנסות טכנולוגיות דיגיטליות חדשות עם הופעתם בשוק. הם מתהדרים במגוון רחב של טכנולוגיות ארגונים אלו חסרים את היכולת הניהולית והמנהיגות הנדרשת על מנת למנף את הטכנולוגיות שהם רכשו, ולכן במקרים רבים הם מבזבזים כסף רב ומשאבים יקרים על מיזמים דיגיטליים שאינם משיגים את התוצאה הרצויה. ארגונים אלו לרוב רוכשים כלים דיגיטליים מגוונים לשיפור העבודה במחלקות השונות של הארגון, כלים כמו מערכות קולבורציה פנימיות, כלי ניתוח מידע ואנליטיקה נרכשים בנפרד על ידי מנהלים שונים אשר רואים את טובת המחלקה הפנימית והרצון להשיג את המטרות והיעדיים המחלקתיים. ברוב המקרים כלים אלו אינם מתקשרים האחד עם השני, והארגון לא נהנה מההשקעה שבוצע על מנת לקדם את החזון הדיגיטלי בארגון. מקרים דומים מתרחשים גם במוצרים או שירותים שמפותחים לטובת הלקוחות. בארגונים אלו ניתן למצוא שלושה או ארבע מייזמים דיגיטליים שמתרחשים במקביל כגון פיתוח אפליקציות מובייל שונות, קמפיינים דיגיטליים או ניתוחים אנליטיים נפרדים. ברוב המקרים כל אותם מייזמים פונים לאותו קהל יעד אך במקום להשיג את המטרה וליצור חויית לקוח אחידה על פני כל הערוצים השונים מתקבלת התוצאה ההפוכה. אין רע בלבחון אלטרנטיבות דיגיטליות שונות על מנת למצוא את הפתרון המתאים ביותר לארגון או ללקוחותיו. אך יש לבצע זאת במודע תוך תאום הפעילות מול ההנהלה הבכירה, ומנהל הדיגיטל הראשי אשר מכוון את המאמץ הכללי. יישום ופיתוח מגוון רחב של מערכות ותהליכים דיגיטליים אשר אינם תומכים האחד בשני עושים רושם של התקדמות במסע הדיגיטלי, אך למעשה הם מונעים מהארגון להתקדם אל עבר החזון בו הארגון מספק ללקוחותיו חוויה אחידה ומשופרת.
התנהגות הארגונים שמוגדרים שמרנים הפוכה מזו של האופנתיים. הם אינם מוטרדים מהבאזז הדיגיטלי וההנהלה בארגון דואגת שכל השקעה או יוזמה דיגיטלית תיבחן בקפידה. בארגונים אלו קיים חסם משמעותי בכניסת טכנולוגיות חדשניות מכיוון שהנהלה דורשת לקבל את הדעה של כל בעלי התפקידים הבכירים בארגון, וקיימת ציפייה שכל פעילות דיגיטלית תתואם עם כל הגופים השונים בארגון. ארגונים אלו חסרים את היכולת לבצע "ניסויים" דיגיטליים קטנים או צוותי חשיבה בלתי פורמליים אשר במקרים רבים מניעים את החדשנות הדיגיטלית בארגון. היכולת להגיע להסכמה בין כל המנהלים הבכירים מוגבלת ולכן התוצאה היא תהליכי קבלת החלטות ארוכים ואיטיים אשר אינם מתאימים לעידן הדיגיטלי בו הטכנולוגיות משתנות בקצב מהיר ואיתם אופי הצריכה של הלקוחות.
מומחי הדיגיטל התגברו על כל החסמים שעדיין מונעים מהמתחרים שלהם להתקדם במסע הדיגיטלי. הם יודעים מתי ובמה כדאי להשקיע, וההנהלה שלהם מחוייבת לחזון הדיגיטלי. מסקר שבוצע בשנת 2012 על ידי חברת הייעוץ Capgemini , נבדקה הפעילות העסקית של 400 ארגונים בין לאומיים. בסקר עלו נתונים המציגים באופן חד משמעי את היתרונות הכלכליים של מומחי הדיגיטל על פני המתחרים. ארגונים אלו, שהוגדרו כמומחים דיגיטליים הרוויחו 26% יותר מהמתחרים שלהם והפיקו רווח גדול ב 9% על כל משאב קיים בארגון (שטח , כוח אדם, מכונות ועוד). הגידול ברווחיות ובתפוקה די פשוטים להסבר, שכן הפעילות הדיגיטלית תורמת לארגון בארבע תחומים עיקריים :
הטרנפורמציה הדיגיטלית משפיע על תעשיות שונות בקצב משתנה. אם אתם פועלים בתחום הפרסום או התיירות אתם מתמודדים עם תחרות דיגיטלית כבר מספר שנים. אך בתעשיות כמו הפארמה או התעשיה המסורתית הדיגיטל עדיין בשלבי התבגרות. אם הארגון שלכם פועל בתעשייה שחברות רבות בה עברו את השינוי הדיגיטלי, עליכם להזדרז ולהדביק את הפער. שכן בתחום הדיגיטל לעיתים אין מקום למספר שתיים. זכרו מומחי הדיגיטל כבר מנצלים את היתרון הדיגיטלי על מנת לחזק את מעמדם כמובילי שוק בתעשייה בה הם פועלים.
זהו פוסט מיוחד, הוא פונה לשני בעלי תפקידים שונים בעידן של טרנספורמציה דיגיטלית. עידן בו קצב השינויים הטכנולוגיים מכתיב סדר יום חדש, כזה שמאלץ שתי דמויות בעלות דרכי חשיבה שונים ואף קיצוניים לעבוד יחד ולשתף פעולה. הצלחתם האישית והמקצועית תלויה בשיתוף פעולה זה גם אם הם עדיין לא מבינים זאת. ובמקומות בהם שיתוף פעולה זה יצליח יושג יתרון עסקי עצום שיגדיר אילו ארגונים עסקיים ישרדו את עידן הדרויניזם הדיגיטלי.
באו נודה על האמת, אנו סמנכ"לי מערכות המידע מודעים היטב לעובדה שנכנסנו לעידן חדש של טרנספורמציה דיגיטלית. אנו שומעים וקוראים על כך בכל מקום. זהו עידן שונה מזה שהורגלנו אליו עד היום, עידן בו הלקוחות והמשתמשים מכתיבים את קצב השינוי, הם אלו שקובעים אילו טכנולוגיות הארגונים יאמצו, ואילו מוצרים ושירותים יצליחו ואילו יכשלו. זהו עידן בו חויית הלקוח הפכה למנוע העיקרי בהצלחה העסקית של הארגון. באופן פרדוקסלי עידן זה גם מכתיב לנו סדר יום חדש, בו אנו נאלצים להתמודד עם דרישה גוברת מצד ההנהלה הבכירה לטפל במגוון רחב של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות, ספקי שירותי ענן, פיתוח למסכים רבים (בדגש על המובייל) וכל זאת מבלי להזכיר את המורכבות והאחריות בנושאי אבטחת מידע, והפרטיות של הלקוחות והעובדים בארגון. אגף מערכות המידע עבר שינויים ותמורות משמעותיות ב 20 השנים האחרונות. מאגף שטיפל בניתוח ועיבוד נתונים, לאגף שהטמיעה ותמך במערכות לטיפול במידע (ERP,CRM וכו') ובהמשך לאגף שהיה אחראי לשיפור התהליכים והביצועים העיסקיים בארגון. כיום בעידן הדיגיטלי אנו נדרשים לבצע שינוי נוסף ומשמעותי מכולם. עלינו להפוך לגוף שמניע את חזית הפעילות העסקית כחלק מהמהפכה הדיגיטלית.
על מנת להצליח בתהליך האבולוציני הנוכחי עלינו לבצע שינוי ראדיקלי באגף מערכות המידע. עלינו לשים את המעצבים ומאפייני חויית המשתמש בחזית האגף, במרכז קבלת ההחלטות ולשתף פעולה בכל החלטה טכנולוגית שאנו מקבלים. ברור לי לחלוטין שהמעצבים ומאפייני חויית המשתמש מייצגים שני תפקידים שונים בתהליכי פיתוח המוצרים והשירותים של העידן הדיגיטלי, אך לצורך הדיון הנוכחי הם מייצגים עבורי את כל מה שחסר לנו כיום באגף מערכות המידע, ולכן לצורך המשך המאמר נתייחס אליהם יחד תחת ההגדרה "שגרירי הלקוח". "שגרירי הלקוח" ניחנים בכל היכולות שחסרות לנו כיום באנשי הטכנולוגיה והפיתוח שבאגף מערכות המידע. הם מונעים ממקומות אחרים לגמרי. השיפור בתהליכים העיסקיים עובר אצלם בשיפור החוייה של המשתמשים והלקוחות. הם מקפידים על דגשים ודקויות שאנו כאנשי טכנולוגיה לא מסוגלים לראות בגלל הסתכלות תהליכית, אנליטית ועיסקית. אלו בדיוק הדקויות בממשק המשתמש, בשירות או בחוייה הכללית שעושים את ההבדל בין שירות או מוצר מוצלחים לנכשלים. "שגרירי הלקוח" סוגדים לפשטות ולקלות השימוש בעוד שאנו אנשי הטכנולוגיה אוהבים להוסיף עוד ועוד מאפיינים למוצרים ולשירותים שאנו מפתחים. לעיתים זה נעשה על מנת להוכיח שאנו באמת יכולים, אך ברוב המקרים זה מבוצע מתוך כוונות טהורות לספק למשתמשים מוצר עשיר באפשרויות שלדעתנו הם צריכים. בעוד שאנו בטוחים לחלוטין שאנו יודעים מה טוב למשתמשים של המוצרים שלנו, הם מבינים שהם לא באמת יכולים לצפות את התנהגות המשתמשים ולכן הם בוחנים את הנחות העבודה שלהם כנגד מספר גדול של תרחישים שונים. בעוד שאנו חושבים במונחים של מודולים ופונקציות הם יוצרים פרסונות על מנת להכיר טוב יותר את האופי ודפוסי החשיבה של המשתמשים השונים במוצר או השירות העתידי. הם אינם מקובעים למגבלות הטכניות למרות שהם מכירים בהן, ולכן הרעיונות שלהם פורצי גבולות, כאלו שיוצאים מהמסגרת הטכנית שאנו רגילים אליה. תהליכי העבודה שהם מביאים איתם לאגף מערכות המידע יוצרים הסתכלות מבחוץ פנימה, כלומר ראשית הם בוחנים את דרישות המשתמשים / עובדים והכאבים היום יומיים שלהם ורק אחר כך הם בוחנים את התהליכים העיסקיים והטכנולוגיה איתה יוצרים את המוצר או השירות. אך חשוב מכל הם מביאים איתם דפוסי חשיבה ועשייה שונים לאגף שבו כולם חושבים באופן אנליטי וטכנולוגי. הם חושבים בצבעים בעוד שאנו חושבים במספרים. אין בדברים שלי אמירה חד משמעית על כך ששיטות העבודה של "שגרירי הלקוח" נכונות אל מול כל מה שבוצע עד היום באגף מערכות המידע. אלא להדגיש שבעידן הנוכחי בו חויית הלקוח כל כך חיונית להצלחת הארגון, אגף מערכות המידע וסמנכ"ל הטכנולוגיות העומד בראשה חייבים להוסיף לארגז הכלים צוות נוסף אשר יביא עימו פרספקטיבה שונה על העשייה. זוית ראיה אחרת שכיום חסרה לנו באגף.
על מנת שחיבור זה יצליח גם "שגרירי הלקוח" צריכים לשנות את גישת העבודה שלהם. ראשית פתחו את ה"גן הסגור" בו אתם מתנהלים, מתכנסים ומשתפים מידע. אומנם דפוסי החשיבה שלכם ושל אנשי הטכנולוגיה (ומפתחי התוכנה בפרט) שונים. אך אף צד לא מייצג את הנכון או השגוי. מוצר או שירות טובים זקוקים לשיתוף פעולה הדוק בין שני הצדדים, רק כך הוא יוכל להצליח. עליכם להבין שקיימות השלכות מרחיקות לכת מבחינת עלויות, לוחות זמנים ותקציב סביב כל החלטה שאתם מבצעים בממשק, ולכן חלה עליכם אחריות כבדה להתחשב גם בנושאים אלו כחלק מתפיסת החשיבה שממוקדת בממשק, ובחויית השימוש. אפור הוא צבע שאתם צריכים ללמוד לחיות איתו. לעיתים בשלבים הראשונים של המוצר או הפרוייקט לא הכל צריך להיות מושלם ואפשר ומותר לעשות הנחות, לא צריך לשבור את הכלים, וחיוני ללמוד לעבוד יחד עם שאר השחקנים באגף הטכנולוגי : מנהלי התשתיות, הטכנאים ואפילו מפתחי התוכנה. עד היום החשיבות של ממשקי המשתמש וחויית המשתמש נמכרו לאנשי הטכנולוגיה והמנהלים העסקיים סביב הקטנת טעויות משתמשים, הגברת השימוש, וצימצום הצורך בהדרכות ועלויות הטמעה. בעוד שכל אלו נכונים וחשובים הם מתגמדים אל מול החשיבות של חויית הלקוח החדש בעידן הדיגיטלי. אותו לקוח מחובר שיכול לבחור ולעבור לכל מוצר או שירות אחר בו הוא מעונין, וכל זאת במרחק לחיצה על כפתור בטלפון החכם. (לא, לא רק הלקוחות אלא גם העובדים בארגון בוחרים כיום מה טוב להם כחלק מתופעה שזכתה לכינוי Shadow-IT).
השינויים הדיגיטליים שראינו בממשקי המשתמש בשנים האחרונות אכן משמעותיים. אך בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל על העסקים, זהו רק קצה הקרחון. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע. ממשקי משתמש בבתים חכמים, רכבים אוטונומיים, קיוסקים לשירות עצמי, מציאות מדומה ומציאות רבודה, וויזואליזציה של המידע והאינטרנט של הדברים (IoT) הם רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שנמצאות מעבר לפינה. אף אחד לא יכול לחזות במדוייק את כל החדשנות הדיגיטלית שעוד תופיע בשנים הקרובות. אך אין ספק שהמרכיבים של העולם הדיגיטלי הנוכחי, תוכנה, חומרה, וממשקי משתמש חיוניים לעולם העסקים ומשנים אותו במהירות, בגסות ולעמוק. עשר השנים הבאות ישנו לחלוטין את התעשייה והכלכלה, כנראה את החברה כולה. ל"שגרירי הלקוח" ואנשי הטכנולוגיה אין באמת ברירה, הם אולי עדיין לא מכירים בזה, אך על מנת לענות על הצורך האולטימטיבי של הארגון העסקי לבצע טרנספורמציה דיגיטלית ולענות על הצורך בחויית לקוח משופרת וייחודית עליהם לשתף פעולה וללמוד לעבוד כגוף אחד.
כאשר בוחנים את השינויים שהעידן הדיגיטלי יוצר בסביבה העסקית נהוג להסתכל החוצה על ההשפעה שיש לדיגיטל על הלקוחות החדשים בני דור המילניום. אך מנהלים נבונים יקפידו גם להסתכל פנימה על הסביבה הדיגיטלית בארגון, שכן אותם צעירים בני דור המילניום הם גם אלו שתופסים את עמדות המפתח בארגונים של העידן החדש. הפוסט הבא מבוסס על 5 תחזיות של חברת המחקר גרטנר אודות ההשפעה של הדיגיטל על סביבת העבודה הארגונית.
אחד השינויים המשמעותיים ביותר בעידן הדיגיטלי, הוא השינויי שעובר המשאב האנושי וסביבת העבודה כולה. בנוסף לשינויים במודלים העסקיים גם סביבת העבודה תושפע בצורה ניכרת כתוצאה מהשינוי הדיגיטלי. שינויים דמוגרפים (הזדקנות הדור הקיים ויציאה ממעגל העבודה, ותפיסת עמדות מפתח על ידי דור המילניום), גלובליזציה של כוח העבודה, מבנה ארגוני שטוח (המאפשר קבלת החלטות זריזה וצורת עבודה אג'ילית), מספר גדל והולך של עובדים בחלקיות משרה, ועובדים שאינם מועסקים ישירות על ידי הארגון (nonaffiliated) ישנו לחלוטין את הדרך שבה העבודה מבוצעת, החל מרצפת הייצור דרך תפקידי המכירות, ועד לשכבת המנהלים בארגון. ארגונים המעוניינים לשרוד את השינויי צריכים כבר היום להכין את סביבת העבודה, ולהכשיר את העובדים בארגון כך שיהיה קל יותר לאמץ את דפוסי העבודה החדשים. בעידן הדיגיטלי הארגון העסקי יתבסס על קונסיומריזציה ופרסונליזציה של סביבת העבודה במטרה למנף בצורה טובה יותר את היכולות הדיגיטליות של הדור החדש של העובדים. כלומר סביבת עבודה המבוססת על הכלים הדיגיטליים שהעובדים מכירים מחייהם הפרטיים. מן הסתם את השינוי הארגוני תוביל מחלקת משאבי האנוש אשר כבר היום ממוקדת בשיפור ותמיכה בסביבת העבודה המשתנה. אך על מנת לבצע את השינוי בצורה מיטבית אגף מערכות המידע צריך לאפשר סביבת עבודה סובלנית יותר להשקעות בטכנולוגיות צרכניות ( מחשוב צללים / shadow IT), להשקיע בחוויית השימוש (במערכות פנים ארגוניות), ולתמוך בבחירה האישית של העובדים בשירותים ומוצרי ענן שהם מעדיפים. למעשה שינוי זה מתרחש כבר כיום, על פי מחקר של גרטנר 38% מהתקציב הטכנולוגי בארגון מתרחש מחוץ לתקציב ה IT, כך שההפרדה בין הטכנולוגיה הארגונית לזו הצרכנית אינה ברורה כפי שהייתה בעבר. אם נשים לרגע בצד את המורכבות שבנושאי אבטחת המידע והפרטיות, היתרונות בסביבת עבודה זו ברורים, הפרודוקטיביות והנאמנות של העובדים תגבר משמעותית בסביבה בה הם יוכלו לבחור את הכלים שהכי נוח להם לעבוד איתם. מנהלי מערכות המידע צריכים לבחון אסטרטגיה חדשה בה הם בוחנים את הטכנולוגיות הצרכניות שהעובדים או הלקוחות מעדיפים אל מול שיקולי אבטחת מידע והערך העסקי שהטכנולוגיה מביאה לארגון. באגונים אלו לעובדים ולאגף מערכות המידע יש בעלות משותפת על בחירת הכלים הדיגיטליים שבהם יעשה שימוש בארגון. חמשת התחזיות הבאות מציירות תמונה ברורה בה בעידן הדיגיטלי חויית העובדים אינה פחות חשובה מחויית הלקוח. ולכן חיוני לבחון את ההשלכות של הקונסיומריזציה והמיקוד בעובדים על סביבת העבודה העתידית.
במשך שנים סביבת העבודה הארגונית הציע לעובדים כלים לשיפור הפרודוקטיביות, יכולת התקשורת הפנים ארגונית ,שיתוף הפעולה ואיתור המידע. העובדים נדרשו לעשות שימוש בכלים אלו על מנת לשפר את הביצועיים העסקיים. אך בסביבה העסקית של העידן הדיגיטלי השינויים הרבה יותר תכופים ומהירים. צורת העבודה משתנה בהתאם והופכת להרבה פחות מובנית ונתונה לשינויים קיצוניים. מנהלים רבים מחפשים את הפתרונות שיהפכו את העבודה בארגון לזרירה ואג'ילית, כזו שאינה תלויה בתהליכים פרומליים ובירוקרטיה ארגונית. במקביל לשינוי בסביבה העסקית הדור החדש של העובדים עושה שימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית (SMAC) על מנת לשתף פעולה, לנתח מידע אנליטי ולבצע משימות בחייהם הפרטיים. מכיוון שהמערכות והכלים הארגוניים לא מתפתחים בקצב בו מתרחשים השינויים בטכנולוגיה הצרכנית, העובדים החדשים מתקשים לתת ביטוי ליכולות הדיגיטליות שלהם בתוך הארגון. הלחץ על ארגונים עסקיים לגדול וליצר יתרון תחרותי יהיה אחד הגורמים העיקריים ליצירת סביבת עבודה דיגיטלית והשקעה בטכנולוגיה דיגיטלית צרכנית. כך העובדים יוכלו לנצל טוב יותר את הקישורים הקוגניטיביים, החברתיים והדיגיטליים שהם פיתחו מחוץ לסביבת העבודה הארגונית. בעוד שהיכולות הטכנולוגיות נשארת חשובה דווקא העובדים שאינם טכנולוגיים במהותם פיתחו את היכולת לשתף פעולה, ליצור קהילות ולבצע נטוורקינג באמצעות הכלים הדיגיטליים וללא צורך במנהלים שיגידו להם לעשות זאת. עובדים אלו מהווים את המנוע לחדשות ארגונית באמצעות יישום זריז של טכנולוגיות מובייל, ענן, אנליטיקה ורשתות חברתיות. אלו העובדים שישפיעו בעתיד על היכולת של הארגון להצליח ולהתפתח בעידן הדיגיטלי. להלן מספר דוגמאות לטכנולוגיות דיגיטליות צרכניות שעשויות לשפר את את סביבת העבודה הדיגיטלית בארגון :
התחרות בין ספקי הטכנולוגיה של מוצרים לשימוש פנים ארגוני תאלץ אותם להתמקד בפיתוח שירותים ומוצרים בענן. שירותים אלו ידרשו לספק את היכולות הבאות :
דוגמה טוב לכך ניתן למצוא באסטרטגיה של מייקרוסופט. בשנת 2013 מוצרי האופיס של מייקרוסופט היו עשירים במאפיינים ושירותים אשר תמכו בסביבת העבודה הארגונית, לפי האסטרטגיה של החברה עד שנת 2018 מוצרי הענן של מייקרוסופט (האופיס 365, שרפוינט, שרתי הדואר, לינק ועוד) יכילו הרבה יותר מאפייינים ביחס לאפשרויות שיוצעו לסביבה שתותקן בתוך הארגון. מוצרים עתיידים נוספים של מייקרוסופט יוצעו בלעדית בענן ללא יכולת התקנה בארגון. בגוגל לדוגמא כבר כיום כל השירותים והמוצרים מוצעים בענן בלבד. שירותים כגון EFSS ( Enterprise File Sync & Share ) יוצאו במודל ענן בלבד ויאפשרו לעובדים לשתף ולסנכרן מסמכים, תמונות, מוזיקה וסרטים על פני מספר מכשירים. תחום נוסף בענן אשר ישפיע משמעותית על סביבת העבודה הדיגיטלית הוא תחום העוזרים האישיים הוירטואליים (VPA - virtual personal assistant), כלים דיגיטלים אלו יסייעו לעובדים לבצע את המטלות שלהם בצורה פשוטה ונוחה ואפילו (תלוי הרשאות ומגבלות) במקומם. זכרו שכבר כיום עובדים בארגון עושים שימוש בכלי ענן דיגיטליים על מנת לבצע את המטלות שלהם, כלים כמו Evernote, Google Docs, Prezi ועוד נפוצים בשימוש פנים ארגוני. הבחירה הארגונית בין שרותי ענן למערכות פנים ארגוניות תעבור מהחלטה כלכלית להחלטה אודות פשטות השימוש והנגישות הארגונית לסביבת עבודה דיגיטלית ונגישה. המודלים העסקיים כבר משתנים מהשקעות בציוד לרכישה של שירותים. ויהיה צורך ליצר מדיניות ברורה כיצד ומתי עושים שימוש במוצרים ושירותים דיגיטליים צרכניים.
