בתקופה האחרונה אנו נחשפים להגדרה מחודשת של פעילות הדיגיטל בארגונים עסקיים והשפעתה על שכבת ההנהלה הבכירה, ומנהל מערכת המידע בפרט. הטרנפורמציה הדיגטלית בארגונים עסקים היא חלק מתהליך אבולוציוני טבעי שמתרחש בעולם הטכנולוגי ומשפיע על העולם העסקי.

אלא שבניגוד לשלבי ההתפתחות שהיו מוכרים לנו עד כה, הפעם השינוי הטכנולוגי נוגע עמוק בפעילות העסקית של הארגון ומשנה אותה במהירות, בגסות ולעומק. מי שמכתיב את קצב השינוי הם דור חדש של עובדים אשר תופסים עמדות ניהול בדרג הביניים וצרכנים שמדברים בשפה חדשה לחלוטין. שפת הדיגיטל.

ללקוח הדיגיטלי שמכתיב כיום את הטון יש מגוון רחב של אפשרויות רכישה שעד כה היו מוגבלות. ספקים קטנים למדו לעשות שימוש בכלים הדיגיטליים במטרה להתחרות במותגים הגדולים ולהציע חויית לקוח אישית וייחודית. ויצרנים מעבר לים מנצלים את תהליכי הגלובליזציה וקיצור שרשת האספקה במטרה לפרוץ את השווקים המקומיים ולהגיע ללקוחות דיגטליים בכל העולם.

כל אלו יחד עם קצב אימוץ מהיר של טכנולוגיות הדיגיטל, מעמידים את הארגון בפני תחרות קשה על ליבו של הצרכן החדש, אשר מצידו אינו עושה הנחות ומצפה לחוויה אישית ודיגיטלית.

זו אינה עוד שאלה של אם ומתי נכון להגיב לשינוי. ארגונים ומנהלים שלא ישכילו להסתגל במהירות ולהתפתח דיגיטלית, ישארו מאחור. הם יעלמו מהמפה העסקית כחלק מתופעה שזכתה לכינוי דארוויניזם דיגיטלי, תופעה בה שווקים ולקוחות מאמצים טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות בקצב מהיר יותר מהיכולת של הארגון והמנהלים בו להתאים את עצמם למצב החדש.

מחקרים שבוצעו לאחרונה על ידי Harvard Business Review , קבוצת Altimeter וחברת הייעוץ  Capgemini מלמדים שברוב הארגונים השינוי המהיר תפס את מחלקות ה IT וסמנכלי מערכות המידע לא מוכנים.

מי שהיו רגילים להיות הצומת המרכזית בקבלת החלטות בתחומי טכנולוגיות המידע, מתמודדים עם תופעה חדשה בה מצד אחד הטכנולוגייה הופכת קריטית, לא רק בשמירה על מערכות יציבות ותקינות, או בשיפור ויעול תהליכים פנים ארגוניים, אלא טכנולוגיה שמניעה את השירותים והמוצרים שנמכרים ללקוח, ומכאן לליבת הפעילות העיסקית של הארגון.

מצד שני טכנולוגיות כמו שירותי ענן, אנליטיקה ומוצרי מובייל הופכות צרכניות ופשוטות ליישום, כך שמנהלים ועובדים שונים מאמצים טכנולוגיות אלו לפעילות הארגון מבלי להיוועץ או לעבור דרך מחלקת מערכות המידע. (תופעה שזכתה לכינוי מחשוב צללים Shadow IT).

במקרה הטוב השינוי הדיגיטלי גורר תחרות פנימית בין המנהלים השונים בארגון על הובלת התהליך הדיגיטלי. במקרים גרועים יותר מאבד סמנכ"ל הטכנולוגיות תקציבים משמעותיים לטובת מחלקות הדיגיטל או השיווק כפי שצפו בגרטנר. במקרים קיצוניים בהם סמנכ"ל הטכנולוגיות נאחז בסביבה הטכנית המוכרת לו הוא יאבד את מקומו סביב שולחן ההנהלה ויהפוך למוציא לפועל של המדיניות הדיגיטלית בארגון.

