פוסט זה בשלושה חלקים סוקר את המחקר שפורסם לאחרונה על ידי בריאן סוליס ו קבוצת Altimeter בו הוגדרו שלושה גורמים מכריעים בהצלחת תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון. המחקר מבוסס על ראיונות שבוצעו עם 20 מנהלים בכירים שהובילו שינויים רוחביים בתאגידים גלובליים במטרה להתאים את פעילותם לעידן הדיגיטלי.

בחלק הראשון בחנו את החזון והמנהיגות בארגון כגורם מכריע להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית.

בחלק השני בחנו את המשמעויות של חוויית הלקוח כגורם מניע לתהליך הטרנספרומציה.

בחלק זה נבדוק כיצד ניתן להניע את תהליך הטרנספרומציה בעזרת צוותי חשיבה או מנהל דיגיטל ראשי.

הקמת צוות הטרנספורמציה.

עידן הדיגיטל נמצא בראשית דרכו והוא כאן בכדי להישאר, הטכנולוגיות המשבשות ממשיכות להופיע בקצב הולך וגובר, וככל שהלקוחות ימהרו לאמץ את הטכנולוגיות החדשות כך תגדל הציפייה שלהם לחוויה דיגיטלית משופרת. לכן ניתן להבין שהטנספורמציה הדיגיטלית היא מסע ולא מטרה, למסע זה יש התחלה אך לא בהכרח סיום, ולכן ארגונים שרוצים להצליח בתהליך צריכים להשקיע ביצירת מפת דרכים ולא רק בהגדרת היעדים והמטרות.

בתהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית אתגרים רבים, שאלות שדורשות מענה, הזדמנויות עסקיות שצריך לאתר ומודלים עסקיים שצריך לבנות. התהליך אינו יכול להתרחש מעצמו, היקף השינוי הנדרש לביצוע רחב, והוא חוצה את כל המחלקות בארגון. על מנת להתניע ולהוביל מהלך בסדר גודל כזה דרוש צוות עבודה או מנהיג אשר קיבל מנדט רישמי של ההנהלה הבכירה בארגון.

ארגונים שהשכילו להבין את חשיבות הנושא יוצרים צוותי עבודה שתפקידם לרכז את המאמץ הארגוני סביב הפעילות הדיגיטלית, להניע את הדיון הארגוני ולייצר יוזמות דיגיטליות חדשניות.

לצוות הדיגיטל שמות רבים. קבוצת עבודה דיגיטלית, מרכזי מצויינות דיגיטליים, צוותי חדשנות, אקסלרטורים דיגיטליים ועוד. אך לכולם מכנה משותף אחד, סרטוט מפת הדרכים במסע הדיגיטלי של הארגון. ומכיוון שהשינויים הטכנולוגיים תכופים והלקוחות מאמצים אותם במהירות, צוותי הדיגיטל נדרשים לשמור על תנועה מתמדת וחשיבה יצירתית.

אין מסגרת עבודה אחת נכונה להקמת צוות הדיגיטל, וכל ארגון יכול לבחור בדרך שנראית לו הטובה ביותר כל עוד המטרה והיעדים של הצוות ברורים.

שיטה אחת ליצירה צוות חשיבה היא שילוב מומחים מתחומי עשייה שונים בארגון. צוות זה עובד על פרוייקטים או יוזמות דיגיטליות לתקופות קצרות של מספר חודשים. לאחר שהפרוייקט או היוזמה נגמרו, עובדים אלו חוזרים למחלקות שלהם עם ידע דיגיטלי מורחב ("Digital Vitamins") אשר סייע בתהליך הטרנספורמציה הדיגטלית במחלקה או צוות המקור שלהם, כך תרבות הדיגיטל מחלחלת בכל הארגון.