בפוסט קודם שלי כתבתי על יצירת מוצרים דיגיטליים באמצעות עיצוב מכוון משתמש, תהליך ששם את חויית הלקוח / משתמש במרכז תהליך האיפיון ופיתוח של המוצרים או השירותים בעידן הדיגיטלי. בתחזית של גרטנר מדובר על פיתוח מערכות פנים ארגוניות באותה שיטת עבודה אך הפעם החוייה של העובדים בארגון נמצאת במרכז התהליך. שני גורמים מרכזיים תומכים בתחזית זו : 1. הרצון של אגף מערכות המידע לקחת חלק בתהליך הפיתוח של המוצרים והשרותים שפונים ללקוחות. כיום רוב הפרוייקטים הדיגיטליים מבוצעים על ידי ספקים וסוכנויות דיגיטליות חיצוניות אשר פיתחו בעבר את היכולת ליצר ממשקי משתמש נכונים וחויית שימוש. 2. לחץ גובר של עובדים ומנהלים אשר מצפים לחוויית שימוש זהה לזו שהם מקבלים מהמוצרים הדיגיטליים הצרכניים בהם הם עושים שימוש בחייהם הפרטיים. אגפי מערכות המידע אינם בנויים כיום לתת מענה לדרישה הגוברת של העובדים לפתח מערכות פנים ארגוניות מבוססות תהליך העיצוב מכוון המשתמש (UCD). הם פשוט חסרים את אנשי המקצוע המתאימים. רוב מערכות הליבה בארגון מיושנות ואלו החדשות לא פותחו בתפיסת העיצוב וחויית המשתמש שמאפיינים את המוצרים והשירותים שפונים ללקוחות הארגון. כפי שכתבתי בפוסט יתרונותיהם של "שגרירי הלקוח" בחזית אגף מערכות המידע. שראה אור רק בשבוע שעבר, מנהלי מערכות המידע חייבים לבחון לעומק את נושא הממשק וחויית המשתמש כחלק משינוי אסטרטגי באגף מערכות המידע. עליהם לעשות שימוש באנשי מקצוע מתאימים ולא לטעות ולחשוב שגיוס מעצב אחד או הוספת גרפיקה ותמונות למערכות הקיימות יפתור את הבעיה. עליהם לזכור שהם מתחרים במוצרים ושירותים דיגיטליים שמספקים לעובדים ולמנהלים בארגון חוויית שימוש מהנה ופשוטה באופן יומי. תכנון מוצרים ושירותים פנים ארגוניים במתודולוגיית עבודה מכוונת משתמשים תסייע בשימור מעמד אגף מערכות המידע כמובילי עסקי ומעודד חדשנות.
לאור התחזיות של גרטנר שעד שנת 2017 מחצית מהעובדים בארגון יבצעו את עבודתם עם ציוד דיגיטלי שהם הביאו מהבית, בשילוב העובדה שכבר כיום 38% מתקציב ה IT נמצא מחוץ לאגף מערכות המידע יגרום לכך שמחלקות התמיכה (HelpDesk / Support ) יאלצו לבצע התאמה למודלים ולתהליכים לפיהם הם פועלים כיום. מנהלי התמיכה יאלצו לאמץ מודל תמיכה חדש (Managed Diversity) ולחלק את מאמצי התמיכה בין הכלים הפורמליים של הארגון לבין המכשירים שהעובדים הביאו איתם מהבית (BYOX) והכלים והשירותים שהעובדים עושים בהם שימוש כחלק ממחשוב הצללים (Shadow IT). במוקד התמיכה יפותחו תהליכי עבודה ומדיניות חדשים אשר יסייעו לעובדי ה IT לתמוך במגוון הרחב של טכנולוגיות דיגיטליות שאינן חלק מהכלים הארגוניים תוך שמירה על נושאי אבטחת מידע ונהלים ארגוניים.
את נאמנות העובדים ניתן להגדיר כרמת הנכונות של העובד להשקיע מאמץ ושיקול דעת עצמי במטרה להשיג את היעדים העסקיים של הארגון. את נאמנות העובדים מודדים בארגונים עסקיים כבר שנים רבות. נהוג לבחון מדד זה בסקרים שמבוצעים אחת לכמה שנים בארגון, ומהם נגזרות פעולות לביצוע על בסיס התוצאות של הסקר. באופן מסורתי אגף מערכות המידע ואגף משאבי האנוש עוסקים בתחומים שונים בעלי זיקה מינימלית האחד לשני. בעוד שאגף מערכות המידע עוסק בהשקעות טכנולוגיות, אוטומציה ותמיכה טכנית, אגף משאבי האנוש עוסק בפיתוח מיומנויות עובדים, ניהול כשרונות, תרבות ומנהיגות ארגונית. בעידן החדש ההשפעה של אגף מערכות המידע על סביבת העבודה הדיגיטלית גדלה משמעותית, ולכן גם ההשפעה על הנאמנות והמחוייבות של העובדים לארגון. למרות ששני אגפים אלו (מחשוב ומשאבי אנוש) לא נדרשו לעבוד בצמוד על יעדים עסקיים משותפים, בעידן הדיגיטלי היכולת שלהם לשתף פעולה תכריע כיצד תראה סביבת העבודה העתידית בארגון. אגף מערכות המידע יכול לתרום לנאמנות העובדים במספר דרכים :
עובדים שמרגישים שיש להם יכולת גדולה יותר להשפיע על סביבת העבודה הארגונית והכלים הדיגיטליים העתידיים ירגישו מחוייבים ונאמנים יותר לארגון ובכך יתרמו להצלחתו העסקית.
זה אכן היה פוסט ארוך, אך חיוני להצלחה העסקית של הארגון הדיגיטלי. נכון שקיימת חשיבות רבה לחויית הלקוח ויצירה של מוצרים ושירותים דיגיטליים. אך חשוב לא פחות לכלול בחזון הדיגיטלי התייחסות להשפעה של העידן החדש על סביבית העבודה הארגונית. ארגונים שלא ישכילו לעשות זאת יכשלו בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית.
סטארבקס היא רשת בתי הקפה הגדולה ביותר בעולם. הסניף הראשון של החברה הוקם ב 1971 בסיאטל שבמדינת וושינגטון שם נמצא עד היום מטה החברה. היא קרויה על שמו של "סטארבק", דמות בספר מובי דיק, וסמלה הוא סירנה מצוירת. לחברה 21,536 סניפים ב 64 מדינות מתוכם 12,218 בארצות הברית (נכון ל 2014). סטארבקס היא סיפור הצלחה בין לאומי ואחת החברות הבודדות שהצליחו ליישם בצורה מושלמת את החיבור בין העולם הדיגיטלי לעולם הפיזי. בפוסט זה נבחן את הכלים הדיגיטליים שבאמצעותם החברה הפכה למותג כל כך מצליח הרבה לפני שכל שאר המתחרים באמת הבינו מה זה להפוך לארגון דיגיטלי.
המותג הבין לאומי של סטארבקס בנוי על הרבה יותר מקפה טוב. בסטארבקס השכילו לייצר חוויית לקוח ייחודית גם בערוצים הפיזיים (בחנויות) וגם בשירותי הדיגיטלים שהחברה פיתחה. אך לא תמיד הכל היה ורוד, בעקבות התרחבות מהירה של המותג וירידה משמעותית ברכישת הקפה בסניפי הרשת, השווי של החברה נחתך כמעט בחצי. באותה תקופה גם המצב הטכנולוגי בחברה היה רעועה, עמדות מכירה מיושנות ולא אינטואיטיביות הופעלו על מחשבים מיושנים, ולמנהלי הסניפים לא הייתה גישה למיילים ולתקשורת עם הלקוחות. על מנת לשנות את המגמה התקבלה החלטה אסטרטגיות בהובלת הווארד שולץ מנכ"ל החברה, לבצע שימוש בטכנולוגיות דיגיטליות על מנת לקרב בין המותג ללקוחות החברה. היעד שהוגדר, היה יצירה של חויית לקוח ייחודית וחדשנית תוך שימוש בטכנולוגיות המובייל והרשתות החברתיות.
ההתנסות הראשונה של סטארבקס עם עולם המובייל הייתה עם האפליקצייה MyStarBucks ששוחחרה לקהל הלקוחות של החברה בשנת 2009. אפליקצייה זו סיפקה ללקוחות החברה אמצעי לאיתור הסניף הקרוב ביותר למקום הימצאם, מידע כללי על הקפה של החברה ואפשרות להרכיב ולהזמין תרכובות קפה אישיות. בשנת 2011 התווסף למועדון הלקוחות של החברה אמצעי תשלום חדש, בצורת אפליקציית מובייל אשר אפשרה לחברי המועדון לשלם על המצרכים שהם רכשו באמצעות הטלפון הנייד. המאמץ הטכנולוגי היה מזערי שכן הטכנולוגיה לקריאת ברקודים כבר נמצאה בכל עמדות המכירה בסניפים והצגת ברקוד בטלפון הנייד הייתה משימה יחסית פשוטה. חשוב לזכור שמדובר על שנת 2011 עוד הרבה לפני שהתשלומים במובייל והארנק הדיגיטלי הפכו לנפוצים ופשוטים לשימוש. תוכנית התשלומים הדיגיטליים הוכתרה בהצלחה, כ 20% מכל הרכישות בסניפים של החברה בוצעו בצורה דיגיטלית דרך הטלפון הנייד וכ 7 מיליון משתמשים ברחבי העולם הורידו את האפליקצייה של החברה. לאור ההצלחה של אפליקציית התשלומים במובייל, בשנת 2012 ביצעה החברה השקעה נוספת בסך 25 מיליון דולר על מנת לחבר את מערכת התשלומים הדיגיטליים שלה לאפליקציית Square, ושירות הקופונים וההנחות של אפל – Passbook. השקעה זו היא המשך ישיר למגמה בה נוצרו ללקוחות החברה ערוצים נוחים ופשוטים ליצירת קשר ורכישה של מוצרי החברה. אפליקציית התשלומים הצליחה לשפר את החוייה של לקוחות החברה, אך היא גם יצרה חסכון תפעולי עצום לחברה, שכן טיפול בתשלומים הדיגיטליים בוצע בצורה מהירה ועם מחצית מכוח האדם שנדרש לטפל בספירת הכסף בסניפים, רישום והעברה לבנקים.
בנוסף להשקעה במובייל, בנו בסטארבקס נוכחות מרשימה ברשתות החברתיות. עד שנת 2012 היו לחברה 54 מיליון עוקבים בפייסבוק, 3.5 מיליון עוקבים בטוייטר וכמליון עוקבים באינסטגרם. מה שהפך אותה לחברה עם קהל העוקבים הגדול בעולם. סטארבקס השכילו למנף את קהל המעריצים העצום על מנת לחדש ללמוד ולהשתפר. באמצעות האתר My StarBucks Idea החברה אספה מאות אלפי רעיונות שנשלחו על ידי לקוחות החברה במטרה לשפר את המוצרים והשירותים שמוצעים להם. כאשר הצעה לשיפור התקבלה באתר שאר הלקוחות בקהילה דירגו את ההצעה, כך שנציגי סטארבקס יוכלו לבחור את הרעיונות וההצעות עם הדרוג הגבוה ביותר. את מעגל החדשנות סגרו עם הבלוג Ideas In Action בו עובדי החברה סיפרו ללקוחות מתי הם צפויים לראות את הרעיונות שלהם מתממשים בסניפי החברה.
סטארבקס הרחיבו את פעילות הדיגיטל שלהם אל תוך הסניפים הפיזיים באמצעות הנגשה של תוכן פרימיום דיגיטלי אותו הם יכולים לצרוך לצד הקפה שלהם. לקוחות החברה שהגיעו לאחד הסניפים מצויידים בטלפון חכם או מחשב נייד נהנו מגישה חינם לתכנים ממגזינים מובילים כגון ה ניו יורק טיימס, האקונומיסט או ה-The Wall Street Journal. בנוסף החברה הציעה תוכן מותאם אישית שהיא יצרה כגון חדשות מקומיות, סקירות של אטרקציות בסביבת הסניף לתיירים, סקירות של מסעדות מ Zagat ועוד.
כחלק מההחלטות האסטרטגיות של שנת 2008 ועל מנת לתמוך בטרנספורמציה הדיגטלית בוצעו בסטארבקס מספר שינויים מבניים. סמנכ"ל הטכנולוגיות של סטארבקס הקים את " Starbucks Digital Ventures" - קרן הון סיכון / אינקובטור יזמות פנימי אשר השקיע ותמך בטכנולוגיות דיגיטליות חדשניות. גוף זה הוקם מחוץ לחברה הרשמית אך עבד צמוד עם מחלקות השיווק ומערכות המידע על מנת לעודד חדשנות ולתמוך באסטרטגיה הדיגיטלית של החברה. בשנת 2012 בוצע שינוי מבני נוסף בו אדם ברוטמן מונה למנהל הדיגיטל הראשי של החברה (CDO) וקיבל לידיו את ניהול האסטרטגיה הדיגיטלית של החברה. המשמעות של שינוי זה הייתה שכל היוזמות הדיגיטליות בחברה, החל מיישומי המובייל ועד לתוכניות הנאמנות של הלקוחות, נוהלו ממקום אחד מרכזי באגף הדיגיטל תחת ניהולו הישיר של המנכ"ל הווארד שולץ.
באמצעות שימוש נלהב בטכנולוגיות הדיגיטליות הצליחה סטארבקס לייצר חויית שימוש ייחודית ללקוחות שלה, אך הלקוחות הם לא היחידים שנהנו מהשינוי. באמצעות המעבר לדיגיטל החברה הצליחה להפחית משמעותית את העלויות התפעוליות שלה ולייצר תזרים מזומנים טוב יותר על בסיס התשלומים שבוצעו בצורה דיגיטלית. ערך המניות של החברה גדל פי שניים ביחס לחברות המתחרות בשוק מה שתרם רבות לבעלי המניות של החברה. סטארבקס הפכו את החדשנות הדיגיטלית לחלק אינטגרלי מהאסטרטגיה לשיפור חויית הלקוח בחברה. בשנים האחרונות החברה מרחיבה את הפעילות שלה גם בארה"ב וגם בעולם באמצעות יצירה של תוכניות ויוזמות דיגיטליות חדשניות שמגדילות את קהל המעריצים והלקוחות של החברה.
אחד האתגרים הגדולים בפניהם ניצבים מנהלים בשנים האחרונות הוא כיצד להתאים את הפעילות הארגונית לשינויים שהביא עימו העידן הדיגיטלי. ריבוי הטכנולוגיות וקצב השינוי לצד דור חדש של לקוחות בעלי דפוסי צריכה ושימוש שונים, יוצרים תחושת דחיפות בקרב המנהלים שמבינים שדבר מה צריך להיעשות על מנת להישאר רלוונטיים בעידן החדש. למרות ההבנה שיש להגיב לשינוי הדיגיטלי, מרבית המנהלים אינם יודעים איכן להתחיל. תחושת הבהילות גורמת לרבים מהם להשקיע משאבים וכסף במקומות הלא נכונים. חלקם מסתערים על הטכנולוגיות הדיגיטליות מבלי לבנות תוכנית פעולה אשר תשלב את כל אותן טכנולוגיות ליצירת חויית לקוח אמיתית ואחידה, אחרים עמלים על כתיבת תוכניות עבודה מפורטות אשר הופכות במהרה ללא רלוונטיות, ויש את אלו שיושבים על הגדר ממתינים לראות כיצד השינוי ישפיע על המגזר העיסקי בו הם פועלים. הסיבה העיקרית בשמה מנהלים יוצאים אל המסע הדיגיטלי היא המציאות הנוכחית בה הצרכנים נוהרים אחר הארגונים החדשניים, אלו שמספקים להם את חויית השימוש האישית, הפשוטה והטובה ביותר בזמן ובמקום בו הם זקוקים לה. באופן טבעי זו גם התחנה הראשונה ממנה ראוי להתחיל את המסע אל עבר הארגון הדיגיטלי.
כיום ברור יותר מתמיד שהטכנולוגיה הדיגיטלית הולכת והופכת למוצר צריכה בסיסי ונגיש למרבית האוכלוסיה. החשיבות של הטכנולוגיה כשלעצמה הולכת ופוחתת והעיקר הוא בשינויי שהיא יוצרת בדפוסי ההתנהגות והרכישה של הלקוחות. קחו לדוגמא את פורמט ה Mp3. לטכנולוגיה שמאחורי פורמט הדחיסה אין כמעט חשיבות כיום , אלא בעובדה שהיא יצרה שוק חדש של מכירת שירים בודדים ישירות מהמכשיר הנייד, וזאת מבלי שיש צורך לרוץ לחנות על מנת לרכוש את האלבום המלא. פיסת טכנולוגיה זו גרמה למהפכה ששינתה תעשיה שלמה, והחריבה לא מאט עסקים. למיפוי המסע של הלקוח יש מספר מטרות. ראשית הוא מסייע בזיהוי השינויים בהתנהגות ודפוסי הרכישה של הלקוחות כתוצאה משימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות, שנית הוא תורם לקבלת החלטות על בסיס נתונים ברורים ולא על בסיס השערות ותחושות בטן, לבסוף המיפוי מסייע להציג את גודל השינוי וההשלכות שלו בארגונים בהם ההנהלה עדיין מתייחסת אל הדיגיטל כעוד ערוץ שיווקי. תהליך המיפוי מדגיש בפני המנהלים באילו ערוצים הם אינם עומדים בציפויות של הלקוחות, ומסייע להם להתמקד בלקוח ובצרכים שלו במקום בשירותים ובמוצרים שהם מספקים.
מסע הלקוח (Customer Journey) הוא סדרה של אירועים ומפגשים בין הלקוח למותג על פני ציר הזמן. השלבים והממשקים משתנים בהתאם למוצרים והשירותים של הארגון, אך לרוב מדובר על סדרה של מפגשים שמתחילים מהתעוררות הצורך, דרך הלמידה ואיסוף המידע ועד לקבלת מענה בצורת רכישה או קבלת שירות. מפת מסע הלקוח כפי ששמה מרמז הוא מסמך גרפי שממפה את הממשקים שמנהל הלקוח מול הארגון לאורך השלבים השונים החל מהחשיפה למותג, חיפוש המידע, יצירת הקשר עם מוקד המכירות, הרכישה, חויית השימוש ועוד'. במפה זו מתייחסים לערוצים הם בוצעו הפעולות השונות, מה הן אותן פעולות ולבסוף כיצד הלקוח הרגיש לאחר כל פעולה, האם הלקוח מרגיש מרוצה, האם הוא קיבל את המידע שחיפש, האם הוא מודאג מהמחיר, ומה הוא סיפר לחברים על המותג. מסע הלקוח אינו לינארי, הוא מורכב ממשקים שונים בהם הלקוח פוגש את הארגון, בחלקם יעברו כל הלקוחות ובאחרים רק חלק קטן. מיפוי המסע יסייע למנהלים להבין מה הם רגעי האמת שמשמפיעים על הלקוח כאשר הוא בא במגע עם המותג, המוצר או השירות, אילו ערוצים דומיננטיים במסע הלקוח ואילו ערוצים אינם מספקים את המענה לצרכים שלו.
תהליך המיפוי מזמן למנהלים הזדמנות נדירה לבחון את המוצרים והשירותים שלהם מנקודת המבט של הלקוח, המידע שמופק בתהליך מסייע לארגון להבין טוב יותר את הצרכים של הלקוחות ולפעול בהתאם. כך לדוגמא המידע שמופק בתהליך מסייע למנהלים להתמודד עם הדילמה איכן להשקיע את המשאבים הארגוניים. בכל ארגון יש רשימה של מאפיינים, רעיונות לשיפור, באגים לטיפול ומוצרים חדשים לפיתוח. כאשר אוספים ומנתחים את המידע שעולה מהפעילות של הלקוחות ניתן לראות בבירור איכן הלקוח מתקשה ואיזה חוויות הוא משתף עם החברים והמכרים שלו. אז גם מתבהרת התמונה לגבי סדר העדיפויות הארגוני. האם יש לשפר את חויית השימוש במוצר, או לחלופין שירות הלקוחות דורש שילוב טכנולוגיות חדשות. אולי כמות התיעוד והמידע שזמין ללקוחות אודות המוצר או השירות אינם מספקים או מנוסחים בצורה מעורפלת. במקום להתבסס רק על תוכנית עבודה שנתיות והחלטות מנהלים, ניתוח התוצאות של מיפוי מסע הלקוח מספק דרך מצויינת לבצע שינויים בתוכניות העבודה על בסיס המידע שמגיע מהלקוחות בצורת המשוב שהם מספקים, והעדויות שנאספו מהשטח. מיפוי מסע הלקוח גם מסייע לנו בגיוס כוח האדם הנדרש לארגון, ברגע שנקודות החולשה נחשפות ניתן לתכן את הגיוסים על מנת לחזק את הצוותים והידע הארגוני. האם לגייס מאפייני חווית משתמש או מעצבים לצורך שיפור חויית השימוש במוצר, או לתגבר את מוקד השירות בכוח אדם מתאים, האם חסרים מפתחים שיסייעו בשיחרור מאפיינים חדשים מהר יותר או שיש לאייש את משרת מנהלי המדיה החברתית כי הלקוחות נמצאים שם אך אין מי שיענה לפניות ולשאלות שהם מעלים. אך לא פחות חשוב מכך, המסקנות של תהליך המיפוי יוצרות מטרה משותפת המאגדת את כל המנהלים בארגון סביב יעד ברור לשיפור חויית הלקוח על פני כל הערוצים בהם הוא בא במגע עם הארגון. כאשר מפת הלקוח נמצאת בלב העשייה הארגונית כל מנהל מחלקה מבין את המטרה הכוללת ויודע לגזור ממנה את המשימות הנדרשות למחלקה או לצוות שלו. זו נקודת הפתיחה ממנה הארגון יכול לצאת אל עבר תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בה הוא משפר את המוצרים הקיימים או יוצר מוצרים ושירותים דיגיטליים חדשים אשר יספקו ללקוח שירות חדשני וחוייתי, כזה שמותאם בדיוק לצרכים הייחודיים שלו, במקום ובזמן בו הוא זקוק להם.
בכל ארגון מסע הלקוח נראה קצת אחרת, שכן השירותים והמוצרים שהארגון מספק שונים ולכן גם הערוצים שזמינים ללקוח. כתוצאה מכך אין תבנית אחת נכונה לסרטוט המפה. הייצוג הויזואלי של המידע פחות חשוב מהמידע שנאסף בתהליך.
העידן הדיגיטלי יצר מציאות חדשה בה המגבלות שהיו קיימות בעבר על דפוסי הרכישה של הלקוח נעלמו, וכיום הוא ניצב בפני מגוון עצום של אפשרויות בזמינות מיידית. ארגונים שרוצים להישאר רלוונטיים בעידן החדש צריכים להתאים את עצמם למציאות ולהתחיל בתהליך טרנספורמציה בו הם מטמיעים מוצרים ושירותים דיגיטליים בשרשרת הערך שהם מציעים ללקוח. אחד האמצעים העיקריים לבניין החזון וסרטוט המסע הדיגיטלי הוא מיפוי המסע הצרכני של הלקוח. מיפוי זה מסייעע בהגדרת סדרי העדיפויות ותוכנית הפעולה הארגונית.