על מנת להתמודד טוב יותר עם השינוי אספתי 10 כללים שיסייעו לסמנכ"ל הטכנולוגיות לשמור על מעמדו ואף לקחת בעלות על התהליך.

1. היכרות עם חווית הלקוח בארגון.

ראשית עליו להבין מהו שיפור חווית הלקוח, ולמפות את הערוצים הפיזיים והדיגיטליים בהם הלקוח בא במגע עם הארגון. עליו ללמוד מהו מסע הלקוח וכיצד הוא בא לידי ביטוי בסביבה העסקית שלו.

לאחר שלמד והכיר את הנושאים הנ"ל, עליו לחשוב יחד עם מנהל השיווק כיצד הוא יכול למנף את טכנולוגיות הדיגיטל לשיפור חויית הלקוח והפיכתה לאחידה בכל הערוצים הדיגיטליים והפזיים כאחד. ערוצים אלו כוללים בין היתר את הרשתות החברתיות, אתר האינטרנט, אפליקציות המובייל, דוכני השירות העצמי, או הערוצים הפיזיים המסורתיים כדוגמת החנות או הסניף אליו נכנס הלקוח על מנת לקבל שירות או לרכוש מוצר.

2. הבנת הפן העסקי.

עליו להכיר בכך שתהליך הטרנפורמציה מסתייע בטכנולוגיה אך הטכולוגיה אינה המטרה, אלא אמצעי לשיפור חויית הלקוח ומכאן לשיפור הביצועים העיסקיים. עליו לצאת לשטח ולדבר עם מנהלי היחידות העיסקיות וללמוד אילו אתגרים דיגיטליים עומדים בפניהם. ככל שהוא יבין לעומק את האתגרים והקשיים של המנהלים בארגון כך יקל עליו להציע מענה דיגיטלי לצרכים החדשים.

3. הגדרת חזון דיגיטלי.

במידה ולא הוגדר בארגון חזון דיגיטלי עליו לקחת את היוזמה ולהציג להנהלה חזון דיגיטלי הבנוי סביב החוזקות והיעדים העיסקיים של הארגון. החזון צריך להיות רהוט, כזה שכולם יוכלו להתחבר אליו ולזכור אותו. הוא צריך להסביר בצורה פשוטה כיצד יראה הארגון לאחר הטרנספורמציה, מדוע השינוי כה חיוני, אילו תועלות עיסקיות יניב הארגון מהתהליך, וכיצד הוא ישפר את חוויית הלקוח.

4. יצירת תרבות של שיתופיות (קולבורציה).

סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להטמיע בארגון כלים ותרבות של שבירת חומות בין המחלקות השונות ויצירת סביבה מתאימה לקולבורציה ארגונית. אחד מאבני היסוד של תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית הוא שיתוף מידע ורישות חברתי פנים ארגוני. שיתוף פעולה זה מסייע לכל המנהלים והעובדים לראות תמונה הוליסטית אודות פעילות הלקוח, וזאת במטרה לתת לו מענה וחווייה ייחודית, אותה הוא לא יוכל לקבל מהמתחרים.

5. אינטגרציה של המידע אודות הלקוח.

על מנת לספק חווית לקוח מקיפה (360 מעלות) ואמיתית, על סמנכ"ל הטכנולוגיות לבצע אינטגרציה של כל המידע במחלקות השונות בארגון ולוודא שכל המידע מהערוצים הדיגיטליים מגיע למקום אחד בו ניתן לבחון את הפעילות המלאה של הלקוח. היכולת לענות על הציפייה של הלקוח ולנתח את המסע שלו תלויה ביכולת הארגונית לראות את התמונה הכוללת מקצה לקצה.

6. איסוף ביג דאטה וניתוח אנליטי.

