למרות השיח האינטנסיבי סביב הטרנספורמציה הדיגיטלית מנהלים רבים עדיין מתקשים ואפילו חוששים לקחת את ההחלטה ולהניע את תהליך הטרנספורמציה בארגון. רובם מבינים ומסכימים שמתרחש שינוי גדול ומשמעותי, אבל רובם עדיין חושבים שמדובר בשינוי טכנולוגי או שיפור בחויית הלקוח. אך המציאות היא שהמהפכה הנוכחית גדולה מסכום חלקיה, היא מייצגת טרנספורמציה אמיתית בסביבה העסקית.
בפוסט זה נסקור חלק מהגורמים החיוניים להצלחת תהליך הטרנספורמציה בארגון.
התמונה הרחבה - הבנה עמוקה של השינוי הדיגיטלי.
רק מי שיצא למסע הדיגיטלי מבין כמה חשובה התמיכה וההובלה של ההנהלה הבכירה בארגון. שינוי כה עמוק בפעילות הארגונית, שינויים מבניים, והשקעה בטכנולוגיות דיגיטליות לא יתרחשו ללא תמיכה רחבה של הדרג הבכיר ביותר בארגון.
אך האתגר הגדול ביותר מולו ניצבים סוכני השינוי ( אלו שדוחפים לשינוי הדיגיטלי ) הוא לשכנע את ההנהלה שיש צורך בניהול אסטרטגי מסודר של תהליך הטרנספורמציה. זה לא שהם (המנהלים) מתנגדים לתהליך, רובם מבינים שאכן מתרחש שינוי משמעותי באופן שבו הצרכנים והלקוחות מתנהגים, שמתפתחת תחרות (או ידידות) ממקורות לא צפויים , ושהטכנולוגיה אכן משנה את המודלים העסקיים.
אך חסרה להם תמונה מסודרת ומבוססת בעובדות של השינוי הצרכני שמתרחש סביבם. בארגונים רבים הפגיעה בצריכה או בהכנסות עדיין לא מורגשת או שהיא אינה משמעותית ולכן קשה למנהלים לקבל החלטה כה גורלית לעתיד הארגון דווקא עכשיו.
לכן המפתח הראשון להצלחת הטרנספורמציה העסקית הוא ליצר תמונה ברורה ממנה יבינו המנהלים הבכירים מה הסיכונים שהסביבה העסקית יוצרת, מה ההזדמנויות שהם לא מנצלים בסביבה החדשה, ומהם המאפיינים (מסעות הצריכה והציפיות) החדשים של הלקוחות בסביבה (ולא רק) הדיגיטלית.
כאשר למנהלי הארגון יהיה ברור מהם הסיכונים ומהם ההזדמנויות הלא מנוצלות (עדיף במושגים כספיים) יהיה להם יותר קל להגדיר חזון ארגוני לעתיד דיגיטלי, לשכנע את בעלי המניות ושאר בעלי העניין ולהוביל את השינוי הנדרש.
הכל אנשים – היכרות עמוקה של ההתנהגות, הציפיות והערכים של הלקוחות (הדיגיטליים).
כל פעם שאני נדרש לסוגיית חווית הלקוח (בעיקר הדיגיטלי אך לא רק) אני שואל את עצמי את שאלת הביצה והתרנגולת, מי הגיע קודם ?. האם ארגונים כדוגמת אפל, אמזון, גוגל וכו' יצרו לקוחות עם ציפיות מרחיקות לכת לחוויה מהנה אישית וייחודית, או שהלקוחות הפכו כאלו בגלל מעבר הדורות ועודף ההיצע כך שלארגונים העסקיים לא הייתה באמת ברירה אלא לייחד את עצמם באמצעות שיפור חויית הלקוח כערך ליצירת יתרון עסקי.
למרות שאני לא בטוח שיש תשובה אחת נכונה לסוגייה, אין ספק שבכדי להתמודד בתחרות של עידן הכלכלה הדיגיטלית יש להבין את ההתנהגות הצרכנית החדשה. הסביבה הדיגיטלית הפכה את המשפך המפורסם למסע מורכב של מגעים צרכניים קצרים בעשרות ערוצים שונים. בכדי להתמודד עם השינוי אנו חייבים להכיר את המסע הצרכני וכך ללמוד מהן הציפיות של הלקוח בכל נקודת מגע עם הארגון, כיצד ניתן לשפר את המסע הצרכני הקיים, איכן צריך להסיר מכשולים, ואיכן צריך להוסיף נקודות מגע חסרות במסע. ארגונים רבים מתמודדים כיום עם השאלה האם אנו יכולים להפוך את המשוואה ולהוביל את הלקוח במסע צרכני מתוכנן מראש בו אנו שולטים ?!?.