השימוש המסיבי שלנו במוצרים ושירותים דיגיטליים יוצר כמות עצומה של נתונים ומידע גולמי. רוב הארגונים יושבים על עוצר עצום של מידע מדוייק אודות התנהגות הלקוחות שלהם אך לא תמיד יודעים שמידע זה מצוי ברשותם. שילוב של ניתוח אנליטי ויצירתיות ארגונית מאפשרים להתפתח ממצב בו המנהלים מקבלים החלטות על בסיס ניחושים ותחושת בטן למצב בו הם יוצרים מוצרים ושירותים מבוססים נתונים אשר מעשירים את חויית הלקוח ומגדילים את נאמנותו. ברוב הארגונים המידע משמש להתאמת מוצרים למועדוני לקוחות, פרסום מדוייק יותר, הצעת הנחות או מוצרים משלימים, כל אלו מצויינים כאמצעי להצגת הזדמנויות רכישה חדשות בפני הלקוחות אך הם לא באמת משנים את החוויית שלהם או מגדילים את המחוייבות לארגון. בניגוד לארגונים אלו מומחי דיגיטליים אוספים מידע דמוגרפי, פיננסי, התנהגותי ועוד במטרה לייצר מוצרים חדשים וחכמים אשר מותאמים טוב יותר לצרכים הייחודיים של כל לקוח ולקוח. בעוד שברוב הארגונים הדגש הוא על הלקוחות הכבדים אלו שרוכשים בסכומים הגבוהים ביותר, מומחי הדיגיטל יודעים לספק חווית אישית וייחודית לכל לקוח ובכל גודל ללא השקעה כספית חריגה. בצורה זו הם מגיעים לקהל רחב יותר ומגדילים את הארגון. העידן הדיגיטלי הכפיל את הערוצים מהם מתקבל המידע והגדיל משמעותית את כמות המידע שזורמת לארגון. חשוב לרתום את העושר שתמון במידע המובנה והבלתי מובנה שמגיע מהרשתות החברתיות, אפילקציות המובייל, אתר האינטרנט ושאר הערוצים על מנת לתכנן בצורה נכונה את תהליכי שיפור חויית הלקוח. אחד הערוצים העיקריים לאיסוף המידע הם הטלפונים החכמים שמספקים נתונים מדוייקים אודות דפוסי השימוש של הלקוחות ואיכן הוא בוצעו. עם מידע זה ניתן לספק ללקוח חוייה ייחודית הרבה לפני שהוא נכנס לנכס הפיזי (חנות, עמדת שירות, בית המלון, אולם הקזינו וכו'). לקוחות המעוניינים לקבל חוויה אישית בתמורה למידע שהם מספקים מקבלים התראות אודות אירועים מיוחדים ומבצעים כאשר הם בסביבה הפיזית של הארגון או אחד הסניפים שלו, הם יכולים להימנע מהתור הארוך לרישום בדלפק הקבלה באמצעות הגעה למקום וזיהוי המכשיר שלהם ברשת המקומית, או שהם יכולים לבצע הזמנה ולהינות מתנאים מיוחדים וכל זאת מבלי לפגוש את נציגי העסק או הארגון. מקור נוסף ומתפתח לקבלת מידע אודות הלקוחות הם המוצרים החכמים או האינטרנט של הדברים (IoT). מוצרים אלו שונים בתכלית מהמוצרים הפסיביים שהיכרנו עד כה. אוסף התכונות שלהם לא נקבע מראש אלא נלמד על בסיס התנהגות הצרכן. הם מצויידים בחיישנים ואמצעי תקשורת אשר מאפשרים להם לשדר ולקבל מידע על גבי רשת האינטרנט. מידע זה מהמוצר שרכשנו ועוד אלפים רבים כמוהו, מאפשרים ליצרנים ללמוד את דפוסי השימוש של הצרכנים ולהתאים להם מאפיינים אישיים במוצר או אפילו גרסאות מתקדמות ומותאמות אישית. על מנת לטפל בכל המידע שמגיע מהערוצים השונים הארגון צריך לבצע התאמה של המערכות הפנימיות והאופן שבו הם מתחברות לערוצים הדיגיטליים. יש למזג את המידע ממערכות הליבה הנוכחיות עם הערוצים הדיגיטליים מהם מגיע מידע בלתי מובנה כגון תמונות, קצבים, הקלטות קול ווידאו. כל אלו יחד יסייעו לארגון לייצר תמונה אחת כוללת אודות התנהגות הלקוחות בדגש על הפרט והמימד האישי. את המידע הנ"ל צריך להחזיר לכל מנהלי המחלקות על מנת שילקח בחשבון כאשר יוצרים שירותים או מוצרים חדשים. כך ניתן יהיה ליצר חוייה אישית אך באותו זמן אחידה על פני כל הערוצים בהם בא הלקוח במגע עם הארגון. אנו נמצאים בראשיתה של המהפכה ורוב הארגונים עדיין מגששים את דרכם בעולם הדיגיטלי ומחפשים את הנתיב שיסייע להם להתרחב ולגדול. היתרון שהמידע האישי מספק לארגונים לא ישמר לנצח, וארגונים שלא יעשו שימוש כבר היום במידע הקיים ימצאו את עצמם בתחרות עצומה כאשר השימוש בביג דאטה והאנליטיקה יפכו לצרכניים ונגישים לכולם. זה הזמן לנצל את המידע הקיים ולייצר את הערוצים הדיגיטליים החדשים שיאפשרו לשפר את חויית הלקוח ולפתח ולהעצים את הארגון.
אחד האתגרים הגדולים שעומדים בפני הארגון בבואו ליישם טרנספורמציה דיגיטלית היא חוסר הידע והשליטה הארגונית במיומנויות הדיגיטליות. בעידן של היפר-תחרות על תשומת ליבו ונאמנותו של הצרכן הדיגיטלי, הכרת המושגים האופנתיים (buzzword) אינה מספיקה עוד. כולם כבר יודעים מה זה מובייל ושירותי ענן, האינטרנט של מוצרים חכמים הופך ממדע בדיוני למציאות נפוצה, וביג-דטה ואנליטיקה הופכים למושגים שכיחים בכל ישיבת הנהלה. עם זאת, קיים פער גדול בין הקצב שבו המנהלים משתמשים במושגים לבין היכולת שלהם לתרגם אותם לשינוי עסקי. במחקר שפורסם לאחרונה על ידי Harvard Business School נחשף שאף על פי שרוב המנכל"ים מודעים למהפכה הדיגיטלית ומבינים את ההזדמנויות והאתגרים שבה, הם עדיין לא יצרו או תקשרו לעובדים בארגון את החזון ומפת הדרכים לטרנספורמציה העסקית. עוד חושף המחקר שבארגונים בהם כן הוגדרו חזון ומפת דרכים, המכשול הגדול ביותר בתהליך הוא חוסר הידע והשליטה של ההנהלה הבכירה במיומנויות הדיגיטליות. כפי שכתבתי בפוסט שני המאפיינים בהתמחות הדיגיטלית, המיומנות הדיגיטלית נחלקת לשני מאפיינים עיקריים, ה"מה" הדיגיטלי, כלומר מהן היכולות הדיגיטליות של הארגון. וה "איך" הניהולי שהיא היכולת של ההנהלה לנהל את התהליך. כל מאפיין דורש סט מיומנויות שונה, אך שניהם חיוניים להצלחת התהליך. במחקר של HBS נמצא שרק 19% מהנשאלים מובילים בשני המאפיינים של ההתמחות הדיגיטלית, 47% פיתחו מיומנות ארגונית באחד המאפיינים, ו 34% עדיין חלשים בשניהם. דוח זה משקף התקדמות קלה לעומת הדוח שפורסם בשנה שעברה על ידי חברת Altimeter, ומשקף גידול במספר החברות אשר פיתחו את אחת המיומנויות, הניהולית או הדיגיטלית (טכנולוגית).
ההיכרות עם עולם הדיגיטל הופכת למרכיב חיוני בהצלחת הארגון החדש. מנהלים שמבינים את יתרונות תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית אינם מאצילים את סמכויות הניהול על דרג זוטר. הם דואגים להפיץ את המסר בכל הארגון ולהסביר לכלל העובדים שאם הם לא ישבשו דיגיטלית את הפעילות של עצמם, מישהו אחר יעשה זאת. מנהלים שלא נולדו לתוך העידן הדיגיטלי מבינים את השינוי, האתגרים וההזדמנויות הכרוכות בו אך מתקשים להתאים את הפעילות בארגון לעידן החדש, הם מבינים שהלקוחות המחוברים מתנהגים אחרת ונמצאים בסביבה הדיגיטלית, אך לא יודעים לתרגם זאת לשינוי בחוויית הלקוח. כפי שהפתגם הידוע אומר "אם אינך יכול לנצח אותם, הצטרף אליהם." הדרך הטובה ביותר להכיר את העידן הדיגיטלי הוא לאמץ אורך חיים שכזה. האתגר אינו גדול כפי שנראה. רוב המנהלים כבר משתמשים באמצעים דיגיטליים בחייהם הפרטיים, אך לא משכילים לתרגם זאת לסביבה העסקית. אין זה מספיק עוד לתת מענה לצרכים של הלקוחות. בעידן החדש צריך לחשוב על דרכים יצירתיות וחדשניות בהן ניתן להפתיע ולאתגר אותם. כדי שבאמת אפשר יהיה לבצע טרנפורמציה דיגיטלית, יש צורך בהנהלה שאימצה אורח חיים דיגיטלי. במחקרים השונים שבוצעו על ידי HBR , Altimeter, Capgemini וחברות נוספות, מצטיירת תמונה ברורה שבה מנהלים שאימצו אורח חיים דיגיטלי ובוחנים באופן קבוע מהי הטכנולוגיה הבאה שתשבש את פעילותם העיסקית, מוצאים דרכים יצירתיות לרתום אותה לשיפור התוצאות בארגון. מנהלים אלו מתרגמים את עולם המושגים הטכנולוגי להזדמנויות ויתרונות עסקיים. אין זה אומר שהם צריכים להבין את הטכנולוגיה עצמה וכיצד היא פועלת, אך כן חשוב להבין כיצד הם יכולים להשתמש בה.
לרוב הארגונים יש אתגר משותף. כיצד גורמים לאנשי הטכנולוגיה ואנשי העסקים לדבר באותה שפה. הגידול בקצב חדירתן של טכנולוגיות הדיגיטל לפעילות הליבה בעסק והחשיפה הגוברת של הארגון ללקוחות בערוצים דיגיטליים רק מחריפה את הנושא. בעלי התפקידים במחלקות העיסקיות חייבים להרגיש נוח בסביבה הדיגיטלית ולהבין את היכולות של הכלים החדשים. ככל שהזמן עובר כך גוברת ההשפעה של הטכנולוגיה הדיגיטלית על הפעילות השוטפת שלהם. גם במקרה זה אין הכוונה להבנה עמוקה של הטכנולוגיה אלה כיצד ניתן לרתום אותה לשיפור הפעילות העסקית וחוויית הלקוח. הבנה של המושגים הדיגיטליים תשפר את הדוח שיח עם אנשי הטכנולוגיה מה שיביא לשיפור באחוזי ההצלחה של הפרוייקטים הדיגיטליים. גם המיומנויות של אנשי הטכנולוגיה משתנות, העידן הדיגיטלי הביא עימו כלים ומושגים חדשים שאנשי הטכנולוגיה מכירים אך לא תמיד מבינים או עושים בהם שימוש. לדוגמה, סט המיומנויות במובייל דורש היכרות עם שפות פיתוח חדשות, פלטורמה חדשה להפצה של אפילקציות, דפוסי עיצוב וחויית משתמש חדשים ועוד. גם הביג דאטה והאנליטיקה מציגים סביבה טכנולוגית חדשה. ניתוח המידע והצגתו מבוצעים בצורה שונה, כמויות המידע גדולות בהרבה והקבצים שיש לטפל בהם שונים ומגוונים. זאת עוד לפני שהזכרנו את המוצרים החכמים (IoT) שהופיעו בסביבה העסקית. בנוסף, עובדי הטכנולוגיה חייבים לאמץ גישה עסקית שבה הם לומדים את הצרכים העסקיים של הארגון בו הם עובדים. כך הם יוכלו לשפר את השיח עם המנהלים והעובדים במחלקות השונות, ולתרום מנסיונם הדיגיטלי. העובד בעידן החדש צריך שילוב של מיומנויות דיגיטליות והבנה עמוקה של הצרכים העסקיים בארגון. עומק ההיכרות עם כל אחד מהנושאים תלוי בתפקיד שהוא מבצע. אך אין ספק שבעתיד הקרוב האחד לא יוכל להתקיים בלי השני.
העידן הדיגיטלי דורש גם מהמנהלים וגם מהעובדים לרכוש מיומנויות וכישורים עסקיים ודיגיטליים. הצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית תלוי רבות בשיתוף הפעולה והיוזמה של העובדים בארגון. את הידע צריך לרכוש כחלק מחוויית השימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות שנמצאות מחוץ לארגון, בשילוב תכנית מסודרת להכשרה ארגונית וגיוס הידע מבחוץ. בפוסט הבא נבחן את הכלים להרחבת הידע הדיגיטלי בארגון... ספויילר זה לא רק התנסות עצמית.
הטכנולוגיה הדיגיטלית עוברת במהרה מניהול הפעילות השוטפת לקדמת הבמה הארגונית והופכת לגורם מבדל ומנוע צמיחה עסקי. קצב השינויים והחידושים הטכנולוגיים מאלצים את הארגון והמנהלים שלו לצאת מאזור הנוחות ולבחון את ההשלכות של העידן הדיגיטלי על הפעילות העסקית. בד בבד עם גלי החדשנות הטכנולוגיים, מופיע דור חדש של לקוחות מחוברים אשר צורכים ומשתפים מידע בצורה שונה מהמלקוחות שהיינו רגילים אליהם עד היום. בעוד הלקוחות המסורתיים מתבססים על מידע שמגיע אליהם בטלויזיה, ברדיו, בעיתונים בשלטי החוצות, במיילים או בחיפוש בגוגל, הלקוחות הדיגיטליים אינם מחפשים את המידע באופן פעיל, הם ממתינים שהמידע הנכון ימצא אותם בזמן הנכון וכאשר הם צריכים אותו. הלקוחות הדיגיטליים החדשים חיים בטלפונים הניידים שלהם, הם מתחברים וירטואלית למאות חברים, משפחה ומכרים עסקיים. הם מבצעים צ'ק-אין כדי לידע את החברים שלהם איכן הם נמצאים ומאותתים לבעלי עסקים שהם מוכנים לקבל הצעות ופרסומות שמעניינות אותם. הם מקבלים החלטות בזמן אמת בעזרת תאורים וחוויות השימוש של ההמון ברשתות החברתיות, ומיידעים את כולם בהחלטה שלהם כדי להשפיע על הקהילה. חשוב לציין שהלקוחות החדשים אינם מחליפים את הלקוחות הקיימים אלא מרחיבים את הפוטנציאל העסקי של הארגון.
קצב השינויים הטכנולוגיים עם דפוסי הצריכה החדשים מקרבים את כולנו לנקודת מפנה דיגיטלית (Digital Tipping Point) בה פרסום ומכירת מוצרים בערוצים הדיגיטליים אינה מהווה עוד יתרון תחרותי או גורם מבדל. בכדי להצליח בעידן החדש, ארגונים צריכים לשנות את האופן שבו הם מפעילים את הארגון באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית. אין הכוונה להשקעה מסיבית בטכנולוגיות חדשניות, אלא אימוץ דפוסי חשיבה שונים בהם כל הפעילות הארגונית נבחנת תחילה תחת זכוכית מגדלת דיגיטלית. המהפכה הנוכחית מונעת על ידי הטכנולוגיה אך היא בהחלט לא היעד המרכזי. האתגר המשמעותי בעידן החדש הוא מתן מענה ויצירת חוייה אישית וייחודית לדור חדש של לקוחות מחוברים. תהליך זה שזכה בשנים האחרונות לכינוי "טרנספורמציה דיגיטלית" הוא מושג חדש יחסית, ולכן מנהלים שונים מבינים אותו בצורה שונה. אין זה פסול שכן אנו נמצאים בתקופה בה כולנו מנסים ללמוד ולהתמודד עם קצב השינויים וההשלכות שלהם על הארגון. אף על פי שאין הגדרה אחת מוחלטת למשמעות הטרנספורמציה הדיגיטלית, אני אוהב לתאר אותה כתהליך של שינוי מחזורי בו נוצרים מודלים עיסקיים חדשים תוך אימוץ טכנולוגיות דיגיטליות מתקדמות. זאת במטרה לתת ללקוח חויית שימוש ושירות ייחודיים במסעו הצרכני מול הארגון. יעד זה מושג באמצעות שינוי תפיסת הפעילות הארגונית ושילוב טכנולוגיות דיגיטליות במוצרים ושירותים במטרה לבסס יתרון תחרותי בעידן הכלכלה הדיגיטלית.
לאורך שנים החיבור בין אגף השיווק לאגף מערכות המידע היה רופף אם בכלל. ערוצי הפרסום המסורתיים דרשו מאט מאד מעורבות טכנולוגית, וגם כשזו נדרשה, היא בוצעה ברוב המקרים על ידי גופי מדיה חיצוניים. שיא הפעילות המשותפת הייתה סביב יישום מערכת ה CRM ובהמשך עם הקמת אתר האינטרנט של הארגון. גם במקרים אלו יחסי העבודה בין האגפים הזכירו יחסי עבודה של ספק ולקוח, שכן אגף מערכות המידע שימש בעיקר כאינטגרטור טכני ופחות כשותף עסקי. בשנים האחרונות עם התפתחות הטכנולוגיה הדיגיטלית והפיכתה לערוץ שיווקי משמעותי נוצר פער בין סמנכ"ל השיווק לסמנכ"ל מערכות המידע. באגף השיווק דרשו מאגף מערכות המידע להגיב מהר יותר לשינויים בערוצים הדיגיטליים, ולתת מענה לדרישה של הלקוחות לחויית שימוש ייחודית ואישית. מנגד סמנכ"לי מערכות המידע התמודדו עם עשרות חזיתות שונות של טכנולוגיות דיגיטליות חדשות ואתגרים בתחום אבטחת המידע והפרטיות. נראה שהפער בלתי ניתן לגישור. על חוסר האמון בין הצדדים אפשר ללמוד במחקר האחרון שפורסם על ידי חברת Accenture ומציג את ההבדלים המהותיים בתפיסת העולם של מנהלי השיווק ומנהלי מערכות המידע. אך העידן הדיגיטלי מכתיב סדר יום חדש בו שני הצדדים נדרשים לגשר על הפער. הטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת לחלק בלתי נפרד מהפעילות השיווקית, המידע הדיגיטלי חיוני ליצירת חויית הלקוח, והמוצרים והשירותים הדיגיטליים הופכים בעצמם לערוצי שיווק חדשים. השיווק הדיגיטלי וחויית הלקוח הופכים במהרה למוטיב מרכזי בפעילות העסקית של הארגון. ולראשונה מזה זמן רב שני הצדדים מדרגים את אותם יעדים עסקיים בראש סדר העדיפויות שלהם. להלן חלק מהסיבות בגינם נדרשים הצדדים לשתף פעולה :
אין זה פשוט לגשר על הפער, אך כמו בכל תהליך גישור הפשרה נמצאת אי שם באמצע הדרך. להלן מספר המלצות שיסייעו לשני הצדדים בתהליך : סמנכ"ל הטכנולוגיות.
סמנכ"ל השיווק.
ולסיום, כדי לגשר על הפער ולבנות אמון יש להתחיל בפעולה פשוטה של מתן אמון. בעידן הדיגיטלי שיתוף הפעולה חיוני להצלחה של שני הצדדים. הצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית תלוי בשיתוף פעולה זה.
כפי שכתבתי בפוסט הקודם, אחד המכשולים הגדולים שעומדים בפני ארגונים במסעם הדיגטלי הוא המחסור בכישורים הנדרשים לפיתוח כלים בארבעת טכנולוגיות הליבה של המהפכה הדיגיטלית (המובייל, אנליטיקס, רשתות חברתיות ופתרונות הענן).
הביקוש הגדל לעובדים עם מיומנויות בתחומי הדיגיטל וההיצע המוגבל, יוצרים תחרות גדולה על כל עובד, ומאלצים את הארגון לחשוב מחוץ לקופסה ולייצר דרכים מקוריות שבהן ניתן להכשיר את העובדים הקיימים או לגייס עובדים מבחוץ. ארגונים בין לאומיים כמו נייק, פרוקטר אנד גמבל, לוראל, ברברי, וואלמרט או גנרל אלקטריק לא נולדו בעידן הדיגיטלי אבל הם הצליחו לעשות שימוש יוצא דופן ומתקדם בטכנולוגיות דיגיטליות כדי לשפר את המודל העסקי והתפעולי שלהם. הם עשו זאת בן היתר באמצעות ייבוא הידע הדיגיטלי מחוץ לארגון והכשרה של העובדים הקיימים.
כדי להבין מהם פערי הידע בארגון, צריך ראשית להגדיר את החזון ואת אבני הדרך המרכזיות במסע הדיגיטלי. כאשר לכולם ברור מהם היעדים המרכזיים של התהליך וכל מנהל מחלקה יודע מהן המשימות והיעדים הדיגיטליים שלו, אפשר לעבור לשלב ניתוח הפערים. השלב הראשון בתהליך הוא בחינה של הידע הקיים בארגון ורמת המעורבות הדיגיטלית של העובדים. לדוגמה אם חלק מהחזון הארגוני הוא הגדלת נאמנות הלקוחות באמצעות פיתוח אפילקציות מובייל, על מנהלי הארגון לבחון האם לעובדים במחלקת המחשוב יש ידע מספק כדי לפתח אפליקצייה שכזו והאם קיימים מעצבים ומאפייני חויית משתמש עם ניסיון מתאים לעולם המובייל. לאחר שהמשימות והיעדים הדיגיטליים הוגדרו ובוצע מיפוי פערים על ידי מחלקת משאבי האנוש, אפשר להגדיר את תכנית העבודה להכשרת העובדים או רכישת הידע מחוץ לארגון.
תהליך פיתוח המיומנויות הדיגיטליות הוא תהליך מחזורי, שכן טכנולוגיות הדיגיטל משתנות בקצב מהיר, וטכנולוגיות חדשות מופיעות כל הזמן. התרשים הבא מתאר את תהליך פיתוח המיומנויות דיגיטליות בארגון: מלבד שליחת עובדים לקורסים והכשרות בתחומי הדיגיטל, ארגונים כמו נייק, לוריאל וגנרל אלקטריק ואחרים פיתחו שיטות מקוריות לגישור על פערי הידע. להלן מספר דוגמאות: תכנית חילופי עובדים. דרך מעניינת להקניית ידע דיגיטלי היא תכנית חילופי עובדים בין ארגונים בתעשייה המסורתית לסטארטאפים או ארגונים בתעשיית ההייטק. במודל זה עובדי התעשייה המסורתית משתלבים בפרוייקטים של חברות הטכנולוגיה, משתתפים בישיבות ובתכניות ההכשרה של הארגון הטכנולוגי וכך נחשפים לשיטות עבודה אג'יליות ושימוש מתקדם בטכנולוגיות חדישות. היכולת לרכוש ניסיון דיגיטלי בשטח ובמבחן המציאות מסייעת בהכשרה מהירה של העובדים תוך כדי צבירת ניסיון בפועל. מהצד השני חברות הטכנולוגי זוכות בידע ובאתגרים אמיתיים איתם מתמודדות החברות הגדולות, ידע אשר מסייע להם בהכנת המוצר והתאמתו לשוק היעד. במקרים רבים שיתוף פעולה זה עולה מדרגה והחברות המסורתיות מטמיעות את הפתרון הטכנולוגי בליבת הפעילות העסקית שלהם כחלק מהאסטרטגיה הדיגיטלית. אחת הדוגמאות המוכרות היא תכנית חילופי העובדים בין פרוקטר אנד גמבל וגוגל. חונכות הפוכה. בארגונים גדולים אשר מורכבים מצוותים ומחלקות הכוללים עובדים מדורות שונים, קיים פער גדול בין התפיסה של העובדים הותיקים לבין שגרת החיים הדיגיטלית של העובדים הצעירים. פער זה בא לידי ביטוי בכל הפעילות של הארגון החל בתהליכי הייצור, דרך שרשרת ההספקה ועד לפעילות השיווק. כדי לגשר על הפער ארגונים רבים יצרו תכניות לחונכות הפוכה בא העובדים והמנהלים הצעירים בני דור המילניום מכשירים את העובדים הותיקים ומלמדים אותם כיצד להשתמש בטכנולוגיות הדיגיטליות כדי לשנות את דפוסי החשיבה הקיימים ולעודד חשיבה דיגיטלית. דיגיטציה של תהליכי הגיוס. כאשר התחרות על עובדים מיומנים גדלה, נדרשת חשיבה יצירתית לאיתור מועמדים מתאימים ושימור עובדים קיימים. דוגמה מצויינת לכך היא תהליך הגיוס הדיגיטלי שפיתחה חברת לוראל באמצעות שילוב רעיון המשחוק בתהליך הגיוס. גולשים באתר החברה קיבלו הזדמנות להשתתף באתגרים ולסייע בפתרון בעיות איתם התמודדו עובדי החברה. הגולשים שצברו את הניקוד הגבוהה ביותר זכו בפרסים ובהצעות עבודה אטרקטיביות מצד החברה. איתור מועמדים בתעשיות מקבילות. דרך נוספת לגיוס עובדים היא גיוס מועמדים מתעשיות אחרות. לדוגמה, כאשר חברת ההימורים Caesars רצתה לפתח את יכולות האנליטיקה שלה היא פנתה לגיוס מועמדים מתעשיית הפיננסיים אשר הייתה החלוצה באימוץ טכנולוגיות הביג דאטה והאנליטיקה. רכישה של חברות טכנולוגיה. בעידן של כלכלה גלובלית, בה חברות ענק מוצאות את עצמן בתחרות מתמדת עם יזמים וסטארטאפים קטנים, אחד הפתרונות הנפוצים הוא רכש של הטכנולוגיה והידע שמגיע עם העובדים. בשנים האחרונות ראינו אין ספור דוגמאות לחברות אשר רכשו מיזמים רק כדי למנוע את התחרות העתידית או כדי לשים את ידם על הטכנולוגיה החדשה. בתהליך הרכישה הארגון המסורתי מטמיע את החדשנות של המיזם הנרכש בפעילותו העסקית ומנצל את הידע שהגיע עם העובדים החדשים כדי להפיץ אותו בשאר הארגון. שתי חברות שביצעו שימוש נרחב בשיטה זו הם וואלמרט וגנרל אלקטריק אשר רכשו לאורך השנים עשרות מיזמים טכנולוגים כדי להשיג יתרון בתחום ה eCommerce במקרה של וואלמרט או בטכנולוגיות ה IoT במקרה של גנרל אלקטריק. שיתוף פעולה עם יזמים וחברות טכנולוגיה. לא לכולם יש את המשאבים והיכולת לרכוש חברות אחרות או מיזמים דיגיטליים, ולכן בשנה האחרונה אנו עדים לתופעה הולכת ומתרחבת בה חברות בתעשייה המסורתית ועסקים בינוניים מקיימים שיתופי פעולה עם חברות טכנולוגיה וסטארטאפים. בצורה זו הם יכולים להציע ללקוחות שלהם חוייה דיגיטלית שונה וחדשנית. מודל זה מסייע לשני הצדדים שכן החברות המסורתיות לומדות כיצד להשתמש בטכנולוגיה הדיגיטלית ותוך כדי כך מציעות ללקוחות שלהם חויית שימוש ייחודית, וחברות הטכנולוגיה מקבלות הזדמנות להגיע לקהלי יעד חדשים ולבחון את הטכנולוגיה שלהם במבחן המציאות. טיפוח וסיוע לייזמים וסטארטאפים. חממות, אינקובטורים ומאיצי יזמות הפכו מזמן לקרקע פוריה לטיפוח רעיונות ומיומנויות דיגטליות שחסרות בארגונים בתעשייה המסורתית. יוזמות אלו מייצרות הזדמנות ייחודית בה החברות הגדולות מקבלות גישה לרעיונות וכוח אדם אשר קשה להם לגייס, והיזמים מצידם זוכים לתמיכה ומימון אשר מסייע להם בהזנקת הרעיון. אחת הדוגמאות המוכרות הוא שיתוף הפעולה של חברת נייק עם האקסלרטור TechStars אשר יחד סיפקו תשתית ליזמים מתחילים ואפשרו להם גישה ייחודית לפלטפורמת Nike+ ו NikeFuel כדי לפתח מוצרים משלימים. חלק גדול מהסביבה של Nike+ מורכבת כיום ממייזמים שהתחילו את דרכם בחממה של נייק.