לאחר שהקים מערכת מרכזית לניהול נתוני הלקוח, עליו ללמוד כיצד ניתן לצבור מידע אודות הפעילות של הלקוח מהערוצים הדיגיטליים השונים. עליו ליזום פגישות עם המנהלים של היחידות העיסקיות בארגון במטרה ללמוד איזה מידע אנליטי הוא יכול לספק להם בכדי לשפר את תהליכי מתן השירות ולתכנן טוב יותר את המוצרים והשירותים בהתאם לדרישות החדשות של הלקוח. עליו לחשוב איזה מידע צופה פני עתיד (Predictive Analytics) ניתן להסיק מהמידע שנצבר וכיצד ניתן לצפות טוב יותר את המגמות בשוק והתנהגות הצרכנים.

7. היכרות עם טכנולוגיות הדיגיטל.

על מנת להניע תהליכי חדשות בארגון עליו להכיר את הטכנולוגיות החדשות, אלו הנפוצות כגון טכנולוגיות המובייל, הרשתות החברתיות, הביג דטאה והאנליטיקה. אך בעיקר את אלו שעדיין לא הפכו לנפוצות. השמרנות שאפיינה עד כה את מנהלי הטכנולוגיה, צריכה לפנות את מקומה לגישה חדשה בה טכנולוגיות חדשניות מוצגות כל הזמן בפני המנהלים השונים תוך הדגשת הערך העסקי והתרומה של הטכנולוגיה לחויית הלקוח. צריך לזכור שכבר כיום המנהלים והעובדים בארגון מגיעים לטכנולוגיות אלו בעצמם וללא מוערבותו של סמנכ"ל הטכנולוגיות.

8. הנעת תהליכי חדשנות.

עליו לשאול מעולם הסטארטפים רעיונות חדשניים וזריזים (אג'יליים) לקידום יוזמות טכנולוגיות. ימי אקטון בהם מוזמנים עובדים ממחלקות שונות בארגון לספרינטים של חשיבה משותפת יתרמו מצד אחד להבנה של האתגרים העסקיים בארגון, ומצד שני יציידו את אותם עובדים ב"ויטמינים דיגיטליים" איתם הם יוכלו לחזור למחלקות שלהם במטרה להניע יוזמות חדשניות.

9. להכיר בCDO וב CMO כשותפים לדרך.

עליו לשתף פעולה עם מנהל הדיגיטל הראשי או מנהל השיווק בארגון. השניים צריכים לחלוק את הבעלות על התהליך, היעדים והתוצאות שלו. ביחד הם יכולים להאיץ את השינוי, לעודד יוזמות חדשניות ולשפר את חווית הלקוח הדיגיטלי.

10. להפוך למאפשר (enabler) העיקרי של התהליך.

סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להשתתף בכל ישיבה ולהיות שותף לכל החלטה ויעד. עליו להפוך למאפשר טכנולוגי, זה שאומר כן לכל יזומה או לפחות מוכן לבחון אותה. עליו לתרום מניסיונו כמי שביצע מספר רב של פרוייקטים טכנולוגיים בארגון. תמיכה חיובית מצד סמנכ"ל הטכנולוגיות, תתרום רבות לבחירת הכלים הנכונים, הגדרת לוחות זמנים מציאותיים, ושיקולי אבטחה ועלויות.

לסיכום.

חשוב להבין שהשינויים הדיגיטליים שראינו בשנים האחרונות משמעותיים ככל שיהיו, הם רק קצה הקרחון בכל הנוגע להשפעה של עולם הדיגיטל והעסקים. החדשנות והטכנולוגיות המשבשות שראינו בשנים האחרונות היו רק החימום לקראת מה שעוד יגיע.

רובוטים, רכבים אוטונומיים, מציאות רבודה, טכנולוגיה קוגניטיבית, אמצעי תשלום דיגיטליים, מכונות לומדות ובינה מלאכותית הן רק חלק קטן מהטכנולוגיות הדיגיטליות שצפויות להיכנס לחיינו כבר בשנים הקרובות.

זו תקופה שטומנת בחובה סיכונים רבים לסמנכ"ל הטכנולוגיות אך גם הזדמנות נדירה להפוך לדמות החזקה והמשפיעה בארגון. מנהלים שישכילו לקבל אחריות על גורלם, ויובילו את תהליך הטרנפורמציה הדיגטלית, לא רק שישמרו על מעמדם אלא יזכו להפוך לדמות מרכזית סביב שולחן מקבלי ההחלטות.