בארגונים אחרים התהליך התחיל ביצירה של קבוצות עבודה בלתי פורמליות אשר קיבלו משימות לחקור את נושאי הביג דאטה, מובייל, רשתות חברתיות, מוצרים חכמים ועוד. בהמשך צוותים אלו אוחדו תחת מנהל דיגיטל ראשי ואז נוצר באופן רישמי תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון.

בארגונים קטנים יותר עם משאבים מוגבלים שאבו השראה מימי ה Hackathon של הסטארטאפים, ויצרו ימי תחרויות מרוכזים בהם העובדים יזמו משימות ופרוייקטים בתחומי הדיגיטל אשר תרמו ליעדים העסקיים של הארגון. היוזמות שזכו להפוך לפרוייקטים דיגיטליים בארגון זיכו את הצוותים בהכרה ותגמול כספי.

תפקידי צוות הדיגיטל.

התוצרים של צוותי החשיבה הם מסגרות עבודה "FrameWork" שהארגון כולו יאמץ תוך צימצום סיכונים ומינוף הטכנולוגיות הדיגיטליות. ארגון שמעוניין להצליח בתהליך חייב לתת רוח גבית עם מנדט ברור מההנהלה ותחומי אחריות מוגדרים.

התפקידים העיקריים של צוות הדיגיטל :

• תעדוף היוזמות הדיגיטליות בארגון והוצאה לפועל של התוכנית והפרוייקטים הדיגיטליים.
• עדכון ההנהלה הבכירה בהתקדמות התהליך וסנכרון כלל היוזמות והפעולות הדיגיטליות בכל הארגון.
• הכשרה של המנהלים ועובדים בטכנולוגיות הדיגיטליות החדשניות.

קיימת חשיבות רבה למעורבות ישירה של ההנהלה הבכירה בתהליך. בארגון בו רוצים לראות הצלחה של התהליך לצוות הדיגיטל חייבת להיות גישה ישירה להנהלה הבכירה לא רק בכדי להציג להם עדכונים ודוחות, אלא בכדי לעזור להם להבין את המשמעות של להיות לקוח דיגיטלי של הארגון או של המתחרים.

צוות הטרנספורמציה אחראי ללמוד ולנתח את מסע של הלקוח מול הארגון, ולהגדיר את הקדימויות להשקעה ביוזמות דיגיטליות חדשות ומערכות טכנולוגיות. הצוות אחראי לאופטימיזציה של חווית הלקוח הדיגיטלי בערוצים הקיימיים והחדשים. כמו כן הם אחראים לייצר את השיח הארגוני עם המנהלים במחלקות האחרות סביב נושא הטרנספורמציה הדיגילטית והיוזמות הדיגיטליות.

כמו בכל שינוי גם לתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית מתעוררים מתנגדים בארגון. מנהלים חוששים להתערבות חיצונית בנעשה במחלקות שלהם וביקורת אודות השירות וחווית הלקוח שהם מספקים.

על מנת להתגבר על סוגיות של פליטיקה ארגונית הקשורות באגו ואחריות על התהליך, בשלב הראשון ניתן ליצור קבוצות עבודה אשר יעבדו ביחד על יוזמות בתחומי הדיגיטל. כל חבר בקבוצה יקבל אחריות על תחום מסויים ( מתוך תחומי האחריות שתוארו קודם ) בתהליך ויוביל את הקבוצה באותו תחום התמחות. לאחר שהארגון יראה הצלחות וכמות ההתנגדויות תפחת, ניתן יהיה להגדיר את הקבוצה כמחלקה רישמית אשר תנוהל על ידי מנהל דיגיטל ראשי.

תפקיד ה CIO בהתהליך.

ב 1012 המחקר שפורסם לאחרונה על ידי חזתה גרטנר שעד שנת 2017 מנהל השיווק הראשי "CMO" יוציא על טכנולוגיוה יותר מסמנכ"ל הטכנולוגיות "CIO" בארגון. בימים אלו כל שינוי ארגוני דורש מרכיב טכנולוגי כזה או אחר. ומאוחרי הטכנולוגיה יש צורך בתקציבים, משאבים והכשרות של עובדים.