הדרישה למיומנויות דיגיטליות משתנה מחברה ולחברה וקשורה קשר אדוק לרמת הבגרות הדיגיטלית של הארגון. ארגונים צריכים לבצע vערכת מצב ולבחון את היעדים הדיגיטליים כחלק מהחזון של הארגון אל מול המיומנויות הקיימות. לאחר שמתקבלת תמונה ברורה ניתן ליישם את ההצעות שהוצגו בפוסט זה כדי לגשר על הפער. בהצלחה !!!
"בעידן הנוכחי אם אתם הולכים לישון בלילה כחברה תעשייתית אל תתפלאו אם בבוקר אתם קמים כחברת תוכנה ואנליטיקה". ג'ף אימלט מנכ"ל ג'נרל אלקטריק. לארגונים שנולדו בעידן הדיגיטלי אימוץ טכנולוגיות חדשות הוא עניין שבשגרה. חלק ניכר מהעובדים בארגונים אלו הם בני דור המילניום והם חיים את הדיגיטל כחלק מהיום יום הפרטי והמקצועי גם יחד. אך כיצד ארגון בין מאה שנה יכול להכין את עצמו לתחרות בעידן של כלכלה דיגיטלית? בג'נרל אלקטריק ארגון עם היסטוריה של מאה ועשרים שנה, מהפכות טכנולוגיות ושינויים כלכליים הם עניין של מה בכך. כאשר החדשנות טבועה עמוק ב DNA של החברה אין פלא שג'נרל אלקטריק היא החברה היחידה שעדיין מופיע ב Dow Jones Industrial Index מאז שהוא נוסד לראשונה ב 1896.
במאה השנים האחרונות מרבית ההכנסות של ג'נרל אלקטריק נבעו ממכירה של ציוד תעשייתי ושירותי תחזוקה. אך העידן הדיגיטלי הביא עימו תחרות חדשה וארגונים צעירים יצרו מכונות תעשייתיות חכמות שהשתמשו במידע הדיגיטלי כדי לשפר את הביצועים ולהקטין את זמני ההשבתה. בג'נרל אלקטריק זיהו את המגמה של חיבור התעשייה המסורתית עם כוח המחשוב ותשתית האינטרנט והבינו שהם חייבים להגיב לשינוי כדי להימנע ממצב בו הם הופכים לארגון שעיקר ההכנסות שלו הם ממכירה של ציוד תעשייתי צרכני. ההחלטה הראשונה שהתקבלה הייתה פיתוח של שירותי תוכנה מתקדמים סביב מוצרי החברה. לג'נרל אלקטריק לא הייתה כוונה להפוך לבית תוכנה, אלא לפתח מארג של שירותים מתקדמים סביב מוצרי הליבה של החברה במטרה לאפשר ללקוחות לייצר ערוצי הכנסה נוספים ולהפוך ליעילים יותר. בג'נרל אלקטריק הימרו על שירותי התוכנה והאנליטיקה כמנוע עיקרי בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, כבר בשנת 2013 הם הציגו מגוון פתרונות מבוססי ביג דאטה ואנליטיקה בינהם מערכות מבוססת Hadoop לניהול וניתוח מידע תעשייתי, שיתוף פעולה עם Amazon Web Services להצגה של מידע אנליטי על גבי שירותי ענן ציבוריים ופתיחת ערוצי הביג דאטה למפתחי צד שלישי.
עד שנת 2013 הותקנו על ידי ג'נרל אלקטריק כעשרה מיליון חיישנים בציוד בשווי טריליון דולר, המידע שהופק מחיישנים אלו נאסף ונותח בזמן אמת מה שמוביל לשיפור דרמטי ביעילות הציוד התעשייתי, הפחתה משמעותית בזמני השבתה ותכנון נכון יותר של פעולות התחזוקה הנדרשות. כחלק ממהלך הוספת החיישנים לציוד התעשייתי הצהירו בג'נרל אלקטריק שבכוונתם להקטין לאפס את זמני ההשבתה הלא מתכוננים בציוד התעשייתי שהם מכרו ללקוחות. מאז שנת 2011 כשג'נרל אלקטריק החלו בתהליך פיתוח המוצרים והשירותים האנליטיים מבוססי התוכנה, הם השיקו כ-40 מוצרי תוכנה תחת המותג "GE Predictivity" אשר סייעו לארגונים בתעשיות שונות לשפר את הביצועים התפעוליים באמצעות חיזוי אנליטי של צריכת דלק, שימוש במשאבים ארגוניים, זמני השבתה ומניעת תקלות.
את השילוב הייחודי של ציוד תעשייתי, מידע אנליטי וחיבור לתשתית האינטרנט מיתגו בג'נרל אלקטריק תחת הסיסמה "האינטרנט התעשייתי – Industrial Internet"
אחד הסימנים להתקדמות הדיגיטלית שביצעה ג'נרל אלקטריק בשנים האחרונות היא החשיפה לעולם של תשתית הביג דאטה הפנימית של הארגון. בשנים שקדמו לשנת 2014 השתמשו בתשתית הביג דאטה הפנימית "Predix" ליצירת פתרונות אנליטיים צופי פני עתיד (Predictively analytics solution). התשתית פותחה במקור כשירות ענן מרכזי אליו חוברו כל המוצרים והמכונות התעשייתיות שיוצרו על ידי ג'נרל אלקטריק. המטרה של הפרוייקט הייתה לשפר באחוז אחד את הביצועים של כל מוצר ומכונה שהם ייצרו לכל תעשייה. לדוגמה רק בענף התעופה שיפור של אחוז אחד בביצועים משמעותו חיסכון של כ-15 מילארד דולר בדלק מטוסים, בהוצאות תפעולויות והוצאות אחרות. באוקטובר 2014 הכריזה ג'נרל אלקטריק שהיא פותחת את תשתית הביג דאטה שלה "Predix" ללקוחות וחברות אחרות בתעשייה כדי שאלו יוכלו להשתמש בתשתית ובנתונים כדי לפתח שירותים ואפילקציות תעשייתיות נוספות. המהלך נועד למצב את "Predix" כסטאנדרט לפיתוח שירותים ואפליקציות חכמות למכשירים ומוצרים תעשייתיים (בדומה לתשתית ש IOS ואנדרואיד מהוות לפיתוח אפליקציות למכשירי טלפון חכמים). פתיחת השירות הניב לג'נרל אלקטריק מספר יתרונות מיידים. ראשית הם יצרו ערוץ הכנסה נוסף ומיידי מחברות שהשתמשו בתשתית ובנתוני הביג דאטה כדי לפתח שירותים ואפליקציות ייעודיות. שנית באמצעות חברות אלו הם הגיעו לשווקים וענפי תעשייה שבהם לא הייתה להם נוכחות משמעותית. ולבסוף יחד עם החברות סיסקו ואינטל הם יצרו ציוד קצה חדש אשר חובר למכונות תעשייתיות ישנות ובכך הפכו אותם למכונות חכמות אשר התחברו לתשתית הענן של ג'נרל אלקטריק ובכך הם הגדילו את מוטת השליטה שלהם.
הטרנספורמציה הדיגיטלית בג'נרל אלקטריק היא תוצאה של תכנית עבודה מסודרת, בניית מיומנויות דיגיטליות והגדרת חזון ברור על ידי ההנהלה הבכירה. הרשימה הבאה מתארת את הפעולות שבוצעו בארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית: הגדרת סדר יום דיגיטלי על ידי ההנהלה הבכירה. כבר ב 2011 הגדיר ג'ף אימלט מנכ"ל ג'נרל אלקטריק את החזון הדיגיטלי שלו, ובכך סלל את הדרך לתחילת המסע הדיגיטלי של הארגון. המסר העיקרי בחזון היה שג'נרל אלקטריק תתחרה בקונסיומריזציה של המיכון התעשייתי באמצעות יצירה של רשת גלובלית של מכונות תעשייתיות מחוברות אשר יפיקו נתונים שמהם ניתן יהיה ליצר שיפור תפעולי משמעותי ללקוחות החברה. כלים חכמים לעידוד שיתוף הפעולה בין עובדים. ג'נרל אלקטריק היו בין הראשונים לאמץ את האייפד ואייפון כאמצעים למיקסום יכולת הניידות של העובדים בארגון. הם הקימו מרכז מצויינות לטכנולוגיות המובייל אשר פיתח אפליקציות למכשירים ניידים כחלק מהאסטרטגיה הכללית לאפשר לעובדים לבצע את עבודתם בצורה נוחה יותר מכל מקום בו הם נמצאים. כמו כן הם שיתפו פעולה עם חברת BOX כדי לאפשר לעובדים לשתף מידע על גבי תשתיות הענן בצורה בטוחה ופשוטה יותר. בניית הצוות להגשמת החזון. כדי להתמודד עם השינוי והצרכים הדיגיטליים החדשים יצאו בג'נרל אלקטריק ל"צייד" כשרונות ומנהלים בכירים. מנהלים כדוגמת ביל רוה (Bill Ruh) גוייסו לצורך הקמת מרכז הפיתוח העולמי של ג'נרל אלקטריק אשר בין היתר היה אחראי על פיתוח המערכות שתמכו ביוזמת האינטרנט התעשייתי. קייט גו'נסון (Kate Johnson) נבחרה להוביל את אגף המסחר החדש שקיבל אחריות על מכירת שירותי התוכנה והאנליטיקה של ג'נרל אלקטריק. וארל קודש (Harel Kodesh) גוייס כ CTO של חטיבת התוכנה החדשה בג'נרל אלקטריק. בניית היכולות הדיגיטליות לתמיכה בפרוייקטים החדשים. שלב נוסף במסע הדיגיטלי של החברה היה הכשרה של עובדים והקמה של מרכזי מצויינות פנים ארגוניים אשר תמכו באסטרטגיה והחזון הדיגיטליים של החברה. בג'נרל אלקטריק הקימו מספר מרכזי מצויינות בנושאים שונים כגון דיגיטל, חויית משתמש ומובייל. בניגוד למחלקות מטה אחרות שעבדו תחת החטיבות השונות של החברה, מרכזי המצויינות נתנו שירות לכלל הארגון והיו כפופות ישירות להנהלה המרכזית. תפקידם של מרכזי המצויינות היה להעשיר את הידע של העובדים החברים בקבוצה (שבתורם הפיצו את הידע לשאר הארגון) ולתמוך באסטרטגיה הדיגיטלית של יצירת פתרונות חדשים כחלק ממיזם האינטרנט התעשייתי. יצירה של אקו סיסטם לחדשנות. כחלק מהתפיסה שחדשנות היא אחד המנועים העיקריים במסע הדיגיטלי, יצרו בג'נרל אלקטריק שיתוף פעולה עם אריק רייס (Eric Reis) יזם והמחבר של הספר ""The Lean Startup. שיתוף פעולה זה הוליד מסגרת עבודה זריזה שזכתה לכינוי FastWork, מסגרת עבודה שהניבה מוצרים שהגיעו מהר יותר ללקוחות והם בתורם סיפקו משוב מיידי שסייע בשיפור התוצרים. עד אוגוסט 2014 עברו יותר מ 40,000 עובדי ג'נרל אלקטריק הכשרה במסגרת עבודה זו, וכך הארגון למד לעבוד בצורה זריזה כמו סטארט-אפ ולא כמו תאגיד ענק ובין לאומי. מכיוון שחדשנות הוא נושא שחשוב להשקיע בו כל הזמן, הקימו בג'נרל אלקטריק את "GE Ventures" קרן אשר משקיעה במיזמים טכנולוגיים בתחומי האנליטיקה, תהליכי ייצור מתקדמים, אנרגיה ועוד. לקרן תקציב שנתי של כ-150 מיליון דולר ונכון לינואר 2015 יש לה בפרוטפוליו 61 מיזמים פעילים. חלק מהמיזמים הנ"ל נרכשו לאורך השנים על ידי ג'נרל אלקטריק במטרה לקצר תהליכי פיתוח ולהגיע לשווקים עם מוצרים חדשים בצורה מהירה.
ג'נרל אלקטריק היא דוגמה המצויינת לחברה שהבינה את השיבוש שמביא איתו העידן הדיגיטלי. את התהליך התחילו בהגדרת חזון ברור על ידי ההנהלה הבכירה, וסדרה של פעולות אשר סייעו לה בהגשמת החזון. תהליך הטרנפורמציה הוא מסע ולכן גם כיום ג'נרל אלקטריק מחדשת ויוצרת תשתיות אשר ייסיעו לה לשמור על מעמדה כמומחית דיגיטלית. השנים האחרונות מיצבו אותה כחברה מובילה שטבעה את המושג "האינטרנט התעשייתי" וסייעו לה להפוך מחברה שמייצרת מכונות תעשייתיות צרכניות לחברה שמספקת מוצרים חכמים עטופים במידע אנליטי.
המאמר פורסם לראשונה ב TechNation Themarker. בעוד שהשיח הדיגיטלי בארץ נסוב בעיקר סביב השימוש בטכנולוגיות החדשות לפעילות שיווקית, הולכים ומתרבים הארגונים שמבינים את אופייה האמיתי של המהפכה הדיגיטלית. השימוש באמצעים דיגטליים לחשיפת המותג בפני לקוחות חדשים ומכירה של מוצרים בערוצים הדיגיטליים חשובה והכרחית לקיומו של כל עסק המעוניין לשרוד את את השנים הקרובות. אך לא זו המהות במהפכה הדיגיטלית. שילוב של רשתות חברתיות ושירותי ענן המונעים על גבי טכנולוגיות רשת מהירות לטלפונים חכמים, מחשבי לוח ומיליארדי מוצרים דיגיטליים חכמים, יצרו מארג דיגיטלי ששינה לחלוטין את הצורה שבה אנו רוכשים מוצרים, מקבלים החלטות, צורכים שירותים, ועושים עסקים. השינוי שמתרחש בימים אלו עמוק יותר ומשמעותי מקודמיו. הוא נוגע בכל תחום בחיינו, ואינו מונע עוד על ידי המגזר העסקי שבאופן מסורתי היה הראשון לאמץ טכנולוגיות חדשות. השינוי הדיגיטלי היטה את שיווי המשקל לעבר הלקוחות. הם מנצלים את הטכנולוגיה החדשה בכדי להשמיע את קולם, ויש להם הרבה מאד חברים ועוקבים שמקשיבים. לקוחות אלו מאלצים את הארגונים לצאת מאזור הנוחות שלהם ולהגיב לשינוי. קצב השינויים הטכנולוגיים יחד עם דפוסי הצריכה החדשים מקרבים את כולנו לנקודת מפנה דיגיטלית (Digital Tipping Point) בה פרסום ומכירת מוצרים בערוצים הדיגיטליים אינה מהווה עוד יתרון תחרותי או גורם מבדל. על מנת להצליח בעידן החדש ולהפוך למובילי שוק, ארגונים עסקיים צריכים לעבור תהליך עמוק של שינוי באופן בו הם מפעילים את הארגון באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית. אין הכוונה להשקעה מסיבית בטכנולוגיות חדשניות, אלא דפוס חשיבה שונה בו כל הפעילות הארגונית נבחנת תחילה תחת זכוכית מגדלת דיגיטלית. תהליך זה שזכה בשנים האחרונות לכינוי "טרנספורמציה דיגיטלית" הוא מושג חדש יחסית, ולכן מנהלים שונים מבינים אותו בצורה שונה. אין בכך כל פסול שכן השינויים הטכנולוגיים האחרונים יחד עם הפיכתו של דור המילניום לכוח צרכני משמעותי יצרו אתגרים עסקיים חדשים שכולנו רק מתחילים להבין. למרות שהאתגרים העקריים בעידן החדש נראים טכנולוגיים ודיגיטליים במהותם, האתגר האמיתי הוא היכולת של הארגון העסקי להתמודד עם דור חדש של לקוחות בעלי דפוסי התנהגות ורכישה שונים מאלו שהכרנו עד כה. למרות שאין הגדרה אחת מוחלטת למשמעות הטרנספורמציה הדיגיטלית, אני אוהב לתאר אותה כתהליך של שינוי מחזורי בו נוצרים מודלים עיסקיים חדשים תוך אימוץ טכנולוגיות דיגיטליות מתקדמות. זאת במטרה לתת ללקוח חויית שימוש ושירות ייחודיים במסעו הצרכני מול הארגון. יעד זה מושג באמצעות שינוי תפיסת הפעילות הארגונית ושילוב טכנולוגיות דיגיטליות במוצרים ושירותים במטרה לבסס יתרון תחרותי בעידן הכלכלה הדיגיטלית. על מנת להבין מהו הארגון הדיגיטלי וכיצד הטרנספורמציה באה לידי ביטוי, נבחן את הפעילות שמרבים הארגונים מבצעים כיום בערוצים הדיגיטליים. ארגוני אי-ביזנס (eBusiness) מייצרים נוכחות דיגיטלית באמצעות אתרי אינטרנט ודפי נחיתה, הם מוכרים את המוצרים שלהם באתרי מסחר, מפרסמים באמצעות מודעות דיספליי ויוצרים תוכן שיווקי. לרובם נוכחות מרשימה ברשתות החברתיות וזאת במטרה להגביר את המודעות למותג או לגייס עובדים. חלק מהארגונים אף מגדילים לעשות ומספקים שירות לקוחות דיגיטלי בערוצים השונים (בעיקר מענה לפניות גולשים ברשתות החברתיות). ארגונים דיגטליים לוקחים את השימוש בטכנולוגיה שני צעדים קדימה. הם מאמצים את השינוי כהזדמנות להשתפר ולא רק כהשקעה טכנולוגית. הם יודעים היכן ובאילו הזדמנויות דיגיטליות להשקיע. גודל ההשקעה אינו חשוב כמו הסיבה להשקעה וההשפעה שלה על העובדים והלקוחות. ארגונם אלו רואים בטכנולוגיה כאמצעי לשינוי הדרך שבה הם עושים עסקים, שיפור החיבור ללקוחות (ולהיפך), וייעול התהליכים הפנימיים. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית אינו פשוט ודורש השקעה גדולה, אך הוא טומן בחובו יתרונות רבים הכוללים בין היתר יכולת פשוטה וזולה להגיע לשווקים חדשים, טיפול בכמות גדולה יותר של לקוחות על בסיס אותם משאבים קיימים, הרחבת היכולת של הארגון לייצר ערוצי הכנסה חדשים ועוד. הפעולות הבאות יסייעו בהכנת הארגון לעידן החדש.
מסע הלקוח (Customer Journey) הוא סדרה של אירועים ומפגשים בין הלקוח למותג על פני ציר הזמן. למיפוי מסע הלקוח יש מספר מטרות. ראשית הוא מסייע בזיהוי השינויים בהתנהגות ודפוסי הרכישה של הלקוחות כתוצאה מהשימוש בדיגיטל, שנית הוא תורם לקבלת החלטות על בסיס נתונים ברורים ולא על בסיס השערות ותחושות בטן, לבסוף המיפוי מסייע לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך.
הכירו את הכוחות המניעים את המהפכה הנוכחית, המודעות הדיגיטלית של העובדים והמנהלים חיונית בכדי לנווט את הארגון במסלול הנכון. מודעות זו תסייע להחליט באילו ערוצים וכלים דיגיטליים להשקיע את המשאבים הארגוניים. המנהלים והעובדים צריכים להכיר את הטכנולוגיות החדשות וכיצד ניתן לעשות בהם שימוש על מנת לשפר את חויית הלקוח, ולייצר מוצרים ושירותים חדשים.
ההנהלה הבכירה צריכה לגבש חזון דיגיטלי פשוט וברור כזה שיסייע לעובדים להבין את המטרות והיעדים החדשים של הארגון בעידן של כלכלה דיגיטלית. החזון צריך לתאר את היעדים העסקיים ואת הכלים הדיגיטליים באמצעותם ניתן להשיג יעדים אלו.
בעידן הדיגיטלי זורמת לארגון כמות עצומה של מידע מהערוצים הדיגיטליים השונים (מובייל, אתרי מסחר, רשתות חברתיות ועוד). מידע זה מצטרף למידע שכבר קיים בארגון מהערוצים המסורתיים. על מנת לתכנן בצורה נבונה את הצעדים העסקיים הבאים, יש לאחד את המידע מכל הערוצים ולנתח אותו על מנת לזהות הזדמנויות לשיפור הפעילות העסקית.
ההנהלה הבכירה צריכה לגבש אסטרטגיה ומודלים עסקיים חדשים כאלו שיתמכו בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. השינוי העסקי יסייע בפיתוח מוצרים חכמים אשר ישפרו את חויית הלקוח ויגדילו את נאמנותו למותג.
על מנת לקדם את השינוי הדיגיטלי בארגון יש להקים מרכזי מצויינות אשר ילמדו את הטכנולוגיות הדיגיטליות ויפיצו את הבשורה לשאר העובדים והמנהלים בארגון. בשלב מתקדם יותר בתהליך יש למנות מנהל דיגיטל ראשי ( CDO ) אשר יפקח על כלל הפעילות הדיגיטלית בארגון וידאג שכולם פועלים תחת אותה אסטרטגיה עסקית.
על מנת להתמודד עם השינוי הדיגיטלי נדרש ידע ומיומנויות דיגיטליות שאינן קיימות ברוב הארגונים. את פערי הידע ניתן להשלים באמצעות גיוס עובדים ומנהלים בעלי רקע מתאים, יצירת מסלולי הכשרה, טיפוח יזמות דיגיטלית ויצירת מסלולי חונכות הפוכה.
כמו הלקוחות גם העובדים מצפים לסביבת עבודה מתקדמת כזו שתתאים לטכנולוגיה הדיגיטלית בה הם עושים שימוש בחייהם הפרטיים. שיפור סביבת העבודה תסייע בשיפור הביצועים העסקיים ותגביר את נאמנות העובדים. בנוסף יש להכין תוכנית לשיפור חוויית המשתמש בכל המערכות שבשימוש בתוך הארגון.
מרכיב חשוב בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא פיתוח מוצרים ושירותים חדשים כאלו שלא ניתן היה לייצר טרם התפתחות הטכנולוגיה הדיגיטלית. באמצעות שילוב של חיישנים מתקדמים במוצרים קיים, ושילוב טכנולוגיות מובייל ואנליטיקה ניתן לייצר כיום מוצרים אשר ילמדו את התנהגות הלקוחות ויתאימו את עצמם לאופי הייחודי של כל לקוח.
מכיוון שמידע רב אודות הלקוחות נצבר בארגון, סוגיות של פרטיות ואבטחת מידע מופיעות והופכות למרכיב חשוב בתכנון המערכות הטכנולוגיות והפרוייקטים הדיגיטליים. לראשונה עליכם להתמודד עם הקונפליקט בין הפרטיות של הלקוחות והשימוש במידע שהם תורמים על מנת לספק להם חויית לקוח אישית. עליכם לתכנן היטב כיצד אתם עושים שימוש במידע ובו בזמן שומרים על פרטיות הלקוחות ולא מאבדים את האמון שלהם.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant.
