בשבוע החולף הזדמן לי לפתוח יום עיון בנושא טרנספורמציה דיגיטלית להנהלה הבכירה של אחד הארגונים הגדולים בארץ. כל מפגש כזה טומן בחובו הזדמנות גדולה ללמוד מהקהל לא פחות מההזדמנות הנהדרת שניתנת לי להציג את תפיסת עולמי לגבי השינוי הדיגיטלי שכולנו חווים.
כאמור הקהל באותו מפגש כלל את מנהלים הבכירים באותו ארגון החל ממנכ"ל הקבוצה ודרך כל הסמנכ"לים, מנהלי המטה, והמנכ"לים בחברות הבנות. למרות שבדרך כלל בהרצאות מסוג זה מנהלים נוטים להתיישר לדעתו של המנכ"ל (לחיוב או לשלילה) הפעם החדר כלל בדיוק את התמהיל הנכון של ספקנים ומאמינים בכדי שיתקיים דיון מאוזן ואמיתי אודות יכולתו של הארגון ליצר שינוי בשורת הרווח כתוצאה מהטרנספורמציה העסקית אותו הוא נדרש לעבור.
הדיון הער שהתנהל לאורך רוב המצגת (שכן בשלב מסויים נאלצנו לעצור אותו מפאת חוסר הזמן) חיזק את שכבר היה ברור לי, החשיבות העצומה שיש לניהול ובקרה נאותים של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, או כפי שנהוג לכנות את התהליך בעגה המקצועית, מממשל תאגידי דיגיטלי.
הצורך בממשל תאגידי דיגיטלי.
אז נכון הכותרת מפוצצת וקצת פלצנית אבל ארגונים מבצעים כיום תהליכי ניהול ובקרה לנושאים כספיים, עסקיים או איכותיים כחלק מהפעילות השוטפת וברוב הארגונים התהליך לא באמת זר.
ארגונים השתנו מאז ומתמיד והם צפויים להמשיך להשתנות גם בעתיד, זה טבעו של עולם. אלא שברוב המקרים מדובר בשינויים נקודתיים. לעיתים השינוי דורש התייעלות כספית, או שינויי במבנה הארגוני, לפעמים נדרש שיפור בשירות, או חידוש ורענון במוצרים. במקרים מסויימים הארגון נדרש להדביק פערי ידע או ליישם טכנולוגיות חדשניות. ובמקרים אחרים עליו להגיב לשינויים בהתנהלות הצרכנית או ברגולציה.
אך נדיר שכל השינויים הנ"ל מתרחשים ביחד בפרק זמן כל כך קצר. וזה בדיוק המאפיין העיקרי במהפכה הדיגיטלית, הארגון נדרש לנהל כל כל הרבה שינויים בבת אחת ולכן התהליך זכה לכינוי טרנספורמציה.
כתבתי בעבר על הצורך בחזון מדוייק וברור שיסייע לכולם בארגון להבין לאן רוצים להגיע לאור הטרנספורמציה הנדרשת, אך גם כאשר יש חזון דיגיטלי בארגון קשה מאד להוביל את כולם באותו כיוון ובאותו קצב.
מנהלים "שקנו" את חזון הטרנספורמציה עלולים להריץ את המחלקות שלהם קדימה ללא תאום עם שאר הארגון בניסיון לממש את החזון כפי שהם רואים אותו ובכך לחשוף את הארגון לסיכוני פרטיות, רגולציה ואף פגיעה ביכולת לספק ללקוחות חוייה אחידה ורציפה. מן הצד השני מנהלים שפחות מאמינים בשינוי עלולים לגרור רגליים או להתעלם מהשינוי ובכך לפגוע בתהליך.
ממשל דיגיטלי מסייע בהכוונה נכונה של הפעילות הדיגיטלית בארגון, הוא הופך את האנרגיה של העובדים למנוע שדוחף את הטרנספורמציה העסקית קדימה.
הכל מתחיל בהנהגה דיגיטלית.
אין טרנספורמציה דיגיטלית ללא הובלה של ההנהלה הבכירה בראשות מנכ"ל !!!. כל מי שעושה פעילות דיגיטלית ללא ניווט של המנכ"ל פשוט עושה פעילות דיגיטלית, היא לעולם לא תוכל להיות טרנספורמטיבית. השינוי כל כך עמוק ומקיף שאף מנכ"ל לא יסכים שזה יעבור לו מתחת לראדר.
זו גם הבעיה המרכזית בחלק גדול מהארגונים. המנכ"ל לא רואה את הערך המיידי אל מול ההשקעה העצומה בתשתיות, תהליכים, טכנולוגיה וכוח אדם ולכן מתקשה לקבל החלטה על צעד כה דרמתי. לאוריינות הדיגיטלית וההבנה העמוקה של ההשפעות של הדיגיטל על החברה, הכלכלה והזירה העסקית יש השלכה ישירה על היכולת של ההנהלה להוביל את השינוי.
זו הסיבה שפיתוח האוריינות הדיגיטלית של ההנהלה הבכירה כל כך חיונית להצלחת התהליך, ולכן מומלץ להקפיד ולהציג להם את המגה טרנדים בדיגיטל, ההשפעה על המקרו ומיקרו כלכלה, רגולציה, שינוי בהתנהלות הצרכנית, טכנולוגיות חדישות ועוד.
יישום משילות דיגיטלית.