תהליך הטרנפורמציה הדיגיטלית אינו שונה, ואף דורש השקעה גדולה יותר בטכנולוגיות דיגיטליות. תחזית זו מתממשת, אך בצורה קצת שונה, מי שאחראי על חלק ניכר מעוגת התקציב הטכנולוגי הוא מנהל הדיגיטל הראשי ולא מנהל השיווק.

לרוע המזל עושה רושם שהמנמרים עדיין מתעלמים מהתופעה ואינם מבינים את השינוי שמתרחש בארגון. רובם עדיין מתעלמים מהדרישה הגוברת של מנהלי הדיגיטל והצוות שלו לקדם יוזמות טכנולוגיות, ובמקרים רבים צוותי הטרנספורמציה הדיגיטלית עוקפים את סמנכ"ל הטכנולוגיות ומקבלים תקציבים ישירים ליישום יוזמות דיגיטליות.

בארגונים רבים סמנכ"ל הטכנולוגיות נלחם על תפקידו ועל חלקי התקציב שנודדים למחלקות ולצוותים אחרים. ובמקרים קיצוניים הוא מעבד את מקומות בין מקבלי ההחלטות לטובת מנהל הדיגיטל הראשי.

על מנת שתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית יצליח וסמנכ"ל הטכנולוגית ישמור על מעמדו בארגון, נדרש שיתוף פעולה בינו לבין מנהל הדיגיטל הראשי. השניים צריכים לחלוק את הבעלות על התהליך, היעדים והתוצאות שלו. ביחד הם יכולים להאיץ את השינוי, לעודד יוזמות חדשניות ולשפר את חווית הלקוח הדיגיטלי.

ללא שיתוף פעולה זה המאמץ הדיגיטלי בארגון יהפוך למשימה חולפת ויתקע במחלקות השונות (SILO) עם אפקט מצומם על כלל הארגון. החיבור בין סמנכ"ל הטכנולוגיות למנהל הדיגיטל הראשי צריך להתבצע כבר בתחילת הדרך. ולא רק בסוף התהליך כאשר מחלקת ה ITצריכה להוציא לפועל את היוזמה או לחתום חותמת גומי על הכלים הטכנולוגיים.

סמנכ"ל הטכנולוגיות צריך להשתתף בכל ישיבה ולהיות שותף לכל החלטה ויעד. תמיכה חיובית מצד סמנכ"ל הטכנולוגיות, יכולה לתרום רבות לבחירת הכלים הנכונים, הגדרת לוחות זמנים מציאותיים, ושיקולי אבטחה ועלויות.

סמנכ"ל השיווק או מנהל הדיגיטל הראשי מגדירים כחלק מתפקידם את החזון הארגוני והצעת הערך ללקוח הדיגיטלי. סמנכ"ל הטכנולוגיות שמצוי ברוב התהליכים הארגוניים והוביל לא מעט שינויים חוצי ארגון יכול לסייע רבות בהנעת התהליך.

סמנכ"ל הטכנולוגיות שישכיל לזהות את המגמה הדיגיטלית ויכיר בעובדה שהתהליך מסתייע בטכנולוגיה אך הטכולוגיה היא לא המטרה או היעד, יתפוס את מקומו כשותף מרכזי בתהליך או יובילו אותו בעצמו. עליו לפנות באופן יזום למנהלי המחלקות בארגון ולבחון כיצד הוא ומחלקתו יוכלים לסייע טכנולוגית לשיפור חווית הלקוח והשינוי הדיגיטלי בארגון.

לסמנכ"ל הטכנולוגיות זו הזדמנות אמיתית לייצר שיח חדש בארגון, שילוב ידיים עם צוות הדיגיטל והשיווק יכול לסייע רבות במסע אל עבר המטרה המשותפת, הפיכת הארגון למוטה הלקוח הדיגיטלי.