למרות השוני בין הארגונים, הצורך הבסיסי לספק שירות ומוצרים ייחודיים קיים אצל כולם. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא כלי אשר נועד לסייע לארגון להגיע ללקוחות בערוצים החדשים בהם הם נמצאים, לשפר את חויית הלקוח שלהם, להתאים את הטכנולוגיה לרמת הציפייה של העובדים, ולסייע בפיתוח מוצרים ושירותים חכמים שיהוו יתרון תחרותי בעידן של כלכלה הדיגיטלית. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שונה מארגון לארגון, אך כאשר בוחנים את המסלול של אלו שהחלו בתהליך ניתן להבחין בתבנית קבועה בת ששה שלבים המאפיינים את המסע הדיגיטלי של כולם. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס. השלב הרביעי : מסתגלים או נעלמים / שלב השווק הדיגיטלי.השלב החמישי : תום הטרנספורמציה / שלב הארגון הדיגיטלי.כל שלב בתהליך מתואר בפוסט נפרד אשר מציג תמונת מצב בחיי הארגון ואת הגורמים המעורבים בתהליך ההתפתחות שלו מארגון אנלוגי לארגון אוטונומי. כאשר מחברים את ששת הפוסטים יחד מקבלים מפת דרכים המאפשרת להנהלה הבכירה לבחון את עצמה ואת התקדמות הארגון אל מול אלו שכבר עברו במסלול לפניהם. כל מנהל יכול לבחור האם הוא רוצה לראות את התמונה הארגונית הכוללת לאורך ששת השלבים או את ההשפעות של התהליך על התחום המקצועי בו הוא עוסק (שיווק, מערכות מידע, אנליטקה, הדרכות, סייבר וכו').
בשלב זה, בדיוק כפי ששמו מרמז, מקיים הארגון פעילות שגרתית בעידן של כלכלה משתנה. הארגון מתעלם או אינו מודע להזדמנויות או לסיכונים שמביא עמו העידן הדיגיטלי, וממשיך בתוכניותיו כרגיל. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. התרבות הארגונית דוחה כל ניסיון לשנות את המצב הקיים, ומסרבת להתמודד עם סיכונים אפשריים. העובדים והמנהלים עובדים במסגרת השגרה הארגונית ואינם מנסים להרחיב את הגבולות העסקיים. מודעות דיגיטלית. הארגון והמנהלים שבו מודעים לשינויים הדיגיטליים אך אינם מייחסים לכך חשיבות גדולה. הם אינם מבינים את ההשפעה של הדיגיטל על השווקים, הלקוחות והעובדים. חזון ההנהלה. מכיוון שלא קיימת מודעות דגיטלית, גם לא קיים חזון דיגיטלי שמנחה פעילות או יוזמה דיגיטלית בארגון. מיומנויות דיגיטלית. בהעדר חזון ומודעות דיגיטלית לא קיים הצורך להכשיר או לגייס עובדים עם מיומנויות מתאימות להתמודדות עם הכלים והטכנולוגיות של העידן הדיגיטלי. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. גם במקרה זה העדר חזון ומודעות דיגיטלית מהווים מכשול ומונעים יצירה של צוותי חשיבה או עובדים אשר ידליקו את הניצוץ הראשון שיצור את תחושת הבהילות בקרב ההנהלה. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה העסקית נשענת על מודלים עסקיים ישנים ואינה לוקחת בחשבון את הערוצים והטכנולוגיות הדיגיטליות כאמצעי לשיפור הפעילות העסקית. חויית הלקוח. צוותים שונים בארגון מנהלים בנפרד (Silos) את מה שבשלב זה נקרא שירות ללקוח. מדיי ההצלחה מוגדרים על ידי כל מנהל לעצמו, ולא קיים רצף בשירות ללקוח. המערכות הארגוניות אינן מחוברות ואינן מציגות תמונה אחידה וכוללת אודות פעילות הלקוח בערוצים השונים. קולבורציה ארגונית. המחלקות והצוותים השונים בארגון עובדים בצורה נפרדת (Silos) והממשקים קיימים רק איכן שנדרשת פעילות תפעולית פנימית. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. המערכות הארגוניות מפותחות כאשר המיקוד הוא בשיפור התהליכים העסקיים. לא קיימת התייחסות או תודעה לשיפור ממשקי המשתמש או התייחסות לחויית העובד במסגרת עבודתו עם המערכות הטכנולוגיות בארגון. המחלקות המעורבות. התרבות הארגונית אינה מאפשרת פעילות דיגיטלית ייזמית, לכן לא ניתן להציג הצלחות אשר יעודדו את המנהלים להשקיע בתחום או לשנות את תפוסי החשיבה. פעילות שיווקית. הקמפיינים השיווקים עדיין מופנים למדיה המסורתית ומדי פעם מבוצעת פעילות ברשתות החברתיות. ביג-דאטה ואנליטיקה. המידע והנתונים קיימים בארגון אך הם מפוזרים במחלקות השונות. ללא חיבור הקצוות הארגון מתקשה לשפר את תהליכי השירות ואת המוצרים והשירותים שהוא מספק. טכנולוגיה ומערכות מידע. תהליכי עבודה בארגון מיושנים והחשיבה עדיין ממוקדת בטכנולוגיה לניהול רשומות ככלי לשיפור התהליכים הפנימיים בארגון. סמנכ"ל הטכנולוגיות עסוק בעיקר בשמירה על אורות דולקים, שדרוג תשתיות ומתן שירותי תמיכה טכניים בתוך הארגון. אבטחת מידע וסייבר. ההתייחסות לאבטחת מידע מסתכמת בהגנה על הגישה למערכות הארגוניות, גיבוי של המידע הקיים, ותוכניות לשעת חירום. מכיוון שלארגון אין פעילות דיגיטלית משמעותית אין מודעות לאיומי סייבר או לסיכון הפרטיות של הלקוחות. מוצרים ושירותים. מוצרי החברה מצליחים ונמכרים לקהל הלקוחות המסורתי של הארגון. מכיוון שלא קיימת מודעות דגיטלית והמוצרים נמכרים בצורה משביעת רצון לא נעשים מאמצים לשפר את המוצרים והשירותים על מנת להתאים אותם להתפתחות הדיגיטלית. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. לא קיימת בארגון גישה הוליסטית לניהול התהליך הדיגיטלי. מכיוון שהתרבות הארגונית דוחה סיכונים וחדשנות, כמעט ולא מבוצעות יוזמות דיגיטליות. בפוסט הבא נבחן את השלב השני בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון שלב ההתנסות והנוכחות האינטרנטית.
לא חסרות סטטיסטיקות המתארות את המהפכה הדיגיטלית. מילארד "ילידים דיגיטליים" מצטרפים למעגל העבודה, מילארדי מכשירים ומוצרים חכמים מתחברים בימים אלו לרשת האינטרנט ומייצרים כמות בלתי נתפסת של נתונים דיגיטליים, ומילארדי משתמשים עושים שימוש יומיומי ברשתות החברתיות. נתונים אלו ואחרים מאלצים את המנהלים בארגון לסרטט מסלול מחדש בכל הנוגע להשפעת המהפכה הדיגיטלית על האסטרטגיה העיסקית שהם מובילים. ההתמודדות עם העידן החדש כבר מזמן אינה מוגבלת לפיתוח ערוצי שיווק חדשים או אמצעים חכמים להגיע ללקוחות המחוברים. זו מהפכה של ממש שדוחפת את הארגון ליצר מוצרים חכמים ולפתח מודלים עסקיים שיסייעו ביצירת יתרון תחרותי בעידן החדש. אין זה מפתיע שקצב השינויים, ההשקעה ההולכת וגדלה בדיגיטל והמודעות הגוברת של ההנהלה הבכירה, יצרו תפקיד חדש ומקום סביב שולחן האקזקיוטיבה לסמנכ"ל הדיגיטל הראשי (CDO).
בניגוד למנהלים אחרים בארגון כמו סמנכ"ל השיווק, סמנכ"ל מערכות המידע או סמנכ"ל התפעול שגדלו בתוך המחלקות שלהם או למדו את תחום פעילותם במסלולים יעודיים באקדמייה, עדיין לא קיימת הכשרה רישמית לתפקיד סמנכ"ל הדיגיטל ואת התפקיד יכול לאייש כל עובד עם רקע ניהולי, והבנה מעמיקה של הסביבה הדיגיטלית. הדוגמאות הבאות ממחישות כיצד הרקע השונה של סמנכ"ל הדיגיטל מכתיב את אופי הפעילות הדיגיטלית בארגון : 1. מנהל המדיה הדיגיטלית (המתפעל). מנהלים אלו צמחו מתוך ניהול הפעילות האינטרנטית של הארגון (ניהול דפי האינטרנט והמסחר האלקטרוני, קידום האתר, ופעילות ברשתות החברתיות). ברוב הארגונים קיים מנהל מדיה דיגיטלית במשרה מלאה או במשרה חלקית. עיקר פעילותם של מנהלים אלו היא תפעול ותחזוקה של הנכסים הדיגיטליים בערוצים השונים. (SEO, eCom, PPC, וכו'). 2. מנהלי השיווק הדיגיטלי (המשווק). מנהלים אלו הם לרוב יוצאי סוכנויות הפרסום, וניתן למצוא אותם בארגונים יצרניים אשר עיקר פעילותם היא יצירת מוצרים ומכירתם ללקוחות. מנהל זה רואה את הפעילות הדיגיטלית כערוץ נוסף לשיווק המוצרים והשירותים של הארגון ויצירת קשר והגברת הנאמנות של הלקוחות. 3. מנהלי הטכנולוגיה הדיגיטלית (הטכנולוג). מנהלים אלו הם לרוב התפתחות של סמנכ"ל הטכנולוגיות בארגון או שהם מדווחים אליו. נמצא אותם בארגונים תעשייתיים עם מערכות תפעולויות מורכבות כגון תעשיות האנרגיה, הבריאות, השילוח וכו'. מנהל זה רואה את המהפכה הדיגיטלית בעיקר מנקודת המבט הארגונית תפעולית. 4. סוכני השינוי (האסטרטג). מנהלים אלו בעלי רקע עסקי והבנה כוללת של הפוטנציאל הדיגיטלי גוייסו מחוץ לארגון או יצרו לעצמם את התפקיד. לרוב נמצא אותם בתעשיות שהושפעו משמעותית מהמהפכה הדיגיטלית כגון חברות מדיה, חברות טכנולוגיה ואפילו בתחום הקמעונאות. מנהל זה אחראי על ההתפתחות הדיגיטלית של הארגון, ומסייע להנהלה ושאר המנהלים לבצע את השינוי.
מאז תחילת שנות ה 90 מנהלי הטכנולוגיה היו עסוקים בעיקר בשימור היכולת הטכנית של מערכות המידע בארגון. עיקר המאמץ הושקע בהטמעה ויישום של מערכות ליבה וניהול הרשומות כחלק מהאסטרטגיה להתייעלות תפעולית וחסכון בהוצאות בארגון. שנות ה 2000 הביאו עימם את מהפכת האינטרנט ואיתה התפתחו תפקידים חדשים של מנהלי פעילות האינטרנט או האיקומרס כחלק מפעילות מחלקת השיווק או מחלקת מערכות המידע. כיום הסיפור שונה לגמרי, ההתכנסות של הטכנולוגיות החדשות עם קצב האימוץ שלהן, הדור החדש של הלקוחות והיכולת לייצר מודלים עסקיים חדשים הפכו את הדיגיטל למרכיב הכרחי ביכולת של הארגון לשפר את פעילותו העסקית ולייצר הזדמנויות עסקיות חדשות. כפי שניתן לראות בתרשים הבא הגדרת התפקיד של מנהל הדיגיטל קשורה קשר ישיר להתפתחות הכלכלה הדיגיטלית ואיתה האסטרטגיה הדיגיטלית בארגון. הפעילות של הסמנכ"ל הדיגיטל הופכת למשמעותית כאשר חלק ניכר מהאסטרטגיה העיסקית נשענת על האסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון. זה גם השלב שבו סמנכ"ל הדיגיטל מקבל לידיו את הניהול הכולל של הפעילות הדיגיטלית בארגון, ומסייע למנהלים במחלקות השונות להוציא לפועל ולמקסם את הערך העסקי שבפעילות הדיגיטלית. באופן אירוני הצלחת סמנכ"ל הדיגיטל היא גם זו שתגרום להיעלמותו. בשנים הקרובות הדיגיטל צפוי להפוך לחלק אינטגרלי מהפעילות העסקית של כל ארגון, ולא יהיה עוד צורך במחלקה או מנהל שיובילו תהליכים דיגיטליים ייחודיים. יחד עם זאת אנליסטים רבים צופים שמנהלי הדיגיטל של היום יהפכו למנכ"לים הבאים בארגון, שכן הסביבה העסקית תדרוש היכרות מעמיקה וידע נרחב בדיגיטל שהופך לדומיננטי ומורכב מתמיד.
אחד הדיונים המעניינים שמתרחשים בימים אלו היא סוגיית תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל. מה הוא עושה כיום? מה הוא אמור לעשות? ומה יהיה תפקידו בעתיד? מכיוון שקיימת ציפייה שכל המנהלים בארגון יטמיעו פעילות דיגיטלית במחלקות שלהם, נשאלת השאלה מדוע צריך למנות מנהל בכיר שזה תחום עיסוקו העיקרי ? כנראה שאין תשובה חד משמעית לשאלה זו, ובכל ארגון סמנכ"ל הדיגיטל מבצע תפקיד מעט שונה. בחלק מהארגונים הוא אחראי להתניע את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, ובאחרים הוא היוזם והמרכז של כל הפעילות הדיגיטלית בארגון. מכיוון שהמציאות החדשה יצרה לחץ עצום על כל המנהלים בארגון, וכל אחד בתחומו נדרש להתמודד עם אתגרים חדשים שלא היו מוכרים לו עד כה, חלק ניכר מתפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל הוא לסייע לאותם מנהלים להבין את משמעות השינוי וכיצד הם יכולים לשפר את התוצאות העיסקיות שלהם באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות. התרשים הבא מציג חלק קטן מהתרומה של סמנכ"ל הדיגיטל לפעילות של שאר המנהלים בארגון. חשוב להבין שבעידן החדש לסמנכ"ל הדיגיטל תפקיד מכריע בפעילות האסטרטגית של הארגון.
המהפכה הדיגיטלית יוצרת אתגרים חדשים שלא כל המנהלים בארגון ערוכים להתמודד איתם. חלקם אינם חיים את הדיגיטל כשגרה ומתקשים להבין את גודל השינוי, אחרים חוששים מהשקיפות ואובדן השליטה ללקוחות. על מנת להתמודד עם גודל השינוי נדרש מנהל בכיר בעל הבנה עסקית רחבה לצד זיקה לטכנולוגיה ואוריינות דיגיטלית. מנהל זה יהיה המוציא לפועל של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית ויסייע להפוך את האסטרטגיה הדיגיטלית לאסטרטגיה העסקית של הארגון. בחלק השני של הפוסט נבחן לעומק את הפעילות האסטרטגית של סמנכ"ל הדיגיטל, וכיצד הוא מוציא אותה לפועל.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסט הקודם הצגנו את המאפיינים הארגוניים בשלב הראשון של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית שלב העסקים כרגיל או הארגון האנלוגי. הפעם אנו מתקדמים לשלב הבא בתהליך עם כניסתו של הארגון לשלב הניסוי והטעיה, שלב הנוכחות האינטרנטית.
בשלב זה ארגונים מבינים שמשהו שונה מתרחש סביבם, בדרך כלל זו תוצאה של עובד בארגון שמצביע על השינוי או שהמנהלים בארגון מבחינים בפעילות הדיגיטלית של המתחרים. שלב זה מניע סדרה של ניסויים ולמידה באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. התרבות הארגונית מעודדת יוזמות דיגיטלית קטנות בהשקעה נמוכה וסיכון מזערי. ההנהלה מעוניינת לבחון את תוצאות הניסויים אך אינה מאפשרת פעילות דגיטלית רחבה. מודעות דיגיטלית. היוזמות הפרטיות של העובדים והמנהלים בארגון יוצרים באזז בקרב שאר העובדים ומעוררים דאגה בקרב ההנהלה שכן הפעילות הדיגיטלית מבוצעת ללא יד מכוונת ועל בסיס ניסוי וטעייה. חזון ההנהלה. עדיין לא קיים חזון ברור למסע הדיגיטלי, אך ההנהלה הבכירה מעודדת את המנהלים השונים לבחון אפשרויות חדשות ולצאת מאזור הנוחות שלהם. מיומנויות דיגיטלית. הצורך בהכשרה ורכישת ידע דיגיטלי עדיין לא התעורר. הפעילות הדיגיטלית מבוססת על הידע הקיים של העובדים הצעירים בני דור המילניום ועובדים ותיקים בעלי אופי יזמי ורצון לחדש וללמוד. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. עובדים ומנהלים במחלקות השונות לוקחים יוזמה ומניעים פעילויות דיגיטליות עצמאיות שאינן מאורגנות או מנוהלות בצורה מרוכזת. הם הופכים לסוכני השינוי ודוחפים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה העסקית עדיין נשענת על מודלים עסקיים ישנים. אם זאת בקרב המנהלים מתעוררת ההבנה שיש לבחון שינויים באסטרטגיה על מנת לתמוך במגמה הדיגיטלית שמתרחשת מסביב. חויית הלקוח. ההנהלה בארגון בוחנת כיצד ניתן להבין ולנתח את הפעילות של הלקוחות המחוברים והמסע הצרכני שלהם. התוצאות הראשונות של המיפוי חושפות את האפשרויות הקיימות ואת הצעדים הבאים שיש לבצע. קולבורציה ארגונית. המחלקות עדיין עובדות בצורה נפרדת (Silos) אך כתוצאה מהפעילות הדיגיטלית הניסיונית מתעוררים ניצנים ראשונים של שיתוף פעולה לרוחב הארגון. צוותי משימה דיגיטליים נוצרים מעובדים ממחלקות שונות בארגון ומטרתם לבחון אפשרויות לשינוי ולהציג המלצות בפני ההנהלה הבכירה. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. הארגון עדיין בוחן את צעדיו הדגיטליים והמיקוד מופנה כלפי חוץ לניתוח והבנה של מסע הלקוח. המערכות הארגוניות מפותחות בסביבת הדפדפן אך עדיין אין התייחסות לממשקי המשתמש במערכות הליבה או שיפור בסביבת העבודה הדיגיטלית. המחלקות המעורבות. אין פעילות דיגיטלית רישמית במחלקות השונות ורוב היוזמות פרטיות על ידי עובדים או מנהלים בארגון. פעילות שיווקית. בנוסף לערוצים המסורתיים מתבצעת פעילות שיווקית ניסיונית בערוצים החדשים, מנהלי השיווק מתחילים להבין את הפוטנציאל העצום שבמידע המדוייק והפרסונאלי שמגיע מהערוצים הדיגיטליים. ביג-דאטה ואנליטיקה. לאור הפעילות הדיגיטלית בערוצים החדשים מתעורר הצורך לנתח מידע שונה מזה שהארגון היה מורגל אליו. המידע עדיין מפוזר בארגון אך המנהלים מבינים שיש לאחד את המידע מהמקורות השונים ושהמדדים (KPI) הישנים אינם מתאימים עוד למציאות החדשה. טכנולוגיה ומערכות מידע. החשיבה הארגונית ממוקדת בטכנולוגיה עצמה, והיעדים של מחלקת מערכות המידע נועדו לשפר את התהליכים וניהול הרשומות בארגון. הפעילות הדיגיטלית היחידה שמבוצעות בצורה מסודרת היא אתר האינטרנט של הארגון. שאר היוזמות מתרחשות מתחת לראדר של מחלקת מערכות המידע. אבטחת מידע וסייבר. הנוכחות האינטרנטית חושפת לראשונה את הארגון לעולם ומציבה בחזית נכסים שיווקיים שיש להגן עליהם. גם בשלב זה ההתייחסות לאבטחת המידע היא שולית ונועדה בעיקר להגן על זמינות המערכות הקיימות. והגנה על הכניסות הדיגיטליות לארגון. מוצרים ושירותים. הארגון עדיין לא מוצא צורך לבצע שינוי במוצרים ובשרותים הקיימים. אתר האינטרנט חושף פרטים נוספים על המוצרים והשירותים של הארגון אך לא מעבר לכך. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. עדיין לא קיימת גישה הוליסטית לניהול התהליך, אך יוזמות פרטיות מופיעות לאורך כל הארגון ומהוות הזדמנות ללמוד ולהציג הצלחות מהירות. בפוסט הבא נבחן את השלב השלישי בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון שלב התכנון וההתארגנות לקראת העידן הדיגיטלי, שלב האי-ביזנס.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את המאפיינים של הארגון בתחילת המסע הדיגיטלי שלב העסקים כרגיל או הארגון האנלוגי, ובהמשך סקרנו את המאפיינים הארגוניים בשלב השני שלב הניסוי והטעיה או שלב הנוכחות האינטרנטית. הפעם נבחן את השלב השלישי בו הארגון הופך לארגון האי-ביזנס.
הארגון עושה את צעדיו הראשונים במסע הדיגיטלי והשקעות אסטרטגיות מחליפות את הפעילות הניסיונית של העובדים. הארגון הופך לחכם יותר וסוכני השינוי בוחנים את התהליך בראיה ארגונית רחבה בגיבוי רישמי של ההנהלה הבכירה. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. חדשנות הופכת למרכיב בסיסי בשיח הארגוני, עדיין לא קיימות תוכניות רישמיות לעידוד החדשנות אך היא בהחלט מקבלת רוח גבית מההנהלה. עובדים זוכים להערכה על יוזמות דיגיטליות ומתקבלת התחושה שסיכונים קטנים ומחושבים יתקבלו בברכה גם אם הם יכשלו. מודעות דיגיטלית. בשלב זה כאשר ההשקעה ביוזמות הדיגיטליות הופכת רישמית, המודעות הדיגיטלית של ההנהלה הבכירה חיונית בכדי לנווט את הארגון במסלול הנכון ולהשקיע את המשאבים בערוצים ובכלים הנכונים. חזון ההנהלה. ההנהלה הבכירה מבינה שיש צורך ביד מכוונת וחזון דיגיטלי ברור כזה שיסביר לעובדים לאן פני הארגון מועדות. מתקיימים דיונים בהנהלה הבכירה אך החזון תרם גובש ולכן גם לא תוקשר לארגון. מיומנויות דיגיטלית. הכשרת המנהלים הבכירים והצגת עולם המושגים והיתרונות של המהפכה הדיגיטלית נעשים חיוניים לצורך קבלת משאבים והשקעה רשמית ביוזמות דיגיטליות כלל ארגוניות. המנהלים נדרשים לנהל פרוייקטים בתחומים דיגיטליים חדשים ומאתגרים. בשלב זה מבוצעים גיוסים ראשונים של עובדים ומנהלים בעלי מיומנויות ורקע מתאים בטכנולוגיות הדיגיטליות. עובדים אלו משולבים במחלקות הקיימות או בצוותי המשימה הדגיטליים. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. העובדים שהחלו להניע את היוזמות הדיגיטליות בארגון הופכים לצוותים רישמיים אשר חוקרים את ההזדמנויות הדיגיטליות בתוך הארגון ומחוצה לו. צוותים אלו בונים מניע עסקי אשר תומך בהחלטה למנות מנהל דיגיטל ראשי אשר יאחד את המאמצים השונים ויסדיר את תהליך הטרנספורמציה בארגון. אסטרטגיה עסקית. למרות שהתהליך מקבל גיבוי מההנהלה והיוזמות הדיגיטליות מתרחבות לשאר הסניפים, עדיין לא קיימת אסטרטגיה עסקית ברורה לתמיכה בטרנספורמציה הדיגיטלית. חדשנות הופכת למרכיב חיוני באסטרטגיה העסקית אשר צריכה לתמוך ביעדים החדשים. חויית הלקוח. החיבור בין היעדים העיסקיים לשיפור בחווית הלקוח הופכים למניע העיקרי של הטרנספורמציה הדיגיטלית. רוב היוזמות הדיגיטליות עוסקות בשיפור חויית הלקוח ושיפור תהליכי השיווק. למרות הגיבוי מההנהלה היוזמות עדיין מנותקות האחת מהשניה ומתרחשות בנפרד. ניתוח מעמיק של מסע הלקוח חושף מידע שתורם להבנת ההזדמנויות החדשות ומציג דרכים לשיפור נאמנות הלקוחות. קולבורציה ארגונית. הפעילות הדיגיטלית בארגון מבוצעת בצוותי חשיבה חוץ מחלקתיים לצד יוזמות מחלקתיות אסינכרוניות. חוסר שיתוף הפעולה הופך לאחד המכשולים המרכזיים בהתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית ונדרשת פעולה בכדי להציג לכולם את התמונה הכוללת. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. הפעילות הארגונית עדיין ממוקדת בשיפור חויית הלקוח ואין התייחסות לסביבת העבודה הדיגיטלית או חויית העובד. המערכות הארגוניות מפגרות אחר חויית המשתמש ופשטות השימוש שניתן למצוא באפליקציות ובכלים הצרכניים שנמצאים בסביבה הפרטית של העובדים. לראשונה העובדים מביעים מורת רוח על איכות המערכות והפערים בין החוייה הפרטית לעסקית. המחלקות המעורבות. בנוסף לצוותים חוצי ארגון שהפכו רישמיים, מחלקות השיווק, שירות הלקוחות, המכירות ומערכות המידע מפגינות סימנים ראשונים של יוזמות דיגיטליות רישמיות ושיתופי פעולה. פעילות שיווקית. מחלקות השיווק ומערכות המידע משתפות פעולה סביב יוזמות דיגיטלית ארגוניות. מבוצעת פעילות רחבה לשיפור חווית הלקוח ושימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית בכדי להגיע ללקוחות בערוצים חדשים. אופי הפעילות השיווקית משתנה מקמפיינים רחבים על פני ערוצים רבים לפעילות פרסונאלית שנועדה להגיע לכל לקוח בצורה אישית וייחודית. ביג-דאטה ואנליטיקה. הארגון יוצא למסע איסוף ואיחוד הנתונים הקיימים אודות הלקוחות. המטרה היא לברר כיצד הלקוחות מתנהגים ברשת, מה הם ההעדפות ונושאי העניין שלהם, ובאיזה הקשר הם מבצעים את הפעולות שלהם. השימוש במידע הופך למרכיב חיוני באופטימיזציה של כל הפעילות הדיגיטלית בארגון. טכנולוגיה ומערכות מידע. נראים סימנים ראשונים לשימוש בטכנולוגיות SMAC דיגיטליות. הניסויים שבוצעו בעבר הופכים לפרוייקטים רשמיים אך אם אינם מתקשרים עם שאר הפרוייקטים בארגון. פעילות רבה מבוצעת במסגרת מחשוב הצללים ללא מעורבות רישמית של מחלקת מערכות המידע. אבטחת מידע וסייבר. זו הפעם הראשונה שהנכסים הדיגיטליים של הארגון מניבים הכנסות בפועל ולכן מבוצעות השקעות גדולות יותר בכלי אבטחת מידע בכדי להגן על אתרי המסחר ושאר הנכסים הדיגיטליים. מידע אישי מגיע מהערוצים הדיגיטליים ודורש התייחסות משמעותית יותר לסוגיות של אבטחת מידע וסייבר. מוצרים ושירותים. לצד מוצרי החברה נראים סימנים ראשונים לשירותים דיגטליים על גבי תשתית האינטרנט ואפליקציות מובייל ניסיוניות. מוצרי החברה נמכרים באתרי מסחר אלקטרוניים אשר מרחיבים את היכולת של הארגון להגיע לשווקים חדשים בהשקעה נמוכה. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. ההצלחות שהוצגו בשלב הניסוי והטעייה הובילו להבנה שיש למסד את התהליך ולהשקיע בו משאבים ארגוניים גדולים יותר. הנהלת הארגון מעוניינת להרחיב את ההצלחה הדיגיטלית לתחומים נוספים שישפיעו על התוצאות העיסקיות. בפוסט הבא נבחן את השלב הרביעי בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון שלב ההסתגלות לעידן הדיגיטלי, שלב השיווק האינטרנטי.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את השלבים הבאים כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס.השלב הרביעי בתהליך הטרנספורמציה מתאר את המאפיינים של הארגון בשלב ההסתגלות וההבנה שיש להתאים את הפעילות העסקית לעידן החדש או להסתכן בדרויניזם דיגיטלי.