באמצעות מחקר, ניתוח נתונים (טביעות אצבע ) דגיטליים, בחינה התנהגותית רחבה (ברשתות החברתיות), ראיונות עומק ותצפיות ניתן ללמוד טוב יותר את ההתנהגות הצרכנית בכל הערוצים הדיגיטליים והפיזיים. כך ניתן לשפר את התוצאות של כל מגע ומגע לאורך המסע הצרכני ולייצר חויית לקוח משופרת ולא פחות חשוב מכך הוליסטית לאורך כל המסע.
התנהלות פנימית – שיפור תהליכים תפעוליים ועסקיים והתאמתם לעידן הדיגיטלי.
שיפור ושינוי תהליכים עסקיים הוא חלק טבעי בהתנהלות של כל ארגון, לא נדרשת לשם כך טרנספורמציה מיוחדות או מהפכה דיגיטלית. מנהלים עוסקים בשיפור הביצועיים בארגון מיום היווסדו. אך התפתחות הכלים הדיגיטליים, השינויים שהם יוצרים בסביבה העסקית ותכיפות השינויים דורשים היערכות ארגונית שונה, כזו שנוגעת כמעט בכל תחום בפעילות העסקית ולכן אנו עוסקים בטרנספורמציה ולא בעוד שינוי ארגוני.
קיימים שני סוגים (כנראה יותר אך לצורך הפוסט נתמקד בשניים העיקריים) של ארגונים, אלו שעושים שימוש בטכנולוגיות הדיגיטליות לצורך שיפור התהליכים העסקיים מטעמי חסכון והתייעלות, ואלו שעושים זאת במטרה להפוך את הארגון לגמיש ומהיר יותר בכדי לענות על התחרות בעידן הכלכלה הדיגיטלית לצד מענה משופר לדרישה ולציפיה של הלקוחות המחוברים (וכן גם לשאר הלא מחוברים).
אמנם על פניו נראה שהתוצאה של התהליך בשני הארגונים זהה אך זה רק למראית עין. ארגונים שמשפרים את ההתנהלות מבחוץ פנימה כלומר לאחר בחינה עמוקה של מסעות הלקוח, מבצעים למעשה שינוי תרבותי עמוק באופן שבו מתנהל הארגון. העובדים מבינים את המשמעות והצורך בהתייעלות, הם מבינים את התמונה הרחבה וכיצד הפעולה היחידה שהם מבצעים במסגרת עבודתם תורמת בסופו של יום לשיפור חויית הלקוח. זה תפיסה שונה לחלוטין משיפור הפעילות לצורך התייעלות תפעולית.
שינוי שכזה לרוב מתבצע על ידי מרכזי מצויינות או סוכני שינוי שסורקים את כל התהליכים ומסמכי המדניות בארגון ובוחנים את התאמתם לעידן הדיגיטלי, לעיתים קרובות יש לשנות תהליכים קיימים ולעיתים להחליף אותם בתהליכים חדשים לחלוטין.
מטרות – הגדרת תכלית לשינוי.
למרות האתגר, חיוני להגדיר מראש מהיא תכלית הטרנספורמציה. נכון ברוב הארגונים המטרה היא שיפור חויית הלקוח, אך לא תמיד זה המקרה. יש ארגונים שהטכנולוגיות החדשות משבשות את פעילותן, או שנוצרה להם תחרות מכיוונים לא צפויים. בארגונים אחרים רוצים לנצל את ההזדמנות ולהוביל את התעשייה בה הם פעולים, ויש כאלו חדורי מוטיבציה לפתח את ה"דבר" הדיגיטלי הבא שכולם ידברו עליו.
לא משנה מהיא המטרה חיוני שהעובדים, המנהלים ושאר בעלי העניין יבינו את היעדים של התהליך, כל קבוצה צריכה להבין את תפקידה וכיצד היא תורמת את חלקה להצלחת התהליך, מהם מדדי ההצלחה וכיצד מודדים את התקדמות התהליך. קשה לבצע זאת כשאין יעדים ומטרות ברורות.
כאשר מנסחים בצורה ברורה את היעדים והמטרות פשוט יותר למדוד את הצעדים בדרך להצלחה, ולהנהלה נוח יותר להקצות משאבים ותקציבים לביצוע הטרנספורמציה.