אני יכול להבין את האנטגוניזם שהמילה משילות יוצרת, אצל רבים המושג מתקשר ישירות עם בירוקרטיה, פגישות אין סופיות, עיקובים בלוחות זמנים וכו'. אך משילות בתהליך הטרנספורמציה נועדה לייצר בדיוק את ההיפך. זו אינה משילות שנועדה למנוע בעיות ולבקר תהליכים כפי שקורה בשאר הפעילויות הארגוניות. אלא משילות שנועדה להסיר חסמים, לייצר שיתוף פעולה ארגוני, לוודא שהזדמנויות דיגיטליות מנוצלות בצורה נכונה ובסבבים מהירים למרות סיכוני הרגולציה, אבטחת המידע ומערכות הליבה הישנות. זו משילות דיגיטלית מאפשרת.
שני עקרונות מובילים במשילות הדיגיטלית :
תאום הפעילות הדיגיטלית בארגון - תעדוף משימות / יוזמות דיגיטליות ברמה הארגונית, סינכרון בין פעילויות הדיגיטל והדאטה השונות, אג'יליות תהלכית, חויית לקוח אחידה ועוד.
שיתוף פעולה וידע - שימוש במשאבים ויכולות חוצות מחלקות (כלים, טכנולוגיות, דאטה), זרימת מידע ודמוקרטיזציה של הדיגיטל והדאטה בארגון. מבט 360 על הלקוח ועוד.
את שני העקרונות הנ"ל ניתן להוציא לפועל באמצעות שלושה מנגנונים עיקריים :
ועדת משילות דיגיטלית :
זו השיטה הנפוצה ביותר לניהול ובקרה של תהליך הטרנספורמציה וגם הפשוטה ביותר לביצוע, אך זו גם השיטה עם הכי פחות "שיניים" להוצאה לפעול של פעילות אמתית.
ברוב הארגונים בהם יש התייחסות כל שהיא למהפכה הדיגיטלית כבר הקימו ועדת היגוי כזו או אחרת. הצוות בועדה כולל מנהלים בכירים או/ו עובדים צעירים עם אוריינות דיגיטלית מספיק טובה בכדי להוביל דיון מקצועי. כלל שהצוות כולל מנהלים בכירים יותר כך ניתן להניע פעולות אופרטיביות באופן פשוט יותר.
תפקיד מוגדר למנהל הדיגיטל :
ועדות טובות בהפקת המלצות וקבלת החלטות אך קשה לועדה להיות גוף אופרטיבי ולהניע שינוי בהיקף הנדרש (בעיקר לאור העובדה שלאחר המפגשים כולם חוזרים לפעילות השוטפת).
המנגנון המשמעותי ביותר אך בעל המורכבות הגדולה ביותר ליישום הוא סמנכ"ל הדיגיטל או כל סמנכ"ל אחר עם אחריות מוגדרת להובלה של הטרנספורמציה הארגונית. מנהל זה אחראי להפוך את ההחלטות וההמלצות לפעולות אופרטיביות שיניעו שינוי אמיתי. במקרים רבים סמנכ"ל הדיגיטל נעזר בנאמני דיגיטל שמשמשים "כמנהלי דיגיטל מחלקתיים" אשר למעשה מובילים את הטרנספורמציה הדיגיטלית במחלקות שלהם תוך תאום עם גוף הדיגיטל הארגוני.
תפקידו העיקרי של סמנכ"ל זה הוא להפוך את "המנגינות" הדיגיטליות השונות שהמנהלים בארגון מנגנים לסימפוניה. על תפקידו של סמנכ"ל הדיגיטל תוכלו לקרוא בפסוטים הבאים בבלוג : סמנכ"ל הדיגיטל חלק א, חלק ב, חלק ג.
מחלקת דיגיטל ארגונית :
בעוד שועדות ממליצות, חושבות ומקבלות החלטות, ומנהלי הדיגיטל מובלים את השינוי ומוציאים לפועל את ההחלטות, טרנספורמציה אמיתית בדרך כלל מנוהלת על ידי גוף רב תחומי עם יכולות דיגיטליות רבות ומגוונות החל מאסטרטגיה, תכנון, בקרה וביצוע מדוייק.
מחלקות דיגיטל שונות בין ארגון לארגון בגודל ובמקום בו הם ממוקמות, תפקידן לדאוג שכל הפעילות הדיגיטלית בארגון עוברת דרכם והם גם אחראים לתיאום כל התהליכים והקצאת המשאבים ליוזמות דיגיטליות, ומוצרים או שירותים דיגיטליים.
למרות ההשקעה הגדולה יש היגיון רב לרכז את הפעילות הדיגיטלית במקום אחד בארגון ולספק אותה כשירות לשאר המחלקות גם ביכולת לנהל טוב יותר את התהליך והמשאבים הנדרשים וגם לצורך הכשרה של עובדים אשר בהמשך יכולים לחזור לארגון ולשפר את האוריינות הדיגיטלית של שאר העובדים.
לסיכום.
למרות השם ה"מפוצץ" משילות דיגיטלית היא כלי חיוני בהובלת הטרנספורמציה הארגונית. כל ארגון יכול להחליט מה המיקוד שלו בתאם לתעשייה בה הוא פועל או במניעים שהניעו אותו לצאת למסע הדיגיטלי, אך בכל מקרה חייבת להיות מעורבות בכירה בתהליך. חשוב לזכור שבעידן הדיגיטלי בו הכל דינמי ומתרחש כל כך מהר לא צריך להיצמד לשיטה אחת להובלת המשילות הדיגיטלית וניתן ורצוי לשנות את מנגנוני הבקרה ומנגנון הניהול בהתאם למציאות וככל שהארגון מתבגר בתהליך.