יש מומנטום משמעותי ביזמות הדיגיטלית בארגון. העובדים מתחילים להרגיש את עוצמת השינוי, ואצל המנהלים מחלחלת ההבנה שמי שלא יתאים את עצמו לעידן הדיגיטלי עלול להיעלם מהמפה העסקית. עיקר ההשקעה מבוצעת בערוצי השיווק החדשים ויצירת קשר עם הלקוחות המחוברים. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. השיח הדיגיטלי בשיאו. הארגון הפך לגמיש יותר וזריז. ועובדים שלא מכירים את עולם המושגים הדיגיטלי נתפסים כמיושנים.השימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית בשיאה ומתרחשת בשני אפיקים מרכזיים. פעילות דיגיטלית אישית ובלתי רישמית, ופעילות רישמית כחלק מהיוזמות הארגוניות. מודעות דיגיטלית. ההנהלה הבכירה מחוייבת לתהליך הדיגיטלי. ההכשרה של המנהלים הבכירים נמצא בעיצומה, וההיכרות שלהם עם עולמות התוכן הדיגיטליים מובילה לחשיבה מחודשת אודות המודלים העסקיים והאסטרטגיה הדיגיטלית. חזון ההנהלה. למרות הדיונים בהנהלה עדיין לא גובש חזון ברור ומוגדר לעידן הדיגיטלי. הפעילות הדיגיטלית מתנהלת באופן רישמי אך עונה בעיקר על הצרכים המיידיים של הארגון וכתגובה לפעילות השיווקית של המתחרים. מיומנויות דיגיטלית. המגוייסים החדשים מפיצים את הידע והמיומנויות שלהם לשאר העובדים בארגון. סוכני השינוי שהיו הראשונים להתנסות בפרוייקטים דיגיטליים חוזרים למחלקות המקור יחד עם הידע שרכשו בתהליכי הנסוי והטעייה ומעודדים חשיבה דיגיטלית אצל שאר העובדים. בני דור המילניום משתתפים בתוכניות חניכה הפוכות על מנת להכשיר את העובדים הותיקים בארגון. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. העובדים שהרכיבו את צוותי המשימה הדיגיטליים מתאגדים לצוותים רשמיים בהובלת מנהל הדיגיטל הראשי (CDO). הוא מצידו מקבל הסמכה רישמית מההנהלה הבכירה ומצטרף לשולחן מקבלי ההחלטות כמוביל תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. אסטרטגיה עסקית. העובדה שמנהל הדיגיטל הראשי נמצא בפורום מקבלי ההחלטות תורמת לדיון המתפתח סביב השינוי במודלים העסקיים והתמיכה האסטרטגית ביוזמות הדיגיטליות. ההנהלה הבכירה נמצאת בפרשת דרכים ומנסה להבין כיצד משלבים את הפעילות הדיגיטלית באסטרטגיה העסקית. חויית הלקוח. המניע העיקרי לתהליך הטרנספורמציה נותר חויית הלקוח. הניסיון שנצבר בארגון מעודד יוזמות ומודלים חדשים שנועדו להעצים את חויית הלקוח ולהגיע אליו בערוצים חדשים. ההצלחות והנאמנות הגוברת של הלקוחות מעודדים את ההנהלה להשקיע בתשתיות ומערכות דיגיטליות חדשות. קולבורציה ארגונית. על מנת להתמודד עם האתגרים הדיגיטליים המחלקות השונות חולקות משאבים וידע בעיקר בנושאים הבאים : אנליטיקה ארגונית, נתונים במערכת ה CRM, תוכן, הדרכות וממשל תאגידי. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. לראשונה ההצלחות שהארגון חווה בהעצמת חויית הלקוח מעודדת השקעה פנימית בחקר מסע העובד ושיפור סביבת העבודה הדיגיטית כחלק משיפור חוויית העובד. מופיעים ניצנים ראשונים לשיפור החזות של המערכות הפנים ארגוניות והשקעה בממשקי המשתמש. המחלקות המעורבות. בנוסף לפעילות הדיגיטלית שכבר מתרחשת במחלקות השיווק, שירות הלקוחות, המכירות ומערכות המידע, נראים ניצנים ראשונים של פעילות דיגיטלית במחלקות משאבי האנוש, פיתוח המוצרים והייצור. פעילות שיווקית. היוזמות הדיגיטליות פורצות את גבולות הקמפיינים המסורתיים. מחלקת השיווק מכוונת דיגיטל תחילה וכל קמפיין מבוצע כשהערוצים הדיגיטליים בחזית והשיווק המסורתי מתאים את עצמו לפעילות הדיגיטלית. ביג-דאטה ואנליטיקה. מבוצעות השקעות ראשונות בכלי אנליטיקה וביג דאטה חדישים על מנת לצייר תמונה אחידה אודות הפעילות של הלקוח. כלים אלו משמשים להגדרת ההזדמנויות ואפיקי ההשקעה הבאים. טכנולוגיה ומערכות מידע. לראשונה ניתן לראות באופן ברור את ההשפעה של טכנולוגיות הנקסוס (SMAC) על הפעילות הארגונית. השימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית מבוצע בחלקה באופן רישמי כחלק מפרוייקטים דיגיטליים כלל ארגוניים, ובחלקה האחר על ידי עובדים כחלק ממחשוב הצללים שנפוץ בארגון. אבטחת מידע וסייבר. מכיוון שמידע רב אודות הלקוחות נצבר בארגון, סוגיות של פרטיות ואבטחת מידע מופיעות והופכות למרכיב חשוב בתכנון המערכות הטכנולוגיות והפרוייקטים הדיגיטליים. לראשונה מנהלים מתמודדים עם הקונפליקט בין הפרטיות של הלקוחות והשימוש במידע שהם תורמים על מנת לספק להם חויית לקוח אישית. הארגון הולך על חבל דק בין מתן ערך לבין הפרת הפרטיות ואיבוד האמון של הלקוחות. מוצרים ושירותים. לצד המוצרים והשירותים המסורתיים של הארגון מפותחות אפליקציות נאמנות ושירותים דיגיטליים אשר נועדו לאסוף מידע אודות הרגלי השימוש והצריכה של הלקוחות המחוברים ולהגדיל את נאמנותם למותג. שירותים ומצורים אלו מהווים את הבסיס לשיפור ודיגיטציה עתידית של המוצרים המסורתיים. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הופך לבין לאומי באמצעות השקעה בתשתיות ובטכנולוגיה הדיגיטלית. היוזמות הדיגיטליות בארגון הרבה יותר שאפתניות ומנוהלות בצורה רשמית. שלבי הניסוי והטעייה הופכים לפיילוטים רשמיים בגיבוי ההנהלה וחודרים לכל מחלקה בארגון. בפוסט הבא נבחן את השלב החמישי בהתפתחות הדיגיטלית. שלב הארגון הדיגיטלי בו החזון הדיגיטלי מתורגם למודלים עסקיים חדשים בשילוב מוצרים ושירותים דיגיטליים שמגדילים את הפוטנציאל העסקי של הארגון.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את השלבים הבאים כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס. השלב הרביעי : מסתגלים או נעלמים / שלב השווק הדיגיטלי. השלב החמישי הוא החשוב והמעניין ביותר במסע שלנו אל עבר הארגון האוטונומי, השלב בו הארגון מסיים את תהליך הטרנספורמציה והופך לארגון דיגיטלי אמיתי.
הדיגיטל הפך לחלק אינטגרלי מה DNA הארגוני, והוא גורר אחריו שינוי מהותי במבנה הארגוני ובפעילותו. כל המחלקות בלי יוצא מן הכלל מעורבות ביוזמות הדיגיטליות אשר מניבות מוצרים ושירותים דיגיטליים חדשים. אלו הרחיבו את ערוצי ההכנסה של הארגון מפעילות דיגיטלית ושירותי ערך מוסף מבוססי נתונים. הגבולות בין הפיזי לדיגיטלי טושטשו וטכנולוגיות הSMAC הפכו לחלק אינטגרלי מהפעילות הארגונית מה שמאפשר את הבסיס לשילוב יוזמות IoT . המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. העובדים, המנהלים ושאר בעלי העניין מבינים את המשמעות האמיתית של להיות ארגון דיגיטלי, כזה שלא מפחד לאתגר את ה סטטוס קוו, ליצור אמצעים חדשים לשינוי שרשרת הערך, לנהל פעילות עסקית שונה וחדשנית כזו שמגבירה את הנאמנות של הלקוחות תוך ייצירת חויית לקוח ייחודית ואישית. מודעות דיגיטלית. הארגון מסייע לעובדים ולמנהלים ביצירת סביבה תומכת לניהול אורך חיים דיגיטלי אישי ועסקי. המשמעות היא שעובדים מתנסים בכלים הדיגיטליים ויכולים לתרום מניסיונם לקבלת ההחלטות בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים. החזון הדיגיטלי של ההנהלה הועבר לכלל העובדים והוא מנחה את כל הפעילות בארגון. חזון ההנהלה. ההנהלה הבכירה בסיוע סמנכ"ל הדיגיטל ובראשות המנכ"ל חיברו יחד חזון דיגיטלי אשר מסביר באופן פשוט וברור מהם היעדים של התהליך הדיגיטלי וכיצד הוא משפיעה על האופן שבו הארגון מתנהל. החזון הדיגיטלי הופץ והוסבר לכל העובדים והמנהלים כך שכל אחד ואחד מהם מבין מה הן ההשלכות על תפקידו ומה הן הציפיות ממנו. הפעילות הארגונית כולה נסובה סביב אותו חזון אשר משמש כמצפן לשיפור שרשרת הערך, שיפור הפעילות הארגונית וחויית הלקוח. מיומנויות דיגיטלית. למרות הרקע והשיפור המשמעותי במיומנויות בארגון מחלקת משאבי האנוש בסיוע מחלקת הדיגיטל פיתחו מסלולי הכשרה רשמיים לרכישת מיומנויות דיגיטליות. לכל העובדים מוצעים קורסים אשר מסבירים את השינוי הארגוני והיכרות עם המושגים של עולם הדיגיטל, הטכנולוגיה וחויית הלקוח. לעובדים בתחומי התמחות ייעודיים מוצעים קורסים באנליטיקה, חויית המשתמש, טכנולוגיות המובייל רשתות חברתיות ועוד. השיפור במיומנויות הדיגיטליות מאפשר לכל העובדים לבצע את תפקידם טוב יותר כחלק מהחזון הדיגיטלי של הארגון. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. רוב סוכני השינוי חזרו למחלקות שלהם ואלו שנותרו בתפקידי הדיגיטל פועלים תחת מחלקת הדיגיטל בהובלת סמנכ"ל הדיגיטל. הם מובילים את הפעילות הדיגיטלית בכל החזיתות בתוך הארגון ומחוצה לו. הם מסייעים למנהלים ולעובדים במחלקות השונות לשלב חשיבה דיגיטלית בפעילות העסקית שלהם, וסמנכ"ל הדיגיטל מדווח באופן עקבי להנהלה על התקדמות התהליך הדיגיטלי וכיצד הוא משפיע על הלקוחות והשווקים בהם הארגון פועל. חלק משמעותי מהפעילות של מחלקת הדיגיטל היא סיוע בפיתוח מוצרים ושירותים חדשים אשר מהווים ערוצי הכנסה חדשים לארגון. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה הדיגיטלית והאסטרטגיה העסקית שזורות זו בזו כך שכל הפעילות העסקית והיוזמות החדשות מתקיימות תוך דגש על שילוב היכולות והטכנולוגיות הדיגיטלית במודלים העסקיים הקיימים או החדשים. הארגון בוחן כל הזמן דרכים חדשות לשבש את פעילותו וזאת בכדי למנוע מחברות אחרות או מתחרים לעשות זאת במקומם. חוויית הלקוח עומדת בראש סדר העדיפויות וכל החלטה מתקבלת בפרספטיבה של הלקוח ושינוי שרשרת הערך. חויית הלקוח. המשמעות של להיות ארגון דיגיטלי היא להיות קשובים וערניים להחלטות של הלקוח לאורך כל המסע שלו מול כל נקודת מגע וערוץ פיזי או דיגיטלי בו הוא עושה שימוש. כל הפעילות הארגונית מכוונת לשיפור חווית הלקוח באמצעות המיומנויות והכלים הדיגיטליים שנרכשו או פותחו בתוך האירגון. השלב החשוב ביות בתהליך הוא כאשר כל המנהלים והעובדים מבינים את המשמעות האמיתי, האובססייה והתשוקה של לספק ללקוח חוייה ייחודית ואישית. קולבורציה ארגונית. מרבית הסוגיות הפוליטיות הוסדרו ומחלקות הדיגיטל, מערכות המידע והשיווק משתפות פעולה סביב כול יוזמה דיגיטלית שהוחלט להוציא לפועל. את ההחלטות מקבלים הסמנכלי"ם יחד והמחלקות מוציאות לפועל את הנדרש תוך שיתוף פעולה מלא. גם מחלקות הכספים, משאבי האנוש והמשפטית תורמות את חלקן סביב שולחן הדיונים על מנת להוציא לפועל את היוזמות במהירות האפשרית. פעילות הלקוחות מוזרמת מכל הערוצים הפיזיים והדגיטליים למערכת אחת מרכזית בה כולם יכולים לראות תמונה אחידה אודות חויית הלקוח ופעילותו. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. אותה רמת ההשקעה שבוצעה בחקר ושיפור חויית הלקוח מושקעת כעת בשיפור חווית העובדים והגברת הנאמנות שלהם לארגון. הארגון מבסס את הפעילות שלו על קונסיומריזציה ופרסונליזציה של סביבת העבודה במטרה למנף בצורה טובה יותר את היכולות הדיגיטליות של הדור החדש של העובדים. כל המערכות הארגוניות מפותחות במתודולוגיה מכוונת משתמשים ובסטאנדרטים של הטכנולוגיה הצרכנית הדיגיטלית אותה העובדים מכירים מחייהם הפרטיים. משחקיות / גיימיפיקציה (Gamification), אנליטיקה אישית (Personal analytics), מדע ניהול הכשרונות (Talent science), פיתוח אזרחי (Citizen development) ועוד הפכו לחלק שגרתי מהפעילות הארגונית. מערכות התקשורת והקולבורציה מאפשרות לעובדים לעבוד מכל מקום ובכל זמן מה שמגדיל משמעותית את תפוקת הארגון ומקצר את לוחות הזמנים בהשקת מוצרים ושירותים חדשים. המחלקות המעורבות. הפעילות הדיגיטלית חוצה את כל הארגון בהובלת המנכ"ל ומחלקת הדיגיטל בראשות סמנכ"ל הדיגיטל. באופן טבעי מחלקות מערכות המידע והשיווק נמצאות בחזית המאמץ אך הן לא לבד. מחלקת משאבי האנוש מסייעת בקידום המודעות הדיגיטלית וגיוס עובדים עם רקע מתאים. מחלקת הכספים מנהלת את תקציבי הפרוייקטים הדיגיטליים, והמחלקה המשפטית מטפלת בסוגיות של פרטיות הלקוחות ועבודה מול מגוון רחב של יזמים וספקים חיצוניים. מחלקת השירות מפתחת יכולות חדשות לשיפור ואוטומציה של תהליכי שירות ומציעות ערוצים לשירות עצמי ומהיר תוך דגש על שיפור החוייה שלו. גם מחלקות המכירות, הייצור והתפעול תורמות את חלקן למאמץ הדיגטלי הכלל ארגוני. פעילות שיווקית. חלק ניכר מהתקציב השיווקי מופנה לערוצים דיגיטליים, ואלו פונים בצורה פרסונלת וייחודית ללקוחות הקיימים והעתידיים של החברה. הפעילות מבוצעת באמצעות ערוצי המובייל, ברשתות החברתיות, מציאות רבודה ועוזרים דיגיטליים אישיים. כל מהלכי השיווק מבוססי דאטה, תוכן והקשר והם משמשים כבסיס לצבירת נתונים נוספים אודות הלקוחות בכדי לשפר את החוייה שלהם ולהכיר אותם טוב יותר. מידע זה מסייע בשיפור המוצרים והשירותים של החברה. ביג-דאטה ואנליטיקה. דאטה (נתונים) הפך לחמצן הארגוני. כל פעולה ויוזמה דיגיטלית נבחנת תחילה תחת זכוכית המגדלת של הנתונים הקיימים. הארגון כולו עובד מול Hub נתונים מרכזי אליו נשפך כל המידע מכלל הערוצים החיצוניים ומכל המערכות הפנימיות. כל יוזמה דיגיטלית נבחנת אל מול הנתונים הקיימים והנתונים הנוספים שהיא יכולה לספק אודות הלקוחות והפעילות שלהם. הנתונים משמשים לתכנון מהלכים ויוזמות עתידיות וניתוח תוצאות העבר בכדי לשפר את הפעילות הארגונית וחויית הלקוח. כל המנהלים בארגון עובדים מול אותו כלי אנליטי אשר מספק את אותן תובנות בפרספקטיבה שונה בהתאם לתפקיד ולדרגה של העובד או המנהל בארגון. טכנולוגיה ומערכות מידע. מחלקת מערכות המידע נמצאת תחת מכבש לחצים לספק מוצרים דיגיטליים בצורה מהירה ואג'ילית תוך שחרור גרסאות שבועיות ותפיסת פיתוח של ניסוי, טעייה ושיפור מחזורי. לחץ זה אינו עולה בקנה אחד עם מדיניות אבטחת המידע של הארגון ושמירה על יציבות מערכות הליבה הישנות (legacy). בכדי להתמודד עם המצב החדש מחלקת מערכות המידע עוברת "למודל הפעלה דואלי". מודל זה מפריד את הצוותים והתשתיות של מערכות הליבה מהכלים הדיגיטליים שפונים ללקוחות החיצוניים. בצורה זו "סיירת" הIT יכולה לספקת מענה לצורך בתגובה בזמן אמת ליזומות הדיגיטליות ושיפור חויית הלקוח תוך צימצום הסיכון והפגיעה במערכות הליבה הישנות שדורשות טיפול איטי וארוך בכדי לשמור על יציבותן. אבטחת מידע וסייבר. כמות הנתונים והמידע שיש לארגון אודות הלקוחות שלו, הערוצים הדיגיטליים והמוצרים המחוברים הופכים את הפרטיות ואבטחת המידע לסוגיה ראשונה במעלה. מנהל אבטחת המידע והמחלקה המשפטית נמצאים בכל דיון ויוזמה דיגיטלית. הם פועלים ב"מצב מאפשר" ונותנים את חסותם ליוזמות הדיגיטליות מתוך הבנה בחשיבות האסטרטגית של הארגון הדיגיטלי על כל המשתמע מכך. אם זאת כל החלטה ויוזמה דיגיטלית נבחנות בכובד ראש מול סוגיות אבטחת המידע והפרטיות של הלקוחות והעובדים. מוצרים ושירותים. הארגון פיתח שורה ארוכה של שירותים ומוצרים דיגיטליים חדשים שנוצרו על בסיס הידע שנצבר בשלבי מיפוי מסע הלקוח ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. מוצרים ושירותים אלו מספקים ידע רב אודות הרגלי השימוש והצריכה של הלקוחות המחוברים, והארגון עושה שימוש במידע זה על מנת לשפר את המוצרים הקיימים ולהתאים אותם ללקוחות השונים תוך שיפור משמעותי בחוייה שלהם. הארגון מפתח אפליקציות נאמנות שאינן נמצאות בלב פעילותו העסקית אך מאפשרות לו לבחון את התנהגות הלקוחות בתחומים משיקים. כך נמנע הארגון משיבוש פעילותו על ידי גורמים שאינם מתחרים ישירים שלו, בו בזמן הארגון לומד מידע נוסף על הלקוחות. מידע זה משמש כבסיס להרחבת היצע השירותים והמוצרים המשלימים. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. הארגון עזב את שלב הטרנספורמציה הדיגיטלית ונכנס למצב בו הפעילות הדיגיטלית עקבית ומתפתחת כל הזמן. כעת הארגון עסוק בניהול ממשל תאגידי דיגיטלי והיוזמות החדשניות אשר יובילו אותו לשלב הבא בהתפתחות הארגונית, שלב האוטונומיה אותו נסקור בפוסט הבא.
הפוסט פורסם לראשונה באנשים ומחשבים. הפוסט הבאה הוא חלק ממאמר רחב שנכתב בשישה חלקים אשר יחד מסרטטים את המסע העסקי שעובר הארגון כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. המאמר מבוסס על המידע שנאסף לאורך השנה בבלוג, ותובנות ממחקרים שפורסמו על יד Gartner, Altimeter, Capgemini, Accenture וחברת הייעוץ Cognizant. בפוסטים הקודמים בחנו את השלבים הבאים כחלק מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. שלב ראשון : עסקים כרגיל / הארגון האנלוגי. שלב שני : מתנסים ולומדים / שלב הנוכחות האינטרנטית. שלב שלישי : מתכננים ומתארגנים / שלב האי-ביזנס. השלב הרביעי : מסתגלים או נעלמים / שלב השווק הדיגיטלי.השלב החמישי : תום הטרנספורמציה / שלב הארגון הדיגיטלי. השלב השישי והאחרון במסע שלנו הוא הצצה אל העתיד הלא כל כך רחוק (2020) בו החדשנות העסקית מעצבת את הפעילות הארגונית ומערכות אוטונומיות מסייעות לארגון בשיפור פעילותו העסקית. אין עוררין על כך שזו רק הערכה מלומדת ויתכן והעתיד הארגוני יהיה שונה. אך את הניצנים של המהפכה האוטונומית ניתן לראות כבר כיום בחלק גדול מהארגונים המתקדמים, ורוב הטכנולוגיה כבר קיימת גם אם היא עדיין לא נפוצה או צרכנית.
הארגון האוטונומי מסמל את השלב האחרון בהתפתחות הדיגיטלית של הארגון. שלב זה מייצג את היכולת הארגונית למנף את הטכנולוגיה האוטונומית ודמויית האדם לשיפור הפעילות הארגונית, וחויית הלקוח. בשלב זה המודלים העסקיים, ההשקעות והפעילות הארגונית כולה מכוונת חדשנות אשר נועדה ליצר הזדמנויות חדשות לגדילה. המאפיינים הארגוניים בשלב זה הם : תרבות ארגונית. התרבות הארגונית כולה מכוונת חדשנות, כזו שבוחנת את גבולות הפעילות הקיימת מתוך מטרה לשבש אותה מבפנים. רכישה של טכנולוגיות חדשות ומערכות אוטונומיות הפכו לעניין שבשגרה, והן מאפשרות את ההתפתחות הארגונית. העובדים ילמדו לחיות לצד המערכות הרובטיות והאוטונומיות שיפעלו לצידם במרבית המחלקות בארגון. מודעות דיגיטלית. המודעות הדיגיטלית מתפתחת להבנת המשמעות האמיתית של להיות ארגון חדשני כזה שמשבש את הפעילות של עצמו ובמקרים רבים את הפעילות של מגזרי תעשייה מקבילים. המודעות הדיגיטלית מתפתחת להבנה והיכרות עם היתרונות של הטכנולוגיות האוטונומיות כגון רובוטים דמויי אדם, מכונות לומדות, רכבים אוטונומיים, רחפנים ועוד. חזון ההנהלה. החזון הדיגיטלי שהוביל את הארגון עד לנקודה זו עדיין תקף ומשמש כמצפן להתפתחות הארגונית. מוטיבים של אוטומציה ואוטונומיה תפעולית תופסים מקום משמעותי במסר שההנהלה מעבירה לעובדים ולמנהלים. המטרה נותרה שיפור חויית הלקוח ומתן אמצעים לשירות עצמי מהיר ומותאם לצרכים האישיים שלו. מיומנויות דיגיטלית. תרבות הלמידה והחדשנות מעודדים חשיבה יצירתית של כל העובדים והמנהלים. לא רק שקיימת ציפייה לרעיונות חדשים אלא שהעובדים והמנהלים נמדדים על כמות הרעיונות שהם מייצרים ועל היכולת להוציא אותם לפועל. מיומנויות דיגיטליות מתפתחות ליכולת לעבוד בשיתוף פעולה עם מערכות אוטונומיות כגון רכבים אוטונומיים, מערכות תמיכה עצמית ללקוחות, ותקשורת בין מכונות שמהווה חלק מהותי מהתקשורת הארגונית. מנהלי הדיגיטל וסוכני השינוי. הדיגיטל נמצא עמוק בפעילות הליבה של הארגון. מחלקות הדיגיטל התפתחו לצוותי משימה או מחלקות חדשנות אשר מטרתם לעודד חשיבה יצירתית בארגון, ולאתר טכנולוגיות והזדמנויות חדשניות מחוץ לארגון. הפעילות הדיגיטלית מנוהלת על ידי כל המנהלים בארגון, כל אחד בתחומו ולכן סמנכ"ל הדיגיטל סיים את תפקידו ובחלק מהארגונים הפך לסמנכ"ל חדשנות או אסטרטגיה, ובארגונים אחרים התקדם לתפקיד המנכ"ל אשר מקדם את הארגון אל עבר השלב האוטונומי. אסטרטגיה עסקית. האסטרטגיה הדיגיטלית הפכה לאסטרטגיה העסקית, והיא מובילה את הפעילות הארגונית. רוב המודלים העסקיים נשענים על מערכות רובוטיות חדשניות כגון רכבים אוטונומיים ורחפנים לשילוח סחורה, מכשירים חכמים אשר מדווחים עצמאית על מצבם למרכזי שירות, ועוזרים דיגיטליים אישיים שמחברים בין הארגון ללקוחות שלו. לצד שיפור ופרסונליזציה של חווית הלקוח הארגון מתייעל משמעותית. חויית הלקוח. הלקוחות שהתרגלו לשירות ייחודי ופרסונאלי אשר מותאם לדפוסי השימוש שלהם, נהנים מסט חדש של יכולות חדשות אשר מוצעות על ידי מערכות אוטונומיות. עוזרים דיגיטליים אישיים בבית, בעבודה וכחלק מהלבוש מסייעים ללקוחות בקבלת שירותים אישיים בהתאם לצורך שלהם. רכבים אוטונומיים מספקים תחבורה והובלה של סחורות. מערכות רובוטיות דמויות אדם מספקות שירותי סיוע ותמיכה לפי הצורך, ומערכות חכמות מאפשרות ללקוחות לקבל שירות בצורה אישית. מליוני מכשירים חכמים שמחוברים בבית ובעבודה יוצרים מארג דיגיטלי שמשנה לחלוטין את הצורה שבה תקשרנו עם המותגים שאנו רוכשים. קולבורציה ארגונית. האיררכייה הארגונית השתנתה והפכה לשטוחה יותר, ומבוססת על מודל של קבלת החלטות משותף ופחות על תפקידים. חלק ניכר מהתקשורת בארגון מבוצעת בין אנשים למערכות לומדות ואוטונומיות אשר מספקות דוחות תפעוליים ושיווקיים, מסמכים משפטיים, מאמרים ומפרטים טכניים בצורה עצמאית. הפורטלים הארגוניים מכילים מידע שנכתב על ידי העובדים אבל גם דיווחים מציוד חכם (IoT) מערכות אוטונומיות ומערכות לומדות. סביבת העבודה הדיגיטלית וחויית העובד. העובדים נהנים מסביבת עבודה דיגיטלית לחלוטין, משחקיות / גיימיפיקציה (Gamification), אנליטיקה אישית (Personal analytics), מדע ניהול הכשרונות (Talent science), פיתוח אזרחי (Citizen development) מתפתחים לשלב נוסף בו המערכות הלומדות והאוטונומיות מסייעות לעובדים בביצוע משימות סבוכות ולא רק כאלו שחוזרות על עצמן. בארגונים רבים, בעיקר בתפקידים בעלי סיכון גבוה, העובדים ידרשו לענוד צמידים ושעונים חכמים אשר ינתרו את פעילותם ויצביעו על סכנה. בארגונם אחרים אמצעים אלו יסייעו לעובדים לבצע את עבודתם טוב יותר תוך ניתוח הפעילות הביומטרית שלהם. בארגונים רבים פעילות העובדים תנוהל על ידי robo-boss אשר ימדוד את תפקודת העובדים ופעילותם על בסיס מדדים אנליטיים. המחלקות המעורבות. הארגון כולו פועל תחת המטריה הדיגיטלית / אוטונומית, וכל מחלקה מסתייעת במערכות חכמות לפי הצורך והעניין. פעילות שיווקית. רוב התקציבים הופנו לשיווק דיגיטלי אישי. חלק ניכר מהחומר השיווקי נכתב ומופץ למערכות הפרסום בצורה אוטונומית על ידי מערכות לומדות. אופטימיזציה של קמפיינים שיווקיים באינטרנט וברשתות החברתיות מבוצעת בצורה אוטונומית על ידי מערכות לומדות. והאמצעים הדיגיטליים והציוד החכם (IoT) של הלקוחות משמשים כערוצים העיקריים להעברת המסרים השיווקיים. הקריאייטיב נותר בערך המבדל בין הפעילות השיווקית של הארגונית השונים. ביג-דאטה ואנליטיקה. המערכות האוטונומיות מייצרות כמות עצומה של מידע דיגיטלי אשר משמש כדלק לתפעול העצמי של הארגון והמערכות שבו. אל תוך הארגון זורמת כמות עצומה של מידע דיגיטלי מהערוצים השונים והמערכות החכמות. מידע זה מצטרף למידע שנוצר בתוך הארגון ויחד הם מהווים את הבסיס לפעילות האוטונומית של הארגון. חלק גדול מהמידע מנותח בצורה עצמאית ומועבר ישירות למנהלים על מנת לקבל החלטות בזמן אמת, או החלטות צופות פני עתיד. Hub המידע הופך למרכיב החשוב ביותר בפעילות הארגונית, למעשה זהו הלב הפועם של הארגון. טכנולוגיה ומערכות מידע. מחלקת מערכות המידע שהכרנו למעשה כבר לא קיימת. סמנכ,ל הטכנולוגיות ושאר עובדי האגף נדרשים להתמודד עם מערכות חדשות לחלוטין, רובן אוטונומיות, לומדות ועצמאיות. סט המיומנויות שהיכרנו עד כה השתנה והוא כולל בעיקר התמחות באנליטיקה, רובוטיקה, מערכות לומדות, זיהוי דיבור ופנים, מכשירים חכמים (IoT) תקשורת בין מכונות ועוד. בחלק מהארגונים נותרו שרידים למערכות ליבה ישנות אך אלו משמשות בעיקר כמחסן היסטורי שכן הן לא מתאימות לקצב הפעילות בעידן החדש, ואינן עונות על הצורך הארגוני. מערכות ניהול הרשומות כמעט ונכחדו ורוב המערכות בארגון מבוססות על ה Engagement עם הלקוחות ומוזנות על ידי מערכות אוטונומיות. אבטחת מידע וסייבר. אבטחת המידע הפכה לדאגה הגדולה ביותר של הארגון, חלק ניכר מבעיות האבטחה נובעות מפעילות שגויה של העובדים והלקוחות של הארגון. חלק מרכזי בפעילות העובדים בארגון היא לוודא את אבטחת המידע ותקינות המערכות האוטונומיות. שמירה על המידע ב hub הנתונים המרכזי הפכה לאחת המשימות החשובות בארגון.. מנהלי אבטחת המידע והמחלקה המשפטית עוסקים בסוגיות חדשות של אינטרקציה בין האדם למוכנה, ובין מכונות ולמוכנות, וסוגיות משפטיות חדשות עולות כחלק מהפעילות השגרתית. מוצרים ושירותים. הארגון הרחיב באמצעות המערכות האוטונומיות את סל השירותים והמוצרים שהוא מציע ללקוחות שלו. רוב המוצרים יוצאים מהמפעל במצב למידה ומתאימים את עצמם לדפוסי השימוש של הלקוחות. המידע שמוזרם חזרה לארגון ממשיך לשמש כמרכיב חשוב בשיפור המוצרים והשירותים תוך פרסונליזציה של החוייה שהם מספקים. ארגונים רבים מייצרים שיתופי פעולה באמצעות מוצרים חכמים שמשלימים זה את זה. הלקוח נהנה מאקו-סיסטם שלם שתומך בשגרת החיים הדיגיטלית שלו. תהליך הטרנספורמציה דיגיטלית. למעשה תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הסתיים כבר בשלב הארגוני הקודם, וכעת הארגון מפתחת בצורה עצמאית.
זהו חלקו השני של הפוסט העוסק בדמותו השנוייה במחלוקת של סמנכ"ל הדיגיטל (CDO ), אותו מנהל חדש שקיבל את כובע הקברניט לניווט הספינה הארגונית בסופה הדיגיטלית שמתרגשת וגועשת על הארגונים העסקיים בעידן החדש. למה שנוייה במחלוקת, וּבְכֵן כמות התגובות שקיבלתי לחלקו הראשון של הפוסט הבהירה לי באופן מוחלט שרוב המנהלים והעובדים בארגון עדיין לא מבינים את מהות של התפקיד החדש. המנהלים הותיקים חוששים מהמנהל החדש (ברוב המקרים, הצעיר) שעושה כותרות בארגון, ומנהלי השיווק ומערכות המידע חושבים (בצד מסויים) שהם יכולים לבצע את התפקיד טוב יותר בהתבסס על הניסיון שלהם וההיכרות עם הארגון. אך המציאות מורכבת יותר, וכפי שכתבתי בפוסט הדיגיטל כאמצעי לגישור הפערים בין ה CMO ל CIO ברוב הארגונים קיים נתק בין סמנכ"ל מערכות המידע וסמנכ"ל הדיגיטל מה שמקשה מאד על ההתפתחות הדיגיטלית של הארגון. בנוסף הניסיון שנצבר בעולם מוכיח שבכדי להוציא לפועל את הטרנספורמציה הדיגיטלית נדרש מנהל שזה יהיה עיקר תפקידו. היטיב לתאר זאת Stephen Gillett מי שהיה ה CIO של סטארבקס ומנהל גוף החדשנות הדיגיטלית בחברה. בתרגום חופשי : אם ניתן לIT לנהל את היכולת הדיגיטלית של הארגון, היא תושפע בצורה משמעותית מהאופי הטכני של ה IT, אם נעביר זאת לשיווק, הפעילות הדיגיטלית תקבל אופי שיווקי ותהפוך למרכיב נוסף בקמפיין השיווקי של הארגון. על מנת להצליח הפעילות הדיגיטלית צריכה מנדט לפעול בצורה עצמאית עם חזון משלה.
קיימים שני גורמים עיקריים בגינם מחליט המנכ"ל למנות סמנכ"ל דיגיטל (CDO) בארגון. הגורם הראשון והעיקרי הוא הצורך בניתוח, לימוד והבנה עמוקה של ההשלכות של המהפכה הדיגיטלית על הארגון, המודלים העסקיים שלו והסביבה התחרותית בעידן החדש. זאת לפני שהוא מקבל החלטה להתחיל בתהליך של טרנספורמציה דיגיטלית. הגורם השני הוא ההבנה של המנכ"ל שאין לו בארגון מנהל בכיר שמכיר ומבין את הדיגיטל בצורה מספקת שתשכנע את כל העובדים והמנהלים ללכת אחריו באתגר המורכב של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. השאלה האם למנות סמנכ"ל דיגיטל אינה פשוטה ומטרידה כיום הנהלות רבות בארץ ובעולם, המתח שנוצר בארגון כתוצאה מהמינוי אינו פשוט והאחריות בהחלטה לצאת למסע הטרנספורמציה הדיגיטלית גדולה ובעלת משמעויות כספיות כבדות. חמשת השאלות הבאות יכולות לסייע לכם להבין האם הארגון שלכם זקוק לסמנכ"ל דיגיטל :
תפקיד ה CDO אינו חדש אך הדרישה, הציפייה וסט המיומנויות שנדרשות מבעל התפקיד השתנו באופן דרמתי מאז המינוי של Jason Hirschhorn ב 2005 כ CDO הראשון שגם היה חבר בהנהלה הבכירה של חברת המדיהMTV . מנהל הדיגיטל שעסק באופן מסורתי בקידום אתרים, פרסום ברשתות חברתיות, ניהול קמפיינים דיגיטליים ועוד, נדרש כיום להוביל את הארגון בתהליך טרנספורמציה דיגיטלית שכולל שינוי מהותי בצורה שבה הארגון פועל. זה כולל שינוי התפיסה העסקית של ההנהלה הבכירה, שינוי תהליכי העבודה בארגון ועד לתכנון מוצרים דיגיטליים חדשים בשילוב פיתוח מודלים עסקיים (דיגיטליים) פורצי דרך. התרשים הבא נלקח מנתוני סקר שבוצע ב 2014 על ידי גוף בין לאומי בשם CDOClub ומציג את המגמה בגיוסיי סמנכ"לי דיגיטל בעולם. כפי שניתן לראות הפוטנציאל עצום, והערכות הן שבשנתיים הקרובות נראה כמעט בכל ארגון מנהל בעל תואר כזה או אחר אשר יהיה אחראי על הדיגיטל וחויית הלקוח. המפה הבאה גם היא נלקחה מתוך הדוח של CDOClub מציגה את אחוז סמנכ"לי הדיגיטל לפי אזור מכלל המינויים בעולם. כפי שניתן לראות במזרח התיכון (וגם בארצנו הקטנטונת) אנו עדיין נמצאים בשלבים מוקדמים של הבנת המשמעויות של הטרנספורמציה הדיגיטלית ובטח של ההכרה בתפקיד האסטרטגי של סמנכ"ל הדיגיטל. ולסיום תרשים המציג את התפלגות סמנכלי הדיגיטל בעולם על פני התעשיות השונות. באופן לא מפתיע מגזרי הפרסום והמדיה, שהושפעו ראשונים מהמהפכה הדיגיטלית הם החלוצים במינוי סמנכלי דיגיטל במטרה להוביל את השינויי הנדרש בתפיסת הפעילות שלהם וניצול הערוצים החדשים. במקום הרביעי נמצאים הארגונים הממשלתיים והחברתיים שלמדו כי מינוי מנהל דיגיטל ראשי הוא אמצעי חשוב בדרך לשיפור השירות שהם מציעים לאזרחים ולנזקקים באמצעות היכולות החדשות שמציג העידן הדיגיטלי. מאחור משתרך לו שובל ארוך של חברות עסקיות שרק עכשיו מתחילות להבין ולהפנים את ההיתרונות של העידן החדש. זהו גם הפוטנציאל העצום שחבוי בהתפתחות של הארגונים העסקיים לארגונים דיגיטליים. בפוסט הבא נבחן לעומק את המיומנויות החדשות להן נדרש סמנכ"ל הדיגיטל בכדי להוביל את תהליך הטרנספורמציה הארגונית.
הפוסט הבא נולד בפוסט, כלומר בפוסט בפייסבוק. מעשה שהיה כך היה. הימים ימי פיגועי הדקירות, שוב אווירת נכאים, ושוב המצב מתדרדר. איילה צורף אותה לא הכרתי עד אתמול פרסמה ב 13 לאוקטובר 2015 ( יום הולדת ה- 42 שלי ) את הפוסט הבא : "המצב בחוץ על הפנים. אווירה חרא. כל פגישה מתחילה בשיחה דכאונית על "המצב" ונגמרת באיחולי "שרק יהיה פה יותר טוב", מה שעושה לי חשק לעשות משהו אחר, משהו שיעשה לי טוב על הלב עם כל אווירת הנכאים הזו מסביב. אז החלטתי: בחודש הקרוב אני נותנת כמה הרצאות בחינם. כל גוף שהוא מלכ"ר/עמותה/ארגון שעושה טוב לאחרים: אגיע בכיף לתת למנהליו/עובדיו הרצאה על כלכלת שיתוף, ללא תשלום. הנושא הכי חם היום בשוק. כזה שנוגע כמעט לכל ארגון או לכל תחום. להם תהיה הזדמנות ללמוד וגם לצחוק קצת -מבטיחה לכם הרצאה משעשעת - ולי תהיה הזדמנות לפגוש אנשים שעושים למען אחרים." שאר הסטאטוס בקישור הבא : בפייסבוק של איילה צורף. אולי זה בגלל יום ההולדת שלי, ואולי סתם בגלל המצב העגום, אז החלטתי להצטרף ליוזמה וכתבתי בתגובה לפוסט "מרים את הכפפה, אשמח להצטרף עם הרצאה על תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית." כעבור כמה דקות נפל לי האסימון שהרצאה על טרנספורמציה דיגיטלית לארגונים עסקיים וארגונים חברתיים שונה, מן הסתם לא עוסקת באותם יעדים ומטרות, ואני בור שכמוני לא מבין כלום בארגונים חברתיים. אז יצאתי ללמוד... אז זהו הכנס עם "ההריון הקצר ביותר" כפי שאיילה צורף נוהגת לקרוא לו התקיים אתמול, בהנחיית שירלי קנטור ויחד עם ערן שיאון. היה מוצלח ביותר ואני שמח שיצא לי לקחת חלק ביוזמה המבורכת הזו. אז מה למדתי בדרך :
כמו ארגונים עסקיים גם ארגונים חברתיים מתמודדים עם אותן השלכות של המהפכה הדיגיטלית, לדעת רבים זו המהפכה המשמעותית ביותר מאז המהפכה התעשייתית והיא משפיע על כולנו ובכל תחום. על מהות המהפכה תוכלו לקרוא בהרחבה בעשרות הפוסטים שפרסמתי בבלוג. הפעם אני רוצה להתמקד בהשפעה של המהפכה הדיגיטלית על הארגונים החברתיים ואלו שזקוקים לתמיכה שלהם. כשחושבים על דיגיטל חושבים על עלויות גבוהות, על טכנולוגיה מורכבת, על כך שזה לא ממש רלוונטי לאותם ארגונים בעלי תקציב מוגבל (אם בכלל). אך כמו לארגונים עסקיים גם לארגונים חברתיים המהפכה הדיגיטלית מציעה שני יתרונות עיקריים. היכולת לבצע מהפך (או טרנספורמציה) והתייעלות תפעולית, לצד יכולת להגיע ליותר אנשים על בסיס אותם משאבים קיימים תוך ניצול הטכנולוגיות הדיגיטליות בכדי להגביר משמעותית את יכולת הסיוע והאימפקט (החוייה והשירות). בוא נראה כמה דוגמאות כיצד חשיבה חדשנית ושימוש בכלים דיגיטליים יכולים לעשות טוב, זה בא מהמקום הכי בסיסי של רצון כנה לסייע לאלו שזקוקים לכך : 3D printed arms are changing kids’ lives :
Holograms Of Disabled People Appear If You Try To Park In Their Space
Be My Eyes – helping blind see
Robots take kids to the zoo
Interactive Camera App for Children with Autism
Live better, together!
הדוגמאות הנ"ל ממחישות בצורה טובה כיצד חשיבה יצירתית, יוזמה ורצון טוב מספיקים בכדי לקחת את הטכנולוגיות הדיגיטליות למקום של תרומה וסיוע לאלו שזקוקים לכך. היופי הוא שהדיגיטל מהווה רק צינור ואמצעי באמצעותו (חוכמת) ההמון יכול לסייע. הכלים הם כלי הדיגיטל : מובייל, אינטרנט, מציאות רבודה ומדומה, מדפסות תלת מימד ועוד. יש עוד עשרות דוגמאות מצויינות לתרומה של הטכנולוגיה הדיגיטלית לעשיית טוב !! בקישורים הבאים תוכלו למצוא דוגמאות למייזמים טכנולוגים שנולדו בכדי לסייע לאחרים :
http://www.catch-22.org.uk/ http://www.nesta.org.uk/ www.socialtech.org.uk/ http://digitalsocial.eu/
במחקר שנערך לאחרונה על ידי ארגון בשם CDOClub.com המאגד פעילות של סמנכלי דיגיטל בעולם, מצאתי נתון מפתיע. בסקר שבוצע ובדק את המינויים של סמנכ"לי דיגיטל לפי תעשיות נמצא שארגונים חברתיים (ללא מטרת רווח) ממוקמים במקום הרביעי והמכובד אחרי חברות הפרסום והמדיה אבל הרבה לפי ארגונים תעשיתיים ועסקיים אחרים. ואולי זה לא כל כך מפתיע לאור ההבנה שהדיגיטל יכול לסייע לארגונים אלו להתייעל, להרחיב ולשפר את השירות שהם מציעים. אז הנה מספר תובנות כיצד ניתן לעבור תהליך של טרנספורמציה דיגיטלית בארגונים חברתיים (בסוד !! זה לא כל כך שונה מהתהליך שארגונים עסקיים עוברים) 1. שירות באמצעים דיגיטליים מהווה מגבר עצום לערך שאתם כבר מציעים. השימוש בטכנולוגיה הדיגיטלית לצורך שיפור הערך לחברה עדיין נמצא בחיתולים. אך כפי שראינו בדוגמאות שהצגתי השימושים הם אמיתיים ובעלי ערך משמעותי. החל מ-סיוע במצבי חירום, דרך גפיים תותבות שמודפסות בטכנולוגיית תלת מימד, ועד לשימוש באפליקציות מובייל יצירתיות. המגבלה היא היוזמה והיצירתיות לא הטכנולוגיה. 2. המנהלים בארגונים החברתיים צריכים לקחת בעלות על התהליך. אחד המכשולים העיקריים לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגונים עסקיים אך גם בארגונים חברתיים הוא חוסר המעורבות של ההנהגה הבכירה והאצלת סמכויות למנהלים ועובדים זוטרים שלא באמת יכולים להשפיע. מחקרים רבים שפורסמו באינטרנט מצביעים על כך שהמנהלים בארגונים החברתיים מאמינים שהעידן הדיגיטלי נועד רק לצעירים, או שהם עדיין לא הפנימו את הפוטנציאל בשינוי. 3. חייבים לגשר על פערי הידע הדיגיטליים. השינויים בטכנולוגיה הדיגיטלית מתרחשים בקצב מסחרר. והקצב הזה הוא גם הסיבה לפערי הידע הקיימים. ללא אוריינות דיגיטלית יהיה קשה למצוא את הכלים הנכונים בכדי לבצע את השינוי, וליישם את הטכנולוגיות הנכונות בכדי לסייע לאלו שזקוקים לכך. בדומה למגזר העסקי פערי הידע המרכזיים הם הכרת הכלים הדיגיטיים, שימוש באנליטיקה ונתונים, מודלים תפעוליים דיגיטליים, חדשנות ועוד. 4. הקפידו לחבר את האסטרטגיה הדיגיטלית ליעדי הליבה של הפעילות החברתית. כאשר מתחילים לפתח פעילות דיגיטלית יש נטייה לקחת אותה לצד הטכנולוגי, להתמקד בכלים ולא במטרה. מהר מאד מגלים שהצוות הדיגיטלי מנהל לעצמו סט יעידים שונה מזה של הארגון. חשוב להפנים שהדיגיטל הוא אמצעי בכדי לאפשר את הפעילות החברתית. הקפידו לשמור על האנשים והצרכים שלהם במרכז התהליך, עשו שימוש בדיגיטל בכדי לעטוף אותם. 5. נצלו את הטכנולוגיה הזריזה והזולה (הצרכנית) אנו נמצאים בעיצומה של מהפכה בתחום מערכות המידע (מחשוב). הטכנולוגיות הכבדות והיקרות מפנות את מקומן לטכנולוגיות ומערכות זולות שניתן לצרוך לפי שימוש (בענן) ובעלויות זולות, לעיתים ניתן לשלם רק מתי שבהם צריכים. הגיע הזמן לשים בצד את הפרוייקטים היקרים וארוכי הטווח ולעשות שימוש בשירותי ענן זולים ומהירים. זו תשתית בסיסית להתפתחות בתחום הדיגיטלי. 6. תתחילו בקטן. בחרו נושא אחד ותתחילו איתו, השקיעו בו את כל המשאבים וצרו שינוי משמעותי באמצעות תהליך מחזורי של ניסוי וטעיה. לימדו מהתהליך ותתקדמו לאתגר הבא. אם תקפידו על דפוס הפעולה הזה לאורך זמן תגלו שאתם יוצרים שינוי עצום, צעד אחד כל פעם. 7. השלב הבא בתהליך הדיגיטלי הוא לא שיווק ואיסוף תרומות. ארגונים חברתיים מרכזים את רוב המאמץ הדיגיטלי בשיווק ואיסוף תרומות במקום להפנות אותו למשימות הליבה שלהם. הגיע הזמן לנצל את המשאבים הדיגיטליים לצורך שיפור השירות והתמיכה לאלו לזקוקים לכך. 8. גם ארגונים חברתיים צריכים לפתח חדשנות וצוותי מחקר ופיתוח. אני יודע, זה נשמע מופרך !! אבל אפשר לעשות זאת בקטן. צריך להטמיע תרבות של חשיבה חדשנית. חלק מההצלחות הגדולות ביותר בטרנספורמציה הדיגיטלית הגיעו מחשיבה פורצת גבולות. אז שלבו תרבות של חקר ופיתוח של שירותים חדשניים בעשייה המבורכת שלכם. התרומה והערך מיידיים. 9. הרחיבו את העשייה מעבר לגבולות האינטרנט. מרבית הארגונים החברתיים כבר עושים שימוש באמצעים אינטרנטיים בכדי להשפיע ולהביא ערך. אך כפי שראינו בדוגמאות שצרפתי המשמעות האמיתית של המהפכה הדיגיטלית נמצאת בטכנולוגיות החדשות. אנו רק בראשיתה של המהפכה וכל הטכנולוגיות הנ"ל כבר זולות או יהפכו לזולות בשנים הקרובות. עשו שימוש מושכל באמצעים הקיימים בכדי להרחיב את האימפקט והסיוע.
הדיגיטל נשמע יקר, הוא נשמע מאד טכנולוגי ובלתי אפשרי, בטח לאור מגבלות התקציב, אך למעשה הטרנספורמציה הדיגיטלית היא בעיקר שינוי תרבותי. מבחנתי הדיגיטל הוא תשוקה לשיפור החוייה והשירות. אז זה אמור להיות לכם מאד קל !! כי רצון ותשוקה לשינוי כבר יש לכם, הרבה יותר מלכל השאר. עכשיו רק צריך לשפר אותו באמצעים הדיגיטליים הנכונים.
Digital transformation report download 100 inspiring digital social innovations Leading Digital Transformation: Recommendations for Charity Chief ExecutivesWhy charities need true digital transformationSneak preview: 20 ways to achieve digital transformationWhat is Digital Transformation?Empathy and digital transformation Part 1: The power of digital to transform the sector Part 2: The power of digital to transform the sector
חושבים שתהליך הטרנספורמציה הוא השלב הקשה ביותר במסע אל הארגון הדיגיטלי. אז תחשבו שוב. כמו בכל שינוי, אישי או עסקי, האתגר הגדול ביותר שצריכים להתמודד איתו הוא כיצד להתחיל להניע שינוי ומה הם היעדים והמטרות שלו. תהליך השינוי או הטרנספורמציה הדיגיטלית יכול להתחיל מהשטח אך הוא לא יכול להצליח ללא חזון שמסביר לעובדים וללקוחות מהו עתיד הארגון וכיצד הוא יגיע לשם תוך שימוש נכון בכל הכלים של העידן הדיגיטלי. בוא נעשה יחד תרגיל קצר. ננסח חזון דיגיטלי לארגון אותו אתם מנהלים או בו אתם עובדים. לצורך התרגיל אתם לא מוגבלים בזמן , לא מוגבלים במשאבים, וכל הארגון עומד לצדכם ותומך בכם (טוב עכשיו באמת הגזמתי). חושבים...חושבים...חושבים.... האם גם לכם יצא חזון בסגנון הבא : "ארגון חדשני אשר מנצל את הטכנולוגיות הדיגיטליות בכדי לשפר את חויית הלקוחות על פני כל הערוצים הדיגיטלייים והפיזיים כאחד". נפלא !! גם לי יצא בדיוק אותו חזון !!! ולעוד עשרות מנהלים שיושבים כיום בחדרי חדרים ומחפשים את החזון שלהם לארגון דיגיטלי. הגדרת הארגון כחדשני, דיגיטלי, שמשפר את חויית הלקוח הוא לא באמת חזון, זו יותר אמירה כללית, קצת בָּנָאלִית ודי טרוויאלית, כזו שכולם עושים בה שימוש. יותר מכך חזון שכזה לא באמת מסביר ללקוחות שלכם מה הייחוד שלכם בעידן החדש ומה יוצא להם מזה. לעובדים בארגון זה לא באמת משמש כמקור השראה, כזה שמסביר להם מה הם צריכים לעשות שונה בעבודתם היום יומית, וכיצד הם יכולים לסייע בהגשמת החזון. אם כך כיצד מנסחים חזון דיגיטלי ?
מודעות דיגיטלית אינה מספיקה עוד בכדי להוביל את הארגון בסערה של העידן החדש. מנהלים חייבים לייצר חזון שניתן לתרגם למפת דרכים אופרטיבית כזו שתהפוך את החזון למציאות. מומחי הדיגיטל הצליחו לבדל את עצמם מהמתחרים בכך שתרגמו את המודעות הדיגיטלית שלהם לחזון פשוט וברור כזה שמגדיר את תמונת ההצלחה העתידית של הארגון. מן הצד השני ארגונים רבים נכשלים במיצוי הפוטנציאל הדיגיטלי בגלל חוסר היכולת של ההנהגה לנסח חזון פשוט וברור. לפני שמתחילים בתהליך ניסוח החזון, ההנהלה הבכירה או צוות ההיגוי צריכים להחליט מהם התועלות שהם רוצים להשיג באמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות, כיצד הם רואים את עתיד הארגון שלהם, וכיצד הם מתקשרים זאת לעובדים וללקוחות.
אומנם אין נוסחה אחת נכונה לניסוח חזון דיגיטל, אך אם בוחנים את החזון שמוביל את החברות המצליחות בעולם, ניתן לזהות ארבעה מרכיבים מרכזיים : תמונת הצלחה ברורה של עתיד הארגון. המרכיב הראשון והחשוב ביותר בחזון הדיגיטלי הוא הגדרת המטרות ( מה צריך לשנות ) והיעדים ( הערך המוסף ללקוחות, לארגון ולעובדים ) שיבוא לידי ביטוי בחזון. מרכיב זה יסייע לעובדים לדמיין כיצד יראה הארגון שלהם בעתיד. כאן המנהלים צריכים להיות ברורים ומדוייקים ככל שניתן בכדי למנוע מצב שאנשים שונים מפרשים את החזון בצורה שונה. ניסוח שמניע את העובדים ויוצר מחוייבות לחזון. לאחר שלב הגדרת המטרות והיעדים של הארגון, החזון הדיגיטלי צריך להסביר בצורה פשוטה מה העובדים והמנהלים צריכים לעשות בכדי להגשים את אותם יעדים ומטרות, (כיצד הם יכולים לסייע בהגשמת החזון). בעוד שהחזון מסרטט תמונה ברורה של העתיד הארגוני, הוא צריך להיות רחב מספיק בכדי להשאיר מקום למנהלים ולעובדים להיות יצירתיים וחדשניים בצורה בה הם בוחרים להגשים את החזון הדיגיטלי. ניסוח ברור שמסביר את הערך ללקוחות. החזון צריך להיות מנוסח כך שהלקוחות שיקראו אותו יבינו כיצד השינוי שהארגון עובר משפר את החוייה שלהם מהמוצרים או השירותים של הארגון, מה משתנה וכיצד זה יעודד את הלקוח להגביר את נאמנותו לארגון ולמותג. החזון צריך לענות על השאלה שמלווה ארגונים מאז ומעולם. מה המרכיב המבדל של הארגון מהמתחרים וכיצד טכנולוגיות הדיגיטל מסייעות בהעצמת אותו מרכיב. חזון גמיש מספיק בכדי שניתן יהיה לפתח אותו עם הזמן. לבסוף צריך לזכור שאנו בעידן של שינויים טכנולוגיים מהירים. וארגונים רבים עדיין מתמודדים עם ההשלכות השונות של המהפכה הדיגיטלית והאפשרויות החדשות שנוצרות בקצב מסחרר. לכן צריך לקחת בחשבון כאשר מנסחים את החזון הדיגיטלי שהוא צריך להיות גמיש מספיק בכדי שניתן יהיה לפתח ולעדכן אותו עם הזמן מבלי לסתור את מה שכבר נעשה וללא צורך בשינוי של היעדים והמטרות שהוגדרו בחזון המקורי.
למנהלים יש נטיה לנסח חזון דיגיטלי אשר משקף את האתגרים הנוכחיים איתם הם מתמודדים, אופי הפעילות שלהם, והסביבה העסקית בה הם חיים. במרבית המקרים החזון ישקף רצון לבצע דיגיטציה של תהליכים עסקיים, שיפור בחויית הלקוח, או שילוב של שניהם אשר מהווה בסיס ליצירה של מודלים עסקיים חדשים.
דיגיטציה של תהליכים עסקיים ופעילות פנים ארגונית. בארגונים יצרניים וארגונים המבוססים על מערכות הנדסיות בהן יש מתאם ישיר בין היכולת ליצר הכנסה ואיכות הביצועים והמערכות התפעוליות, המנהלים הבכירים נוטים לנסח חזון שעוסק בדיגיטציה של שרשרת ההספקה, שיפור המערכות התפעוליות ואיכות שיתוף הפעולה הארגוני באמצעות טכנולוגיות הדיגיטל. דיגיטציה ושיפור חווית הלקוח. בארגונים המבוססים על מתן שירותים, ייצור ומכירה של מוצרים ללקוחות קצה, לרוב נמצא חזון לשיפור ודיגיטציה של חווית הלקוח. ארגונים אלו ממקדים את המאמץ הארגוני סביב היכרות טובה יותר עם הלקוחות וצרכני הקצה של המוצרים שלהם, ההתנהגות המאפיינת את אותם לקוחות והערוצים בהם הם באים במגע עם הארגון. חזון שכזה צריך לענות על שלוש סוגיות מרכזיות.
יצירה של מודלים עסקיים חדשים. בחלק מהארגונים בחרו לנסח חזון משולב, כזה שיענה על הצורך בשיפור התהליכים העסקיים, אבל גם יתן מענה לצורך הגובר בשיפור חויית הלקוחות. הפועל היוצא של חזון שכזה הוא למעשה שיפור מודלים עסקיים קיימים או יצירה של מודלים עסקיים חדשים לגמרי. לעיתים השינוי כה קיצוני שהוא זונח לחלוטין את המודלים העסקיים שהיוו את בסיס הפעילות של החברה. שני גורמים מניעים ארגון לבצע שינוי כה רדיקלי בפעילות שלהם. הראשון נובע מהצורך לשרוד ולהגן על הארגון לאור השינויים והשיבושים שהטכנולוגיה הדיגיטלית יוצרת. השני הוא זיהוי הזדמנויות עיסקיות כתוצאה מהשינוי בהתנהגות הצרכנים וטכנולוגיות הדיגיטל, והיכולת של הארגון להרחיב את פעילותה כתוצאה משינויים אלו. אם כך מה החזון שלכם לארגון דיגיטלי ?
זהו החלק השלישי והאחרון בסדרה של פוסטים העוסקים בדמותו של סמנכ"ל הדיגיטל (CDO ), אותו מנהל חדש שקיבל את כובע הקברניט לניווט הספינה הארגונית בסופה הדיגיטלית שמתרגשת וגועשת על הארגונים העסקיים בעידן החדש. כפי שתואר בחלק הראשון והשני, תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל שונה מאד מתפקידו של מנהל הדיגיטל שמצוי כיום ברוב הארגונים. האופי האסטרטגי של התפקיד דורש סט מיומנויות וכישורים נוספים מאלו שיש למנהלי הדיגיטל שבשנים האחרונות עסקו בעיקר בשימוש באמצעים דיגיטליים לצורך שיווק והגברת המודעות של הקהל למותג ולארגון. הטבלה הבאה ממחישה את השינוי שעובר תפקידו של מנהל הדיגיטל בשנים האחרונות. בעוד שהבסיס התפעולי והטכני נדרש להבנת הפעילות הדיגיטלית, האוריינטציה העסקית חיונית להצלחת התפקיד ותהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון.
בכדי להבין את גודל השינוי נרחיב ונבחן את הכישורים והמיומנויות הנדרשים לסמנכ"ל הדיגיטל כמוביל הטרנספורמציה בארגון. מנהלים רבים שעברו או נמצאים כיום בתהליך של קבלת המנדט לנהל את תהליך השינוי יופתעו לגלות כמה הצד הניהולי, הראייה האסטרטגית והיכולת לסחוף אחריהם את הארגון חיונית להצלחתם ולהצלחת התהליך בארגון. 1. אוריינות דיגיטלית וטכנולוגית. באופן טבעי סמנכ"ל הדיגיטל צריך להכיר את המושגים, הטכנולוגיות, וההשלכות של העידן החדש על הכלכלה בכלל ועל הענף העסקי בו הו פועל בפרט. אין ספק שהוא צריך להכיר את הפלטרפורמות הדיגיטליות, להבין את הטכנולוגיות שעומדות מאחורי המהפכה הדיגיטלית וללמוד כיצד הוא יכול להפעיל אותם לטובת הארגון. אליו להכיר את עולם חויית המשתמש כנגזרת מחויית הלקוח וללמוד כיצד מנהלים קמפיינים שיווקיים דיגיטליים. אך ככל שאלו חשובים לצורך קבלתו לתפקיד, המרכיבים הקריטיים להצלחתו הם היכולת שלו להוביל את העובדים והמנהלים בתהליך מורכב, סבוך ולרוב ארוך של שינוי תפיסתי ומהפכה דיגיטלית בארגון. 2. מנהיגות ותקשורת בין אישית טובה / יכולת לטפל בהתנגדויות. כפי שכתבתי רבות בפוסטים הקודמים אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנספורמציה הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני, אלו מסייעים למנהלים והעובדים במחלקות השונות לקבל תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח בערוצים השונים. תמונה זו מסייעת לשפר את תהליכי מתן השירות, לתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים, ולספק מענה וחווייה ייחודים אותם הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים. שותפיו הטבעיים של סמנכ"ל הדיגיטל הם כמובן סמנכ"ל השיווק וסמנ"כל מערכות המידע אך עליו לשים לב שהוא מצרף כבר בשלבים המוקדמים של תהליכי החשיבה והעבודה המשותפת את מחלקות הכספים, השירות, משאבי האנוש והמחלקה המשפטית. לכל אחד מהם חלק חיוני בתהליך השינוי שהארגון עובר. 3. שזירת האסטרטגיה הדיגיטלית באסטרטגיה העסקית. כפי שציינתי בחלקו הראשון של המאמר תפקידו של הסמנכ"ל הדיגיטל קשור בקשר ישיר להתפתחות הכלכלה הדיגיטלית ואיתה האסטרטגיה הדיגיטלית בארגון. אך בכדי שניתן יהיה לשלב את הדיגיטל באסטרטגיה הארגונית סמנכ"ל הדיגיטל צריך לעבוד בקשר ישיר וצמוד עם המנכ"ל, סמנכ"ל מערכות המידע, סמנכ"ל הכספים וכמובן סמנכ"ל השיווק. את מקומו סביב שולחן ההנהלה ואת האמון שאר המנהלים הוא ירוויח באמצעות ניתוח והצגה של מידע מדוייק ואנליטי של המגמות בשווקים והשפעתה של הטכנולוגיה הדיגיטלית על התנהגות הלקוחות והעובדים בארגון. אם זאת תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל רק מתחיל בהשגת התמיכה של ההנהלה הבכירה לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית. בכדי להעביר את התהליך משלב התאורייה לשלב הביצוע עליו להציג חזון דיגיטלי פשוט, כזה שיהיה ברור לכולם, יזכה לגיבוי ההנהלה ויסביר את היעד והכיוון הדיגיטלי של הארגון. עליו להציג יעדים ברורים וברי ביצוע ולהיות מאד ברור לגבי המטרות אותן הוא יכול לממש באמצעות הדיגיטל ומהם המשאבים הנדרשים. עליו להציג את הסיכונים והאתגרים שהארגון צריך לקחת בכדי להצליח בתהליך. בסופו של התהליך האסטרטגיה הדיגיטלית צריכה להיות שזורה באסטרטגיה העסקית של הארגון עד שלא ניתן יהיה להבחין בין השתיים. 4. אובססייה ותשוקה לשיפור מתמיד של חויית הלקוח. רוב הארגונים יגידו שהם מכירים את הלקוחות שלהם, אך סמנכ"ל הדיגיטל נדרש להפוך זאת לתשוקה ואובססייה. עליו לפתח גישה בה התנהגות הלקוחות היא המצפן אשר מכתיב את הכיוון הדיגיטלי אליו החברה מחליטה לפנות. סמנכ"ל דיגיטל טוב יצליח להדביק באובססיה ובתשוקה שלו את שאר המנהלים בארגון. הוא יכול לעשות זאת כחלק מתהליך מיפוי מסע הלקוח ובכך לשקף למנהלים בארגון את המצב האמיתי של חווית הלקוח )ובדרך לנפץ כמה מיתוסים(, או שהוא יכול לעשות זאת באמצעות דוח תקופתי אשר מציג תמונת מצב מבוססת מידע אנליטי אודות חוויית הלקוחות בערוצים השונים. פעולות מסוג זה יסייעו למנהלים בארגון לחשוב על כל פעולה שהם מבצעים בפרספקטיבה של הלקוח כאשר השאלה המנחה היא : "כיצד זה ישפיע על הלקוח ?". חלק ניכר מתפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל הוא לאתר בארגון את המקומות בהן היכולת הדיגיטלית חיונית להצלחת הארגון כחלק משיפור חויית הלקוח, לדוגמא שירות הלקוחות או תהליכי אוטומציה למענה לדרישות הלקוח. עליו לפתח ערוצים ומנגנונים לאיסוף נתונים אודות הלקוחות ולפתח יכולות אנליטיות לניתוח צרכים אלו. עליו לפתח עם סמנכ"ל השיווק וסמנכ"ל מערכות המידע את הכלים והתהליכים הארגוניים שיתנו מענה לצרכים אלו. 5. יכולת למידה מהירה, חשיבה יצירתית ומחוץ לקופסא. בעידן בו הטכנולוגיה וההרגלים של הלקוחות משתנים כל כך מהר סמנכ"ל הדיגיטל חייב לפתח תרבות ארגונית של קבלת החלטות אג'ילית (זריזה) וחשיבה יצירתית. תהליכי פיתוח המוצרים צריכים להתקצר למספר שבועות במקום חודשים ארוכים כפי שנהוג כיום במרבית הארגונים. תהליכי הפיתוח צריכים להתבסס על שיטות העבודה הרזות בהן משחררים מוצר MVP בו ניתן לאסוף כמה שיותר מידע מהשימוש של הלקוחות במוצר או השירות וכך הם יכולים לבצע שיפורים והתאמה לדרישות בזמן אמת. בכדי להגביר את "המטבוליזם הארגוני" נדרשת חשיבה יצירתית כגון ארגון ימי האקטון כלל ארגוניים בהם כולם יחד עובדים על פרוייקטים ויוזמות דיגיטליות, קיום פגישות הנהלה תכופות בכדי לבחון את התקדמות הטרנספורמציה הדיגיטלית ולבדוק את הנחות היסוד אל מול המציאות בשטח. לעיתים הפיכת הפעילות הארגונית לאג'ילית, היא תהליך פשוט ונדרש רק יישום של אוטומציה ומחשוב תהליכים ארגוניים. לעיתים נדרשת פעילות אגרסיבית יותר של שינוי במבנה הארגוני והצבת יעדים קשיחים של שחרור שרותים ומוצרים חדשים כל מספר שבועות. 6. הבנה ויכולת לאסוף ולנתח נתונים (Big Data + analytics). כלי הנשק !! האקדח הצמוד של סמנכ"ל הדיגיטל הוא הדאטה והאנליטיקס. והוא צריך להיות מוכן לשלוף אותם בכל רגע נתון ולהדהים את שאר המנהלים העובדים והלקוחות ביכולת שלו לנתח את תמונת המצב הקיימת ולצפות את העתיד לבוא תוך ניתוח נכון ומושכל של כל המידע שיש ברשותו ומכל הערוצים הדיגיטליים והפיזיים בהם נוצר המידע. אין ספק שבמהפכה הדיגיטלית בה הרבה מאד מבוסס על ניסויי וטעייה הדאטה הוא העוגן המרכזי והכלי החשוב ביותר של סנמכ"ל הדיגיטל ועליו ללמוד מה הכלים הקיימים וכיצד הוא יכול לעשות בהם שימוש. אחד האתגרים הראשונים והמרכזיים של סמנכ"ל הדיגיטל הוא איסוף ויצירת מקורות מידע באמצעות יצירת תוכן. את כל הנתונים מכל הערוצים וקצוות הארגון יש לרכז ב Hub נתונים אשר מאפשר מבט מקיף על פעילות הלקוח וכמובן ניתוח והסקת מסקנות (ורצוי בזמן אמת) בכדי לשפר את החוויה ולענות על הצרכים שלו. הדאטה עצמו אינו חשוב, השימוש בדאטה וכיצד הוא מסייע בשיפור חוויית הלקוח זה החלק המהותי. 7. ניהול ויישום ממשל תאגידי דיגיטלי. השינוי שנדרש הארגון לבצע בכדי להפוך לארגון דיגיטלי אינו פשוט. גם עם חזון חזק וברור קשה לתעל את כולם לאותו כיוון. בארגונים גדולים ומורכבים האתגר גדול שבעתיים. חלק מהמנהלים מבינים את עוצמת השינוי ופועלים לפי רוח החזון, מנהלים אחרים שלא מאמינים בשינוי ינסו להתעלם ממנו או אפילו להכשיל אותו. חלק מהארגון ינוע בעצלתיים בעוד שאחרים יתקדמו מהר מידי ויוציאו לפועל יוזמות דיגיטליות שאינן מתיישרות עם החזון הארגוני, מבזבזות משאבים ואפילו עלולות לסכן את הארגון ולחשוף אותו לאיומי סייבר ורגולציה. כאן